Le management des connaissances et des
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13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 225 Chapitre 11 Management des connaissances et des apprentissages dans les entreprises multi-projets : le cas des stratégies d’offres innovantes Sihem BEN MAHMOUD-JOUINI Les travaux du début des années 1990 portant sur le management de projet (Clark et Fujimoto, 1991 ; Clark et Wheelwright, 1992b ; Navarre, 1992 ; Giard et Midler, 1993 ; Midler, 1993a ; Lundin et Midler, 1998) ont identifié des principes de gestion permettant d’améliorer les performances des processus de développements de nouveaux produits : mettre les produits plus vite 1 sur le marché pour avoir de l’avance par rapport aux concurrents, développer des offres 2 toujours plus innovantes capables de stimuler des marchés parfois saturés en consommant moins de moyens afin de pratiquer des prix compétitifs. Depuis ces travaux, les entreprises ont multiplié leur recours à cette forme d’organisation temporaire qu’est le projet induisant des transformations profondes dans leurs structures permanentes. Nous nous intéressons dans ce chapitre aux conséquences induites particulièrement sur le management des connaissances. En effet, au moins deux configurations de création de connaissances coexistent dans les organisations : – d’une part, les projets mobilisent les connaissances développées en dehors de ce cadre. Ils valorisent ainsi les connaissances créées en dehors des projets et les évaluent dans un contexte différent de celui de leur création puisqu’ils sont focalisés sur un marché et un objectif ; – d’autre part, certains projets développent des connaissances pour leurs besoins propres. Ainsi, la multiplication des projets dans les entreprises multiprojets, que ce soit dans le temps ou en parallèle, conduit d’une part à l’accroissement des besoins en connaissances des entreprises et d’autre part à la prolifération des connaissances spécifiques développées par chaque projet. Nous nous proposons, dans ce chapitre, d’analyser la manière selon laquelle les entreprises gèrent leurs connaissances de telle sorte qu’elles minimisent les effets négatifs de ce constat sur leur compétitivité. Dans la première partie de ce 1. Voir Garel (1999) pour davantage de développements sur le thème de la chronocompétition. 2. Nous parlerons dans la suite indifféremment de produit matériel ou de service, qu’on désignera par offre ou par produit. 225 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 226 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS chapitre, nous commencerons par proposer une modélisation de l’entreprise multi-projets, centrée sur les connaissances. Ensuite, à l’aide de cette grille de lecture nous analyserons le management des connaissances des entreprises multi-projets, que ce soit dans les projets ou en dehors de ces derniers : par capitalisation d’un projet à l’autre, mobilisant ainsi entre autres les travaux du knowledge management, ou par développement de connaissances qui sont ensuite mobilisées et mises à l’épreuve dans les projets. Nous verrons que ce management des connaissances passe également par le couplage des développements de projets et de connaissances. Dans la deuxième partie du chapitre, nous replacerons la question de l’articulation entre projets et connaissances dans le contexte de la stratégie de la firme. Nous nous focaliserons sur le management des connaissances des entreprises qui mettent en œuvre une stratégie d’offres innovantes fondée sur l’innovation radicale et répétée. Nous analyserons les modalités organisationnelles mises en place en matière de capitalisation interprojet et d’exploration et de création de connaissances pour les projets. Nous mettrons en évidence l’importance du management du couplage entre le développement des connaissances et des apprentissages d’une part et celui des offres innovantes d’autre part. Nous montrerons que la mise en œuvre d’une stratégie d’offre innovante passe par le pilotage d’une trajectoire d’innovation qui articule les projets par le biais des connaissances qu’ils nécessitent et/ou qu’ils produisent. Notre analyse relève ainsi de la troisième forme de management multiprojets identifiée par Welch et Triomphe dans le chapitre 9. 1. Un modèle général pour analyser l’articulation projets/connaissances Dans le but de traiter du management des connaissances d’une entreprise multiprojets, il nous a semblé important de disposer d’une modélisation d’une entreprise multi-projets, centrée sur les connaissances et mettant en avant aussi bien leur création que leur capitalisation. Notre modélisation s’appuie principalement sur : – la distinction entre le périmètre du projet de développement, caractérisé par la focalisation sur un marché et la poursuite d’un objectif fixé dans le cadre de contraintes connues, et le périmètre des activités liées à ce développement mais qui ne se déroulent pas dans ce cadre. Nous distinguons ainsi entre le projet et le hors-projet ; – la différenciation entre les modes de création des connaissances : dans le projet (développement) et en dehors des projets (exploration de nouvelles connaissances pour les projets et capitalisation de projet en projet). Ainsi, une entreprise multi-projets combine les cinq processus suivants (identifiés de I à V dans la figure 1) : 1) un processus de coordination et d’intégration des différentes contributions au projet de développement. Ce processus a été abondamment étudié sous l’angle de l’exploration simultanée et optimisée du triptyque spécifications, coût, délai (Clark et Fujimoto, 1991 ; Clark et Wheelwright, 1992b ; Giard et Midler, 1993 ; Midler, 1993a) ; 2) un processus de création de connaissances spécifiques au projet, et donc dans le temps et le cadre du projet. Il est fréquent qu’il y ait à cette occasion plus de connaissances développées que celles qui seront utilisées, in fine, dans le projet ; 226 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 227 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES 3) un processus de capitalisation des connaissances développées dans le cadre des projets, que ce soit pour les remobiliser dans d’autres projets de l’entreprise, permettant d’en tirer un profit supplémentaire, ou les approfondir et identifier de nouvelles idées de projets ; 4) un processus d’exploration et de développement des connaissances dans le cadre des centres de recherche ou du marketing avancé, par exemple. Ces connaissances produites ne sont pas incarnées dans des projets de développement d’offres mais permettraient, à moyen ou à long terme, d’en initier un certain nombre. Elles sont orientées par le processus stratégique (5) d’une part et par les projets, d’autre part, qui révèlent de nouvelles questions ; 5) un processus de pilotage stratégique qui oriente les choix en matière d’offres à développer (1 et 2) et de connaissances à créer en dehors des projets (3 et 4). Ce pilotage stratégique ne se réduit pas à la formalisation d’une stratégie par la direction générale, la direction de la recherche ou du produit. Il correspond à une approche émergente et constructiviste de la stratégie qui s’édifie au fur et à mesure des explorations, des développements et des perceptions de l’environnement. Il n’est pas porté par un acteur unique occupant la même position dans toutes les entreprises, mais peut être à l’initiative du marché dans certaines ou de la technologie dans d’autres et peut être assuré, selon les organisations, par des instances individuelles ou collectives. Figure 1. Modélisation d’une entreprise multi-projets sous l’angle des connaissances Explorer et développer de nouvelles connaissances (4) Inciter à orienter le développement des connaissances et des offres (5) Évaluer, mémoriser et capitaliser (3) Hors projet Dans le projet Développer de nouvelles connaissances spécifiques à l’offre développée (2) Le cadre du projet Valoriser, coordonner et intégrer les connaissances acquises (1) Source : BEN MAHMOUD-JOUINI, 1998. En utilisant cette modélisation, nous nous focaliserons dans la suite sur les modalités du management des connaissances, que nous évoquerons rapidement, en ce qui concerne le processus de développement de l’offre (2.1.), et de manière plus détaillée pour le processus (3) de capitalisation des connaissances et le processus d’exploration (2.3.). Le processus de couplage des projets et des connaissances (2.4.) prend une importance particulière dans le cas des entreprises mettant en œuvre une stratégie d’offre innovante que nous traiterons spécifiquement plus loin (4). 