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Contenu sujet à examen final (Bible 2016)
Chapitre 1 - L’état des lieux et les fondements du management
Section 1 - L’état des lieux : le management à l’ère du capitalisme
financier
•
Sous-Section 1.2.1 - L’instauration du capitalisme industriel
✓ D’une économie de l’artisanat et de l’agriculture à un Système économique
basé sur la gestion de la production.
✓ Révolution Industrielle 18ième siècle
➢ Mécanisation / automatisation des tâches artisanes d’autrefois (d’avant
la Rev. Indus)
➢ Changement politique : lois comportes moins d’entrave au libre
échange
➢ Valeurs de concurrence, individualisme et profit
➢ Avènement de la division du travail (Smith)
➢ Développement de l’OST; Organisation scientifique du travail (Taylor)
▪ Chaîne de montage
➢ Apparition de la production de masse (Ford; qui adopte les idées de
Taylor mais les modifies)
▪ Augmentation profit
▪ Augmentation productivité
✓ La gouvernance de l’entreprise a pour but d’assurer la pérennité /
croissance de celle –ci
✓ Les propriétaires étaient à la fois gestionnaires et actionnaires de
l’entreprise. Ils ont tous les pouvoirs
•
Sous-Section1.3.1 - Une définition du capitalisme financier
✓ Système économique fondé sur la spéculation financière qui a pour but de
maximise ses profits par l’achat d’action le plus rapidement possible
✓ L’agrandissement des marchés (mondialisation)
✓ Reconnait la valeur de la connaissance
✓ Intégration grandissante des NTIC (Nouvelle Technologie de l’Information et
Communication)
✓ Plus de flexibilité de la chaîne de production
✓ Personnification de la production en lien aux exigences des clients
✓ ‘’De plus en plus de personnes se penchent sur la conception / design de la
chaîne de production et des nouveaux produits plutôt que la production en soi’’
✓ Explosion du travail ‘’immatériel’’ axé sur l’intangible
•
•
•
Sous-Section1.3.2 – Le rapport entre le capitalisme financier et le capitalisme cognitif
✓ Dans l’économie du capitalisme, une connaissance commence à exister dès
qu’il est possible de la capter et de l’intégrer dans un processus de création de
valeur, bref dès qu’on peut se l’approprier et la marchandiser.
✓ Le droit de propriété intellectuelle et les brevets sont les moyens de
marchandisation de la connaissance et les leviers de l’économie financière
✓ Étant donné les risques élevés associés au domaine des hautes technologies
(connaissance) et les difficultés d’établir une valeur monétaire pour une activité
intangible / immatérielle, la finance entre en jeu et permet le financement de ce
domaine.
➢ Il y une forte interdépendance entre les 2 milieux (finance et hautes
technologies), chacun a besoin de la ‘’collaboration’’ de l’autre pour
poursuivre sa croissance.
Sous-Section1.3.3 – La gouvernance financière et le management : les contradictions
fondamentales
✓ Court-termisme
➢ On s’intéresse aux projets qui rapportent rapidement et moins aux
projets qui rapportent à long terme
➢ Évite les coûts immédiats (même s’ils pourraient rapporter dans le
temps; formation des employés, investissement majeurs en R&D, etc.)
➢ Temps des actionnaires et court et temps des entreprises est long
✓ Maximalisme
➢ Culte de la performance ou l’entreprise recherche le rendement
maximal peu importe le contexte économique
➢ L’économie ne croit pas à la même vitesse (surchauffe)
➢ Paradoxalement, à long terme, cette philosophie risque de nuire à la
performance elle-même (ex; nombreux congédiements et pertes des
employés compétents)
✓ Immatérialité ou négociation de l’économie réelle
➢ Le capitalisme financier est immatériel car il se fit seulement aux
facteurs financiers et ne reconnait pas l’importance des personnes
réelles (ayants des connaissances et de la formation)
✓ L’entreprise souhaite limiter ses dépenses (actionnaires) et posséder un
maximum de savoir / connaissance (entreprise pour croitre) elle se retrouve
face à un dilemme.
➢ Elle veut des employés compétents pour se développer d’elle-même et
ne pas avoir à payer pour des brevets (sans payer des frais trop élevés
de formation car les employés risque de quitter l’entreprise)
Contenu supplémentaire;
✓ Le succès socioéconomique dépend de l’adéquation du système managérial au
système économique et au système sociopolitique
•
•
✓ Le management classique axé sur la productivité est né du capitalisme industriel
✓ Le capitalisme financier désigne un système économique fondé sur des activités
de spéculation financière et encourage un management axé sur la performance
maximaliste
Tableau 1.2 - Du capitalisme financier à l’Économie financiarisée
Capitalisme industriel
Capitalisme financier
Investissement matériel
Investissement immatériel spéculatif
dans les moyens de
(immatérialité)
production
Optimisation de la
Maximisation des profits (maximalisme)
production
Rendement des
Rendement des investissements à très court
investissements à moyen
terme (immédiateté)
long terme
Figures 1.1 - L’imbrication gigogne des systèmes managérial, économique et
sociopolitique
Système
sociopolitique
(histoire, valeur,
système politique
et social)
Système
Économique (mode
de création et de
redistribution de la
richesse)
Système
Managérial
(philosophie et
approche de
gestions des
organisations)
•
Figure 1.2 - L’Évolution des systèmes sociopolitique, économique et managérial en
Amérique du Nord au cours du XX ième siècle
Section 2 - Les écoles classiques de la pensée administrative
•
Section 1.4 - Le courant de la pensé formel ou rationnel
✓ Sous-section 1.4.2 - L’origine du principe de la division du travail : la quête de
la productivité
➢ Libre échange : liberté de créer une entreprise
➢ Main invisible (concurrence) : l’individualisme crée le bonheur collectif
➢ Comment organiser la production d’une nation pour créer un
enrichissement général?
▪ La division du travail; il s’agit d’une quête vers la productivité
✓ Sous-section 1.4.3 - Le modèle de l’organisation scientifique du travail
➢ Il ne faut pas confondre le taylorisme et le fordisme : le taylorisme est
une démarche microscientifique est le fordisme est un mode de
développement d’entreprise visant la production de masse avec des
chaînes de montage. Bref, il s’agit d’une version plus extrême du
taylorisme ou l’employé est en plus soumis à la mécanisation (recours
systématique aux machines) et la fixation de cadence collective
(individuelle chez Taylor)
➢ Le Taylorisme
▪ Le caractère artisanal de la production nuit à la prospérité
générale (même si elle contribue à la satisfaction des besoins
psychologiques des employés
▪ Solution de Taylor; une direction scientifique et systématique
des tâches
➢ Les 4 principes de L’OST
▪ Décomposition systématique et scientifique du travail
o utilisation d’un chronomètre pour calculer les temps
d’exécution)
▪ Sélection et rémunération des employés de manière
scientifique
o Les salaires dépendent de la complexité de la tâche à
accomplir
o Recherches des gens les plus qualifié pour la tâche
(bonis offerts pour augmenter la production)
▪ La séparation entre ‘’ceux qui conçoivent’’ et ‘’ceux qui
exécutent’’ est évidente
o L’un pense à la stratégie de comment optimiser la
production (Taylor est d’accord pour dire qu’il y un
‘’one best way’’)
o Les ouvriers sont considérés comme des machines, ils
ne sont pas là pour penser
▪ L’ouvrier est un simple agent économique
➢ La critique du modèle OST
▪ Le travailleur est dépossédé de son savoir spécialisé au profit de
la direction
▪ Ses réflexes sont aliénés et son travail est monotone
▪ Ses besoins d’affiliation sociale ne sont pas considérés
(employés isolés pour être plus productifs)
▪ Les intérêts de l’entreprise priment sur ceux des travailleurs
▪ Bref, l’humain est devenu le prolongement de la machine
programmable
➢ Les contributions de l’OST
▪ Hausse de la productivité
▪ Analyse et découpage du travail sur une base scientifique
(ingénieur)
▪ Amène l’idée de rémunération et récompense au rendement
✓ Sous-section 1.4.4 - Fayol et l’administration classique
➢ But : établir des principes d’organisation permettant d’élaborer des
structures assurant l’efficacité maximale compte tenu des buts établis
par la direction
➢ 14 principes généraux d’organisation selon Fayol, sous forme de
suggestion
1) Division du travail et spécialisation des travailleurs ; plus
grande productivité avec un effort comparable
2) Autorité et responsabilité ;
i.
Les supérieurs ont le droit de donner des ordres et le
pouvoir de les faire exécuter – des sanctions seront
imposées s’il y non-respect de l’autorité – présence
d’une échelle hiérarchique
ii.
Avec l’autorité vient des responsabilités
3) L’équité (justice); par le respect des normes / règlements, peu
importe le niveau hiérarchique
4) La rémunération ; établie en fonction des efforts consentis par
l’employé
5) La stabilité du personnel ; limiter le roulement des embauches
6) La discipline ; employés doivent se pliés aux règles : obéissance,
assiduité, marque de respect, etc.
7) Unité de commandement ; employé doit avoir qu’un seul
supérieur immédiat
8) Unité de direction ; chaque projet doit être dirigé par un seul
chef
9) Intérêt de l’entreprise passe avant l’intérêt personnel
10) Degrés de centralisation du pouvoir; il faut trouver un équilibre
11) Hiérarchie favorise communication dans l’organisation
12) L’ordre ; ordre matériel : chaque chose à sa place – ordre
social : chaque employé à sa place
13) L’initiative ; donner une certaine liberté aux employés de
prendre des initiatives
14) Union du personnel ; éviter les conflits
➢ Fayol s’écarte de Taylor en reconnaissant une valeur d’importance aux
subordonnés. Alors que Taylor tente de rendre le travail le plus
indépendant possible du savoir-faire. Cette valeur allègue que les
travailleurs sont rationnels en plus d’être guidés par des motifs
économiques et éthiques. Ils ne sont plus des machines (automates),
comparativement au Taylorisme.
➢ Les opérations administratives selon Fayol
▪ Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner
et contrôler
▪ Prévoir l’avenir et dresser le programme d’action
▪ Organiser l’entreprise selon une structure appropriée
▪ Commander les employés
▪ Coordonner les actes et les efforts de la firme
▪ Contrôler et veiller au respect des règles établies et ordres
données
•
➢ 5 Groupes d’opérations de Fayol
▪ Techniques (production/fabrication)
▪ Commercial (achats/ventes)
▪ Financière (recherche de capitaux)
▪ Sécurité (protections des biens et des employés)
▪ Comptabilité (inventaires/bilan/etc.)
✓ Sous-section 1.4.5.1 - Les caractéristiques de l’organisation classique
bureaucratique (Weber)
➢ Principe; l’ordre des grandes organisations repose sur la domination
rationnelle bureaucratique qui a remplacé la tradition
▪ La société étant hiérarchisée, les relations d’autorité et de
subordination sont influencées positivement par les normes
hiérarchiques partagées entre employeurs et employés (rapport
de domination). Les normes hiérarchiques garantissent une
stabilité.
✓ Sous-section 1.4.5.2 - Une critique de l’organisation bureaucratique
➢ Nuit à la satisfaction des membres par ses règles absurdes
➢ Ne permet l’innovation et créer de la résistance au changement par sa
structure peu flexible
✓ Sous-section 1.4.6 - Résumé : le courant de la pensée formelle ou rationnelle
➢ Le courant formel considère le management comme une technique. Ce
projet de rationalisation formel est encore bien vivant dans l’économie
contemporaine financiarisée.
Section 1.5 - Le courant de pensée behavioriste
✓ Sous-section 1.5.1 – Le mouvement des relations humaines
➢ Objectifs;
▪ Améliorer le climat social au sein des entreprises
▪ Étudier les relations de groupes
▪ Humaniser la condition ouvrière
✓ Sous-section 1.5.1.1 (Conclusion)- Les expériences de Hawthorne
➢ Selon Hawthorne, il y a une corrélation entre la productivité et la
satisfaction sociale. (expérience; changer des facteurs physiques
pendant les quarts de travail)
➢ Selon Mayo (il a dirigé les expériences d’Hawthorne), l’amélioration des
conditions humaines et de la satisfaction de personnes travaillant en
groupe ont permis d’accroître la productivité.
▪ Le travail de groupe a plu d’impacts que les facteurs physiques /
économiques / ergonomiques (éclairages, température, salaires,
etc.)
➢ Opposition aux idées de Taylor; facteurs physiques et économiques ne
sont pas la seule influences sur le comportement des travailleurs. Ils ont
des besoins psychosociaux, relations interpersonnelles, harmonie
d’équipe, etc.
