Knowledge Management

Animé par :
Dr. Ouidad AMRANI
 L’accès
à la société du savoir est désormais
une réalité voire une obligation pour toute
organisation quelque soit son secteur
d’activité.
 La généralisation des TIC a rendu cet accès à
la société de l’information inévitable grâce à
l’accélération de l’innovation technologique
(systèmes d’information, réseaux,...) qui a
rendu l’échange et la transmission des
savoirs de plus en plus faciles.
 Double
 une
impact sur l’organisation/entreprise :
transformation au niveau de leurs modes
de management ;
 et
aussi au niveau de la valeur accordée à
l’information.
 la
valorisation du capital humain comme
étant une ressource rare et génératrice de
profit ;
 l’importance accordée aux connaissances
considérées comme étant un avantage
compétitif dynamique. C’est la capacité de
l’entreprise à utiliser le savoir comme
facteur d’accélération de son propre
développement (les processus, les outils de
travail, les procédures, …)
l’apparition de nouveaux modes de management
centrés sur la connaissance. (partout on parle
d’entreprises étendues ou élargies,
d’organisations apprenantes et en réseau, de
management participatif,..)
 Ainsi, le véritable challenge pour les entreprises
est de :
 capitaliser son patrimoine de connaissances (à
la fois détenus par les RH : expertise et aussi
stockés dans les différents SI et BD) ;
 l’utiliser à bon escient pour assurer son
développement et sa performance et aussi pour
éviter sa déperdition et garantir le transfert des
savoirs organisationnels entre les différentes
générations de personnel

Apparition de la notion du capital immatériel
constitué du :
 Capital humain (actif non la propriété de
l’entreprise) d’où l’importance de la gestion des
compétences en fonction des objectifs de
l’entreprise.
 Capital structurel : représente la capacité de
l’entreprise à combiner ses facteurs immatériels
dans des processus, produits, pour créer de la
valeur. C’est un actif de l’entreprise. Tel savoir
faire peut être formalisé en une méthode ou une
marche à suivre qui devient alors propriété de
l’entreprise. (résultat: augmentation du chiffre
d’affaires, baisse des coûts,…)

«
Etre pauvre, ce n’est pas seulement avoir
moins d’argent, c’est aussi avoir moins de
connaissances. Le savoir éclaire chaque
activité économique, révèle les préférences,
donne de la transparence aux échanges,
informe les marchés, certifie la qualité des
produits. Les pays en développement n’ont
pas à réinventer l’ordinateur, ni le
traitement contre paludisme, ils doivent
pouvoir acquérir une bonne partie des
connaissances disponibles dans les pays
riches ».
 Donc,
la valeur de l’information réside dans
son utilité opérationnelle, l’efficacité
suppose qu’on parte du problème à résoudre
et non du stock d’information disponible.
 Le savoir et l’information ne sont des
marchandises qu’on vend et qu’on achète
facilement et donc n’obéissent pas aux
principes traditionnels de l’économie (offre
et demande) et ce pour deux
raisons inhérentes à la nature même de
l’information :
 Le
principe de la non rivalité : la
consommation d’une unité de savoir par une
personne n’en prive pas les autres. Le fait
que je consulte un document sur Internet ou
émission TV n’en prive pas les autres de faire
autant.
 Le principe de la non exclusivité : lorsqu’un
savoir est connu, il est difficile pour celui qui
l’a crée d’empêcher quelqu’un d’autre de
l’utiliser ; dés lors qu’une idée, un modèle
thématique ou une découverte sont rendus
publics, ils appartiennent au public.
 Dans
l’économie de l’immatériel, la valeur
comptable d’une entreprise, n’est plus
significative de la valeur réelle de cette
entreprise. En fait, la valeur comptable
valorise le passé et ne prend en compte que
les actifs tangibles.
 Alors que pour un cabinet de conseil, ou un
éditeur, les actifs tangibles sont quasiment
inexistants. (Ils sont une valeur immatérielle)
 La
valeur immatérielle valorise l’avenir et
prend en compte l’ensemble des facteurs
intangibles : compétences humaines,
marque, relation client, méthodes et outils
de production, qualité, etc. Le problème est
qu’on ne sait pas la mesurer !
 La valeur du capital immatériel CI est égale à
la différence entre la valeur de marché est la
valeur comptable.
 Le capital immatériel de l’entreprise
comprend, ainsi, le capital humain et le
capital structurel.
 Le
capital immatériel de l’entreprise
comprend, ainsi, le capital humain et le
capital structurel.
 Le capital humain représente certes une
source de revenue pour l’entreprise mais qui
ne lui appartient pas. L’entreprise n’est pas
propriétaire des individus et de leurs
compétences, les « loue » moyennant un
salaire ; de même que le capital social est
une dette de l’entreprise vis-à-vis de ses
collaborateurs. Il doit donc figurer au passif
du bilan.
 Le
management des compétences est
désormais devenue une fonction stratégique
dans la mesure où elle permettre à
l’entreprise de réaliser ses objectifs
stratégiques en la dotant des compétences
nécessaires pour ce faire (ex : objectif :
pénétrer de nouveaux marchés dans 3 ans.
Quelles compétences seront nécessaires pour
arriver à cette cible ?).
 Ainsi la compétence est ce qui apporte à
l’entreprise la possibilité d’une
différentiation concurrentielle.