227 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 228 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS 2. Le management des connaissances dans les entreprises multi-projets Nous traiterons rapidement, dans un premier temps, du management des connaissances dans les projets afin d’en rappeler les enjeux qui militent en faveur d’un management spécifique des connaissances, que ce soit par la capitalisation inter-projet ou par la création de connaissances pour les projets, que nous traiterons dans un second temps. 2.1. Le management des connaissances dans les projets Plusieurs auteurs se sont intéressés aux connaissances par l’intermédiaire de l’activité dans laquelle ces dernières sont mobilisées, comme notamment les processus créatifs (Schön, 1983 ; Simon, 1991). Relevant de cette prespective, Midler (1993a) représente le projet comme l’articulation d’un processus de décisions et d’action avec un processus d’apprentissage et d’accroissement de connaissances. Guillemet (2002), de son côté, tente de faire le lien entre les phases d’un projet, qui diffèrent notamment par la nature des échanges et de la création des savoirs, et les modes de conversion des connaissances identifiés par Nonaka et Takeuchi (1995). Tableau 1. Modes de conversion des connaissances Phases du projet Première phase Deuxième phase Troisième phase Quatrième phase Études préliminaires - Spécifications Conception - Planification Réalisation - Exécution Mise en route - Validation - Évaluation Conversion des connaissances Socialisation Extériorisation Combinaison Intériorisation Source : GUILLEMET, 2002. Charue-Duboc (2000) et Charue-Duboc et Midler (1998) ont montré comment l’ingénierie concourante transforme les rôles des acteurs fonctionnels (marketing, recherche et développement, ingénierie process) impliqués dans les projets et leurs interactions. En effet, la nature et le moment de leur intervention changent : l’ingénierie process est sollicitée en amont sur la base d’une conception du produit non finalisée, le marketing collabore avec la R&D sur des questions encore floues et imprécises, etc. Mais dans tous les cas, quelle que soit la forme que prend la création ou le transfert de connaissances dans le cadre du projet, ce dernier ne peut pas, compte tenu de ses contraintes de coût, de délai et de focalisation sur un marché, être le lieu d’explorations risquées et consommatrices de ressources. Le projet doit ainsi pouvoir s’appuyer sur des connaissances développées en amont 3 selon des règles de fonctionnement différentes de celles du projet, et qui seront ensuite contextualisées dans le cadre d’un projet pour un marché spécifique. Les acteurs tentent de limiter la création de nouvelles connaissances dans les projets. Lorsqu’ils sont confrontés à un problème sur le projet, ils trouvent des « parades » […] comme le fait de rajouter une masse pour absorber le bruit dans un véhicule plutôt que de mener une étude approfondie sur l’origine du bruit, faute de temps et de moyens » 4. La multiplication des projets conduit ainsi à l’augmentation, à 3. Cf. Lenfle, 2001 et le chapitre 1 dans cet ouvrage. 4. Moisdon et Weil, 1998b. 228 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 229 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES terme, de ces parades soulevant le problème du renouvellement des connaissances de l’entreprise. Cependant, il y a toujours des connaissances produites par le projet, qu’elles soient utilisées ou en excès. Mais ces connaissances ne donnent pas lieu, dans le temps du projet et par ses acteurs, à une documentation permettant de les mobiliser dans d’autres contextes. Ces connaissances sont donc rarement capitalisées, sauf peut-être par les mêmes acteurs lorsqu’ils se trouvent dans des situations analogues. La multiplication des projets entraîne donc la prolifération de ces connaissances. Comment les valoriser et en tirer profit ? Les entreprises multi-projets se trouvent ainsi confrontées à la nécessité de gérer les connaissances, que ce soit par la capitalisation de celles produites dans les projets ou par la création de connaissances en dehors des projets et utiles à ceux-ci. 2.2. La capitalisation des connaissances inter-projets Un projet est une occasion d’apprentissages et de création de nouvelles connaissances. La multiplication des projets conduit à l’accroissement de ces apprentissages. Par ailleurs, l’intensité des contraintes qui pèsent sur les coûts et les délais de développement motive à mieux exploiter ces apprentissages. Il apparaît donc que la capitalisation des connaissances inter-projets représente un levier fondamental de l’organisation des entreprises multi-projets. Quel est l’objet de la capitalisation et selon quel processus cognitif et organisationnel peut-elle se faire ? Nous tenterons de traiter ces questions et nous discuterons quelques modalités organisationnelles étudiées par des recherches qui se sont intéressées à ce thème. 2.2.1. Sur quel type de connaissance et sur quel objet porte la capitalisation ? Les projets produisent au moins deux types de connaissances : celles directement utiles qui ont permis le développement et la finalisation du produit, celles en excès résultant de l’abandon progressif des différentes pistes explorées dans le cadre du projet. La diffusion des connaissances du premier type est d’autant plus aisée que le projet a été un succès commercial. Mais cette diffusion porte rarement à la fois sur le contenu et le processus qui a conduit à ce résultat. La diffusion des connaissances qui n’ont pas été directement utiles au projet est en revanche plus difficile compte tenu du peu d’intérêt que les acteurs du projet peuvent leur accorder à la suite de leur focalisation exclusive sur l’objectif du projet. En plus de ces deux types de connaissances, le projet peut révéler des idées de nouvelles offres ou des questions susceptibles d’ouvrir vers de nouveaux champs de connaissances. En effet, les projets peuvent buter sur des points de blocage qui nécessitent des explorations plus approfondies difficiles à mener dans le cadre (le temps et les moyens) du projet. La capitalisation des connaissances doit permettre une continuité d’apprentissage malgré des projets à chaque fois différents. La détermination de l’objet de cette capitalisation est donc un choix stratégique. En prenant l’exemple de l’industrie automobile, est-ce au niveau du composant de base, de la fonction, du module ou de la plate-forme 5 que se situe l’objet de la capitalisation ? 5. Cf. le chapitre 12 de cet ouvrage. 