✓ Sous-section 1.5.1.2- Les postulats et les conclusions du mouvement des
relations humaines
➢ Les postulats du modèle des relations humaines;
▪ Les styles technocratiques et formels brisent la solidarité des
travailleurs
▪ La division du travail ne crée pas de conflits parce que toutes les
tâches au cœur d’une entreprise sont complémentaires
▪ Contrairement à Fayol, les employés sont des êtres affectifs (et
non rationnel); ils veulent être satisfaits et participer à un
objectif commun et ils entretiennent informelles entres eux
➢ La centralisation de l’administration par le moyen de directive et de
règles freine la communication entre les membres
➢ Le défi du gestionnaire est d’harmoniser l’organisation formelle du
travail avec l’organisation informelle en utilisant un style de direction
plus associatif
✓ Sous-section 1.5.1.3- Une critique du mouvement des relations humaines
➢ Voit la direction comme une autorité bienveillante ; notion de conflit
d’intérêt et jeux de pouvoir
➢ Exagère les besoins affectifs et l’importance du groupe des employés
▪ Néglige impact des salaires sur les performances, l’avancement
et le développement des compétences
➢ Ne remet pas en cause la vision hiérarchique taylorienne et formelle
▪ Hiérarchie existe toujours et la motivation du travailler
proviendrait de l’aspect économique et psychosocial
simultanément
➢ Elle est moins flexible que le modèle participatif
➢ Elle délaisse l’individu au profit du groupe
✓ Sous-section 1.5.2 (grande lignes)- Le modèle participatif
➢ Le modèle participatif examine la dynamique du groupe comme un
élément central de l’organisation.
➢ Concilie les besoins individuels, notamment le besoin supérieurs
d’actualisation de soi et les besoins organisationnels.
➢ Réduirait les situations d’aliénation en permettant à l’employé de
contrôler sa tâche et de participer à l’établissement de ses objectifs.
➢ Considère que les gestionnaires utilisent souvent mal leurs ‘’ressources’’
humaines.
➢ Sources de motivations individuelles
▪ Groupes et leadership de groupe
o Le groupe a tendance à exercer des pressions
conformistes qui a pour effet d’harmoniser le groupe.
On parle d’effet de groupe
o 2 types de leaders; orienté vers la tâche & socioémotif
▪ Auto-actualisation ; l’accomplissement de sa personne
o Membre travail dans le but de réaliser ses besoins
o Pyramides des besoins de Maslow;
Actualisation
Estime
Affiliation
Sécurité
Besoins physiologiques
Relations individus organisation ; besoin de se développer au
travail
o Autonomie / possibilité d’avancement et accroissement
des connaissances
✓ Sous-section 1.5.3 – Résumé : le courant de pensé béhavioriste
➢ Mouvement des relations humaines; Il s’agit d’intégrer à la pensée
managériale des considérations humaines et sociales pour donner la
satisfaction sociale au travail
➢ Modèle participatif ; Proposer un style de gestion qui laisse une plus
grande place aux groupes et à l’actualisation de soi
➢ Ironiquement; ces théories auront servis aux écoles formelles pour
modifier / adapter leurs principes de rationalité et augmenter
l’efficacité et la production
Contenu supplémentaire;
✓ La pensée économique libérale qui supplante celle de la tradition artisanale au
18ième siècle repose sur deux lois naturelles ; la libre entreprise et la main
invisible de la concurrence
✓ La réflexion sur la productivité mène au premier principe de management dans
l’histoire; la division du travail
✓ La division et la spécialisation du travail permettent l’accélération de la
production, l’augmentation des habiletés et l’accroissement de la capacité de
chacun è innover et à améliorer son poste de travail
▪
•
•
•
✓ Pour Babbage, il est aussi possible de réduire la valeur du travail une fois celui-ci
divisé et spécialisé
✓ Le taylorisme contribue à l’aliénation des hommes au travail. Le fordisme les
conditionne en automates
Tableau 1.5 -Une présentation sommaire de l’administration classique (Fayol)
Principales
• Administration décomposée sur la base des fonctions
contributions
clés (POCCC)
• Principes d’administration qui guident la gestion du corps
social dans un souci d’efficacité
• Considération des besoins économiques et éthiques qui
amènent les membres de l’entreprise à collaborer
• Subordination des intérêts individuels aux intérêts
collectifs
Points Faibles • Principes difficilement généralisables : les situations
varient trop d’une entreprise à l’autre
• Prise en compte trop sommaire des considérations
humaines (psychologique et sociales), ces considérations
s’appuyant seulement sur le sens éthique des dirigeants;
une vision utopique
Tableau 1.6 - Les types d’autorité selon Weber
Domination Charismatique Domination Traditionnelle
- Sur la base des qualités
personnelles
- Foi des subordonnées en
celui qui dirige, perçu
comme une personne
rassembleuse (ex;
prophète)
- Appareil administratif
souple, peu structuré,
instable, géré par des
disciples
- Sur la base de la
tradition, des coutumes
- Pouvoir transmis par
héritage (ex; succession
familiale, monarchie)
- Appareil administratif
comportant des attachés à
la personne du chef
(serviteurs, favoris)
- Indépendance relative
des subordonnés et
autonomie l’intérieur
d’une sphère d’influence
restreinte
- Engagement exclusifs à
l’endroit du chef
Domination rationnellelégale (bureaucratique)
- Sur la base des lois, règles
et procédures
- Détention par le chef
d’un pouvoir qui découle
d’une nomination légale
- Délimitation du pouvoir
des règles
- Appareil administratif =
bureaucratie
- Cadre de référence
rationnel et légitime au
sein duquel l’autorité est
concentrée au sommet de
l’organisation
- Démarcation entre
engagement envers
l’organisation et
engagement à l’extérieur
de celle-ci
•
Tableau 1.7 - Une présentation sommaire de l’organisation bureaucratique
Principales
• Gestion fondée sur la rationalité, l’impersonnalisation
contributions
et la régularité des comportements
• Autorité et subordination dans les entreprises, des
valeurs intériorisées par les membres dans la société
• Recrutement des personnes en fonction de
l’expertise et non sur la base des relations
personnelles
• Accent mis sur les postes plutôt que sur les personnes
• Définition précise des tâches et éliminations des actes
subjectifs
• Recours aux structures hiérarchisées, aux règles, aux
normes et aux conventions formelles pour
l’intégration des membres et la transmission des
informations
Points Faibles
• Principes difficilement généralisables : les situations
varient trop d’une entreprise à l’autre
• Prise en compte trop sommaire des considérations
humaines (psychologique et sociales), ces
considérations s’appuyant seulement sur le sens
éthique des dirigeants; une vision utopique
•
Tableau 1.8 - Une présentation sommaire du mouvement des relations humaines
Principales
• Influence des processus sociaux sur la productivité et
contributions
l’efficacité; préoccupation pour la satisfaction des
besoins sociaux des membres
• Besoin d’harmonisation des organisations formelle et
informelle
• Reconnaissance d’une réalité informelle au sein des
organisations; le groupe comme facteur de confiance
et d’intégration des membres
• Évolution vers une gestion associative ou
démocratique et consultative face à la centralisation
et à la gestion autocratique rendant les personnes
calculatrices
Points Faibles
•
•
•
•
•
Minimisation des aspects économiques et techniques
Épanouissement des personnes qui n’est pas assuré
uniquement au sein des groupes
Direction présentée comme une autorité bienveillante
Vision trompeuse du syndicalisme envisagé comme un
phénomène passager
Vision partielle de la réalité organisationnelle; absence des
relations de pouvoir et des conflits
•
Tableau 1.13 - Une présentation sommaire du modèle de la participation
Principales
• Prise de conscience du fait qu’un style de gestion
contributions
démocratique participatif favorisant la participation
des travailleurs contribue à accroître l’efficacité et la
créativité
• Vision conforme à l’idéal démocratique et au besoin
d’accomplissement des membres
• Motivation des personnes lorsqu’on leur confie des
responsabilités
• Accroissement de l’adhésion des membres
• Structuration de l’organisation par un
chevauchement de groupes interactifs
Points Faibles
• Difficulté dans certains cas à appliquer rapidement
• Possibilité que les membres dont les idées sont
rejetées se sentent aliénés
• Nécessité d’accorder beaucoup de temps et d’énergie
et apparition futures de frustrations
• Application difficile lorsque les ressources financières
sont restreintes
•
Figure 1.4 - Les activités liées aux principales fonctions du processus d’administration
•
Encadré 1.5 - La pensée libérale classique
✓ L’argument économique : l’efficacité
➢ Économiste libéraux le marché libre rend inéluctable la croissance
économique. Marché libre est un ensemble d’échanges volontaires
entre producteurs et consommateurs, ou chacun cherche à maximiser
ses intérêts individuels.
➢ La ‘’main invisible’’ (la concurrence), coordonne ‘’naturellement’’ la
poursuite de ces intérêts pour bénéfice de tous. Plus les agents sont
libres de faire ce qu’ils veulent plus le système est efficace. Si État se
mêle de ses choix, rend improductif les choix individuels.
✓ L’argument moral : l’intérêt public
➢ La libre concurrence garantit la liberté individuelle
➢ La libre concurrence garantit la justice sociale
➢ La libre concurrence garantit la probité des pratiques commerciales
•
Encadré 1.6 - Les principes de l’organisation scientifique du travail (Taylor)
Direction
Verticale :
séparation
entre
conception
et exécution
Managers
Employés
Horizontale : à chacun sa tâche spécialisée
•
Encadré 1.9 - Le cercle vicieux bureaucratique
Établissement de
relations de
pouvoir parallèles
devant
l'impossibilité
d'éliminer toute
zone d'incertitude
Établissement de
régles
impersonnelles
pour structurer le
fonctionnement
rationnel de
l'organisation
Isolement de
chaque catégories
hérarchique
Centralisation des
décisions
✓ Conséquences; inflexibilité des règes / normes, ralentissement du processus
décisionnel et structure organisationnelle trop rigide ou le pouvoir est
concentré au sommet
Section 3 - La pensée systématique au service du management
•
•
•
Introduction
✓ Les courants formels et béhavioristes s’appuient sur plusieurs métaphores pour
penser l’organisation. La métaphore la plus répandue aujourd’hui est l’idée de
système
Section 1.6 – Une caractéristique du mode de pensée systémique et une définition de
la notion de système
✓ Réfléchir de façon systématique, c’est utiliser une logique de causalité circulaire
pour comprendre les interactions entre les éléments d’une réalité
✓ Un système est un ensemble complexe d’éléments interdépendants qui n’est
pas réductible à la somme de ses parties
✓ Un système se définit donc comme un ensemble d’éléments interdépendants et
en interaction constante, agencés selon un ordre et en fonction de buts et de
résultats à atteindre. Il opère dans un contexte avec lequel il entretient des
relations d’échanges et d’influences
Section 1.7 - Les principales composantes d’un système
✓ L’approche systématique en administration consiste à penser l’entreprise
comme un système capable de s’autoréguler par l’entremise de son système
managérial
✓ Se référer à la figure 1.7;
➢ Intrants; ressources… humaines, physiques, technologiques,
informationnelles, financières, en savoir, administratives,
entrepreneuriales, etc.
➢ Processus de transformation; premièrement comprend toutes les
activités nécessaires à la transformation des intrants en extrants :
opérations telles que le financement, les achats, la fabrication, la
distribution et le marketing. Et deuxièmement les activités
administratives liées à la coordination, à l’adaptation et à l’innovation
➢ Extrants; produits ou offre comme biens ou services (tangibles ou
intangibles). L’entreprise transforme également des intrants intangibles
(informations, savoirs) en extrants (décisions, buts et objectifs
stratégiques, organisation, engagement des employés, climats
organisationnel)
➢ Rétroaction; mécanisme par lequel la direction de l’entreprise s’informe
de l’évolution du système dans le but d’apporter des correctifs au
besoin
•
•
•
Section 1.8 – Le management en tant que système
✓ Le système managérial comporte 5 composantes liées entre elles dans le
processus d’administration : la planification, l’organisation, la décision, la
direction & le contrôle
Figure 1.7 – Un système représentant une entreprise à vocation industrielle et
commerciale
Figure 1.8 - La corrélation entre l’approche et le PODDC
Section 4 - Conclusion : le management, d’un système technique
fermé à un système sociale ouvert
•
•
Nous sommes passé du système de management technique, fermé et stable des écoles
formelles à un système ouvert ou l’efficacité, productivité va de pair avec la satisfaction,
motivation, réalisation des travailleurs. Cette transformation est due à l’influence de
l’école béhavioriste
Nous sommes passés des théories classiques ‘’clé-en-main’’ aux théories
contemporaines, en constante évolution parce que l’environnement économique &
sociopolitique est également en constante
Chapitre 2 - La pensée et la stratégiques : de la planification
formelle à la stratégie émergente
Introduction
•
•
•
Définition planification stratégique
✓ L’ensemble des choix / objectifs / moyens (stratégie) qui orientent à moyen /
long terme les activités d’une organisation dans un environnement donnée
Tableau 2.2 - Quelques exemples de buts et d’objectifs de l’entreprise vis-à-vis de ses
parties prenantes
Exemples de buts et d’objectifs
Exemples de parties prenantes bénéficiaires
poursuivis par une entreprise
- Pérenniser les activités avec un
- Actionnaires (bénéfices par actions,
certain taux de profit et de
croissance du chiffres d’affaires,
rendement sur les investissements
accroissement des ventes)
- Se financer prioritairement par le
- Clients (réponses aux attentes, aux goûts,
réinvestissement des bénéfices et
rapport qualité-prix)
par dettes bancaires
- Employés (réputation de l’entreprise comme
- Accent sur recherches pour créer
employeur, valorisation des compétences,
propres produits/services
formations et développement du personnel)
- Instaurer forme de propriété par
- Collectivité (fiabilité, participation citoyenne,
actions
progrès technique, création de connaissances
- Distribuer dans les marchés
scientifiques, etc.)