Le capital structurel représente la capacité de
l’entreprise à combiner ses facteurs immatériels dans
des processus, produits, pour créer de la valeur. C’est
un actif de l’entreprise. Tel savoir faire peut être
formalisé en une méthode ou une marche à suivre qui
devient alors propriété de l’entreprise. D’où l’intérêt
du Knowledge Management qui permet de modéliser
les connaissances de l’entreprises de façon à
développer des compétences génératrices de la
valeur. Cette valeur n’apparaît que lorsque les
facteurs immatériels de l’entreprise permettent de
générer une activité supplémentaire ou
différenciatrice comme :
L’augmentation du chiffre d’affaire ;
La baisse des coûts ;
L’augmentation des parts de marché ;
D’autres composantes du capital immatériel et
intangible de l’entreprise peuvent être citées
comme :
 Le capital réseau : qui représente les relations
avec d’autres acteurs (fournisseurs, co-traitants,
franchisés, partenaires, institutions,…).
 Le capital client qui représente le fichier des
clients et références, la notoriété, la visibilité
de la marque.
 Le capital innovation, qui représente le
portefeuille de technologies, procédés et
méthodes innovantes.
 La véritable valeur des facteurs intangibles est la
marge supplémentaire qu’ils permettent de
réaliser.

 Le
knowledge management ne peut pas être
réduit à une problématique de traitement de
l’information car l’enjeu du KM est beaucoup
plus élevé. Il cherche à établir les conditions
favorables à la création d’une connaissance
collective. Il incite tous ceux qui disposent
de savoirs et de savoirs faire à les
communiquer et à les combiner, pour créer
de la valeur.
La connaissance, ce n’est pas une simple
information qu’on traite, diffuse, classe, stock,
comme un objet. C’est une réappropriation par
un être humain, par le biais de sa culture, de son
milieu professionnel, de sa représentation
personnelle, de son affectivité… Elle devient
vivante, elle s’enrichie au fur et à mesure de ses
échanges. Manager la connaissance c’est donc
avant tout manager des êtres humains, avec
leurs qualités cognitives, mais aussi avec leurs
facteurs affectifs et émotionnels.
 D’où l’importance d’étudier la signification des
mots : données, informations, connaissances,
compétences,… et les mécanismes qui en
régissent l’acquisition et la transformation.