229 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 230 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS 2.2.2. Quel est le processus de capitalisation ? Les projets sont orientés vers un objectif singulier et tous les dispositifs mis en place tendent à décliner cette focalisation. Dès lors, comment utiliser les ressources du projet pour le renouvellement des apprentissages, à moyen ou à long terme, sans perturber la logique des projets et leur fonctionnement à court terme ? Les acteurs, motivés par le succès de leur projet, ne sont a priori pas intéressés par le développement de connaissances pouvant servir à d’autres projets. Comment inciter les acteurs du projet à fournir les éléments nécessaires à la consolidation des connaissances qu’ils ont créées ? La capitalisation doit-elle être portée, dans l’entreprise, par un acteur responsable de cette activité ? Dans ce cas, où serait-il situé dans l’organisation et comment valoriser cette activité ? 2.2.3. Quelques modalités de capitalisation des connaissances inter-projets Afin de répondre à ces nombreuses questions, nous nous sommes orientés assez naturellement vers le courant du knowledge management (KM) qui a rencontré un essor important ces dernières années. En effet, le KM place la connaissance, qu’elle soit individuelle ou collective, au centre des préoccupations de l’entreprise et s’intéresse aux dispositifs de recension, de codification, de stockage, de transmission, de partage et d’apprentissage. Comment ces travaux pourraient-ils éclairer la capitalisation des connaissances inter-projets ? Les travaux sur le KM se répartissent entre deux approches : celle de l’entreprise comme processeur d’information et celle de l’entreprise comme lieu d’apprentissage et de création de connaissances. Kogut et Zander (1992) ont distingué les connaissances explicites, transférables et échangeables, de celles qui nécessitent un apprentissage spécifique et contextuel et peuvent difficilement être transmises. Les connaissances qui peuvent être codées deviennent transférables comme des informations (Cowan et Foray, 1997 et Spender, 1996). Un courant important du KM va ainsi s’intéresser aux moyens pour produire l’information, l’identifier, la situer dans l’entreprise, la conserver, l’échanger et la diffuser. Ces travaux relèvent de l’approche systèmes d’information (chapitre 6). Les nouvelles technologies de l’information et de la communication ont permis à ce courant de se développer massivement compte tenu des possibilités toujours plus grandes de codification, de stockage et d’échange permettant de s’adapter à la complexité des connaissances ainsi qu’à l’élargissement et à l’ouverture des cercles concernés par l’échange, qui vont au-delà des frontières des entreprises. En ce qui concerne les connaissances non explicites, qui ne peuvent pas être codées, Nonaka (1994) propose différents modes de conversion et de transmission adaptés aux différentes catégories de la connaissance. Les tenants de la codification intègrent des notions d’apprentissage puisque selon Foray et Steinmueller 6 les entreprises apprennent par l’implémentation, la réplication et l’adaptation des connaissances codifiées. Sans remettre en cause ces voies de capitalisation des connaissances, les tenants de l’entreprise comme lieu d’apprentissage montrent la nécessité d’étendre la notion de connaissance à l’action dans laquelle cette connaissance 6. Cité in PRENCIPE et TELL, 2001. 230 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 231 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES est créée et mobilisée, constituant ainsi le courant de l’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, 1978 ; Levitt et March, 1988 et Charue, 1991). Les travaux de Hatchuel et Weil (1992) relèvent également de ce courant puisqu’ils mettent en évidence, à l’occasion de l’étude de systèmes experts, le fait que le stockage des connaissances interroge leur mode de production. Cook et Brown (1999) et Blackler (1995) préconisent de passer de la notion de knowledge à celle de knowing en mettant l’accent sur les situations de création des connaissances et les activités dans lesquelles elles sont mobilisées. Enfin, les travaux récents de Van Krogh, Ichijo et Nonaka (2000) critiquent la vision réductrice du KM comme un « déploiement d’outils de communication et d’échanges permettant la transmission d’informations détectables et quantifiables sous la responsabilité d’un cadre dans l’entreprise ». Ils élargissent la portée du KM en introduisant la notion de knowledge enabling, qui est le contexte et les dispositifs organisationnels favorables à la création de connaissances, et de knowledge enablers qui sont les inducteurs de connaissances qui agissent positivement sur les différentes étapes de création des connaissances. Il ne s’agit plus uniquement d’identifier, de conserver et de transmettre les connaissances mais également d’intégrer les situations de production collective : les raisonnements, l’organisation, le contexte, etc. En reprenant les termes de Dierickx et Cool (1989), aussi bien le stock de connaissances que le flux (processus de création) gagnent à être considérés comme des ressources pour l’entreprise. D’autres auteurs appellent à prendre en compte les situations dans lesquelles les connaissances ont été créées et celles dans lesquelles elles seront mobilisées. Senge (1990) a distingué les connaissances résultant d’un apprentissage adaptatif, tournées vers le passé et traitant des affaires courantes de l’entreprise, des connaissances résultant d’un apprentissage génératif tournées vers le futur et permettant de développer des innovations. Zollo et Winter (2001) identifient trois processus d’apprentissages organisationnels dans l’entreprise (l’accumulation d’expérience, l’articulation et la codification de connaissances) dont l’efficacité dépend des caractéristiques des connaissances à capitaliser et des tâches qui les mobilisent, à savoir leur fréquence, leur hétérogénéité et leur ambiguïté causale. À partir de l’analyse de différentes entreprises 7 multi-projets, Prencipe et Tell (2001) montrent que ces dernières développent des dispositifs variés pour capitaliser les connaissances développées dans les projets, selon les trois processus proposés par Zollo et Winter (2001). Prencipe et Tell (2001) suggèrent une classification (tableau ci-après) de ces dispositifs selon le processus sur lequel l’entreprise focalise, d’une part, et selon le niveau de capitalisation d’autre part : individuel, équipe projet ou organisation. Ils définissent ainsi divers « paysages d’apprentissage » 8 ou configurations qui sont les dispositifs adoptés et implantés dans l’entreprise pour favoriser l’apprentissage inter-projet. Le tableau ci-après reprend quelques exemples des dispositifs adoptés. 7. Les auteurs ont étudié une cinquantaine d’entreprises qui interviennent dans les secteurs de l’aéronautique, la défense, l’énergie, l’informatique (logiciel) et l’espace. 8. « Learning landscape ». 