étrangers
- Assureur de prix compétitifs pour
produits de qualités supérieures
- Atteinte position dominante dans
l’industrie
- Adhérer aux valeurs de la société
dans laquelle elle exerce ses
activités
Tableau 2.4 - Les trois du processus stratégique et les habiletés requises
Composantes
Activités
Habiletés (compétences)
du processus
stratégiques
Information
Diagnostic stratégique
Informationnelles,
cognitives
Innovation
Choix stratégique
Décisionnelles
Implantation
Déploiement
Interpersonnelles
stratégique interne et
externe
•
Figure 2.2 - Les concepts stratégiques classiques et leur articulation
•
Figure 2.3 - les niveaux stratégiques dans la firme Agropur
•
Encadré 2.6 (grandes lignes) - ’’La responsabilité s’oriente vers une conception
pluridimensionnelle ou globale’’
•
Encadré 2.7 (grandes lignes) - Les trois conceptions de la responsabilité sociale des
entreprises
Conception RSE
Critiques
Approches néo-classique;
Qui a la légitimité pour définir ce que doit être
exercice de la RSE au profit
une bonne performance et peut-on mesurer
des actionnaires
celle-ci?
Friedman; responsabilité=
améliorer rentabilité pour
actionnaires. Le marché
assure meilleure allocation
ressources et si déviant là,
l’État peut intervenir
Approche des parties
Qu’en est-il des PP muettes (faunes, flores,
prenantes
générations future)?
Entreprise au cœur des
RSE réduite à la R envers PP et perceptions
des dirigeants de leurs attentes.
relations avec PP, 
seulement actionnaires. PP
influences décisions &
activités de E. Faut
hiérarchiser attentes des PP
(primaires/secondaires)
selon leur pouvoirs,
légitimité, l’urgence,
problèmes ou enjeux
soulevés
Approches sociologique
Entreprise responsable se conforment aux
néo-institutionnelle de la
règles, aux normes et valeurs de leur
RSE
environnement, mais légitimité est
Entreprise au cœur
symbolique, elle peut masquer comportement
décisions stratégiques qui
d’évitement ou de manipulation
recherche légitimité&
conformité aux valeurs
dominantes de la société. =
comportement socialement
responsable et une éthique
minimale ne peuvent se
réduire à une stratégie
rationnelle; ils existent
parce qu’il serait
impensable de faire
autrement
Section 1- La pensée stratégique : les concepts de bases
•
•
Section 2.1 - La ‘’prévoyance’’, la planification, la pensée stratégique : petit détour
terminologique sur l’origine des verbes ‘’prévoir’’ et ‘’pourvoir’’
✓ Prévoir pour pouvoir (Fayol); 1ière activité de la fonction administrative pour
Fayol : ‘’Prévoir c’est envisager l’avenir’’
✓ Trois niveaux de planification
➢ Niveau général
➢ Niveau structurel ; correspond à la structure, c’est-à-dire l’organisation
des moyens, des personnes et de rôles dans l’entreprise pour arriver à
ses fins.
➢ Niveau opérationnel ; correspond à la préparation des opérations
concrète et quotidiennes sur le terrain
Section 2.4 - L’essence concrète de la pensée stratégique
✓ Clarifier le projet en jeu en concevant tous les éléments clés d’une chaîne de
raisonnement moyens-fins, depuis la mission et la vision de l’entreprise qui le
porte jusqu’au objectifs stratégiques poursuivis et aux stratégies d’entreprise
ainsi qu’aux stratégies concurrentielles utilisées
✓ S’assurer de la cohérence de ce projet et des choix critiques qu’il suppose, selon
les valeurs, les ressources et les compétences de l’entreprise et de
l’entrepreneur, et selon son acceptabilité dans l’environnement sociétal, c’est-àdire auprès des parties prenantes de l’entreprise
✓ Mission ; l’énoncé général de la ‘’raison d’être’’ de l’entreprise qui sert à
communiquer ‘’qui elle est, ce qu’elle fait et vers quoi elle se dirige’’
✓ Vision ; représentation subjective de l’avenir souhaité pour l’entreprise de
nature à recueillir l’adhésion de tous les membres de l’organisation
✓ Objectif stratégique; résultats final spécifique et escompté en fonction d’un
horizon temporel déterminé. Concret et mesurable.
✓ But ; idéaux, des intentions cohérentes avec la mission de l’entreprise et les
normes stables qui change en moment de crise ou de réorientation,
✓ Objectifs ; cibles quantifiables dont la réalisation peut être mesurée à la fin
d’une période précise.
✓ Stratégie d’entreprise ou corporative ; niveau global des activités de
l’entreprise. Ajoute de la valeur à ses différentes activités
➢ Pénétration / consolidation marchés
➢ Créations biens / service dans un marché existant
➢ Création nouveau produit / service
➢ Diversification
✓ Stratégie d’affaires ou concurrentielle ; repérer les facteurs clés de succès sur
un marché particulier
✓ Stratégie internationale ; exploitation de l’envergure géographique
•
•
•
Section 2.5 - Qui est le stratège?
✓ Héritage des écoles classiques d’administration, la stratégie est souvent pensée
comme l’affaire des dirigeants seulement
✓ Aujourd’hui ; Émerge des interactions constantes entre le haut et le bas de la
pyramide, plutôt que d’être planifiée uniquement par le haut
Section 2.6 - La stratégie : pour quoi?
✓ Viser croissance des marchés ou encore la pérennité, le maintien d’une
autonomie de décisions, indépendance financière, le profit, le rendement, le
leadership technologique, la qualité du produit, etc.
Section 2.7 - La stratégie : comment? Le processus de planification stratégique
✓ La stratégie est un processus d’adaptation continue
✓ Stratégie se conçoit en 3 activités liées entre elles ; (les trois ‘’I’’)
➢ Information ; une culture de la veille et de l’intelligence stratégiques
➢ Innovation ; au moment de faire des choix stratégiques
➢ Implantation ; penser et conduire une organisation
Section 2 - Quelques outils d’analyse stratégique
•
•
Section 2.8.2 - L’intelligence stratégique et la veille : sur quoi? L’analyse de
l’environnement
✓ L’environnement est à la fois une donnée et un construit. Il est à la fois
contraignant et habilitant.
Section 2.9 - Le modèle d’analyse stratégique de l’environnement
✓ Dans la réalité, la concurrence est presque toujours imparfaite
✓ Caractère imparfait de la compétition;
➢ La non-atomicité des centres de décisions ; marge de manœuvre et
pouvoir économique varient
➢ La non-homogénéité des produits ; une même industrie, présence de
différents produits substituts
➢ La sous-information (ou surinformation) des agents économiques et la
divergence de leurs intérêts ; connaissance des marchés et la rationalité
des décisions permettent de maximiser les profits
•
Figure 2.4 (grandes lignes) - le modèle d’analyse stratégique de l’environnement de
l’entreprise
Conditions de l’environnement PESTEL
- Analyse des tendances
Analyse des tendances dans
lourdes sociales
l’environnement concurrentiel; Évolution
- Identifications des acteurs
de la demande, mutation et
(parties prenantes
mondialisation des marchés, innovation
technique, produits substituts, variation
des coûts stratégiques des concurrents
Structures et Dynamique de l’industrie
- Définition de l’industrie et des
- Types génériques de structures,
groupes stratégiques
monopole, oligopole, concurrent
- Concepts structuraux;
monopole, industries fragmentée,
concentration & part de marché, concurrence quasi parfaite
barrières in/out, produits
- Stade de l’évolution de l’industrie
distincts, rival et concurrent
- 5(+1) force concurrente
Stratégies de l’entreprise
- Évolution, actualisation,
- Choix critique dans chaque champ,
reformulation permanente de la
mission & vision (trio PMC;
stratégie formelle de l’entreprise produit/marché/compétence) buts &
dans chaque champ d’activités
objectifs, mobilisation & déploie
stratégiques
ressources, échanges réseau partenaires,
stratégie de marché (prix, distinction…)
Performance de l’industrie
- Rentabilité, efficience, effort de - Rentabilité, efficience, innovation,
R & D, innovation, progrès
politique matière sociale et humaine,
technique, qualité produits &
réponses attentes diverses PP, affectation
services, créations d’emplois,
interne (réorganisations entreprises,
redistributions richesses (gain et
amélioration condition de travail),
surplus) de façon égale et
affection externe (dividendes,
équitable
investissements, lobbying)
Section 3 - L’innovation stratégique : formulation de la stratégie,
établissement et évaluation des choix stratégiques
•
Introduction
✓ Important que l’entreprise évalue les tendances et les modifications présentes
et futures de l’environnement PESTEL
•
•
•
Section 2.15 - La formulation de la stratégie et des choix critiques
✓ S’agit de confronter l’ensemble des stratégies ‘’souhaitables’’ avec les stratégies
‘’réalisables’’ par l’entreprise
✓ Pour chaque champs stratégique, il y a une stratégie formelle, voici les 5
éléments clés;
➢ Formulation / reformulation de la mission et de la vision
➢ Choix stratégique clair d’un positionnement de marché qui traduit la
stratégie de marché
➢ Fins ou buts poursuivis par les dirigeants ainsi qu’à la définition des
objectifs financiers et commerciaux de l’entreprise
➢ Mobilisation des personnes et déploiement des ressources financières,
techniques, cognitives ou autre au travers des compétences distinctives
➢ Nature des contributions réciproques entre l’entreprise et ses
partenaires (parties prenantes)
Section 2.16 - L’évaluation continue de la stratégie
✓ Quand et à quel point une ‘’ bonne’’ stratégie doit-elle être élaborée ou
simplifiée, nuancée ou compréhensible, précise ou générale pour rendre
compte à tous de la complexité des activités de l’entreprise?
✓ Jusqu’à quel point une bonne stratégie corporative doit-elle intégrer les
différents champs stratégiques de l’entreprise et par quels mécanismes?
✓ Jusqu’à quel point une bonne stratégie corporative doit-elle être délibérée ou
émergent?
✓ Aussi ; quand et jusqu’à quel point une bonne stratégie corporative est-elle le
fruit d’un processus individuel ou collectif?
Section 2.17 - Les performances et les surplus de l’entreprise
✓ Affections à des fins internes;
➢ Le design et le développement organisationnel
➢ Les dépenses liées à l’amélioration des conditions de travail
➢ Les dépenses liées à la recherche et à l’innovation
➢ Les investissements dans les technologies et les procédés de fabrication
✓ Affection à des fins externes
➢ Le versement de dividendes aux actionnaires
➢ Les dépenses liées aux activités stratégiques
➢ Les dépenses liées à la responsabilité sociale de la firme
•
Tableau 2.12 - Quelques choix stratégiques génériques possibles
Type de choix
Définition
Exemples & précisions
stratégique
Stratégie de
-Proposer une offre -Stratégie de volume (économies
prix
dont la valeur perçue d’échelle, pouvoir de négociation, effet
est comparable à celles d’expérience)
des offres concurrentes, -Recentrage : externalisation, sousmais à un prix moindre
traitance
Différenciation
- Épuration : proposer
Différence avec la stratégie de prix :
(distinction) :
pour un prix réduit une
réduction simultanée du prix et de la
création d’un
offre dont la valeur
valeur (exemples; ASLDI, Lidl, Bic,
différentiel de
perçue est moindre à
EasyJet).