Définition : « une donnée est un fait discret,
brut ; elle résulte d’une observation, d’une
acquisition ou d’une mesure effectuée par un
instrument naturel ou artificiel. Elle peut être
qualitative (le ciel est bleu) ou quantitative (la
température est de 20° C). Il n’y a normalement
pas d’intention ni de projet dans la donnée, ce
qui lui confère son caractère d’objectivité. (La
donnée est réputée objectif mais l’instrument ne
l’ai pas toujours ; l’intentionnalité de
l’observateur peut être tellement forte qu’elle
fausse la fiabilité de l’acquisition. D’où les
divergences qu’on trouve dans les statistiques
sur le chômage faites par deux organismes
différents Etat et ONG par exemple.
 Une
information est une collection de
données organisées dans le but de délivrer
un message, le plus souvent sous une forme
visible, imagée, écrite ou orale. La façon
d’organiser les données résulte de l’intention
de l’émetteur, et est donc parfaitement
subjective. Pour Bateson « l’information
produit un nouveau point de vue sur des
événements ou des objets, qui rend visible
ce qui était invisible. Ex : sur 100 personnes
de plus de 50 ans achetant l’eau minérale,
80 choisissent la marque X.
 La
connaissance implique forcément une
réappropriation cognitive par l’homme. Elle
diffère de l’information dans plusieurs
aspects :
 Pour qu’une information devienne
connaissance, elle doit subir une série
d’interprétations et de transformations
(filtres, retraitement) liées aux croyances
générales, au milieu socioprofessionnel, au
point de vue, à l’intention, au projet de
l’individu porteur.
 De
plus, contrairement à l’information, la
connaissance n’est pas seulement mémoire,
item figé dans un stock, mais toujours
activable selon une finalité, une intention,
un projet.
 Savoir
 Le terme savoir renvoi à quelque chose de su
et d’acquis définitivement. C'est-à-dire une
appropriation qui n’est pas sensée s’oublier
ou se perdre.
Généralement, on fait la distinction entre la
connaissance explicite et tacite autrement dit
entre savoir et savoir-faire.
 La connaissance tacite, domaine du savoir-faire,
non exprimable avec des mots parce qu’il est
fortement engrammé dans l’expérience d’un
individu, et donc difficilement formalisable avec
des mots. Du coup, la transmission se fera par
« socialisation », c'est-à-dire interaction
physique, observation, imitation. On parle de
tutorat ou compagnonnage dans les milieux
professionnels, et d’apprentissage ou
entrainement, dans les milieux d’artisans ou de
sportifs. Dans tous les cas, le nombre de
bénéficiaires du transfert est très faible.

 La
connaissance explicite, domaine du savoir,
qui passe par la « conscientisation » et la
formalisation avec des mots. Cette dernière
est transférable d’un individu à l’autre par le
vecteur écrit ou oral autrement dit par la
médiation du langage.
 Figure : les différents types de connaissance,
depuis le savoir-faire tacite jusqu’au savoir
générique
« Un ensemble de connaissances, de capacités
d’action et de comportements, structuré en
fonction d’un but et dans un type de situation
donné. »
 Cette définition souligne le caractère fortement
opératoire de la compétence puisqu’elle est liée
à l’action. « Elle est définie comme l’application
effective des connaissances à une situation
donnée (résolution de problème, décision,
action) ».
 Partant de cette définition, la compétence serait
un « savoir agir reconnu » ce qui sous-tend une
évaluation, une reconnaissance et une
appréciation par un tiers.

D’où l’importance du management des
compétences, car en effet, toutes les
compétences n’ont pas la même valeur :
 Certaines sont facilement remplaçables, alors
que d’autres sont uniques ;
 Certaines s’acquièrent facilement sur le tas,
alors que d’autres nécessitent des dizaines
d’années d’expériences ou formations très
pointues ;
 Certaines sont financièrement très valorisantes
(trader boursier ou footballeur de 1ère division,
d’autres beaucoup moins (médecin).

 Ainsi,
si l’entreprise a une bonne
connaissance de ses compétences rares et
précieuses, elle tirera une meilleure visibilité
sur son développement à moyen terme
(politique de recrutement, de formation,
filières professionnelles, orientation
stratégique, politique de croissance. Elle
adoptera par ailleurs une meilleure politique
de motivation et reconnaissance des
personnes, un accès plus facile aux experts,
une moindre vulnérabilité aux fournisseurs et
sous-traitants, une capacité de mieux
valoriser la compétence.







