"Les cahiers des RPS" n°24 - Santé et Sécurité au Travail en PACA

Les cahiers
des
Revue biannuelle
N°24
Décembre 2014
Editorial
Management et régulation du travail
•Prévenir les RPS par le management du travail, P. Conjard,
•Ouvrir des espaces de discussion pour manager le travail, P. Conjard,
•La notion de régulation : un élément déterminant dans la compréhension des risques
psychosociaux, F. Martini
Dossier Colloque
•Retour sur le Colloque Prévention des RPS. Comment faire ? Retour d’expérience et Bonnes
pratiques, 17 juin 2014 - Parc CHANOT, S. Mocaer
- La politique de prévention au sein de la Fondation Patronage Saint-Pierre-Actes, S. Tavernier,
- La prévention des risques psychosociaux au sein de la Fondation PSP-Actes du point de vue
des élus CHSCT, C. Mazzoni,
- Dialogue social territorial et prévention : les Matinales RPS, C. Revest,
- Où en est-on de la loi de juillet 2011 réformant l’organisation de la médecine du travail en PACA ?,
N. Grolleau,
- Comment garantir la mise en oeuvre d’un plan d’action de prévention des RPS suite à un
diagnostic ? Comment pérenniser une culture de prévention des RPS après l’intervention d’un
consultant ?, T. Holz, C. Peytavin,
- La Qualité de Vie au Travail : une voie pour innover, J. Pelletier.
Pratiques
•Le collectif PACA-CORSE des psychologues en SST (CPCP-SST) Mutualiser pour mieux
accompagner, P. Bodin, M. Chevassu, C. Cypowyj, E. Rabillard-Delaurat, F. Mattei, J.P. Matz,
L.Soulie, D. Teste
•Risques pour la santé : à qui demander la suspension du PSE ?, carnet juridique www.cfdt.fr .
Conditions de travail
•Les effets pervers de la pression organisationnelle, M. Correia
•Des placardisés dans un état de droit : s'opposer à l'ostracisme, S. Roubaud
•Reprise de l’intensification du travail chez les salariés, Dares Analyses, www.travail-emploi.gouv.fr.
Publications
Revue
•Recueil des articles traitant des méthodes d’évaluation depuis le 1er numéro des Cahiers des
fps/rps
Prévenir ensemble
Les risques d’atteinte psychologique au travail
Prévenir ensemble
Les risques d’atteinte psychologique au travail
rps
risques
Psycho
Sociaux

Les cahiers des rps
Le Vérone
ZI Jeanne d’Arc
27 bd Charles Moretti
13014 Marseille
Tél. : [phone]
Fax : [phone]
Email : [email protected]
Publication biannuelle
Directeur de la publication
Franck Martini
COMITE EDITORIAL
Muriel Gautier
Marc Souville
Sandrine Mocaer
CORRECTIONS
Valérie Aiguesparses
MAQUETTE
Hania Djebbar / 06 76 01 00 42
EDITEUR
CATEIS
www.cateis.fr
EURL au capital de 24 000 euros
Siège social : Le Vérone
ZI Jeanne d’Arc
27 bd Charles Moretti
13014 Marseille
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Habilité IPRP
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DIRECCTE PACA
23/25, rue Borde
13285 Marseille Cedex 08
04 86 67 33 96
IMPRIMEUR
SPI- Septèmes
Dépôt légal : février 2005
ISSN : 1772-7642
www.sante.securite-paca.org
N°24
Décembre 2014
Sommaire
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19
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35
37
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48
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Editorial
Management et régulation du travail
• Prévenir les RPS par le management du travail
• Ouvrir des espaces de discussion pour manager le travail
• La notion de régulation : un élément déterminant dans la compréhension
des risques psychosociaux
Dossier Colloque
•Retour sur le Colloque Prévention des RPS. Comment faire ? Retour
d’expérience et Bonnes pratiques, 17 juin 2014 - Parc CHANOT
nLa politique de prévention au sein de la Fondation Patronage
Saint-Pierre-Actes
nLa prévention des risques psychosociaux au sein de la Fondation
PSP-Actes du point de vue des élus CHSCT
nDialogue social territorial et prévention : les Matinales RPS
nOù en est-on de la loi de juillet 2011 réformant l’organisation de la
médecine du travail en PACA ?
nComment garantir la mise en œuvre d’un plan d’action de prévention
des RPS suite à un diagnostic ? Comment pérenniser une culture de
prévention des RPS après l’intervention d’un consultant ?
nLa Qualité de Vie au Travail : une voie pour innover
Pratiques
•Le collectif PACA-CORSE des psychologues en SST (CPCP-SST) -
Mutualiser pour mieux accompagner
•Risques pour la santé : à qui demander la suspension du PSE ?
