L`intelligence émotionnelle - Coaching, formation | Frédéric

L’intelligence émotionnelle
Le concept d’intelligence émotionnelle est apparu en 1990 avec la rédaction
par Peter Salovey (Yale) et John Mayer (Université du New Hampshire), d’un
article intitulé « Emotional Intelligence ». Dans cet article, les auteurs
définissaient la compétence à identifier ses ressentis et ceux des autres « afin de
les différencier et d’utiliser cette information pour mieux piloter ses raisonnements
et ses actions ».
Peter Salovey et John Mayer se réfèrent à la thèse de Doctorat, non publiée de
Wayne Payne qui serait le premier à avoir utilisé ce concept d’intelligence
émotionnelle en 1985.
Daniel GOLEMAN, Psychologue américain à repris et approfondi ces recherches.
Il a publié les résultats de ses travaux sous forme d’un ouvrage publié en 1995.
Pour Goleman, les dirigeants efficaces ont tous en commun une qualité
décisive : Ils possèdent tous en commun, à un haut degré, ce que l’on appelle
aujourd’hui « l’intelligence émotionnelle ». Au terme d’une étude menée sur près
de 200 sociétés internationales, il a démontré que les meilleurs leaders ne sont
pas ceux qui ont les meilleures capacités cognitives, mais ceux dont les qualités
personnelles, les capacités d’écoute et d’acceptation du point de vue des autres,
leur capacité d’intégration des idées des autres dans leurs schémas mentaux,
leur capacité à connaître et à gérer leurs émotions, sont fortement développées.
Pour Daniel Goleman, l'intelligence émotionnelle c’est :
● La capacité à reconnaître nos émotions, à comprendre leur
influence sur nos performances et à les gérer positivement
(gestion et conscience de soi)
● La capacité à reconnaître les émotions d’autrui, à en
comprendre l’origine, à créer les conditions optimales qui
généreront des émotions positives, sources exclusives de
performances durables et de bien-être (connaissance des
autres et gestion de la relation)
Daniel Goleman, tout en soulignant les apports de Peter Salovey, de John Maye
et de Wayne Payne a aussi été influencé par les travaux de David McClelland
(tester la compétence plutôt que l’intelligence -1973) qui cherchait la réponse à la
question : « Qu’est-ce qui fait la différence entre des personnes qui ont des
performances moyennes et celles qui ont des performances d’exception ? »
Daniel Goleman poursuivit les recherches de McClelland identifia les facteurs qui
caractérisent les compétences reconnues comme cruciales.
Les données résultant des travaux de Goleman et de Hay McBer démontrent que
les compétences requises pour les performances d’exception, sont :
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● Pour 67 % des compétences d’intelligence émotionnelle
● Pour 33 % des compétences techniques ou qui relèvent du savoir.
Autrement dit :
● L’intelligence émotionnelle
performances d’exception
est à
l’origine
des
2/3
des
● L’intelligence émotionnelle pèse deux fois plus lourd que le
savoir et les compétences techniques réunies.
L’intelligence émotionnelle à fait l’objet de plusieurs ouvrages :
● L’intelligence émotionnelle 1 et 2 (Robert Laffont)
● Surmonter vos émotions destructrices (Dialogue avec le Dalaï –lama) Robert
Laffont.
Dans un autre ouvrage (L’intelligence émotionnelle au travail, Village Mondial),
Goleman énonce un nouveau concept, le leadership de résonance, qu’il définit
comme la capacité à mettre ses équipes sur la même longueur d’onde
émotionnelle et à les faire vibrer à l’unisson de son optimisme et de son
enthousiasme, en les prolongeant et en les amplifiant, par opposition au
leadership de dissonance qui produit un environnement émotionnellement toxique
qui, au mieux ne produit que des résultats médiocres et, au pire, démotive,
décourage, épuise, génère la peur et l’apathie.