Ainsi, le management par les compétences suppose
de se poser 6 questions, à trois niveaux : celui de la
direction de l’entreprise, celui des managers
d’unités, et celui de l’individu concerné :
Quels sont les changements à venir ? quels sont les
secteurs et effectifs concernés ?
Quels sont les métiers touchés ? pourquoi ?
Quelles sont les ressources et compétences à
développer, à intégrer, à modifier ?
Quelles priorités, quel plan d’action, quel plan de
formation ?
Quels appuis internes et externes, quels rôles joués
par l’encadrement, la DRH ?
Quelle incidence en termes de classification et de
rémunération ?
L’intelligence est la capacité à apprendre par soi
même et à utiliser ce qu’on a appris en vue
d’une « bonne fin ».
 C’est aussi l’aptitude à hiérarchiser l’important
et le secondaire, à éliminer l’inutile, le bruit
pour sélectionner le significatif, mais en même
temps sa capacité à combiner la simplification
d’un problème tout ensachant en respecter la
complexité.
 L’intelligence est l’habilité à effectuer des
opérations en utilisant ses capacités, mentales,
intellectuelles, de raisonnement, de
comparaison, d’analyse et d’interprétation.

 Les
psychologues cogniticiens présentent la
mémoire humaine (individuelle) comme une
encyclopédie indexée et estime qu’un expert
possède 50 000 segments de connaissance
dans son domaine d’expertise. A chaque
segment sont associés des signaux
(symptômes, action à mettre en œuvre, faits
souvent associés, analogies,…) qui donnent
accès à ce segment lorsqu’ils sont activés par
un stimulus.
 Les cogniticiens distinguent la mémoire
déclarative de la mémoire procédurale.



La mémoire déclarative regroupe les informations et
connaissances explicites, c'est-à-dire, pouvant être
déclarées dans le langage courant : des faits, propositions,
événements, situations ;
La mémoire procédurale stocke les savoir- faire, les
routines, les gestes, souvent tacites, c'est-à-dire tout ce
que nous faisons sans être en mesure de l’expliquer. C’est
la plupart du temps le résultat d’activités motrices ou
sensitives ; cette mémoire se dégrade très lentement (on
n’oublie jamais de faire de la bicyclette)
Mais est d’un accès très difficile pour l’extérieur. La
transmission se fait donc plus souvent par imitation
(apprentissage du geste, entraînement) que par
explication. De même l’activation de cette mémoire
procédurale est plus facile lorsque les sens (auditif, visuel,
olfactif) sont sollicité plutôt, que le raisonnement.


La mémoire organisationnelle désigne le capital de
connaissance accessible indépendamment des acteurs
qui l’on créé. C’est un patrimoine pour l’entreprise
qui doit perdurer aux acteurs. C’est la capitalisation
qui permet le passage d’une mémoire de travail à
une mémoire organisationnelle et sans cet effort de
capitalisation, la connaissance collective n’existe
pas : elle reste virtuelle et se réduit à une somme
d’expériences isolées.
La mémoire organisationnelle peut être conçu et
développée à travers la capitalisation des
expériences dans des procédures, règles , etc.
certains supports sont adaptés au stockage de savoirs
explicites, codifiés et formalisés ; d’autres plus
propices à la rétention de savoirs tacites, informels.



Le knowledge management est un concept complexe
qui peut avoir des définitions différentes selon les
points de vue.
C’est aussi « Manager le cycle de vie de la
connaissance depuis l’émergence d’une idée,
formalisation, validation, diffusion, réutilisation,
valorisation » (Jean-Yves PRAX).
Cette définition renvoie directement aux dispositifs
qui seront mis en œuvre tout au long du cycle du
management de la connaissance : plates-formes
d’échanges synchrones ou asynchrones, groupware,
workflow, édition électronique, moteurs, GED, etc. le
but étant de valoriser le capital intellectuel de la
firme en le capitalisant et en le mettant à la
disposition de tous. (Apporter moi l’information dont
j’ai besoin, au moment où j’en ai besoin, et si
possible sans que j’en fasse la demande).
 Processus
de production des connaissances :
 Produire une connaissance c’est construire
une représentation symbolique de l’objet de
cette connaissance. C'est une activité
cognitive qui conduit à produire des
symboles, des signifiants de l’objet/idée de
la connaissance.
 Il y a production de représentation lorsqu’un
phénomène, une situation se trouvent
traduits, figurés, modélisés par une nouvelle
construction mentale.