Conditions de travail
•Les effets pervers de la pression organisationnelle
•Des placardisés dans un état de droit : s'opposer à l'ostracisme
•Reprise de l’intensification du travail chez les salariés
Publications
Revue
•Recueil des articles traitant des méthodes d’évaluation depuis le 1er
numéro des Cahiers des fps/rps

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Ce nouveau numéro de la revue est construit autour de quatre grandes
rubriques. Dans l’ordre, et sans priorité, le compte-rendu du colloque sur la
prévention des RPS, co-organisé par la Direccte PACA, la Carsat Sud-Est, la
MSA et Act Méditerranée, un dossier consacré aux questions de la régulation du
travail, une rubrique « Pratiques » qui met au centre des éléments d’actualité et
enfin une rubrique « Conditions de travail » qui fait le lien entre cette
thématique et les risques psychosociaux.
Le colloque régional « Prévention des RPS - Comment faire ? Retours
d’expérience et bonnes pratiques » qui s’est tenu à Marseille en juin 2014 visait
d’abord à dégager des pistes communes de bonnes pratiques. Il marquait de ce
fait une avancée par rapport aux colloques précédents, puisque la perspective
était moins de sensibiliser que de commencer une réelle capitalisation à partir
des démarches existantes. Articulé autour de témoignages d’entreprises et
d’apports d’acteurs institutionnels, il a mis en avant différentes catégories de
bonnes pratiques : pérenniser la démarche, illustrer la culture de prévention,
développer la régulation sociale. On mesure l’évolution de la réflexion
également aux attentes du public. Une large place est donnée dans ce dossier aux
retours et attendus exprimés par les participants. Cette initiative a également mis
en relief la continuité de l’action publique dans la prévention des risques
psychosociaux. Sur des échelles de temps court (dix ans) on s’aperçoit d’une
réelle montée en compétence de nombreux acteurs et d’une avancée dans le
niveau de questionnement des entreprises et des préventeurs. Il est manifeste
que la dynamique régionale n’est pas un facteur neutre pour expliquer cet état
de fait.
Puisque l’on évoque les évolutions à l’œuvre du côté des préventeurs il convient
de mentionner le texte du collectif PACA-CORSE des psychologues en Services
de Santé au Travail (CPCP-SST) – « Mutualiser pour mieux accompagner ». Au
niveau national, se sont organisés des échanges interservices entre psychologues
exerçant en SST, regroupés aujourd’hui au sein de l’association « Reliance et
Travail ». « Sur la région PACA et la Corse, en 2010, l’initiative a été reproduite
par les services interentreprises avec comme objet la mutualisation des pratiques et le
soutien interprofessionnel au sein d’un réseau : « collectif PACA-Corse des psychologues
SST ». Ce réseau a pu bénéficier de l’appui de leurs directions respectives ». Là aussi
on peut mesurer le chemin parcouru. Il y a dix ans il n’existait pas en PACA de
psychologues au sein des SST. La diversité des thématiques d’échange au sein de
ce collectif reflète la variété de cette activité en SST (prévention des Risques
Psychosociaux (RPS), des conduites addictives en milieu de travail, promotion de la
Qualité de Vie au Travail (QVT), accompagnement aux changements, analyse des
comportements à risques, prévention de la désinsertion professionnelle, cellule
d’urgence et de crise…). Ce sont ce type de lieux qui vont aider à faire émerger la
professionnalité des préventeurs de demain.
Le dossier relatif à la régulation doit nous permettre de réfléchir à une notion
qui reste innovante et en tout cas peu familière de beaucoup d’acteurs. Elle
représente pourtant un tournant et il s’agit d’en tirer les conséquences. On a
souvent procédé à un inventaire des facteurs d’exposition aux risques
psychosociaux (intensification du travail, changements…).