Pour Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle comprend quatre composantes
fondamentales, elles-mêmes constituées de plusieurs compétences. Chacune de
ces quatre dimensions apporte un ensemble déterminant de compétences pour
l’exercice du leadership de résonance.
Les composantes de l’intelligence émotionnelle
(Extraits de L’intelligence émotionnelle au travail)
Conscience de soi
Conscience émotionnelle de soi
Les personnes qui possèdent cette aptitude sont en harmonie avec leurs signaux
intérieurs. Ils savent comment leurs sentiments les influencent et influencent leurs
performances professionnelles. Ils sont en harmonie avec leurs valeurs et savent
souvent choisir intuitivement la meilleure orientation, grâce à leur capacité à
prendre du recul dans une situation complexe pour en dégager une image
d’ensemble. Ils sont souvent francs et authentiques, capables de parler
ouvertement de leurs émotions ou avec conviction de leur vision intérieure.
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Juste évaluation de soi
Les managers ayant une juste image d’eux-mêmes connaissent en général leurs
faiblesses et leurs forces et font preuve d’humour vis-à-vis d’eux-mêmes. Ils
affichent la volonté d’apprendre dans les domaines ou ils ont besoin de
progresser et accueillent de manière positive les critiques constructives et les
retours d’expérience. Une juste image de soi permet au leader de savoir quand il
doit demander de l’aide et quelles nouvelles compétences de leadership il doit
développer.
Confiance en soi
Les leaders qui connaissent leurs forces et leurs faiblesses peuvent donner leur
pleine mesure. Ceux qui ont confiance en eux-mêmes ne reculent pas devant une
mission difficile. Ils dégagent souvent une « présence » une « assurance » qui
leur permet de se détacher au sein d’un groupe.
Gestion de soi
Maîtrise de soi
Les leaders ayant la maîtrise d’eux-mêmes (self-control) trouvent les moyens de
gérer leurs émotions et impulsions déstabilisantes et même de les canaliser pour
en tirer profit. Etre maître de soi, c’est typiquement conserver son sang-froid et
les idées claires, dans un contexte de tension ou de crise, ou rester imperturbable
face à une situation pénible.
Transparence
Les leaders transparents vivent leurs valeurs. La transparence (une authentique
franchise vis-à-vis des autres en ce qui concerne ses propres sentiments,
croyances et actions) permet l’intégrité. Ce type de manager reconnaît
ouvertement ses erreurs et ses fautes et remet en cause les comportements peu
éthiques des autres au lieu de les ignorer.
Adaptabilité
Les leaders adaptables peuvent jongler avec des demandes multiples sans
perdre le sens de leurs objectifs ou leur énergie. Ils sont à l’aise avec les
inévitables ambiguïtés de la vie de l’entreprise. Ils savent faire preuve de
flexibilité pour s’adapter à de nouveaux défis, d’agilité pour répondre aux
changements et de souplesse d’esprit face à de nouvelles donnes ou de
nouvelles réalités.
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Volonté de réalisation
Les leaders ayant le sens de l’accomplissement ont des normes personnelles
élevées qui les conduisent à rechercher en permanence de nouvelles
performances, tant pour eux-mêmes que pour ceux qu’ils dirigent. Ils sont
pragmatiques, fixent des objectifs, mesurables mais stimulants et sont capables
d’évaluer les risques de sorte que leurs objectifs sont élevés mais atteignables.
Celui qui a l’exigence de la perfection apprend en permanence des façons de
mieux faire et les enseigne aux autres.
Initiative
Les managers conscients de leur valeur et de leurs capacités excellent à prendre
des initiatives. Ils saisissent des opportunités, ou les provoquent, et ne se
contentent pas d’attendre. Ils sont de ceux qui n’hésitent pas à tailler dans la
bureaucratie ou même à infléchir les règles lorsque le besoin s’en fait sentir pour
créer de meilleures possibilités pour l’avenir.