Ce passage de la réalité à la représentation
autrement dit à la création de la connaissance
résulte de la multiplication d’un ensemble de
facteurs qui sont inhérents au sujet producteurs de la
connaissance. Ces facteurs étant des filtres
perceptuels liés à :
Son passé;
Son présent;
Son avenir;
D’où l’importance d’unifier le sens des constructions
mentales au sein de l’organisation. Le mot tel à la
même signification pour tout le personnel de
l’organisation. C’est pour cela qu’on élabore des
manuels de procédures, les glossaires, les guides, les
référentiels des emplois et des compétences.
 La
sérendipité : la rencontre fortuite avec la
connaissance autrement dit trouver au
hasard l’objet recherché ou des informations
pertinentes que l’on ignorait ou qu’on
n’avait pas l’intention de chercher.
 La sérendipité favorise la découverte de ce
qu’on ne cherchait pas mais qui se révèle
répondre à des aspirations tacites, elle peut
être la clé déclenchant la compréhension
soudaine d’une situation complexe ou
ambigüe, elle peut être le catalyseur de la
créativité et de l’innovation.
La sérendipité n’intervient pas uniquement lors
de la recherche documentaire (BD,
bibliothèques,…) mais aussi lors de la
communication interpersonnelle avec un expert
par exemple. Ex : si on pose une mauvaise
question à une BD, on aura une mauvaise
réponse (bruits, résultat inadéquat).
 On peut aussi glaner et recueillir des
informations liées aux sujets favoris, aux centres
d’intérêt des collaborateurs à partir de l’analyse
des termes fréquents qui reviennent dans leurs
mails et documents échangés. Grâce aux agents
de « push personnalisé » ou de « profiling ».

 la
communication joue aussi un rôle
primordial dans le transfert et l’acquisition
des connaissances. Or le transfert de
connaissance entre deux individu requiert un
cadre de référence commun qui soit le
identique pour les deux pour qu’une bonne
communication puisse s’établir. Le cadre de
référence commun est le langage. Pour ce
faire les deux interlocuteurs doivent établir
un processus de coopération moyennant :
l’écoute active, la participation, le
questionnement, l’adaptation sémantique, le
feedback, la reformulation, etc.
On identifie quatre grands objectifs au KM :
 Optimiser les processus récurrents : par la
capitalisation et la réutilisation des savoirs et
savoir-faire existants, par la diffusion des
meilleures pratiques, par la réduction des
erreurs répétitives. Autrement dit par le
transfert des connaissances. Nancy Dixon
détermine 5 types de transfert : serial (même
tâche, même équipe dans des contextes
différents), near (à une autre équipe qui
effectue la même tâche au même contexte : de
proximité), far, (une somme de savoir-faire
disséminés dans l’entreprise est collectée pour
assister à une tâche nouvelle), strategic, expert
transfer.

 Aider
à la décision en environnement
complexe : par l’échange de sources
multiples d’informations et de points de vue,
par l’écoute du client, par l’anticipation des
besoins.
 Valoriser le capital des compétences : par la
cartographie des experts et des compétences
appliquées à l’action.
 Innover : par la création d’un environnement
favorisant l’émergence d’idées nouvelles,
leur capture, leur validation, et leur
transformation en projet industriel.