231 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 232 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS Tableau 2. Dispositif de capitalisation de connaissance Accumulation d’expérience Individuel Formation Spécialisation Rotation d’experts Groupe Communication (équipe projet) entre les individus Imitation Groupe d’échange Organisation Routines Communautés de pratiques Séminaires Articulation de connaissances Codification de connaissances Méthodes de créativité Système de reporting Agenda Brainstorming Debriefing de réunions Correspondance intraprojet Clubs de managers de projets Réseaux d’experts Correspondance inter-projet Réunions inter-projet Audit de projet Études de cas Base de données internes au projet Histoire du projet Cartographies des projets Bases de données des leçons tirées Source : PRENCIPE et TELL, 2001. Prencipe et Tell (2001) identifient à partir de ce panorama trois configurations correspondant à trois profils d’entreprises ayant fait des choix stratégiques différents, contingents à leur culture, leur organisation, leur histoire et à la nature de leurs projets (Hansen et al., 1999). La forme en L La forme en T La forme en escalier La forme en L 9 correspond à des entreprises qui focalisent sur l’accumulation d’expériences et les échanges informels entre individus grâce à une culture forte. Dans un second temps et à partir de cette base, elles explorent différentes voies de capitalisation, au niveau de l’organisation, par articulation et par codification. La forme en T désigne des entreprises qui favorisent la capitalisation individuelle d’une part et focalisent sur le processus d’articulation de connaissances en mettant l’accent sur les dispositifs d’échange formels qui permettent la capitalisation au niveau du groupe et de l’entreprise. À titre d’exemple, prenons celui des réunions, auxquelles participent tous les chefs de projets, et qui sont des occasions au cours desquelles les praticiens développent une démarche réflexive sur leurs actions et sur celles de leurs collègues. Ils articulent leurs connaissances pour en produire des nouvelles. La forme en escalier est adoptée par des entreprises qui favorisent progressivement les trois processus à des niveaux différents. Ces paysages ne sont évidemment pas exclusifs mais représentent des tendances fortes. 2.3. La création des connaissances pour les projets Charue-Duboc et Midler (1998b) font remarquer l’existence d’un effet de seuil en dessous duquel il est difficile de mener à bien un projet. Cet effet motive le 9. En référence aux colonnes ou lignes importantes dans le tableau. 232 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 233 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES développement des connaissances en dehors des projets. Nous avons vu également plus haut que compte tenu des contraintes de délais, les projets de développement doivent pouvoir s’appuyer sur des connaissances déjà créées. Traditionnellement, ce sont les métiers ou les services de recherche qui génèrent ces connaissances, mais le grand nombre de projets dans les entreprises multiprojets met ces organisations en défaut pour au moins deux raisons. La première porte sur l’affaiblissement des ressources des métiers, dû à la multiplication des projets qui les sollicitent. La seconde correspond aux limites du modèle du « Science Push » où des acteurs de l’organisation développent des connaissances sans interaction avec le marché, par exemple, et ainsi n’intègrent pas les préoccupations en termes d’usage, notamment. Ces développements coûteux conduisent ainsi parfois à des connaissances inutiles qui ne seront pas valorisées par l’entreprise. La matrice suivante (figure 2) croise le niveau de maîtrise d’une connaissance dans l’entreprise avec l’existence d’un enjeu stratégique qui se traduit, notamment, par l’identification d’un projet dans lequel cette connaissance sera mise à l’épreuve. Figure 2. Les problématiques du développement des connaissances pour les projets Enjeux stratégiques ⇒ ⇓ Niveau de connaissances Fort Faible Fort Faible Situation idéale de synergie projet et connaissances (1) On ne sait pas valoriser à court terme les connaissances (3) Situation de déficit de connaissances On ne sait pas faire face aux enjeux clés (2) Situation rare où la R&D est autonome et poursuit des enjeux propres (4) Source : CHARUE-DUBOC et MIDLER, 1998b. La conjonction du projet qui va valoriser la connaissance et la maîtrise de cette dernière est une situation relativement rare (1). Il est par ailleurs risqué de caler la constitution des connaissances sur l’existence des enjeux stratégiques (2) compte tenu du temps nécessaire à la maîtrise des connaissances qui permettraient de répondre aux enjeux lorsqu’ils apparaissent. La situation (4) où la R&D développe des connaissances qui ne représentent pas un enjeu important pour l’entreprise est de plus en plus rare dans un environnement d’optimisation des ressources et de compétition par la conception. Développer des connaissances en dehors des projets correspond au cas où l’entreprise s’engage dans des explorations sans attendre une demande, externe ou interne à l’entreprise (3). Les questions qui se posent dans le cas du développement des connaissances en dehors des projets est, d’une part, celle du choix de la connaissance à développer et, d’autre part, celle de la valorisation des connaissances ainsi développées. Il s’agit de trouver une situation intermédiaire entre le développement anticipé de connaissances décontextualisées qui risquent de ne pas pouvoir être utilisées sur les projets, lorsque les opportunités du marché se présentent, et le développement dans l’urgence de connaissances très focalisées qui risquent de 233 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 234 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS ne pas pouvoir être réutilisées sur d’autres projets. La multiplication des projets rend cet arbitrage d’autant plus difficile puisque l’entreprise doit, d’une part, favoriser la réutilisation des connaissances développées, lorsque c’est possible, et d’autre part anticiper le plus possible les développements de connaissances. La coopération entre les acteurs qui développent les connaissances et ceux qui vont contribuer à les valoriser à l’extérieur constitue une forme de réponse permettant d’éviter ces deux extrêmes. En effet, cette coopération permet de développer de manière symétrique et combinée aussi bien des connaissances sur les valeurs d’usage que sur les faits scientifiques ou technologiques qui vont permettre de les satisfaire. Charue-Duboc et Midler (1998b) ont étudié une entreprise de chimie qui développe une multitude de projets et où les acteurs de recherche, de business et de production coopèrent dans le développement des connaissances pour les projets. Ces coopérations nécessitent une mutation dans les pratiques et par là même dans les profils des acteurs. À titre d’exemple, il ne s’agit plus pour les acteurs marketing de définir une cible et de déterminer des prévisions de vente afin de calculer des indicateurs de risque utilisés pour la sélection des projets, mais d’orienter plus en amont le développement des connaissances. Leur implication précoce conduit à réorienter les pistes à explorer en fonction des opportunités marché qu’ils perçoivent. Ils doivent alors compléter les prévisions qu’ils donnent en explicitant les critères d’appréciation des clients, par exemple. Cette coopération est facilitée par la proximité géographique et des cultures techniques ainsi que par l’histoire des acteurs et la faiblesse des frontières institutionnelles. Cette coopération nécessite également une gestion adaptée des trajectoires des acteurs dans l’entreprise favorisant les échanges et l’ouverture aux pratiques des autres acteurs. Dans son analyse de Téfal, Chapel (1997) a montré que plusieurs projets ont buté sur des « verrous technologiques » qui nécessitaient des explorations approfondies qu’un projet seul ne pouvait pas supporter sans compromettre son budget et son délai. Illustrons l’organisation adoptée par l’entreprise dans le cas de la conservation des aliments. Pour lever ces verrous, une équipe a commencé par identifier les connaissances relatives à ce concept dans l’environnement de l’entreprise. Elle a ensuite mené des expérimentations à l’aide de maquettes fonctionnelles et de prototypes pour approfondir la technologie des membranes micro-poreuses permettant l’échange gazeux entre l’aliment et l’atmosphère. Elle s’est, par la suite, orientée vers des champs d’applications qui ont conduit à une opportunité de produit : les biberons aérophagiques. L’expérimentation joue ainsi un rôle fondamental dans la convergence des connaissances produites. Les connaissances ainsi développées : – articulent des explorations pointues dans différents champs scientifiques autour d’un concept ; – ne sont pas focalisées sur une cible marché spécifique : elles ne portent pas sur un projet particulier mais ébauchent de nouvelles offres. Elles sont décontextualisées et pourront être intégrées dans divers projets. 