Cette phase était essentielle et on ne pouvait en faire l’économie. Néanmoins elle
laisse dans l’ombre deux questions. La première est qu’elle ne saisit pas les
édito

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Les cahiers des rps
N°24 - Décembre 2014
dynamiques à l’œuvre au sein des situations de travail, la
seconde qu’elle ne permet pas d’approcher de manière
satisfaisante l’équilibre entre les contraintes et les
ressources dont dispose l’opérateur pour faire face à
l’exposition. Sur ces deux points l’approche de la
régulation, qu’elle soit abordée sous l’angle du
management du travail ou sous celui de la régulation des
situations de travail permet d’incontestables progrès. Elle a
aussi le mérite de mettre à jour de manière pratique et
concrète le rôle de l’activité managériale et de dégager un
mode d’analyse qui ne fait pas des managers les éternels
bouc émissaires des risques psychosociaux. Dans son texte
« Prévenir les RPS par le management du travail » Patrick
Conjard, chargé de mission à l’ANACT, pointe bien ce
problème : « Que ce soit au regard de questions liées à
l’amélioration de la performance, à des changements
d’organisation du travail ou à la prévention des risques
professionnels, les pratiques de management sont à la fois
pointées comme une source de dysfonctionnement et comme
un levier d’action ». Il poursuit en faisant le lien entre la
question du management et de l’activité, longtemps tenues
dans des champs cloisonnés :
« Pour nous, manager le travail, c’est prendre en compte le
travail, ses conditions de réalisation, les besoins de
reconnaissance et de régulation dans les processus et pratiques
de management afin d’améliorer la performance collective et
la Qualité de Vie au Travail ». De fait, et il faudrait plus de
place que cet éditorial pour en faire la démonstration, sans
une régulation managériale efficace (et dont il faut définir
les conditions) toute organisation dérive vers une
exposition forte aux risques psychosociaux. On ne pourra
que difficilement se passer de cette notion dès que l’on
voudra par ailleurs analyser toute situation de travail du
point de vue des risques psychosociaux. Il faudra dès lors
que les préventeurs se l’approprient et en fassent un objet
d’échange et de discussions.
Tout cela dans un contexte où les conditions de travail ne
semblent pas s’améliorer, en particulier du point de vue de
l’évolution des organisations et des rythmes de travail.
Dans le dernier numéro de DARES Analyses (N° 49, juillet
2014) il est noté : « Entre 2005 et 2013, pour les salariés de
France métropolitaine, les changements organisationnels ont
repris et les contraintes de rythme de travail se sont accrues,
après la relative stabilisation enregistrée entre 1998 et 2005.
Cette intensification a été plus marquée dans la fonction
publique que dans le secteur privé. L’usage de l’informatique
dans le travail poursuit sa progression à un rythme rapide.
D’ailleurs, le contrôle ou suivi informatisé du travail est la
contrainte de rythme qui s’est le plus diffusée ». Cette
perception de la réalité du travail aujourd’hui est à mettre
en contrepoint avec ce que nous dit Mario Correia dans sa
contribution : « Les effets pervers de la pression
organisationnelle ». Son approche, très documentée, décrit
la nature et la forme des réorganisations qui ont eu cours
ces dernières années. « (…) entre 2002 et 2007, plus de
5 000 cas de restructuration ont eu lieu en Europe, ce qui
représente une perte annoncée d’un peu plus de 2,9 millions
d’emplois (CE, 2009) ». Le recul est important pour
prendre correctement la mesure des choses. Et pour
l’auteur elles ont des effets massifs sur le travail lui-même :
« Or, ces évolutions ont des effets relativement concordants : les
activités professionnelles comme la manière de les assurer sont
de moins en moins prévisibles. L’incertitude devient une
norme organisationnelle que les salariés sont obligés d’intégrer
et de gérer pour parvenir à réaliser le travail demandé ». Cela
induit, à son tour, des conséquences sur ceux qui
travaillent, en tout cas sur leurs modalités de gestion des
contraintes organisationnelles. Les postures de retrait, de
mise à distance du travail, de mécanisation de l'engagement
sont dévastatrices pour l'organisation car elles transforment
l'acteur en réceptacle passif des contraintes organisationnelles.