valeur perçue
celle des concurrents
par les clients
-Sophistication :
Plusieurs voies de sophistications :
proposer un produit ou - Amélioration techniques uniques du
un service dont les
produit ou du service (exemple ; BMW,
caractéristiques sont
Mercedes)
jugées supérieures à
- Marketing (marque puissante :
celles des offres
exemples ; Levi’s, Coca-Cola)
concurrentes et
- Durabilité de la capacité stratégique
valorisées comme tel
par les clients
Focalisation
- Proposer une offre
- Possibilité d’un prolongement de
(niche)
très fortement
stratégies de sophistication (exemples;
différenciée qui ne peut haute couture, vols en première
attirer qu’une frange de classe) ou d’épuration (exemples; vin
clientèle
en brique de carton, transport
internationaux en autocar)
Hybride
- Proposer
- Sous la pression concurrentielle,
simultanément un
toute stratégie tend à évoluer vers la
surcroît de valeur et
stratégie hybride, c’est-à-dire vers un
une réduction de prix
accroissement de la valeur pour une
par rapport aux offres
réduction du prix (exemples;
concurrentes
fournisseurs d’accès internet ou de
- Devancer l’évolution
téléphonie)
inéluctable de l’offre de
référence en fixant de
nouveaux standards de
prix et de valeur
•
Tableau 2.13 - Les variables de performance
Acteurs
Variables
Objectifs des membres
- Capacité d’adaptation stratégique
- Direction supérieure
- Mobilisation des ressources
- Cadres intermédiaires et de
- Rentabilité
niveau opérationnel
- Intégration au milieu
- Subalternes
- Croissance des ventes
- Innovation dans les produits ou les
En fonction de ses partenaires
services
- Clients
- Innovation dans les procédés
- Fournisseurs
- Productivité
- Concurrents
- Rotation de la main d’œuvre
- Investisseurs
- Groupe de pression et d’intérêts - Satisfaction des membres
- Salaires et perspectives de carrières
- Citoyens
- Conciliation des intérêts de l’entreprise
- États
avec ceux des partenaires
- Qualité de vie au travail
- Délais de production, de distribution
- Qualité des produits et services
- Rendement du capital investi
- Cote en Bourse
- Évaluation sociales
- Protections de l’environnement
(évaluation des travailleurs et des
consommateurs
- Respect des Lois
- Responsabilité sociale (RSE)
- Qualité de gestion
- Capacité à attirer des personnes
talentueuses, à les former et à les garder
- Cote de crédit
- Croissance des bénéfices
- Ampleur des liquidités
- Qualité de l’actif
•
Figure 2.9 - Des stratégies souhaitables et réalisables à la stratégie concurrentielle de
l’entreprise
•
Figure 2.10 - La gestion des échanges avec le réseau des partenaires de l’organisation
•
Figure 2.11 - L’affection des surplus de l’entreprise à des fins stratégiques
Section 4 - Conclusion : les limites et les conditions de succès de
l’exercice émergeant de la pensé stratégique
•
•
•
On ne peut pas tout planifier ; stratégie doit être assez souple (trop c’est comme pas
assez)
L’actualisation de la stratégie est due à plusieurs facteurs
✓ La flexibilité de la structure de l’entreprise
✓ Son budget en terme ‘’d’intelligence stratégique’’
✓ La disponibilité des informations pertinentes
Limites du processus stratégiques
✓ Les imprévus limitent la pensée rationnelle voulant ‘’tout planifier’’
✓ À long terme, les incertitudes rendent la démarche stratégique obsolète
Chapitre 3 - L’organisation : de la hiérarchie à l’auto-organisation
Introduction
•
•
Organisation consiste donc en un processus dynamique de synchronisation et
d’équilibre entre l’entreprise (environnement interne) et son environnement externe,
au regard de sa stratégie
Tableau 3.1 (grandes lignes) - Les caractéristiques des systèmes mécaniste et
organique
Système mécaniste (organisation
Système organique (organisation
centralisé)
décentralisé)
- Activités décomposées en tâches & - La spécialisation individuelle sert à la
rôles sont spécialisés
réalisation de la tâche globale de
- Rôles cloisonnés : chacun accomplit l’entreprise
sa tâche comme étant une fin en soi, - La tâche de chaque personne est
sans participation à la tâche globale
déterminée par la situation de l’entreprise
de l’entreprise
- Les tâche individuelles sont adaptées et
- à chaque niveau hiérarchique,
redéfinies continuellement par l’interaction
l’unification des tâches individuelles
avec les autres participants
est faite par le supérieur immédiat
- La responsabilité est partagée entre tous
- les droits, les devoirs et les moyens les participants à une même tâche
attribués à chaque rôle sont définis
- La structure de contrôle, d’autorité et de
de façon précise et rigoureuse
communication prend la forme d’un réseau
- Ces droits, ces devoirs et des
- Les informations concernant l’entreprise et
moyens sont traduits sous forme de
son environnement techniques et
responsabilités liées à chaque rôle
commercial ne sont pas concentrées au
- Il y a une structure hiérarchique de
sommet de la hiérarchie
contrôle, d’autorité et de
- Les informations nécessaires à
communication
l’accomplissement d’une tâche donnée se
- Cette structure est renforcée par la concentrent là où cette tâche s’accomplit,
convergence et la concentration des
centre ad hoc de contrôle, de pouvoir et de
informations au sommet de la
communication
hiérarchie
- Les communications entre personnes de
- Les interactions se font
niveaux hiérarchiques différents se font
essentiellement à la verticale, entre
grâce à la consultation, et non par un
supérieurs et subordonnés
commandement autoritaire
- Les comportements au travail et les - Le contenu des communications consiste
activités nécessaires à
davantage en échange d’information et de
l’accomplissement de la tâche son
conseils qu’en directives et en décisions
gouvernés par des directives et des
- L’accent est mis sur la participation aux
décisions dictées par le seul
objectifs de l’entreprise, au progrès
supérieur
technique et à l’expansion générale plutôt
que sur la loyauté et l’obéissance
- Les affiliations et les expériences acquises
dans les milieux industriels, techniques et
commerciaux extérieurs à l’entreprise sont
valorisées
•
Tableau 3.3 (grandes lignes) - Les agents responsables de l’implantation du design
organisationnel
Rôles
Exemples d’acteurs pouvant
être concernés
Instigateur &
- Annoncer changement liés
- Directeur général
promoteur
design organisationnel
- Cadres supérieurs
- Insufflent les objectifs
- Donnent l’impulsion de
départs
Animateur
- Cherchent à faire accepter
- Directeur de projet
les changements par les
- Cadre intermédiaires
membres
- Contremaîtres
- Agissent sur le terrain
- Directeurs d’usine
Opérateurs
- Travaillent concrètement
- Ressources spécialisées en
aux changements : études,
gestion des ressources
réunions, rapports, etc.
humaines
- Psychologue industriels
- Consultants externes
•
Figure 3.1 - Les étapes du design et du changement organisationnel (version idéalisée)
Diagnostique de la situation de
départ
Choix d’une structure et d’un mode
de fonctionnement appropriés à la
stratégie
Recours aux instruments de
réalisation de design
Réévaluation de l’organisation en
raison d’une inadéquation avec
l’environnement et la stratégie
Instauration d’une organisation en
adéquation avec l’environnement, la
stratégie et la disponibilité des
ressources
Section 1- Les caractéristiques du design organisationnel
•
Section 3.1 - L’influence de l’environnement sur les formes d’organisation
✓ La forme de l’organisation varie selon les caractéristiques de l’environnement
✓ Système organique ; organisation centralisé (voir tableau 3.1)
✓ Système mécaniste ; organisation décentralisé (voir tableau 3.1)
•
Section 3.3 (général – grandes lignes) - Le processus de design organisationnel
✓ Processus continu d’analyse et un processus récurent d’action en vue d’ajuster
la forme d’organisation à la stratégie et à son contexte. Mise au point d’une
forme d’organisation, c’est-à-dire d’une structure et des mécanismes de
fonctionnement qui encadrent les actions individuelles de façons que celles-ci
contribuent à la réalisation de la stratégie
✓ Se référer à la Figure 3.1
Section 2- Les instruments du design organisationnel
•
•
•
Section 3.4 - Des composantes de l’organisation aux instruments organisationnels
✓ L’organisation est d’abord faite de personnes
✓ Les variables organisationnelles résultent des décisions passées des
gestionnaires en matière de design et de changement organisationnels ainsi que
les comportements des membres de l’organisation
✓ Organisation divisé en unité responsable de tâches particulières
✓ Coordination de ces unités, différenciées par des mécanismes structurels et
opératoires
Section 3.5 - La détermination des tâches clés
✓ Propriété des tâches;
➢ Complexité ; difficulté à comprendre ou faire un travail
➢ Degré de formalisation ; capacité à découper un travail en étapes
précises en vue de te standardisées
➢ Variété ; nombre et nature des changements qui surviennent dans le
travail à effectuer au cours d’une période donnée
✓ Catégories des tâches;
➢ Tâches routinières ; connait bien et répétitives
➢ Tâches artisanales ; peu variées, difficilement découpées en étapes
précises
➢ Tâches techniques ; problèmes à traiter peu prévisibles et changent
souvent mais procédures ne changent pas
➢ Tâches de recherche ou de conception ; pas de méthodes prédéfinis.
Procèdes par essais et erreurs
Section 3.6 - La création des structures
✓ Une organisation à une structure à la fois verticale et horizontale
✓ Découpage verticale; la répartition des responsabilités (voir figure 3.3)
➢ Traduit la répartition du pouvoir entre les 3 niveaux : stratégique,
administratif, opérationnel
✓ Découpage horizontal; la spécialisation des unités (voir figure 3.4)
➢ Traduit les choix de spécialisation des unités d’activités : base des
fonctions, base des procédés, base des produits, base régionale, base
des projets, base des regroupements institutionnels,
•
•
•
Section 3.7 - Les mécanismes structurels et opératoires de coordination
✓ Ajustement mutuel ; contact direct entre acteurs pour l’atteinte des objectifs
✓ Supervision directe ; Un chef qui donne des ordres, salariés doivent rendre des
comptes de leurs activités. Le chef est en charge de la qualité des produits
✓ Standardisation des procédés de travail ; on dicte aux employés comment
effectuer leur travail (Mcdo, partout pareil)
✓ Standardisation des résultats ; objectifs commun
✓ Standardisation de la qualification ; super contraignant et peu efficace
(professionnels)
✓ Standardisation des normes ; assimilation de tous les membres des normes
sociales et croyances culturelles
Contenu supplémentaire
✓ 3 principaux instruments de design ; les tâches, les structures et les mécanismes
de coordination
✓ Technologie et environnement influent fortement sur la structure de
l’entreprise
✓ Le degré de centralisation du pouvoir dans la structure reflète la répartition de
l’autorité
✓ 2 types de mécanismes de coordination : structurels et opératoires
Tableau 3.4 (grande lignes) - Les variables Organisationnelles
Tâches
Structures
Mécanismes
Structure
Ressources
de
sociale
coordination
Tâches à accomplir Découpage en
Mécanisme
Structure
Humaines,
pour mettre un
unités pour
d’intégration
concrète qui
financières,
œuvre la stratégie
réaliser tâches
des activités
résulte de la
matérielles et
et assurer le
et répartir
fusion des
techniques
progrès de
pouvoir
structures
l’organisation
décisionnel
formelle et
informelle
Mécanismes
Tâches clés :
- Découpage
- Relations
- Compétence
structurel :
- Production
vertical &
entre
- Dispo
- Contacts direct
entre dirigeants
- Ventes &
horizontal en
supérieurs &
- Quantité
- Rôle liaison
approvisionnement unité
subordonnées
- Groupe de
- Maintien de
- Définition
- Normes &
Caractéristique
travail
Mécanismes
l’organisation
fonctions et
valeurs
opératoires :
(motivation des
tâches
- Rôles
- Règles et
membres
- Centralisation politiques
- Programmes
VS
plans & systèmes
décentralisation de planification
- Système
politique
d’justement
mutuel
- TI
•
Tableau 3.6 - Les avantages des structures centralisées et décentralisées
Avantages structure CENTRALISÉE
Avantage structure DÉCENTRALISÉE
- Facilite mise en œuvre politiques
- Décharge direction d’une partie du fardeau
uniformes
décisionnel et la force à déléguer
- Permet meilleure coordination
- Encourage prise de décisions & prise en
activités
charge de l’autorité et des responsabilités
- Facilite contrôle activités
- Donne aux gestionnaires une plus grande
- Rend possible planification et
marge de manœuvre en matière de prise de
instauration technique de contrôle
décisions
(concernant activités de production
- Encourage les contrôles propres à accroître
et activités financières)
la motivation
- Favorise recours gestionnaires
- Permet les comparaisons en matière de
spécialistes
performance entre unités organisationnelles
- Permet de mieux contrôler agents
- Facilite implantation de centres de profits
externes (syndicats, groupes de
- Facilite diversification produits/services
pressions, agents gouvernementaux) - Permet accroître proportion de cadres
- Permet d’aligner objectifs des
généralistes dans l’entreprise
cadres intermédiaires et ceux des
- Permet firme s’adapter plus rapidement
responsables au niveau opérationnel aux changements
sur objectifs de la direction
- Encourage créativité et innovation
- Favorise économie d’échelle
- Favorise diffusion d’information
- Rend organisation plus efficace
dans un environnement stable
•
Figure 3.3 - Le découpage vertical des activités
Niveau
Stratégique
• Stratégie
• Design et changement organisationnel
• Aquisition des ressources humaines, financière et
techniques
• légitimation de l'entreprise
• Politiques fonctionnelles:
• Contrôle global des résultats
• gestion du marketing
• gestion financière
• gestion des opérations et production
• gestion de la technologie
• gestion du personnel
• gestion des relations de travail
• gestion des relation et des affaires
publiques
• gestion des système d'information et de
communication
• gestion internationale
Niveau
Administratif
Niveau
Opérationnel
•Achats
•Production
•Distribution
•Logistique
•
Encadré 3.2Distinguer ‘’tâche’’, ‘’activité’’ et ‘’fonction’’
Tâche
Activité
Fonction
Travail déterminé que le
Ensemble des
Ensemble des activités d’une
titulaire d’un poste doit
tâches ou des
entreprise qui sont orientées
exécuter et qui correspond à travaux exécutés
vers les mêmes objectifs et qui
la division d’une activité
par un individu ou
sont généralement regroupée
spécifique. La tâche est
un groupe et qui
au sein d’un même service
habituellement considérée
conduisent à la
comme la plus petite division réalisation de biens
du travail à effectuer.