2.4. Le couplage des apprentissages et des projets de développement Les explorations en dehors des projets vont générer de nouvelles idées et vont produire des connaissances utiles aux développements futurs. Ces derniers produiront, par ailleurs, des connaissances en excès qui pourraient orienter les futures explorations. Afin que cette boucle soit vertueuse, elle doit être pilotée. 234 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 235 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES Le premier pas de ce pilotage passe par la reconnaissance de la valeur d’apprentissage d’un projet. Ce pilotage peut alors être assimilé à un management de portefeuille centré sur l’actif « apprentissage généré par un projet ». En effet, les projets utilisent et génèrent des connaissances. Articuler le développement des projets et des connaissances peut passer par le management du portefeuille de projets selon leur double contribution : au revenu et/ou aux connaissances de l’entreprise. Il est ainsi possible de situer les projets de l’entreprise sur la matrice suivante. Figure 3. Matrice d’analyse de portefeuille de projets et de portefeuille des connaissances Contribution au revenu de l’entreprise Forte Projet profitable Projet à enjeux forts Faible Projet de survie Projet d’apprentissage Faible Forte Contribution aux apprentissages de l’entreprise Source : adapté de ANNELL et JENSEN, 1998. La figure 4, page suivante, montre comment cette matrice constitue un outil de management de portefeuille des projets : elle met en avant l’avantage d’équilibrer entre les projets profitables, qui génèrent peu de connaissances et beaucoup de revenu, et les projets d’apprentissage, qui génèrent beaucoup de connaissances et peu de revenu, et qui font du projet une occasion d’apprentissage produisant des bénéfices à long terme pour l’entreprise. Poursuivre principalement les projets à revenu élevé sans se préoccuper du renouvellement des connaissances représente un risque fort pour des entreprises appartenant à une économie où l’innovation, et donc le renouvellement des connaissances, représente l’un des principaux leviers de compétitivité. Le risque que court l’entreprise en poursuivant exclusivement des projets qui contribuent au renouvellement des connaissances est de compromettre à la fois la santé financière et la motivation des acteurs, compte tenu de l’impact positif d’une réussite commerciale. Cette matrice revenus/connaissances renvoie à la fonction « relier la stratégie et les projets » identifiée dans le chapitre 10 et complète ainsi les instrumentations, d’inspiration essentiellement financière, de management des portefeuilles de projets déjà disponibles (voir le chapitre 13). 235 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 236 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS Figure 4. Équilibre des portefeuilles de projet selon la matrice revenu/apprentissages Revenu Projet profitable Projet à enjeux forts Projet de survie Projet d’apprentissage Équilibrage Contribution aux connaissances de l’entreprise Portefeuille de projets équilibrés Les connaissances de l’entreprise sont menacées L’équilibre financier de l’entreprise est menacé Source : BEN MAHMOUD-JOUINI, 1998. 3. Les enjeux du management des connaissances pour une stratégie d’offres innovantes Dans une économie de réactivité caractérisée par un renouvellement fréquent des produits, aucune innovation ponctuelle ne génère de rente puisqu’elle est assez rapidement remplacée par de nouvelles offres qui répondent mieux aux besoins des clients, voire même qui les créent. Cela est particulièrement vrai dans les industries caractérisées par des cycles de vie des produits très courts et des changements nombreux de l’environnement compétitif comme l’industrie informatique, par exemple. Dans ces industries, le développement d’un flux continu d’offres innovantes, qu’elles soient de produits ou de services, représente l’un des principaux leviers de compétitivité. Nous désignons cette stratégie de développement d’innovations répétées qui permet d’avoir une position compétitive dans une économie tirée par l’innovation par l’expression stratégie d’offres innovantes (SOI). Empruntant au monde du jeu, Hatchuel désigne cet enchaînement d’innovations qui confèrent à l’entreprise un gain global et un avantage compétitif durable sur son marché par la notion de « martingale » qui est une stratégie de coups successifs qui permet de gagner globalement. 236 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 237 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES Ainsi, l’avantage compétitif des entreprises qui mettent en œuvre une stratégie d’offres innovantes réside aussi bien dans leurs capacités à maîtriser les performances des projets de développements, renvoyant à des compétences en matière de gestion de projet, que dans le pilotage de cette succession de projets. Il s’agit de mettre au point une organisation capable de générer un flux d’idées nouvelles, de sélectionner parmi ces idées celles qui seront développées, de mener une analyse de risques approfondie, de dimensionner les ressources nécessaires aux projets retenus, de développer les offres sélectionnées et surtout d’apprendre d’un projet à l’autre. La compétition par l’innovation met ainsi le processus de management des connaissances au cœur des préoccupations des entreprises. La mise en œuvre d’une stratégie d’offres innovantes soulève ainsi les problématiques suivantes : • Comment trouver de nouvelles idées sources de nouveaux marchés ? • Comment orienter la création de connaissances de manière à ce qu’elle génère à terme de nouveaux projets d’offres innovantes ? • Comment capitaliser les connaissances produites, que ce soit pour les réutiliser ou les perfectionner et les approfondir pour d’autres projets ? Comment bien répartir ces connaissances dans l’organisation de manière à les mobiliser dans de nouveaux projets et à minimiser les ressources nécessaires à la multiplicité des projets que suppose une stratégie d’offres innovantes ? • Comment optimiser les créations de connaissances nécessaires aux projets ? En effet, tout comme les autres processus de l’entreprise (la production, la logistique, etc.), le processus de création de nouvelles connaissances se trouve touché par la nécessaire optimisation : les financiers de l’entreprise ont de plus en plus tendance à appliquer aux départements de recherche et développement des exigences de productivité analogues à celles appliquées à d’autres activités de l’entreprise. Certaines de ces questions sont identiques à celles posées à l’entreprise multi-projets, plus haut. La différence réside dans le fait que la stratégie d’offre innovante exacerbe certaines exigences comme l’accélération des cycles de développement, par exemple, ou le caractère de nouveauté, voire de rupture qui rend les explorations et la création de nouvelles connaissances d’autant plus incertaines. Nous traiterons les questions posées ci-dessus en analysant quelques réponses apportées par des entreprises plongées dans une compétition tirée par l’innovation. 