Il existe plusieurs types de capitalisation :
La capitalisation poussée : imposée par des règlements
qui exigent des acteurs d’un projet la capitalisation des
connaissances à toutes les étapes du projet : avant, en
cours et après.
Limites :
En phase d’avant projet ou d’ingénierie, la part des plans
et de la documentation est importante ; mais quand on
passe en réalisation ou en exploitation, cela va tellement
vite que l’on ne documente pas les modifications au fur et
à mesure. Il faudrait passer des mois à la fin du projet
pour faire de la rétro-documentation.
En fin de projet, on est dans une situation psychologique
de démobilisation ;
On a l’impression que cela n’intéresse personne ou on ne
sait pas ce qui intéressera les autres dans plusieurs
années.
 Le
référent : l’effort de capitalisation est
facilité par l’existence d’un tiers qui
structure la formalisation par ses besoins.
L’important n’est pas de faire l’inventaire de
toutes les connaissances disponibles, mais de
répondre aux questions qui se posent.
 La
capitalisation tirée : Comment créer les
conditions d’une capitalisation tirée ?
 Elles se créent spontanément dans un
environnement professionnel où se côtoient
les jeunes et les anciens, où l’exploitation se
fait en continue. Mais dans un
environnement soumis à projet, le risque de
perte est parfois irréversible de savoirs et de
savoir-faire. Pour éviter cette perte,
plusieurs solutions sont mises en œuvre
comme : le tuilage des projets
Le tuilage des projets : la méthode qui consiste
à tuiler les projets, c'est-à-dire créer une zone
de recouvrement, pendant laquelle les acteurs
du projet n possèdent des savoirs critiques ne
sont pas démobilisés et sont mis à la disposition
des acteurs du projet n+1 pour répondre à leurs
questions ; c’est à ces derniers que revient la
responsabilité d’effectuer le recueil de
capitalisation du projet pour leur bonne fin.
 Cette méthode n’est possible que dans les
secteurs où il y a en permanence de nouveaux
projets qui démarrent (automobile, recherche
pharmaco-clinique, programmes spatiaux…)

 Le
PDCA : (Plan, Do, Check, Act) l’idée est
que le bénéfice de l’effort de capitalisation
ne peut résulter que d’un effort soutenu,
organisé selon une spirale vertueuse et
pendant l’action
 Plan : au démarrage d’un nouveau projet,
pendant les phases d’avant projet
(conception, ingénierie), un effort important
de recherche documentaire et recueil des
expériences des autres (meilleures pratiques,
benchmarking, réseau d’expert), des normes,
règles et standards est réalisé.
 Do
: la capitalisation doit se faire dans
l’action, plus la connaissance est
« actionnable », plus elle a de valeur ; c’est
la raison pour laquelle des méthodes comme
KALAM (knowledge and learning in action
mapping) centrées sont les processus sont
intéressantes. La capitalisation des actions y
est faite de manière totalement
transparente ; les problèmes survenus en
conception ou en remontée client sont
mémorisés.
 Check
: la connaissance doit être validée
avant diffusion, notamment si elle sort de
son contexte initial ; on retrouve le
problème de la « généricisation » : c'est-àdire tel procédé qui donne de bons résultats
dans le contexte de tel atelier est il
exportable ?
 Act : enfin le recueil fait l’objet d’une
évaluation et chaque rédacteur doit avoir un
feed-back : il doit être le premier
destinataire de l’évaluation et obtenir une
reconnaissance personnelle pour sa
contribution.
 La
démarche de convergence : repose sur le
principe suivant : en face d’un problème,
d’un risque, ou d’une préoccupation, on
commence par identifier le résultat final à
obtenir, puis on effectue une démarche
incrémentale arrière, pour identifier tous les
paramètres influant sur le résultat c'est-àdire le plan de convergence constitué des
étapes suivantes :
 Construire collectivement une représentation
du problème ;
 Visualiser
le résultat attendu ;
 Décrire la logique de conception du système,
la trajectoire qui mène au livrable ;
 Identifier les paramètres influents, notamment
les paramètres de premier ordre, leur
importance et leur coût ; identifier les risques
de ne pas atteindre la cible ;
 Identifier les acteurs du système et leur
engagement : construire un organigramme
fonctionnel du projet (qui fait quoi ?), leurs
préoccupations propres.
 La
méthode REX a été conçue dans le but de
capitaliser l’expérience de démarrage du
réacteur nucléaire SuperPhénix. Le principe
de base de la méthode REX consiste à
constituer des EC : éléments de
connaissances et à restituer ces éléments
pour qu’un utilisateur puisse les valoriser. On
entend par EC des éléments d’expériences,
éléments de savoir-faire, éléments de
compétence, une fiche affaire, une fiche
outil.
 Un
élément de connaissance se présente
sous forme d’une fiche structurée qui
comprend trois parties :
Un contexte : situe l’élément de connaissance
dans son contexte.
 Une description ou corps : qui comprend un
résumé et une description du fait observé ou
d’une pratique ;
 Une partie analytique : le point de vue de
l’auteur est présenté sous-forme d’avis, de
commentaire, d’interprétation, de
recommandation,…