Or dans toute organisation, le respect strict des procédures,
c’est-à-dire l'absence de contournement des règles, ne peut que
conduire à la paralysie ou au déclin de celle-ci. Par une forme
de retournement la pression organisationnelle arrive à
produire certes de la souffrance, mais de manière plus large
du retrait, ce qui est exactement l’inverse du but recherché.
Ce constat ne peut que nous conforter à l’idée que les
activités qui font lien entre le travail et l’organisation, c’est-
à-dire les activités de régulation managériales, sont le
fondement à la fois de la performance et de la Qualité de
Vie au Travail !
Pour conclure pointons que lorsque la régulation ne
fonctionne plus, les dérives peuvent être de divers ordres.
C’est au fond ce que nous rappelle Sara Roubaud dans son
texte « Des placardisés dans un état de droit : s’opposer à
l’ostracisme ». La placardisation qui est à la fois « une
éviction du travail et le maintien dans l'emploi » selon la
définition de Dominique Lhuillier n’est pas un
phénomène marginal. Il existe de manière forte dans de
nombreuses collectivités, administrations et grandes
entreprises. Se pencher sur cette réalité c’est aussi tenter de
comprendre les mécanismes qui aboutissent à la rupture et
au conflit. C’est (presque) déjà une autre thématique.
Nous souhaitons que ces lectures soient pour vous
enrichissantes, un appui à votre réflexion et à vos
pratiques. C’est là toute la mission des Cahiers !
:
;Franck Martini
Directeur de publication
éditorial

Prévenir les RPS par le management du travail
Management du travail
Les cahiers des rps
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Que ce soit au regard de questions liées à l’amélioration de la
performance, à des changements d’organisation du travail ou à la
prévention des risques professionnels, les pratiques de management
sont à la fois pointées comme une source de dysfonctionnement et
comme un levier d’action. L’attention grandissante portée à la
prévention des risques psychosociaux n’a fait que renforcer cette
tendance. Le management apparaît, ainsi, éloigné du travail et facteur
de contraintes plus que de soutien. On reproche aux managers des
pratiques managériales inadaptées (pression, stress, contrôle) tout en
regrettant son absence.
Plus globalement, les salariés dénoncent des modes d’organisation et
de gestion qui ont conduit à multiplier les objectifs de performances
(productivité, qualité, réactivité, flexibilité) et à accroître les
contraintes et les contradictions sur la scène du travail. Ce sentiment
de mal-être lié aux évolutions croisées entre le travail et le management
n’est pas sans effet sur la santé des salariés et la performance des
entreprises. Ces dernières sont confrontées à des problèmes
d’absentéisme ou de désengagement de leur personnel avec, au final,
des dysfonctionnements qui affectent la performance et engendrent
des coûts. Dans ce contexte, une contestation de fond du
management contemporain et de ses dérives émerge et les entreprises
sont invitées à agir. Si la plupart sont conscientes des liens entre le
management et les conditions de travail, les actions engagées sont
encore rares, limitées et peu efficaces. La crainte d’ouvrir une boîte de
Pandore, d’aborder des sujets sensibles et de ne pas disposer des
marges de manœuvre suffisantes pour agir sur l’ensemble du système
limite, sans aucun doute, l’ambition des entreprises. Cette frilosité
s’explique, aussi par la difficulté à appréhender ce sujet et à ouvrir, au
sein des entreprises, des discussions sur les tensions et paradoxes
inhérents à l’activité de travail. Les situations de mal-être sont souvent
perçues comme des fragilités individuelles, des difficultés
d’adaptation, les conséquences d’une défaillance du management de
proximité et non pas, comme les signes d’une crise plus générale du
travail et de ses modes d’organisation et de mobilisation. L’absence de
modèle alternatif, visant à réconcilier, en profondeur, le travail et le
management ne facilite pas l’émergence de nouvelles pratiques. Faute
de repères communs sur le travail et d’échanges sur les besoins de
soutien et de régulation à satisfaire, les acteurs de l’entreprise peinent
ainsi à ouvrir de nouvelles voies pour manager autrement.