4. Stratégie d’offres innovantes et articulation du management des projets et des apprentissages Nous analyserons en quoi la mise en œuvre d’une stratégie d’offres innovantes questionne à nouveau la capitalisation inter-projet et la création de connaissances en dehors de ces derniers. Nous proposerons ensuite d’articuler les projets et les apprentissages le long de trajectoires d’innovation dont nous esquisserons une typologie. 4.1. La capitalisation : stock de connaissances ou dynamique d’apprentissage La capitalisation recouvre deux approches : – une approche statique de gestion d’un stock de connaissances permettant de les réutiliser notamment dans d’autres projets ; 237 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 238 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS – une approche dynamique qui permet l’évolution de ces connaissances grâce à leur modélisation autorisant ainsi leur perfectionnement et l’identification de nouvelles voies d’approfondissements et de nouvelles idées. Nous avons vu précédemment que la réutilisation des connaissances produites est une voie importante dans l’optimisation des projets grâce à l’économie de ressources que cela permet. Cependant, le caractère innovant des offres développées met en avant l’importance de l’évolutivité de ces connaissances et de la maîtrise d’une approche dynamique de la capitalisation. Il s’agit alors de mettre en place des dispositifs organisationnels capables de faire évoluer ces connaissances. En effet, Charue-Duboc (2001) a analysé l’organisation adoptée par un centre de recherche d’une entreprise pharmaceutique mondiale, leader sur son créneau, et qui développe une multitude de projets d’innovation. Dans ce centre de recherche, c’est le « manager de compétence » qui est chargé d’animer la capitalisation des apprentissages réalisés dans les projets par la mise en place d’« ateliers transversaux aux projets ». Ces groupes de travail à composition stable réunissent des acteurs répartis dans les projets. Les thématiques sont définies sur des axes de progrès d’une expertise particulière (l’immunologie, la biochimie ou la biologie moléculaire, par exemple) qui touchent à divers projets. Charue-Duboc et Midler (1998b) ont étudié un centre de recherche d’une entreprise de l’industrie chimique qui travaille pour plusieurs lignes de produits. Dans ce centre, les chercheurs sont encouragés à réutiliser les connaissances développées par une famille de produits pour une autre famille. Les mécanismes de capitalisation mis en place s’appuient sur un fonctionnement collégial animé par le responsable du centre de recherche et les « seniors de compétences » qui sont les référents scientifiques sur un type de procédé, par exemple. Chez Téfal (Chapel, 1997), entreprise poursuivant une stratégie d’innovation intensive, c’est aussi à travers le rôle du « manager-expert » que se font la synergie et la capitalisation entre projets. Chez Toyota (Sobek, Liker et Ward, 1999), la capitalisation des connaissances développées dans les projets se fait grâce à des programmes de formation continue qui puisent leur matière dans les nouveaux projets. Ainsi, beaucoup plus que par le développement d’outils informatiques ou de NTIC, c’est par l’identification dans l’organisation de rôles et d’acteurs qui prennent en charge cette capitalisation que peuvent se mettre en place des dynamiques d’apprentissage. 4.2. Exploration et création de connaissances en dehors des projets La recherche d’un modèle de développement des connaissances alternatif au « Science Push » et au « Market Pull » et l’arbitrage nécessaire mis en avant dans le cas général de l’entreprise multi-projets se trouvent exacerbés dans le cas de l’entreprise qui poursuit une stratégie d’offres innovantes. Le développement de connaissances focalisées sur un marché ne permet pas toujours d’innover ni de révéler des idées génératrices de rupture. Le développement de connaissances très en amont risque de suivre des logiques disciplinaires ou technologiques conduisant soit à des innovations incrémentales uniquement, soit à des ruptures non valorisées par le marché. Gastaldi (2003) propose une voie intermédiaire d’interdépendance stratégique entre le marché et la recherche. 238 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 239 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES La nécessité de trouver de nouvelles idées porteuses de rupture conduit à l’identification de nouvelles formes d’organisation pour ces développements. Nous en étudierons trois qui ont été adoptées par certaines entreprises plongées dans une compétition par l’innovation. Ces développements nécessitent également l’utilisation d’outils qui permettent la structuration de la divergence, source de nouvelles idées. Pour cela nous présenterons sommairement la théorie C/K proposée par Hatchuel et Weil. 4.2.1. Nouvelles formes d’organisation de création des connaissances Moisdon et Weil (1998b) proposent de compléter les figures organisationnelles des projets (temporaires) et des métiers (permanents) par un dispositif appelé « réseaux multimétiers hors projet » dont ils ont accompagné la mise en place chez un constructeur automobile. Ces structures permettent de mener des explorations pluridisciplinaires polarisées sur une question et qui traversent les frontières des métiers, comme elles le sont dans le cas du projet. Mais, n’étant pas menée dans le cadre d’un projet, cette activité de conception peut s’affranchir des contraintes de focalisation habituelles et développer des explorations approfondies et relevant d’un champ de jugement plus large qui l’orientera et la structurera dans le temps. Ces réseaux assurent ainsi, sur une fonction technique donnée, la veille technologique, l’analyse de la concurrence, le développement des connaissances, le suivi des innovations, l’optimisation du produit et du process, la standardisation, la maîtrise de la performance technico-économique, etc. Les acteurs qui y participent conservent leur responsabilité dans les structures projet ou métier. Charue-Duboc et Midler (1998b) ont étudié, dans un centre de recherche d’une grande entreprise de chimie, d’autres dispositifs d’organisation des explorations visant un horizon de développement produit à moyen terme. Les chercheurs étaient incités à consacrer les 10 % « jardin secret » de leur temps à explorer des pistes ou des modélisations de phénomènes observés sur les projets dans lesquels ils étaient impliqués par ailleurs. L’idée n’est pas nouvelle. Ce qui l’est davantage c’est que cette activité était discutée avec le responsable du centre de recherche non pas pour fixer un objectif mais pour, d’une part, constituer une banque d’idées, et d’autre part formaliser un enjeu sur le moyen terme et donc officialiser, légitimer et donner des moyens à cette activité d’exploration. Parallèlement à ces dispositifs individuels, ce centre s’est doté d’un dispositif collectif : les « familles de compétences » qui regroupent des chercheurs autour d’une thématique qu’ils s’engagent à explorer pendant deux à trois ans avant de mobiliser les résultats sur des projets spécifiques. Ces acquis doivent pouvoir intéresser une ligne de produits qui les valorisera et qui participera au financement des explorations à partir de la troisième année. Les thématiques sont choisies de manière collégiale. Selon Charue-Duboc (2001), ces dispositifs de création de connaissances permettent : – l’explicitation des sujets d’apprentissages impliquant d’autres acteurs en plus des métiers ; – la structuration de mécanismes de reporting sur ces sujets exploratoires ; – l’identification d’acteurs ayant la responsabilité du déploiement de ces apprentissages. 