ou de services
Toutefois, celle-ci est ellemême constituée d’un
ensemble de séquences
manuelles ou intellectuelles
qui forment un tout
spécifiques
Section 3- Les formes organisationnelles génériques
•
•
Section 3.8 - La forme entrepreneuriale
✓ Simple et adaptable
✓ Tâche peu différenciées
➢ Division du travail peu poussé (les employés sont des généralistes)
✓ Structures centralisée mais flexible
➢ L’entrepreneur prend les décisions, mais peut toujours changer d’avis
✓ Mécanisme de coordination
➢ Supervisions directe
➢ Opérationnel ; budget
✓ Stratégie ; intuitive basé sur la visions de l’entrepreneur
✓ Ressources ; habituellement limitées
✓ Environnement ; simple et dynamique
✓ Désavantages ; style de gestion individualiste et autocratique
Section 3.9 – La forme fonctionnelle (bureaucratique)
✓ Évolution de la forme entrepreneuriale
✓ Division horizontale
➢ Les tâches sont déléguées par fonction classique et sont gérées par des
‘’dirigeants de fonctions’’ (tâche marketing géré par directeur
marketing)
➢ Délégation des opérations
✓ Division du travail poussée
➢ Tâches opérationnelles routinières, seul dirigeant est capable d’intégrer
l’ensemble des fonctions
✓ Structure mécaniste
•
•
•
➢ Centralisation des décisions vers le dirigeant
✓ Mécanisme de coordination
➢ Standardisation des procédés / standardisation des normes
➢ Opératoires ; règles, politiques, normes, plans et méthodes formelles
✓ Stratégie ; planifiée / délibérée (expansion géographique, extension de la
gamme, etc.)
✓ Ressources ; relativement importante (entreprise de grande taille)
✓ Environnement ; simple et plutôt stable
✓ Désavantage ; gamme limité de produits seulement
Section 3.10 (exclure 3.10.1) - La forme divisionnaire
✓ Évolution de la forme fonctionnelle
✓ Ensemble de divisions à structures fonctionnelles classiques très centralisées
➢ Pour les firmes œuvrant dans plusieurs industries
➢ Cette décentralisation (l’ensemble des divisons) amène la centralisation
des unités / divisions (ex; GM corporation)
➢ Centralisation des décisions stratégiques importante vers le siège social.
S’agit d’une forme mécaniste centralisée fonctionnelle souvent prise par
les divisions / unités
✓ Mécanismes de coordination
➢ Standardisation des résultats
➢ Opératoires ; règles, politiques, plans, normes formelles
✓ Stratégies ; planifiée / délibérée (acquisition de nouvelles entreprises)
✓ Ressources ; importantes (entreprise de grande taille)
✓ Environnement ; marchés très diversifiés
✓ La supériorité de la forme divisionnaire sur la forme fonctionnelle est qu’elle
combine les préoccupations en matière de gestion opérationnelle avec un siège
social orienté vers la gestion stratégique
Section 3.11 - La forme professionnelle
✓ Structure bureaucratique formelle mais décentralisée (oligarchie des
professionnels)
✓ Tâches ; formalisées mais complexes
✓ Mécanisme de coordination
➢ Standardisation par la qualification
➢ Opératoire; formation des standards reconnus par la professions (ex; le
Barreau)
✓ Stratégie ; fragmenté (tout dépend du professionnel)
✓ Ressources ; importantes en savoirs et en savoir-faire
✓ Environnement ; complexe mais stable
Section 3.12 - La forme innovatrice (adhocratie)
✓ Permet créer de nouvelles activités de l’intérieur au lieu de faire l’acquisition
d’entreprise existantes
•
•
✓ Structure organique et flexible. Décentralisation de l’innovation
✓ Tâches ; complexe de conception et recherche (peu formalisable)
✓ Mécanismes de coordination
➢ Ajustement mutuel
➢ Structurel ; contacts directs / informels, groupes de travail, etc.
➢ Opératoires ; projets, TIC
✓ Stratégie ; émergente, depuis la base
✓ Ressources ; importante en savoirs et savoir-faire
✓ Environnement ; complexe et dynamique
Contenu supplémentaire
✓ Existe au moins 5 formes organisationnelles propres à des stratégies ou à des
contextes particuliers
✓ Forme entrepreneuriale est simple et adaptable
✓ Forme fonctionnelle est efficiente pour des grandes entreprises offrant une
gamme limitée produits
✓ Forme divisionnaire est adaptée pour des entreprises diversifiées dans plusieurs
industries (ou champ stratégiques)
✓ Forme professionnelle chacun agit en patron indépendant selon les standards
dictés par sa profession
✓ Forme innovatrice (adhocratique) vise accroître la flexibilité pour stimuler
l’innovation
✓ Mondialisation change les règles du jeu concurrentiel et les formes
organisationnelles
✓ Réseau = véhicule de la culture d’innovation
Tableau 3.10 - Les principales caractéristiques de la forme entrepreneuriale
Éléments du design organisationnel Caractéristiques de la forme
entrepreneuriale
Tâches
- Peu différenciées
- Division du travail peu poussée
Structure
- Simple, ligne hiérarchique courte
- Informelle
- Centralisation des décisions vers dirigeantleader ou entrepreneur-propriétaire
- Supervision direct
Coordination
Ressources
Stratégie
Environnement propice
- Mécanismes structurels :
Contacts directs, personnalisés
- Mécanismes opératoires :
Budget
Absence de plans formels
Systèmes de gestions peu développés
- Limitées (petite entreprises ou entreprises en
démarrage)
- Intuitive
- Vision stratégique personnelle, mûrie et adaptée par
l’entrepreneur
- Simple et dynamique
•
Tableau 3.11 - Les principales caractéristiques de la forme fonctionnelle
Éléments du design organisationnel
Tâches
Structure
Coordination
Ressources
Caractéristiques de la forme
entrepreneuriale
- Spécialisation du travail poussée
- Tâches opérationnelles routinières
- Mécaniste
- Division horizontale par fonction classiques
(productions, marketing, R & D, finances, etc.)
- Importance de la technostructure pour
rationaliser le travail et standardiser les
procédés
- Processus administratifs simples, ligne
hiérarchiques verticale à trois niveaux
(stratégique, administratif, opérationnel)
- Centralisation des décisions stratégiques vers
le dirigeant
- Délégation des opérations
- Standardisation des procédés
- Mécanismes structurels :
- Rôles d’intégration (direction
généraliste, cadres intermédiaires
fonctionnels)
- Mécanismes opératoires :
- Règles, politiques, plans & méthodes
formelles
- Systèmes de gestions des ressources
humaines impersonnels
- Relativement importantes (entreprises de
grande taille)
Stratégie
- Planifiée, délibérée
- Gamme limitée de produits, stratégies de prix ou
de focalisation
- Marchés nationaux ou internationaux de grande
taille
- Options stratégiques :
- Intégration verticale
- Accroissement des parts de marchés
- Expansion géographique
- Extension de la gamme de
produits/services
Environnement propice
- Simple et plutôt stable
•
Tableau 3.12 - Les principales caractéristiques de la forme divisionnaire
Éléments du design organisationnel Caractéristiques de la forme
entrepreneuriale
Tâches
- Regroupement des unités par champs
stratégique (sur la base de la mission
produit/marché/compétence) en filiale ou
divisions
Structure
- Découpage horizontal en divisions (centres
de profits autonomes) sur la base de champs
stratégiques distincts
- Centralisation des décisions stratégiques à
long terme et d’ordre corporatifs (choix du
portefeuille d’activités, stratégies
sociopolitiques, répartition des ressources
entre les divisions) vers le siège social
- Contrôle central des performances
financières au siège social
- Liberté stratégique et décentralisation des
activités dans les divisions sous la
responsabilité du directeur de division
- Forme mécaniste fonctionnelle centralisée
souvent prise par les divisions
Coordination
- Standardisation des résultats
- Mécanismes structurels :
- Rôles d’intégration (directions
générales de filiales)
- Mécanismes opératoires :
- Règles, politiques, plans & méthodes
formelles
- Systèmes de gestions impersonnels
- Contrôle des résultats des filiales
(rendement des investissements,
profits, contribution globale)
Ressources
- Importante (entreprises de grande taille)
Stratégie
- Planifiée, délibérée
- Options stratégiques :
- Multi produits ou multi services
- Multi-industries, diversification
- Acquisition de nouvelles entreprises
Environnement propice
- marchés très diversifiés
•
Tableau 3.13 - Les principales caractéristiques de la forme professionnelle
Éléments du design organisationnel Caractéristiques de la forme
entrepreneuriale
Tâches
- Pour les professionnels :
- Formalisées mais complexes
- Artisanales, techniques ou de
recherche et de conception
- Spécialisation horizontale du travail
- Pour les fonctions de support :
- Spécialisées et routinières
Structure
- Bureaucratique (formelle) mais
décentralisée, les professionnels, autonomes,
s’organisant eux-mêmes, soutenus seulement
par les fonctions de support
- Oligarchie de professionnels
- (couplée à une forme mécaniste pour les
activités de support)
- Ligne hiérarchique plutôt courte, faible
technostructure
Coordination
- Standardisation de la qualification
- Mécanismes structurels :
- Groupes de travail
- Mécanismes opératoires :
- Contrôle externe au moyen de la
formation et des standards de
qualification des opérateurs reconnus
par la profession
- Procédures standards et programmes
connus définis par la profession et
appliqués dans l’organisation
- Ajustement mutuel sur le plan du
travail administratif réalisé par les
mêmes professionnels (recrutement,
promotion, etc.)