Vers quels modèles, quelles pratiques de management devons-
nous aller pour garantir une meilleure performance sociale et
économique des organisations ? Comment réconcilier le travail et
le management et accompagner les entreprises vers le
développement de processus de régulation collectif pertinents ?
A partir de travaux de capitalisation conduits au sein du réseau de
l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
(ANACT), plusieurs pistes ont pu être avancées pour organiser
autrement les relations entre le travail et le management. En
complément d’une approche macro, militant pour une refonte du
modèle économique et d’une approche micro, misant sur une
évolution des compétences managériales, nous proposons une voie
alternative que nous désignons comme le modèle du management du
travail (Conjard, 2014). Fondé sur le principe d’un management en
soutien à la réalisation de l’activité, ce modèle remet en avant
l’importance du travail de régulation opéré par les managers. Dans un
contexte incertain, il s’agit de reconnaître et de faciliter leur travail
d’organisation du travail (De Terssac, 2013) et de les aider à « préparer
le travail d’une façon qui favorise sa réalisation, dans les situations
réelles » (Daniellou, 2002). En insérant la fonction managériale dans
son environnement global, cette approche vise, de façon cohérente, à
faire évoluer l’ensemble des processus de management, de gestion des
ressources humaines et de dialogue social. Au-delà de l’évolution des
compétences managériales et d’un appel à plus de bienveillance des
managers, c’est un changement profond des modes de fonctionnement
de l’entreprise que nous défendons ici. Si l’appropriation de ce nouveau
cadre de réflexion par les acteurs de l’entreprise emprunte des voies
diverses, l’analyse de l’activité managériale et la conduite
d’expérimentations dans le cadre d’une démarche concertée sont,
comme l’illustre l’étude de cas présentée ci-dessous, des points de
passage nécessaires pour espérer de réelles transformations.
Des initiatives pour amorcer un changement de paradigme
Afin de répondre à des demandes de ses Caisses Régionales le
traitement de la thématique des conditions de travail a été initié par
cette fédération nationale d’employeur d’un groupe bancaire. Cette
instance, qui joue le rôle de chambre professionnelle, est une instance
de réflexion, d’expression et de représentation des caisses, c’est à son
niveau que les accords groupe se négocient. Dans un contexte
marqué par le signalement de troubles psychosociaux avec des
attentes plus ou moins fortes des partenaires sociaux des caisses
régionales, Direction et représentants du personnel ont souhaité
sérier les problèmes et objectiver la situation en matière de conditions
de travail. Cette approche se distingue des approches classiques en
matière de stress ou de santé au travail, elle traduit la volonté de
traiter les véritables causes plutôt que les « symptômes » en menant
des analyses profondes de l’organisation sur le terrain et en écoutant
les salariés. Par ailleurs, un accord préalablement signé en novembre
2007 abordait des problématiques relatives à la conduite de projet, la
prévention du stress et du harcèlement, la préparation au
changement permanent (formation, mobilité, lisibilité des métiers) et
la gestion des incivilités.
L’objectif des partenaires sociaux au démarrage du projet est d’aboutir
à un nouvel accord centré sur l’organisation du travail avec l’ambition
de proposer des solutions répondant au triptyque, « relation et service
client, bonne marche de l’entreprise et bien-être au travail ».
Le cadre méthodologique de l’intervention proposée par les
intervenants de l’Anact, sollicités pour accompagner l’engagement de
ce projet, s’inscrit dans cette perspective d’objectivation des conditions
de réalisation du travail et de mise en débat dans des espaces d’échange
paritaire d’éléments à la fois quantitatifs (8400 questionnaires) et
qualitatifs (investigations de terrains et groupes de travail managers).
L’objectif est d’alimenter le dialogue social à partir de l’analyse des
conditions de réalisation du travail et d’impulser de nouvelles
pratiques tant sur le plan du dialogue social au niveau national que de
l’organisation du travail au sein des caisses régionales. Il ne s’agit pas
ici de restituer l’ensemble des dimensions, effets et résultats de cette
démarche. Nous ne reprenons donc que les matériaux susceptibles
d’illustrer et d’apporter des éléments de réponse à notre réflexion sur
l’élaboration d’un modèle alternatif de management.
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