239 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 240 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS Une autre forme d’organisation de la création de connaissances en dehors des projets consiste à trouver de nouveaux dispositifs capables de générer des idées totalement nouvelles permettant à terme de générer de nouveaux marchés. C’est en réponse à cela qu’une entreprise du secteur de la chimie 10 a créé un laboratoire dans lequel elle a réuni une quarantaine de chercheurs de disciplines étrangères à celles habituellement représentées dans l’entreprise (mathématiques, électronique, etc.). Lorsque les chercheurs veulent aborder un problème d’une façon inédite, ils séjournent dans ce laboratoire pour travailler différemment avec ces spécialistes des diverses disciplines. C’est également dans cette entreprise qu’ont été développés les laboratoires d’applicabilité 11 qui réunissent des scientifiques de très haut niveau capables de traduire des fonctionnalités d’usage, demandées par divers clients, en connaissances scientifiques à développer. Ces traductions conduisent à des développements assez proches de la science fondamentale. Une fois développées, ces connaissances profiteront à plusieurs projets focalisés sur des marchés très variés (la peinture, l’agroalimentaire, les silicones, etc.). 4.2.2. La théorie C/K : outil de structuration des explorations Nonaka et al. (1995) ont identifié quatre modes de conversion des connaissances qui permettent de créer des connaissances organisationnelles. Le processus d’extériorisation constitue, selon eux, la quintessence de la création de connaissances puisqu’il s’agit de créer de nouveaux concepts explicites à partir des connaissances tacites en utilisant des métaphores, des analogies et des modèles. Les métaphores créent un réseau de nouveaux concepts en reliant deux concepts différents. « Ce processus cognitif créatif se poursuit lorsque nous identifions entre deux concepts un déséquilibre, une inconsistance ou une contradiction dans leur association conduisant à la découverte de nouvelles significations ou même à la formation d’un nouveau paradigme. » L’analogie permet, quant à elle, de faire la part entre ce qui est connu et ce qui est inconnu. Hatchuel et Weil (2002) prolongent ces réflexions en proposant de structurer ces explorations à l’aide d’un arbre dynamique de conception. À l’origine du processus de conception, les acteurs disposent d’une base de connaissances (K), composée d’un ensemble de savoirs hétérogènes (des objets, des règles, des faits, etc.). Le processus de conception débute avec une question qui ne peut être résolue dans l’état actuel des savoirs. Cet élément déclencheur du processus de conception est désigné par le concept (C) : « un objet répertorié dans la base de connaissances que l’on veut définir pour qu’il possède des propriétés non présentes dans K ou elles-mêmes formulées comme des concepts ». Exemples : concevoir un « téléphone pour adolescents », « un bateau qui vole », etc. Cette « disjonction sémantique » entre l’univers des concepts et celui des savoirs est l’énoncé d’une action irréalisable en l’état actuel des connaissances. Le processus de conception consiste alors à passer de cet état désiré à la réalisation concrète de cet état. Il va se dérouler simultanément dans les deux espaces. Les savoirs vont permettre d’explorer progressivement le concept initial et de le spécifier. Les auteurs montrent alors que cette exploration se fait par partition du concept de départ en sous-concepts qui vont pouvoir être évalués et, à leur tour, 10. Cf. compte rendu du séminaire « Ressources technologiques » de l’école de Paris du 19 novembre 2003. 11. Ibid. 240 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 241 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES « partitionnés ». Le bateau qui vole nécessite ainsi des ailes ou des propulseurs, ou les deux. On voit ainsi se constituer peu à peu, par génération d’alternatives, un arbre de conception qui retrace la généalogie de la conception. Mais, dans le même temps, les concepts interrogent les savoirs disponibles. Ils font apparaître des lacunes dans les connaissances des acteurs qui les explorent et déclenchent alors le développement de nouvelles connaissances. Figure 5. Exploration des concepts et connaissances Les concepts : C Les poches de savoir : K Nouvelles connaissances développées Source : LE MASSON, 2001. 4.3. Couplage des projets et des apprentissages par le pilotage d’une trajectoire d’innovation Aussi bien pour la capitalisation des connaissances inter-projets que pour le développement des connaissances en dehors des projets, les analyses ci-dessus mettent en avant la nécessité d’identifier une maille adaptée pour la gestion des connaissances qui soit intermédiaire entre l’organisation permanente fonctionnelle des métiers et celle des projets. Cette maille offrirait ainsi un périmètre temporel et d’action plus large que celui des projets, permettant d’éviter les écueils liés à la focalisation (dans le temps et sur un marché cible) et répondrait aux limites que présentent les métiers dans le développement de connaissances transversales. À travers les exemples cités, il nous apparaît que la trajectoire d’innovation qui articulerait des projets d’offres développées par l’entreprise sous l’angle des connaissances est l’échelle pertinente de gestion des connaissances. C’est au niveau de cette trajectoire d’innovation que les synergies en matière de gestion des connaissances pourraient être trouvées. Elle permettrait de coupler le développement des projets avec celui des connaissances et d’articuler les projets les uns aux autres de manière à maximiser les « rentes d’apprentissages » 12. Mettre en œuvre une stratégie d’offres innovantes revient donc à articuler les développements d’offres avec les développements de connaissances et à piloter cette trajectoire. 12. LE MASSON, 2001. 241 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 242 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS Nous avons modélisé l’activité d’une entreprise mettant en œuvre une stratégie d’offres innovantes par l’articulation de trois espaces : l’espace stratégique, celui des développements d’offres et celui des développements de connaissances. Figure 6. Couplage des développements de projets et de connaissances A2 Pilotage d’une stratégie d’offres innovantes Développement des connaissances B A1 Développement des offres Source : BEN MAHMOUD-JOUINI, 1998. Mettre en œuvre une SOI revient à articuler les projets de développement d’offres les uns avec les autres le long d’une trajectoire d’innovation structurée par le biais des connaissances nécessaires à ces projets ou produites par eux. Ce pilotage ne se produit pas selon le paradigme stratégique de la planification mais selon un processus émergent qui s’appuie à la fois sur le développement des offres (A1) et notamment des marchés conquis et des technologies maîtrisées, et sur les connaissances développées ou susceptibles d’être valorisées (A2). Coupler le développement des connaissances et des offres revient à mobiliser et valoriser les connaissances dans le cadre de projets de développement d’offres qui, en plus d’offrir un cadre de contextualisation et d’évaluation de ces connaissances, génèrent à leur tour de nouvelles connaissances à capitaliser et/ou à approfondir (B). Une trajectoire d’innovations est un ensemble de projets de développement articulés selon les connaissances qu’ils nécessitent ou qu’ils génèrent, nous proposons ci-dessous une ébauche de typologie de ces trajectoires selon le mode d’articulation adopté. 