aspects humains de la creation d`entreprise
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ASPECTS HUMAINS DE LA CREATION D’ENTREPRISE En quoi le capital humain est un facteur déterminant de la création et de la maturation des entreprises? INTRODUCTION Organisation et gestion du capital humain = facteur clef de l’expansion d’une start-up • Innovation prometteuse et profitable = indispensable quel que soit le modèle managérial • Clauses contractuelles précises = organisation de la gestion des innovations par le capital humain • BARON, HANNAN, BURTON (2001) Analyse empirique de l’impact des changements organisationnels sur le roulement du personnel au sein des nouvelles firmes de hautes technologies. OBJECTIFS DU PAPIER • Papier empirique sur données incomplètes • Volonté de valider deux mécanismes principaux: • Changements organisationnels de l’emploi augmentent le taux de roulement du personnel • Augmentation du taux de roulement du personnel a un effet sur la performance organisationnelle LES MODELES ORGANISATIONNELS • Modèles généraux de structuration du personnel: Modèle d’autocratie • Modèle de technocratie • Modèle d’engagement • • Socles des évolutions organisationnelles sousjacentes • Résistants au changement LES MODELES ORGANISATIONNELS • Système d’organisation cohérent Projets mieux menés à terme • Hypothèses générales: • Il existe une méthode rationnelle de gestion des carrières au sein d’une organisation • Les modèles organisationnels optimaux doivent apporter stabilité et fiabilité AVANTAGES DES MODELES ORGANISATIONNELS COHERENTS • Favorisent la complémentarité technique des différentes compétences du personnel • Facilitent et accélèrent l’apprentissage interne • Favorisent la différenciation de l’organisation interne par rapport à celle des concurrents Attrait d’un capital humain mieux adapté aux besoins et aux valeurs de l’entreprise AVANTAGES DES MODELES ORGANISATIONNELS COHERENTS • Résistance des modèles organisationnels au changement préconisée • Fort effet perturbateur du remaniement de ces modèles organisationnels stables Test de l’effet perturbateur sur un échantillon de start-up spécialisées en hautes technologies 1ERE HYPOTHESE DU MODELE 2EME HYPOTHESE DU MODELE 3EME HYPOTHESE DU MODELE AUTRES DETERMINANTS DU ROULEMENT DE PERSONNEL (1) • Changement de direction managériale: nouveaux objectifs, nouvelles valeurs Nouvelles compétences requises • Relation entre la durée de vie de la direction et le roulement de personnel • Effet marqué sur les petites firmes de hautes technologies AUTRES DETERMINANTS DU ROULEMENT DE PERSONNEL (2) • Croissance rapide de l’entreprise Adaptation rapide aux nouveaux besoins • Ajustement rapide de la main d’œuvre aux besoins Erreurs de recrutement Employee turnover plus élevé Croissance rapide du secteur Forte compétition sur le marché du travail • LE CAPITAL HUMAIN AU CENTRE DE LA RÉUSSITE D’UNE ENTREPRISE? « Should investors bet on the Jockey or the Horse? Evidence from the Evolution of Firms from Early Business Plans to Public Companies » S.N. Kaplan, B.A. Sensoy, P. Stromberg LA RÉUSSITE D’UNE START-UP… 50 entreprises financées par des capitalrisqueurs, sélectionnées pour leur « succès » (sans devenir profitables) Etapes de vie Business plan Introduction en bourse après 3 ans environ Rapport annuel 3 ans ensuite Quelle est la réelle part de succès à attribuer au top management (fondateurs et/ou dirigeants) d’une start-up? ET SES RAISONS Gladstone (2002), Arthur Rock: Le management est primordial, le cœur d’activité peut changer Hart (1995) : Les actifs extra-humains d’une entreprise constituent son « ciment » Warren Buffet: Importance du secteur Hannan (1984): La création et le remplacement prévalent sur l’adaptation Zingales (2000) : La firme est un tissu d’investissements