 La
méthode REX utilise un logiciel SGBD-O :
système de gestion de bases de données
orienté objet et fonctionne dans
l’environnement intranet, ce qui autorise
une consultation des fiches et des objets liés
(images, croquis, son, vidéo) depuis un
simple navigateur. Et permet un
enrichissement collaboratif autour de
nouveaux éléments de connaissance, des
discussions informelles dans les forums.
 C’est
aussi une méthode qui permet
également le retour d’expérience. Elle
signifie la mise en règle de l’expérience,
c’est une méthode de capitalisation de
l’expérience mise au point par Renault. Elle
se base essentiellement sur la constatation
d’erreurs récurrentes pendant les phases de
conception. Ces erreurs étaient à la base de
la non application d’un savoir-faire pourtant
maîtrisé ce qui engendre des surcoûts
considérables (les actions curatives coûtent
30 fois plus cher que les actions
préventives).
 L’objectif
est de capitaliser des standards de
solutions produits et process, régulièrement
remis à jour en fonction des problèmes
rencontrés, des bonnes pratiques mondiales
et des innovations.
 Les fiches d’expériences MEREX sont rédigées
de façon concise et précise de façon à
apporter une réponse concrète et rapide à
un problème. Les rubriques principales sont :
 Le titre, signifiant car il sert ultérieurement
à la réalisation des chek-lists ;
 Un
énoncé en une quinzaine de lignes ou un
croquis, opérationnel (non théorique),
applicable et validé ;
 Le jalon, qui indique les dates ou points de
repères auxquels ce savoir-faire doit être
éventuellement intégré dans le processus ;
 Le contexte qui précise le champ
d’application de la solution proposée (ou à
l’inverse ses limites) ;
 La
solution de retouche qui propose une
solution opérationnelle et éventuellement
une deuxième solution, en cas d’échec de la
première.
 Les conséquences du non-respect indiquent
les enjeux économiques (coût, délai, qualité)
liés à la solution.
 Le support pour vérifier la règle, explique
comment la solution a été trouvée
(prototype, laboratoire, essai,…) ;
 Les
éléments de validation apportent des
preuves de l’efficacité de la solution
(expériences réussies, paramètres physiques,
exemples de pratiques de la concurrence…) ;
 Des sources ;
 Des informations complémentaires ;
 Noms des acteurs ayant participé à son
élaboration (rédigé par, validé par, géré par,
exploité par)
 Les
opérations de capitalisation de
connaissances sont mises en œuvre à
l’occasion :
 Du départ d’un praticien ou expert en
mobilité, interne, externe, ou à la retraite ;
 De l’arrêt momentané ou définitif d’une
activité ou de la fin d’un projet ;
 Elle vise à produire un référentiel explicite
des connaissances détenues par l’individu
concerné, pour une utilisation ultérieure.