4.3.1. Une trajectoire linéaire de perfectionnement Les projets de développement de produits articulés le long d’une trajectoire de perfectionnement nécessitent et produisent un même type de connaissances, qu’elles soient relatives à un marché ou à une technologie. Dans le premier cas, les projets viseront à satisfaire de mieux en mieux un même segment de clientèle, que ce soit en répondant au même besoin ou en en dévoilant d’autres qui lui sont liés (exemple de trajectoire notée S1 dans la figure 7 page suivante). Le second cas correspond à des projets qui visent à perfectionner et à maintenir une avance technologique (trajectoire T1). Ces modèles révèlent cependant des limites importantes dans une compétition tirée par l’innovation. En effet, les projets le long de T1 (science push) risquent d’être mal valorisés par le marché et donc mal rentabilisés. Les projets le long de S1 (market pull) risquent de ne pas aboutir à des produits très innovants donnant à l’entreprise un avantage concurrentiel durable. 242 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 243 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES 4.3.2. Une trajectoire articulée en pivot de diversification Un autre exemple de trajectoire correspond au cas où les projets s’appuient tour à tour sur des connaissances concernant l’espace des marchés et/ou des technologies. Prenons l’exemple d’une entreprise d’appareils ménagers 13 qui, partant d’une technologie T2 (l’emboutissage et le téflon) et d’un segment de marché S2 (la ménagère), s’appuie sur sa parfaite connaissance de cette cible (pivot 14 marché) pour développer de nouvelles offres satisfaisant d’autres besoins. Pour cela, elle développe des produits (poêle avec balance) qui s’appuient sur de nouvelles technologies T3 (l’électronique, l’électromagnétisme, etc). Ces nouvelles technologies, une fois maîtrisées, lui donnent ensuite la possibilité de développer des offres (pivot technologique) à destination de nouveaux segments de marché S3 (puériculture). Figure 7. Trajectoires d’innovations Connaissance techno 1 Connaissance techno 2 Connaissance techno 3 Connaissance techno 4 T1 S1 S2T3 Connaissance de marché 1 S2T3 Connaissance de marché 2 S3T3 Connaissance de marché 3 Connaissance de marché 4 Trajectoire linéaire de perfectionnement Trajectoire en pivot technologique et de marché Ainsi, dans ces types de trajectoires, le pilotage cherche à favoriser la réutilisation des connaissances produites d’un projet à l’autre et à rentabiliser les investissements nécessaires pour le développement des connaissances sur un plus grand nombre de projets. Il s’agit à chaque innovation de minimiser les apprentissages nécessaires selon un « modèle prudentiel » 15 et de « maximiser les rentes d’apprentissages » en réutilisant les connaissances développées. Piloter une trajectoire d’innovation revient à piloter le rythme des innovations et à organiser la succession des projets et le développement des connaissances. 13. V. CHAPEL, 1997. 14. J. BROUSTAIL et F. FRÉRY, 1993, p. 142. 15. V. CHAPEL, 1997. 243 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 244 LA MONTÉE EN PUISSANCE DU MANAGEMENT MULTI-PROJETS 4.3.3. Les lignées Le Masson (2001) propose la notion de « lignées d’innovation » qui désigne « un ensemble de projets et un ensemble de compétences, nécessaires aux projets et croissant grâce à chacun des projets de la lignée ». Il illustre cette notion à partir de son analyse de l’évolution de la conception des produits innovants dans l’entreprise Sekurit Saint-Gobain. Il lit ses innovations comme des lignées composées d’un concept directeur (membrane isolante communicante), d’une famille de produits (les différents types de pare-brise développés par l’entreprise : le pare-brise athermique, le pare-brise de forme complexe incluant une bande filtrante et une antenne, etc.) et d’un ensemble croissant de connaissances relatives au marché (valeurs d’usage différentes) d’une part et à la physique des couches minces, l’analyse optique, la chimie des polymères, les procédés de laminage d’autre part. Ainsi, une lignée se constitue progressivement par l’élaboration d’un concept directeur, l’exploration de l’espace des valeurs d’usage et les apprentissages dans les métiers impliqués. La lignée désigne ainsi l’unité organisationnelle des familles de projets et des connaissances qui ne se fait plus par discipline scientifique, ni par technologie, ni par fonction. Le Masson (2001) met en avant le fait que l’articulation des connaissances et des projets en lignées peut conduire à une remise en cause des frontières établies entre les technologies et entre les marchés. L’exploration de nouveaux concepts de produits peut conduire à une reconfiguration de l’organisation des connaissances de l’entreprise, qu’elles soient d’ordre technologique ou marketing. On ne pourrait plus représenter les connaissances de l’entreprise comme nous l’avons fait dans la figure 7 puisque le périmètre des connaissances peut être reconfiguré pour donner naissance à de nouveaux champs de connaissances. Figure 8. L’organisation par lignée conduit à une reconfiguration des savoirs Les développements de produits Les connaissances Source : WEIL, 2002 16. 16. B. WEIL a présenté ces travaux dans le cadre du séminaire SFA. 244 13 - Chapitre 11 14/10/2004 09/29 Page 245 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES APPRENTISSAGES DANS LES ENTREPRISES MULTI-PROJETS : LE CAS DES STRATÉGIES D’OFFRES INNOVANTES Conclusion Les modalités organisationnelles du management des connaissances dans les entreprises multi-projets varient selon les caractéristiques des situations de conception et donc des secteurs étudiés. Mais quel que soit le secteur, l’articulation des projets et des connaissances est cruciale dans le cas des entreprises multi-projets. Nous avons montré, dans un travail antérieur (Ben MahmoudJouini et Midler, 1999), l’évolution dans le temps des modes d’articulation entre les développements des connaissances et des projets dans trois secteurs différents (l’automobile, la chimie et le bâtiment). Dans le cas des entreprises mettant en œuvre une stratégie d’offres innovantes dans le but d’avoir un avantage concurrentiel dans une compétition tirée par une innovation intensive, le management des connaissances prend une importance particulière. Ce management ne passe pas uniquement par la capitalisation inter-projets et/ou la nécessité de développer des connaissances nouvelles en dehors des projets, mais surtout par le couplage entre les développements des connaissances et des offres nouvelles. C’est le pilotage de ce couplage le long de trajectoires d’innovation et d’apprentissage, dont nous avons esquissé une typologie et dont nous avons présenté quelques inscriptions organisationnelles, qui peut procurer à ces entreprises un avantage compétitif durable.