Ressources
- Importantes en savoirs et savoir-faire
Stratégie
- Fragmentée (en autant de professionnels)
- Décidée collégialement selon un jugement
professionnel
Environnement propice
- Complexe mais stable
•
Tableau 3.14 - Les principales caractéristiques de la forme innovatrice
Éléments du design organisationnel Caractéristiques de la forme
entrepreneuriale
Tâches
- Complexes, de conception et de recherche
- Peu formalisables
Structure
- Organique et flexible
- Décentralisation de l’innovation au sein
d’une structure dédiée, rendant des comptes
au siège social
- Hiérarchique peu élaborée au sein de la
cellule d’innovation
- Découpage horizontal fonctionnel selon la
qualification et les spécialités des experts
Coordination
- Standardisation par l’ajustement mutuel
- Mécanismes structurels :
- Contacts direct, informel
- Rôles de liaison
- Groupes de travail (équipes
multidisciplinaires)
- Matrice
- Intrapreneuriat
- Rôles intégrateurs
- Mécanismes opératoires :
- Projets
- Ajustement mutuel
- Technologie de l’information
Ressources
- Importantes en savoirs et savoir-faire
(entreprises de technologie de pointe)
Stratégie
- Émergente, depuis la base
- Options stratégiques :
- Diversification
- Création de nouvelles divisions
stratégiques ou de nouvelles
entreprises, adaptation à de nouveaux
marchés
Environnement propice
- Complexe et dynamique
•
Tableau 3.15 (quelques éléments) - Les avantages et les inconvénients des différentes
formes organisationnelles génériques
Forme
Avantages
Inconvénients
Entrepreneuriale
- Décisions éclairées par un
- Surcharge possible de tâches
(simple)
dirigeant connaissant les
opérationnelles pour le
opérations
dirigeant au détriment de la
- Capacité d’adaptation,
réflexion stratégique, et
flexibilité
inversement
- Adhésion possible des
- Prise de décisions
employés à une mission
dépendant de la présence
enthousiasmante et à un
d’un seul dirigeant
leadership charismatique
-Risque de paternalisme,
d’autocratie
Fonctionnelle
- Identité professionnelles
- Risque de mettre en avant
(mécaniste)
favorisée, parcours de
les objectifs des sous-unités
carrières clarifiés
au détriment des objectifs
- Spécialisation plus grande,
organisationnels supérieurs
contrôle facilité
- Faible capacité de réaction
- Supervision directe plus
s’il y a centralisation excessive
facile, responsabilisation des
des pouvoirs au sommet, peu
dirigeants fonctionnels
de flexibilité stratégique
- Efficience dans l’utilisation
- Risque d’aliénation des
des ressources
employés dans une
organisation trop mécaniste
Divisionnaire
- Adaptation plus facile à la
- Redondance des ressources
croissance par investissement (faible efficience)
ou par désinvestissement sur - Silos de connaissances,
les marchés, répartition des
réduction de la coopération
risques sur plusieurs marchés, entre groupes
utilisation des surplus entre
- Risque de maintien prolongé
divisions
de divisions ‘’sous perfusions’’
- Bonne capacité de réponse
en raison des surplus
stratégique de chaque
enregistrés par d’autres
division du fait de son
divisions
autonomie
- Risque d’une vision à courte
- Diversification facile par la
terme avec le contrôle des
création de nouvelles unités
résultats axés sur la
- Forte obligation de rendre
performance financière
des comptes des dirigeants
(filiales)
Professionnelle
- Motivation, responsabilité
- Moindre loyauté des
- Organisation démocratique, professionnels envers
le pouvoir étant entre les
l’organisation qu’envers leur
mains des opérateurs
profession, faible
- Grande autonomie des
engagement dans la gestion
opérateurs
et l’administration de
l’organisation
Innovatrice
(matricielle)
•
- Efficacité des
communications
- Adaptation à des charges de
travail fluctuantes (projets),
flexibilité
- Innovation et résolution de
problèmes complexes
favorisées
- Possibilité de cumuler les
avantages du travail en
équipe :
- Pouvoir délégué aux
équipes, motivation
- Coopération plus
grande
- Prises de décisions
plus éclairée
- Faible coopération des
professionnels entre eux,
conflits d’experts
- Coordination plus grande
requise (coordination
d’équipes d’employés aux
profils professionnels très
différents, gestions de
conflits)
- Stress et pression liés à la
mauvaise gestion (rendre des
comptes à deux chefs ayant
des besoins et des attentes
parfois divergents)
- Décisions participatives
coûteuse et lente
- Faible obligation de rendre
des comptes, confusion,
ambiguïté, concurrence pour
l’accès aux ressources et à la
reconnaissance
Tableau 3.17 - Les principales caractéristiques de l’organisation en réseau
Stratégie
-Croissance par coopération et partenaire
multiples
- Multi produits, multi marchés, multiindustries
Organisation
- Matricielle et en réseau
- Décentralisée et maillée
- Dynamique
Évaluation des performances et - Efficacité et stabilité des accords
obligation de rendre compte
- Performance des ententes de
coopérations
- Contribution au réseau
Récompenses
- Par unité et équipes de travail
- Carrières multiples
Options stratégiques
- Intégration verticale & horizontale
- Alliances, accords de partenariat
multiples avec entreprises concurrent et
non concurrentes
Recherche et développement
- Décentralisés
Système de gestion
- Stratégie contrôlée par le groupe central
- Décentralisation des opérations
- Intégrations et maillage par mécanismes
formels, informels et réseau de
télécommunications
- Gestion des arbitrages
•
Figure 3.7 - Un exemple fictif d’organisation fonctionnelle
Directeur
Général
Conseillers
administratifs
Gestion du
Marketing
•
Gestion
Financière
Gestion des
opérations
Gestion de la
technologie
Figure 3.8 - Un exemple fictif d’organisation divisionnaire
Présidence - Direction
Générale
Conseiller Juridique
Gestion du Marketing
Gestion Financière
Gestion
Technologique
Gestion des
Ressources Humaines
Division des modèles
automobiles compacts
Division des modèles
intermédiaires
Division des modèles
de luxes
Division des camions
et des jeeps
Gestion des
Ressources
Humaines
Section 4 - les forces dynamiques de l’organisation face aux enjeux
contemporains
•
Section 3.14
✓ Sous – section 3.15.3 - Le recours aux technologies de l’information et de la
communication
➢ L’organisation en réseau est un ensemble de moyen et de règles qui
permettent aux acteurs d’entreprendre et de mener à bien des projets
commun.
➢ Capacité d’entreprendre et d’innover sont rapidement multipliés
➢ Aussi un ensemble de réseaux intra-organisationnels et interorganisationnels supportés par des réseaux de télécommunications
Section 5 - Conclusion : de la réorganisation à l’auto-organisation
•
À l’heure de la mondialisation, toutes les industries sont mondialisées et subissent une
compétition grandissante. Les alliances stratégiques et connaissances optimales de TIC
sont une question de prospérité en plus d’être ‘’obligatoires’’. Les TIC abolissent les
frontières physiques et temporelles entre les personnes, les fonctions et les machines.
Chapitre 4 - La décision et la direction : de l’autocratie à la
participation
Section 1 - Les activités de décision : s’informer et arbitrer
•
Section 4.1 - La définition et les caractéristiques de la décision
✓ Décider c’est trancher entre une infinité de choix possibles et malgré la
rationalité humaine limitée.
✓ Décision stratégiques
➢ Formulation de la mission et de la vision de l’entreprise, stratégie
corporative / concurrentielle (positionnement, lancement, etc.)
✓ Décisions administratives ou tactiques
➢ Assurer l’adéquation entre l’organisation, les moyens disponibles et les
buts stratégiques de l’entreprise
➢ Décisions administratives de coordination routinière ; budget,
l’ordonnancement d’une production)
➢ Décision administrative d’exception ; gestion processus d’achat après
faillite d’un fournisseur
✓ Décisions courantes ou encore opératoires
➢ Visent réalisation des objectifs opérationnels. Locales et quotidiennes.
(composition équipe de travail en fonction d’absent, congés…)
✓ Décisions programmés ou très standardisées
•
•
•
➢ Procédures connues, répétitives, routinières, formelles qui pourraient
être confiées à un ordinateur
➢ Non programmées ; aménagement d’un service à la demande d’un
client
Section 4.2 - Les méthodes de prises de décisions
✓ Les méthodes de prise de décision servent à réduire l’incertitude lorsque vient
le temps de prendre une décision. Malgré la méthode, une décision n’est jamais
neutre
✓ L’approche rationnelle ou analytique
➢ Optimisation des gains en respectant les objectifs préétablis
➢ Avantages et inconvénients sont quantifiés
✓ L’approche incrémentale
➢ Décisions sont le résultat de négociation permanentes entre plusieurs
acteurs qui se persuade afin d’arrivé à un consensus. Meilleur solution
est celle obtenue par la plus grande part au consensus.
✓ Le regroupement des préférences individuelles
➢ Interroger les membres de l’organisation avec l’aide du brainstorming,
la méthode Delphi, remue-méninges où tout le monde fait part des
décisions.
✓ Le modèle Garbage Can
➢ Les solutions existent déjà et elles sont gardées en réserves (d’où
l’image d’une garbage can). Lorsque le problème survient, les
gestionnaires essayent de faire correspondre une solution selon la
nature du problème. Beaucoup d’essai-erreur
Contenu supplémentaire
✓ La décision, quelle que soit la méthode, même rationnelle n’est jamais neutre
✓ Une décision n’est jamais optimale ; elle est au mieux satisfaisante, étant
donnés les biais de la rationalité humaine
Tableau 4.1 (grandes lignes)
Analyse
Détermination des
options
Choix d’une option
Approche
rationnelle ou
analytique
Approche
incrémentale
L’analyse porte sur des
options respectant des
objectifs préétablis
Les avantages et
inconvénients sont
quantifiés
Optimisation des gains
On considère les options
s’apparentant au Statu
quo
Négociation
Regroupement
des
préférences
individuelles
Garbage can
On favorise l’émergence
d’options nouvelles
(brainstorming ou remueméninges)
On redistribue les
ressources découlant de
l’adoption des options
(perdants, gagnants)
Les points de vue sont
partagés
On procède à une
comparaison séquentielle
Choix plutôt aléatoire ou
fortuit
Chaque participant peut
choisir
Consensus
•
Figure 4.2 – Les principales étapes de résolution de problèmes selon l’approche
rationnelle
Information
Définition du problème
Analyse des causes et des
conséquences
Formulation des objectifs pour
la résolution du problème
Évaluation des options
Choix d’une option
Implantation (planification,
implantation et suivi de
l’option retenue)
Section 2 - La direction : informer et stimuler
•
Section 4.3Lamotivation
✓ Ensemble des forces (internes et externes) et le processus individuel qui règle le
niveau et la persistance de l’engagement d’une personne pour une activité
précise et envers un but dont l’atteinte lui procure de la satisfaction
✓ Sous -section 4.3.1 - Les théories classiques de la motivation et de la
satisfaction
➢ Les théories axées sur le contenu
▪ Visent inventorier les facteurs (besoins, désirs, buts ou manques
à combler) matériels ou psychologiques qui poussent à l’action
➢ Les théories axées sur les processus
▪ Penchent sur les processus cognitifs et mentaux qui
déterminent les comportements suivant le contexte.
✓ Sous-section 4.3.3 - La motivation et les besoins des personnes
➢ Motivation intrinsèque ; travail effectué satisfait un besoin en soi (plaisir
au travail, accomplissement)
➢ Motivation extrinsèque ; travail effectué car la récompense satisfait un
besoin (salaire)
➢ Besoins physiologiques ; associés contexte biologique (soif, faim, etc.)
•
•
➢ Besoins de sécurité ; assurer dans l’avenir la satisfaction des besoins
physiologiques. Conserver avantages acquis
➢ Besoins sociaux ou d’affiliation ; besoins d’appartenir à une groupe
➢ Besoins d’estime de soi ; besoin de se respecter et être respecté
➢ Besoins de réalisation ou d’accomplissement ; besoin d’actualiser ses
possibilités et à se dépasser
✓ Sous-Section 4.3.9 - Les motifs de satisfaction et d’insatisfaction : une
clarification
➢ Motifs de satisfaction (facteurs de motivation) ; accomplissement,
reconnaissance, responsabilité, le travail lui-même, l’avancement et le
développement personnel
➢ Motifs d’insatisfaction (facteurs d’hygiène) ; politiques de l’entreprise,
supervision, conditions de travail, relations interpersonnelles, salaire,
statut, sécurité d’emploi et la vie personnelle
Section 4.4 - Le changement organisationnel
✓ Sous – section 4.4.1 - les manifestations de la résistance
➢ Toute résistance n’est pas forcément négative
➢ Est une quête de sens
➢ À tous les niveaux hiérarchiques
Section 4.5 - Le leadership
✓ Sous – section 4.5.1 - Le leadership : une question d’influence, d’autorité et de
pouvoir
➢ Influence ; correspond à la capacité du dirigeant d’obtenir l’adhésion
des membres aux objectifs de l’entreprise ou à un projet donné
➢ Autorité ; associé à une forme d’influence fondée sur le droit du
dirigeant d’exiger l’obéissance des subordonnés en vertu de la fonction
hiérarchique qu’il occupe
➢ Pouvoir ; découle de l’influence et de l’autorité. Peut naître de
l’influence qu’il exerce sur son entourage en raison de ses
connaissances ou de son expertise
✓ Sous-section 4.5.2 (grandes lignes) - Quelques théories classiques du
leadership
➢ Selon écoles classiques du leadership, l’influence s’exerce aussi au
moyen des relations personnelles et du leadership motivateur
➢ Approches prescriptives (normative) du leadership ; déterminer ce qui
devrait être ou faire un ‘’bon’’ leader
➢ Approches descriptives ; proposent description des rôles réels que
remplit le dirigeant au quotidien
➢ Style de leadership selon Blake & Mouton;
▪ Autocratique (anciennement) ; personnes considéré comme
machine, rôle du leader est de diriger la tâche
Paternaliste (anciennement) ; consulte ses employés lors de
décisions mais se réserve le pouvoir décisionnel final
▪ Démocratique consultatif (dernièrement) ; faits des concessions
afin de maximiser la satisfaction au travail des employés en
échange d’un bon rendement de ceux-ci
▪ Démocratique participatif (dernièrement) ; fait participer les
employés et délègue des responsabilités. Dirigeant vu comme
un coach
▪ Laisser-faire (à toutes les époques) ; style qui fera en sorte de
diminuer son pouvoir et ses responsabilité
Contenu supplémentaire
✓ Modèle participatif puise dans les avantages de la décision de groupe
✓ Le défi de l’organisation : satisfaire l’ensemble des besoins humains, jusqu’aux
besoins les plus élevés
✓ Attention : selon Herzberg, le fait de régler les facteurs d’insatisfaction
n’engendre pas pour autant la satisfaction
✓ Le changement est consubstantiel à l’organisation dans un environnement
dynamique. Sa nature par contre varie
Tableau 4.7 - Les comportements de résistances au changement
Affrontement
Les groupes ou les personnes en désaccord
choisissent l’épreuve de force. Ils critiquent la
solution envisagée et usent de leur pouvoir
pour s’opposer aux projets de changement, en
cherchant éventuellement à rallier d’autres
acteurs plis indécis. Des coalitions peuvent
apparaître
Négociation
les groupes ou les personnes font comprendre
qu’ils sont prêts à accepter les projets de
changement si l’on tient plus compte,
concrètement, de leurs propres intérêts.
Récupération
Les acteurs assimilent les projets de
changement en les intégrants à leur projets
propres en affirmant qu’ils y ont toujours été
favorables, croyant par là en neutraliser les
effets
Les groupes ou les personnes utilisent les projets de
Détournement
▪
•
•
Riposte
Retrait
changement pour exprimer un autre message, pour faire
passer une autre décision, pour en tirer des
conséquences ou des enseignements non prévus.