Optimisme
Un leader optimiste continue à aller de l’avant et verra dans un échec une
opportunité plutôt qu’une menace. Les meilleurs optimistes portent un regard
positif sur les autres dont ils attendent le meilleur. Et leur vision optimiste les
conduit à espérer et à considérer que les changements qui surviendront demain
seront bénéfiques
Conscience sociale
(relations au autres – Intelligence interpersonnelle ou relationnelle)
Empathie
Les personnes empathiques savent se mettre à l’écoute de nombreux signaux
émotionnels, ce qui leur permet de ressentir les émotions non dites, d’une
personne ou d’un groupe. Ils écoutent attentivement et peuvent comprendre la
perspective de l’autre. Une personne douée d’empathie n’aura pas de difficulté à
s’entendre avec des personnes de milieu divers ou d’autres cultures.
Sens politique
Un leader à l’écoute de l’organisation sera souvent doté d’un sens politique
capable de détecter des réseaux sociaux décisifs et de déchiffrer les relations de
pouvoir clés. Ce type de manager comprend les forces politiques à l’œuvre dans
une organisation ainsi que les valeurs et les règles non dites qui prévalent parmi
ses membres.
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Souci de la satisfaction des clients (Passion du service)
Les managers ayant la passion du service favorisent un climat émotionnel qui
incite les personnes en contact direct avec les clients ou les consommateurs à
entretenir des relations positives avec eux. Ils suivent attentivement la satisfaction
du client afin de garantir qu’ils obtiennent ce dont ils sont besoin. Ils sont
également très disponibles
Gestion sociale (intelligence sociale) - Gestion des relations
Développement des autres
Les managers attentifs à favoriser le développement des capacités des autres
font preuve d’un réel intérêt pour ceux qu’ils accompagnent, comprennent leurs
objectifs, leurs forces et leurs faiblesses. De tels leaders sont capables de
transmettre les retours d’expérience constructifs au bon moment. Ils sont des
mentors et des coachs nés.
Catalyseurs du changement
Les leaders à même de catalyser le changement savent reconnaître la nécessité
de changer lorsque celle-ci se fait jour. Ils savent remettre en cause le « statu
quo » et défendre un nouvel ordre. Ils sont capables d’être de puissants
défenseurs du changement même lorsqu’ils sont confrontés à une opposition et
présenter des arguments convaincants et motivants. Ils trouvent également des
moyens pratiques de surmonter les barrières au changement.
Gestion de conflit
Les managers qui y excellent sont capables de faire parler toutes les parties, de
comprendre le point de vue des uns et des autres et de trouver un idéal commun
auquel tout le monde puisse s’identifier. Ils mettent à jour les conflits, prennent
acte des sentiments et des points de vue de toutes les parties pour ensuite
réorienter les énergies vers un idéal commun.
Leadership charismatique
Les leaders charismatiques inspirent et créent la résonance et motivent les autres
par une vision enthousiasmante ou une mission fédératrice. Ils incarnent ce qu’ils
demandent aux autres et sont capables d’exprimer une vision partagée avec un
charisme communicateur. Ils véhiculent une communauté d’objectifs qui va bien
au-delà des tâches quotidiennes et rend le travail passionnant.
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Influence
Les indicateurs de la force d’influence du leader sont multiples : trouver la bonne
façon de présenter les choses à un interlocuteur donné, ou encore, savoir
construire les réseaux d’alliés pour une initiative. Les meneurs dotés de cette
capacité sont persuasifs et engageants lorsqu’ils s’adressent à un groupe.
Sens du travail en équipe et collaboration
Les leaders qui savent travailler en équipe génèrent une atmosphère de
collégialité amicale et sont eux-mêmes des exemples de respect d’autrui, de
serviabilité et de coopération. Ils entraînent les autres dans une participation
active et enthousiaste à l’effort collectif et construisent une vision et un esprit
communs. Ils consacrent du temps à forger et cimenter des relations étroites audelà des seules obligations professionnelles.
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Source : Daniel Goleman - L’intelligence émotionnelle au travail
+ André Hamayon, Kalher France Communication
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