spécifiques Perkins: Supériorité technologique Don Valentine Sequoia: Marché? TENDANCES RETROUVÉES DANS L’ÉCHANTILLON Forte stabilité du secteur d’activité: 18 restent identiques 1 change véritablement Les autres élargissent ou rétrécissent (biotechnologies) leur clientèle ou leur offre Différentiation opérée Par le produit ou la technologie (~95%) Par l’expertise (de 50% à 15% au cours du temps) Par le service clientèle (de 10% à 28%) Attirer un DG coûte 5% des parts Perte de contrôle des fondateurs et du DG dans le temps (VC, recrutement) MANAGEMENT A TRAVERS LA VIE D’UNE FIRME Désaffection du directeur technique à maturité Dynamique inverse pour le directeur financier L’investissement des fondateurs décline avec le temps (Top management dans 70% des entreprises à maturité) Forte rotation: 44% des DG et 26% du top 5 restent du début à la fin Ces dirigeants fournissent les ressources critiques pour débuter l’activité 1/3 d’entre eux vont recommencer ensuite 10% (re)créent une entreprise VALEUR ET SPÉCIFICITÉ DU MANAGEMENT Avant une IPO, le capital humain spécifique des fondateurs vaut entre 10% et 20% de la valeur de la firme Plus il y a d’actifs aliénables dans la société, plus la rotation du capital humain est forte Le capital transmissible (Propriété intellectuelle, biens physiques) entraîne une volatilité des DG Les sociétés sont attachées à ces fondamentaux Confirmation de la théorie de Hart-MooreHolmström à propos de l’organisation autour du capital non-humain et de sa capacité à être ciment CONCLUSION Le cœur d’activité est fondamental Le management lors de la création et du développement doit apporter des talents spécifiques La firme se développe autour d’un capital nonhumain, qui constitue son ciment Cette dynamique permet de procéder à une rotation des dirigeants Une firme n’est pas appelée à s’adapter mais à être recréée (théorie de Hannan et Freeman) Il y a des exceptions PUGA, TREFLER (2003) Génération et contrôle de l’innovation dans les organisations – Knowledge creation and control in organizations OBJECTIFS DU PAPIER • Papier théorique qui traite des problèmes d’agence dans les processus d’innovation industriels • • • Principal: Firme contractante Agent : Employés, Sous-traitants Dessine une théorie pour comprendre le cadre organisationnel et les incitations qu’il engendre pour encourager l’innovation incrémentale CADRE THÉORIQUE • Le Principal et l’Agent collaborent pour élaborer une innovation incrémentale • L’analyse repose sur trois éléments théoriques • • • Contrats incomplets Caractère non appropriable de la connaissance Caractère imparfaitement substituable de l’effort d’innovation LE MODÈLE • Hypothèses • neutralité au risque des deux parties • Portée limitée des contrats • • • • Implication de l’agent dans la création de connaissance Partage du contrôle du choix de l’innovation réalisée Partage du contrôle de la production Conditions de rémunération LE MODÈLE (SUITE) • Séquence temporelle • • • • Matching Rédaction du contrat (modalités de rémunération) Choix organisationnel (révélation du degré de substituabilité, choix du principal concernant implication de l’agent) Innovation (2 étapes) • • • Prototype(s) (effort de création) Implémentation (effort d’implementation) Production (profit opérationnel et rémunération) FORMES ORGANISATIONNELLES • Trois types A crée A contrôle Implémentation (I) Non Non Création (K) Oui Non Contrôle (C) Oui Oui Forme OBSERVATIONS • On définit Effort de création de i sous X Degré de substituabilité de l’effort de création • Pour s fixé, on a: et CHOIX DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE - RÉSULTAT CHOIX DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE INTERPRÉTATIONS CHOIX DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE PROLONGEMENTS EQUILIBRE GENERAL