Les groupes ou les personnes proposent des contresobjectifs pour traiter le problème de départ, sur le
diagnostic duquel ils se mettent finalement d’accord. Ils
critiquent la solution projetée et en suggèrent une autre.
Les groupes ou les personnes refusent de participer de
quelque façon que ce soit aux changements qui leur sont
proposés. Ils préfèrent se retirer
•
Tableau 4.8 - Les niveaux de résistance au changement
Personnes
Groupes
Organisation
•
•
Recherche de la sécurité
Habitudes
Peur du risque
Inertie
Normes et valeurs de groupe
Sentiment d’appartenance
Équilibres relationnels
Histoire
Culture
Équilibre systémique
Tableau 4.10 - La pouvoir, l’autorité et l’influence
Pouvoir
Autorité formelle Influence découlant de la
fonction
- Dérive de la
- Dérive des connaissances,
position dans
de l’expérience ou des
l’échelle
habiletés
hiérarchique
- Peut prédominer dans les
-Comporte le droit activités spécialisées ou
de donner des
techniques sur le droit de
ordres et d’exiger donner des ordres
l’obéissance
- Peut être prévue ou non
- Est établie de
dans la structure
façon formelle
organisationnelle
dans la structure
organisationnelle
Influence personnelle
- Dérive de caractéristiques
individuelles telles que la
force, le leadership et la
sensibilité aux événements
- Se distingue du droit de
donner des ordres ou des
instructions
- N’est normalement pas
prévue dans la structure
organisationnelle
Tableau 4.11 - Les traits de caractères d’un bon leader
- Aptitudes sur le plan interpersonnel et
social
- Compétence technique
- Habileté à superviser
- Leadership
- Amabilité
- Intelligence
- Capacité de préserver la cohésion du groupe
- Aptitude à la coordination
- Motivation
- Éloquence, prestance, assurance
- Aptitude à fournir un soutien au groupe
- Habileté à maintenir des normes de
rendement
- Volonté d’assumer des responsabilités
- Équilibre émotionnel et contrôle de soi
- Aptitude à exercer un contrôle sur le groupe
- Enthousiasme et entrain
- Respect des principes d’éthiques et intégrité
personnelle
- Facilité à communiquer
- Esprit de décision
- Énergie physique
- Expérience
- Maturité psychologique
- Courage et dynamisme
- Aptitude à prendre ses distances
- Créativité, indépendance d’esprit
- Conformité des capacités aux exigences du travail
•
Figure 4.4 - Les composantes de la direction de l’entreprise
Satisfaction
Engagement
Motivation
Changement
imposé
•
Direction
Leadership
Dynamique
organisationnell
e
Adhésion (voire
autoregulation)
Figure 4.5 - Le modèle intégré de la motivation au travail
Section 3 - Les rôles et les compétences des gestionnaires à l’œuvre
•
•
Section 4.6 - L’évolution de la conception de la direction
✓ Même si la conception à évoluer, exige toujours des cadres qu’ils sachent
diriger, planifier, coordonner et exercer l’autorité mais insiste d’avantage sur le
leadership, l’adaptabilité au changement, la motivation, la création, l’ouverture
au monde, etc.
Section 4.7 - Les trois grands types de rôles du gestionnaire
✓ Rôle interpersonnels
➢ Figure de proue ; activité de communication cérémonielle
➢ Meneur d’homme : embauche / formation du personnel
➢ Agent de liaison
✓ Rôle informationnels
➢ Observateurs / veilleurs : scruter l’environnement pour trouver de
l’information pertinente
•
➢ Informateur / diffuseur ; partage avec subordonnés les informations
reçues de l’extérieur
➢ Porte-parole : partage l’information aux personnes extérieures
✓ Rôles décisionnels
➢ Entrepreneur : doit faire progresser l’entreprise
➢ Arbitre- régulateur : règle conflit au sein de l’organisation
➢ Répartiteur : réparti les ressources
➢ Négociateur : contrats, relations commerciales, règles les crises internes
(syndicat)
Tableau 4.13 - L’évolution de la conception de l’administration
Traditionnelle
Nouvelles
- Statut hiérarchique
- Communication
- Autorité
- Leadership
- Direction
- Motivation & Animation
- Organisation
- Évaluation & Gestion du changement
- Contrôle
- Innovation et créativité
- Prévision
- Gestion des particularités
- Continuité et stabilité
- Gestion de la diversité
- Gestion universelle
- Gestion de la complexité
Section 4 - Conclusion : le gestionnaire-magicien n’est pas encore
né!...
•
•
La direction est un exercice difficile de conduite de soi et des autres
Requiert des habiletés et des savoirs-être particuliers : savoir communiquer, se
comporter, raisonner et assumer sa responsabilité éthique
Chapitre 5 - Le contrôle : de l’inspection à la responsabilisation
Section 1 - Le contrôle
•
Section 5.1 - Les origines et les conceptions du contrôle
✓ Sous-section 5.1.1 - Les conceptions du contrôle
➢ Centralisé ; bureaucratique : exercice formalisée auquel l’employé doit
se plier par soumission
➢ Décentralisé ; les employés apparaissent comme une partie prenante,
porteuse de connaissance et de responsabilité. engagement
✓ Sous-section 5.1.2 - Les niveaux de contrôle
➢ Niveau de la gouvernance
▪ Concerne la responsabilité qui incombe aux membres du conseil
d’administration de protéger les intérêts des parties prenantes
de l’entreprise
Limite le pouvoir et influences les décisions des dirigeants : veut
la production des parties prenants (actionnaires)
➢ Niveau stratégique
▪ Évaluer le fonctionnement de l’organisation au niveau externe
▪ Réduire incertitudes de l’environnement global de l’entreprise
➢ Niveau organisationnel / tactique
▪ Établissement objectifs, des programmes et plans propres aux
différentes unités
▪ Vérifier si les fonctions atteignent leurs objectifs respectifs
➢ Niveau opérationnel
▪ Accroître flexibilité structurelle de l’organisation
▪ Améliorer efficacité des opérations aux divers niveaux de
l’entreprise
✓ Sous-section 5.1.3 - Les objectifs du contrôle : l’efficacité et l’efficience
➢ Efficacité ; atteinte des buts et objectifs
➢ Efficience; atteindre objectifs è moindre coûts possible
✓ Sous-section 5.1.4 - Une définition formelle du contrôle
➢ La fonction d’administration qui a pour but de faire en sorte que les
résultats soient conformes aux objectifs, et que les énergies et les
efforts convergents harmonieusement vers la réalisation de ces
objectifs
Section 5.2 - Le processus de contrôle
✓ Définition des objectifs
➢ Établissement d’objectifs clairs et précis
➢ Fixation des normes mesurables liées aux objectifs (standards
➢ Idéalement défini collectivement
✓ Collecte de l’information ; par les systèmes d’information
➢ Source fiable
➢ S’informer au bon moment
✓ L’évaluation de ces résultats et analyse des écarts
➢ Analyse de l’écart entre résultats obtenus et objectifs fixés ; causes et
conséquences
➢ Effets positifs et négatifs
✓ L’application des correctifs avec la rétroaction (feedback)
➢ Prendre les moyens pour rendre les résultats conformes aux objectifs
➢ Corrigés les écarts et mesures préventives pour ne pas répéter
Section 5.3 - Les types génériques de contrôle
✓ Préventif ; prévoir / planifié / éviter les problèmes avant qu’ils n’arrivent
✓ Concurrent ; déceler l’erreur au moment où elle se produit et la rectifier le plus
rapidement possible (contingent : en temps réel à l’aide de TIC)
✓ Rétroactif ; vérification des résultats afin de déceler les écarts suivies de
correctifs (feedback)
▪
•
•
•
•
•
Section 5.5 - Les effets pervers du contrôle
✓ Comportement bureaucratique
➢ Suivre aveuglément les règles parce qu’elles sont trop strictes. Cela
peut nuire à l’atteinte des objectifs. (ex; location d’automobiles, la règle
est qu’aucune voiture ne doit être louée à un client si elle n’a pas été
lavée, le laveur est absent alors client doit revenir dans 1h, perte de
temps pour lui et perte d’un client pour l’organisation)
✓ Comportement opportuniste
➢ Adoption d’une conduite inappropriée en fonction du contrôle dans le
but d’avoir une récompense ou évaluation positive
✓ Falsification de données
➢ Altération des informations pour des questions d’images
Section 5.6 - Les propriétés des contrôles adéquats
✓ Valide ; validité ou objectivité de l’information
✓ Rapide ; transmission rapide de l’information contrôlé
✓ Décentralisé ou concomitant ; contrôle réparti sur divers échelons au sein de
l’entreprise
✓ Rentable ; coût du contrôle n’excèdent les avantages
✓ Axé sur l’avenir ; accent sur planification et programmation adéquates
(préventif)
✓ Flexible ; facilement adaptable aux circonstances
✓ Complet ; toutes les variables importantes du rendement et des résultats soient
mesurées
✓ Axé sur la participation ; indispensable si l’on veut vraiment faire converger tous
les efforts individuels vers un effort commun
✓ Modéré ; contrôle excessif peut être aussi néfaste qu’un contrôle insuffisant
✓ Adéquat ; minimum de planification et de contrôle des résultats. Recherche
d’équilibre entre la quantité de contrôle et l’efficacité
Contenu supplémentaire
✓ Le contrôle ; une composante du processus formel de l’administration classique
✓ Deux conceptions opposées du contrôle ; centralisée et décentralisée
✓ Niveaux de contrôle : du ‘’contrôle du contrôle’’ (gouvernance) au contrôle
opérationnel
✓ Établir des objectifs avec les employés : la première et la plus importante étape
du processus de contrôle
✓ Contrôler = bien s’informer (à temps et de façon fiable)
✓ Contrôler = processus d’analyse rigoureuse
✓ Contrôler en contexte d’incertitude : corriger (après-coup ou sur le champ) et
surtout prévenir
•
Tableau 5.3 - L’efficacité et l’efficience managériales
Utilisation des ressources
Accomplissement des buts
Efficace
Atteinte des buts et
non-gaspillage des
ressources
Efficiente
Non efficiente
•
Atteinte des buts
mais gaspillage des
ressources
Non efficace
Non-atteinte des
buts mais nongaspillage des
ressources
Non-atteinte des
buts et gaspillage
des ressources
Figure 5.1 - Les niveaux de contrôle
Gouvernance
Niveau
stratégique
Contrôle stratégique
Niveau
organisationnel
(tactique)
Contrôle organisationnel
Niveau opérationnel
Contrôle opérationnel
•
Figure 5.2 - Les principaux volets intervenant dans les activités de contrôle
Tâches à réaliser aux
niveaux opérationnel,
tactique ou stratégique
Conditions et
outils du contrôle
Personnes appliquant ou
subissant les contrôles
Structure
organisationnelle
•
Figure 5.4 - Les trois types de contrôle
Processus
Intrant
Transformation
Extrant
Contrôle
Préventif
ou proactif
Concurrent (ou
concomitant)
Rétroactif
Limites
Qualité de
l’information
Coûts
Temps de
transmission de
l’information
Aléas
organisationnel
Exemples
Contrôle des
investissements
Contrôle qualité
des fournisseurs
Contrôle de
projet (PERT)
•
Dépenses
inutiles
Réaction à
posteriori
Contrôle
par
exceptions
Contrôle
par projets
(Gantt)
Contrôle de
production
Contrôle des
dépenses
Encadré 5.1 - Le contrôle : maîtrise de soi et des choses
✓ Contrôle en management revêt aujourd’hui ce double sens de la maîtrise des c
choses et des personnes et il a évolué à travers les conceptions historiques
d’une visions fonctionnelle d’inspection à une vision humaine de
responsabilisation et d’autocontrôle
Section 2 - Les conditions humaines d’un contrôle adéquat
•
•
Section 5.7 - La motivation
✓ Les personnes motivées s’avèrent plus productives et sont plus enclines à
contribuer à la réalisation des buts et objectifs de l’organisation
✓ Intrinsèque; intérêt et le plaisir qu’un l’employé trouve à ses actions (penser à la
pyramide de Maslow)
✓ Extrinsèque ; provoqué par circonstances extérieures (punitions, récompenses,
approbation, etc.)