Les principes pour réussir une opération de
capitalisation ponctuelle de connaissances sont au
nombre de quatre :
Partir des besoins de l’équipe et non de l’inventaire
des connaissances détenues par le praticien : càd de
l’analyse des besoins des attentes des utilisateurs
réalisée par l’équipe projet KM qui doit élaborer des
supports de transfert des connaissances ;
Impliquer les utilisateurs dans la validation puis
l’enrichissement des supports : tout support de
transfert de connaissances doit être porteur d’une
information à valeur ajoutée pour le destinataire. Il
doit être concis, utile et pertinent dans son contexte
opérationnel et ce pour convaincre les acteurs de
poursuivre la mise à jour du recueil de connaissances
et de contribuer à son enrichissement.


Créer un référentiel multidisciplinaire, produit et
consultable par de multiples points de vue (tous les
intervenants : expert, ingénieur, opérateurs): la
réalisation du référentiel de connaissance doit faire
référence directe aux missions et métiers des
utilisateurs de manière à leurs assurer des moyens
d’accès naturels et adaptés à leur point de vue.
Veiller à l’utilisation effective du référentiel et
l’évaluer : la finalité propre au KM est de s’assurer
que la connaissance serve effectivement c’est à dire
elle doit permettre aux utilisateurs de réaliser de
manière plus efficace certaines activités jugées
critiques. Des actions de communication sur
l’existence de ce référentiel devront être faites afin
que nul n’ignore son existence.
 L’échange
de bonnes pratiques est l’essence
même de la connaissance en action. La
bonne pratique est en permanente évolution
et amélioration. C’est aussi « une monnaie
d’échange qui fait vivre la communauté ».
est le processus systématique d’évaluation des
produits, des services et des procédés des
concurrents les plus sérieux ou des entreprises
reconnues comme leaders, dans le but
d’amélioration de ses propres performances. La
collecte d’informations se fait par échange
ouvert et réciproque.
 Il y a différents types de benchmarking :
 - le benchmarking concurrentiel, on peut mettre
en œuvre un benchmarking interne (comparaison
des procédés, échanges des meilleures
pratiques, évaluation des performances entre les
différentes filières).

- le benchmarking fonctionnel (comparaison de
fonctions et processus avec des secteurs
différents)
 Dans ces deux cas, le benchmarking s’inscrit
dans une problématique de repérage de savoirs
et savoir-faire non documentés.
 Méthode de benchmarking :
 Phase préparatoire : les finalités, identifier le
contexte stratégique de l’entreprise ou le
secteur d’activité concerné : facteurs clefs de
succès, menaces et opportunités. Connaitre le
processus ou le produit concerné : qualité
technique, organisationnelle, Flexibilité,
adaptabilité du processus ; cycle de vie du
produit, coût, parts de marché.

 Diagnostic
interne : définir les domaines
d’action impactés : finance, technique,
planification, marketing ; déterminer pour
chaque domaine les forces et les faiblesses ;
définir les critères de performances qui
figureront dans le guide d’interview.
 Plan d’action benchmarking : questions et
objectifs auxquels on cherche à répondre :
qu’est ce qu’il faut modifier pour atteindre
la cible d’amélioration ? Ce recueil des
attentes est effectué par les différents
partenaires.
 Identification
des “best in class” et “best in
practices” : identifier et choisir les
partenaires qui constitueront le réseau
d’échange. Instaurer et coopter une charte
(éthique) de bonne conduite.
 Interview : mettre au point un questionnaire
et une méthodologie d’interview. Préparer
avec soin l’échantillon des personnes à
interviewer. Prévoir une visite de
l’établissement : on obtient beaucoup de
renseignements non explicits lorsqu’on
observe les gents sur leur lieu de travail.
Synthèse : prévoir un debriefing après les
interviews pendant lequel l’équipe consultante
reformule la synthèse de ce qu’elle a entendu :
cela permet de faire réagir les interviewés.
Ensuite, comparer les performances, calculer les
écarts, identifier les actions à entreprendre et
rédiger les recommandations.
 Appropriation par le management : l’équipe de
management doit s’approprier les
recommandations afin de transformer ces
suggestions en action ; il est également
nécessaire de prévoir une phase d’évaluation des
résultats.