Section 5.8 - La satisfaction
✓ Employés satisfaits, seront plus enclin à se responsabiliser et à pratiquer
l’autocontrôle
•
•
•
•
•
Section 5.9 - Le leadership et le pouvoir
✓ Leadership; processus d’influence qui s’exerce sur les activités des personnes ou
des groupes en vue de la réalisation des buts et objectifs
✓ Pouvoir; potentiel d’influence du leader sur les autres membres
➢ Pouvoir coercitif ; fondé sur la crainte
➢ Pouvoir de relation ; fondé sur relation avec personnes influentes
➢ Pouvoir d’expert ; fondé sur connaissances et expertise
➢ Pouvoir légitime ; fondé position hiérarchique
➢ Pour d’information ; fondé sur information
➢ Pouvoir de référence ; fondé sur personnalité
➢ Pouvoir de récompense ; fondé sur habileté à récompenser
Section 5.10 - Le climat organisationnel
✓ Ensemble de caractéristiques qui sont perçues par les membres d’une
organisation et qui contribuent à différencier celle-ci tout en exerçant une
influence directe ou indirecte sur les actions des personnes
Section 5.11 - Des leviers pour accroître l’engagement et la responsabilisation
✓ Sous-section 5.11.4 - L’autocontrôle
➢ Price dit ; accroît productivité et la motivation des cadres et des
professionnels de l’entreprise mais peut réduire productivité des
employés même s’il augmente leur motivation
➢ Miles dit ; augmente motivation et productivité du personnel
d’exécution
Contenu supplémentaire
✓ Autocontrôle naît d’une direction adéquate
✓ Partage des connaissances ; un mécanisme puissant d’autocontrôle
✓ Autocontrôle et participation vont de pair
Encadré 5.3 - Au-delà du contrôle : l’autocontrôle
Section 3 - Conclusion : du contrôle à l’autoresponsabilisation
•
•
•
Si l’on souhaite que l’autocontrôle soit profitable (que les employés soient satisfaits,
motivés et en accord avec le leadership inhérent à l’entreprise), il faut créer un climat
organisationnel fondé sur ; l’amélioration des conditions de travail, élargissement /
enrichissement des tâches, le perfectionnement et le partage des connaissances
Un bon contrôle c’est un compromis entre plusieurs variables (tâches à réaliser, outils
de contrôle, structure organisationnelle et personnel en place)
Contrairement aux pensées classiques (Smith, Taylor, Ford), ‘’ceux qui exécutent’’
peuvent et doivent avoir la possibilité de faire certaines tâches réservés anciennement à
‘’ceux qui conçoivent’’
Chapitre 6 - Le management de l’innovation : création, invention,
exploitation des nouvelles idées
Section 6.1 - Une définition de l’innovation : les concepts classiques
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Section 6.1 - Une définition de l’innovation : les concepts classiques
✓ À partir du moment où l’on peut vendre une innovation, celle-ci change de
dénomination et s’appellera maintenant une innovation
✓ L’innovation est plus qu’un résultat c’est un processus d’une transformation
Sous-section 6.1.1 - L’innovation technologique, commercial, organisationnelle et
stratégique
✓ Technologique ; comprenne les nouveaux matériaux, nouveaux ingrédients,
nouvelles sources d’Énergies, nouveaux composants, nouveaux systèmes
complexes, etc.
✓ Commercial ; portent sur les fonctions de distributions et de marketing
(nouveau mode de présentation d’un service)
✓ Organisationnelle ; processus d’administration aux modalités de son
développement
✓ Stratégique ; véritable réinvention des choix stratégiques de l’entreprise, en
particulier, de ses sources de revenus
Sous-section 6.1.4 - Une distinction entre invention et innovation
✓ Invention ; précède l’innovation (plan, idée, prototype non commercialisé)
✓ Innovation ; mise en application de l’invention
Contenu supplémentaire
✓ Innovation ; moteur de la croissance
✓ L’innovation est plus qu’un résultat ; c’est un processus de transformation
✓ Toutes les inventions tirées d’idées nouvelles ou réactualisées ne redeviennent
pas des innovations
Figure 6.1 - Les innovations technologiques et les longs cycles du capitalisme
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Figure 6.2 - Les liens entre innovation et performance économique
Section 6.2 - Le processus de gestion de l’innovation
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Section 6.2 - Le processus de gestion de l’innovation
✓ L’innovation est un parcours qui de décision en décision vous amène au bon
moment sur le bon marché avec le bon produit
Sous-section 6.2.1 - Les étapes du processus
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Contenu supplémentaire
✓ Le processus d’innovation n’est pas linéaire
✓ L’innovation pose la question de l’approbation (privatisation) des connaissances
✓ Selon le modèle de diffusion de l’intéressant, ce n’est pas le ‘’meilleur’’ produit
qui s’impose, mais celui qui est le mieux ‘’médiatisé’’
Section 6.3 - Les conditions de l’innovation et de la création de
connaissances
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Section 6.3 - Les conditions de l’innovation et de la création de connaissances
✓ Il est probable que l’ère de l’innovation tirée par la consommation touche à sa
fin et que nous entrions dans celle de l’innovation tirée par des enjeux sociaux
Sous-section 6.3.1 - Avoir des idées : une définition de la créativité
✓ Créativité ; consiste en la production d’idées nouvelles et utiles dans différents
domaines
✓ Innovation ouverte ;
➢ les innovations peuvent maintenant venir de l’extérieur de la
compagnie
➢ Faut toujours scruter l’environnement pour trouver des nouvelles idées
/ inspirations
Sous-section 6.3.2 - L’accès aux idées
✓ Market-pull ; les consommateurs / utilisateurs sont à la recherche d’une
solution à leurs problèmes et les entreprises vont leur fournir avec l’innovation
✓ Technology-push ; les entreprises innovent et celles-ci seront ensuite adopté par
les consommateurs
Sous-section 6.3.3 - L’accès aux savoir-faire
✓ De la fonction de R & D au réseau de R & D
➢ 5 générations ;
➢ Demande trou noir
➢ Bataille pour les parts de marché
➢ Effort de rationalisation
➢ Lutte basé sur le temps
➢ Intégration des systèmes
✓ Les nouvelles formes d’organisations innovantes et créatrices de connaissances :
vers l’organisation en réseau
➢ ‘’Multiplication et l’extension des réseaux, en assurant le stockage et la
définition de l’information à grande échelle et à un coût toujours
moindre, en effaçant les frontières traditionnelles des organisations,
tend à transformer les monde en une immense toile d’araignée
informationnelle interconnectée’’
✓ Nécessité pour organisation en réseau
➢ Créer des frontières poreuses
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➢ Scruter largement l’environnement
➢ Assurer une interaction constante
➢ Déterminer et valoriser les experts-veilleurs
➢ Associer au maximum des agents de liaison (traducteurs des savoirs)
Contenu supplémentaire
✓ La créativité est un mélange d’expertise, de motivation et de compétences
créatrices prêtes à s’exprimer dans un environnement propice
✓ L’innovation sera de plus en plus stimulée par la demande sociétale
Figure 6.7 - Un modèle de la créativité à trois composantes
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Figure 6.8 - La diffusion des innovations et les types de consommateurs
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Section 6.4 - Conclusion : l’innovation, de la génération d’idées à la
création de connaissances
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La dynamique d’innovation exige un investissement à long terme (contradiction du
court-termisme du capitalisme financier
Chapitre 7 - De l’économie industrielle à l’économie du savoir : le
management des connaissances
Section 1 - De l’Économie industrielle à l’économie du savoir
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Section 7.2 - La nouvelle économie, un concept contesté
✓ Deux catégories d’objections au concept de nouvelles économies
Sous-section 7.2.1 - La nouvelle économie, un concept idéologique
✓ Corrélée à la finance, il s’agit d’une sorte de ‘’néolibéralisme high-tech’’,
cautionne l’économie mondiale, fortement influencée par la finance et les TIC et
ses risques de déroutes (Crise des Subprimes 2009)
Sous-section 7.2.2 - L’économie de la connaissance ou l’économie fondée sur la
connaissance
✓ ‘’Pour la première fois de l’histoire, l’esprit humain est une force de production
directe, et pas simplement un élément décisif du système de production’’
✓ Pas un concept nouveau
✓ Économie de la connaissance
➢ La connaissance est un bien économique qui a toujours eu son rôle à
jouer dans les systèmes économiques
✓ Économie fondée sur la connaissance
➢ Rupture historique dans la mesure où la connaissance prend une place
centrale dans le processus de production
Section 2 - Du management au management des connaissances
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Section 7.4 - La gestion des connaissances : concepts et définition
✓ Les données ; (valeur faible) résultat d’une mesure obtenue par un instrument
✓ Les informations ; (valeur moyenne) ensemble de données recueillies et qui
seront organisées afin de former un message
✓ Les connaissances ; (valeur forte)
▪ Rationalisme ; connaissance existe en soi, accessible par processus
mental, résultat d’un raisonnement fondée sur la logique rationnelle
▪ Empirisme ; la connaissance n’est accessible que par l’expérience
Sous-section 7.4.1 - Une définition de la gestion des connaissances
✓ Processus d’apprentissage, de création, de transformation, de circulation des
savoirs explicites et tacites dans un contexte donné, effectué par les hommes,
intégré dans les différents processus de l’organisation, et soumis à la logique
managériale en vigueur
✓ Cumulative et non-rivale
Sous-section 7.4.2 - Les conceptions de la gestion des connaissances
✓ L’approche technologique
➢ Utilisation d’infrastructure technologique pour stocker et codifier les
connaissances nécessaires aux opérations de l’entreprise
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➢ Ne contribue pas directement à l’augmentation du savoir. Son
utilisation judicieuse par des gestionnaires (qualité du réseau humain)
permet une hausse du savoir
✓ L’approche socialisante / humaine
➢ Favorise les interactions entres les personnes plutôt que le stockage de
données
➢ Principal objectif de l’information est d’être communiquée et non
stockée. Tente de favoriser le processus de création à partir des
connaissances tacites
Contenu supplémentaire
✓ Gestion des connaissances est un concept très idéologique
✓ Gérer les connaissances ne se réduit pas à gérer l’information
✓ Gérer les connaissances, c’est gérer des savoirs explicites et surtout des savoirs
tacites
✓ Le savoir est le seul capital qui augmente quand on le partage
✓ Impossible de dissocier la connaissance de la personne
Encadré 7.2 - Deux types de connaissances : tacites et explicites
✓ Connaissances tacites
➢ Une connaissance non-articulée (savoir-faire ou habileté particulière)
✓ Connaissances explicites
➢ Une connaissance articulée mentalement, verbalement, par écrit, en
code (langage formel et systématique ; encyclopédie)
Section 3 - Les principaux modèles de la gestion des connaissances
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Section 7.8 - Les modèles humains de gestion des connaissances
Sous-section 7.8.1 - La théorie de la création des connaissances organisationnelles
✓ L’entreprise est un lieu d’apprentissage et de création des connaissances tacites
et explicites, industrielles et individuelles
Sous-section 7.8.2 - La conversion des connaissances (Nonaka)
✓ Socialisation ; (tacite à tacite) processus de partage d’expérience
✓ Extériorisation ; (tacite à explicite) dialogue, réflexion ou écriture pour articuler
le savoir tacite
✓ Combinaison ; (explicite à explicite) re-catégorisation du savoir explicite déjà
existant, utilisation de savoir systémique (TI) pour compléter une tâche
✓ Intériorisation ; (explicite à tacite) apprentissage par la lecture, par l’écoute, par
la réflexion
Sous-section 7.8.3 - La spirale de création des connaissances
✓ Propulsion et amplification des connaissances tacites et explicites des personnes
vers une dimension ontologique plus élevée (c’est-à-dire le groupe,
l’organisation ou l’inter-organisation) par des alternances entre les 4 mode de
conversions
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Sous-section 7.8.4 - Les conditions nécessaires à la création des connaissances
organisationnelles
✓ L’intention ou la vision stratégique partagée
✓ L’autonomie (l’auto-organisation)
✓ La fluctuation et le chaos créatif intentionnel
✓ La redondance
✓ La variété requise
✓ Importance des lieux de socialisation, de partage, d’interaction, etc.
Contenu supplémentaire
✓ Création de connaissances résulte de quatre modes de conversion des savoirs
✓ Création de connaissances est une spirale continue et cumulative
✓ L’approche humaine suppose une philosophie participative du management
Figure 7.12 - Les quatre modes de conversion des connaissances
Figure 7.13 - Le dilemme créativité/efficacité et les conditions de la gestion humaine
des connaissances
Section 4 - Conclusion : le management est management des
connaissances
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Innovation et création de connaissances sont les moteurs des économies avancées
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L’humain, porteur de connaissances, est donc eu cœur de cette création de valeur
Ces activités nécessitent de plus en plus un management fondé sur la personne,
l’ouverture et la connectivité
✓ À l’externe ; organisation en réseau
✓ À l’interne ; management participatif, organisation aplatie
Le management est un management des connaissances. Importance de la remise en
cause constante du management en cas de démotivation des personnes
Conclusion du livre
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Dilemme et défi du management d’aujourd’hui
✓ L’efficacité industrielle / économique des pays développés a eu des
répercussions majoritairement positives sur le niveau de vie de leurs
populations. Cependant, cette création de richesse ne s’effectue pas toujours
dans l’harmonie et l’équité (RSE) et l’accumulation est devenue une fin en soir
dans certain cas (au lieu de servir à développer les sociétés humaines)
✓ La pratique managériale rationnelle a contribué à la maximisation de l’économie
/ l’efficacité en négligent l’aspect humain, social et environnemental
✓ Deux paradoxes des écoles classiques / rationnelles
➢ La hiérarchisation nuit à l’égalité et la participation / réalisation des
travailleurs
➢ Le contrôle réduit la capacité d’innover et de s’adapter
✓ Le management doit revoir ses priorités, revoir RSE