Fiche repère n° 27 - ST

Fiche repère n° 27
Risques PsychoSociaux
Définition
Les RPS regroupent :
• le stress au travail : sensation de déséquilibre que ressent une personne entre ce qu'on lui demande de faire
dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre.
• les violences internes : commises au sein de l'entreprise par un/plusieurs salarié(s), détenteur(s) ou non d'une
autorité hiérarchique, à l'encontre d'un ou de plusieurs autre(s) salarié(s). Elles se caractérisent par des propos
désobligeants, des humiliations, des comportements à connotation sexuelle, des actes violents...
• les violences externes : exercées contre une personne sur son lieu de travail par des individus extérieurs à
l'entreprise, elles peuvent prendre diverses formes : agressions verbales, violences physiques, violences dites de
prédation (cambriolage, vols, rackets, homicides) ou des actes de destruction ou de dégradation (les salariés
peuvent se sentir attaqués dans leur travail et dans leur identité professionnelle).
• l'épuisement professionnel : concerne les professions qui demandent un engagement personnel intense. C'est
un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique. Il se caractérise par un
épuisement professionnel, une dépersonnalisation ou du cynisme, le sentiment de non-accomplissement.
• les formes de mal-être, de souffrance, de malaise ressenties par les salariés.
Ces risques, qui ont souvent des causes communes, peuvent interagir : par exemple, le stress au travail favorise
l'apparition de violences entre les salariés qui, à leur tour, augmente le stress.
Réglementation
• Loi de modernisation sociale de 2002 rend plus précise l’obligation de prendre en compte les risques
psychosociaux, au même titre que tous les autres risques professionnels, dans l'évaluation des risques et introduit
dans le code du travail de nouveaux articles qui définissent et sanctionnent le harcèlement moral (articles L. 1152-1 à
L. 1152-6 CT)
• Extension de la responsabilité de l'employeur dans la prévention de la santé non seulement physique mais
également mentale (L4121-1): il est dans l’obligation de savoir si le travail tel qu’il est pratiqué dans l’entreprise
expose ses salariés à des risques psychosociaux et de prendre les mesures nécessaires pour les protéger.
obligation de procéder à son évaluation en tenant compte des facteurs de risque.
Risque pour la santé
Les réactions peuvent être:
• physiologiques: troubles endocriniens conduisant à des troubles fonctionnels, métaboliques, puis lésionnels;
• cognitives/mentales: troubles de perception, de concentration, manque de créativité et difficulté à prendre des
décisions…;
• émotionnelles: angoisse, aliénation, apathie…;
• comportementales: tabac, alcool, drogue… représentant une déviation du fonctionnement normal, ou encore une
désadaptation fonctionnelle (tentative d’adaptation non encore réussie).
Facteurs de risque
• L’organisation du travail : contrôle permanent, manque d'autonomie, exigences accrues de la clientèle…
• Les relations de travail : manque de reconnaissance, pas d'objectifs, individualisation du travail...
• La nature des tâches : travail avec un public difficile, répétitivité des tâches, pression temporelle, effort cognitif…
• L’environnement physique : bruits, déplacements…
• L’environnement socio-économique : mondialisation et concurrence…
Fiche repère n° 27 :
RPS
Guide d'aide au repérage des risques - L. Olive - Groupe RPS - janvier 2016 - Rév 1 1 / 5

oui / vrai*
non /
faux*
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Des actions ont-elles été menées pour prévenir chacun
des risques identifiés dans le document unique?
Les accidents du travail, même sans gravité, sont-ils
analysés?
Etat des lieux de la prévention
Le questionnaire s'inspire des outils "Faire le point. Une aide pour évaluer les risques psychosociaux dans les petites
entreprises" et "Faire le point sur les risques psychosociaux pour le secteur sanitaire et social"de l'INRS.
Préalable : associer dans la mesure du possible les salariés pour répondre au questionnaire.
Identification des facteurs de risque
Commentaires / actions mises
en place
Indicateurs RH / de santé
L'entreprise est-elle confrontée à un problème récurrent
d'absentéisme?
L'entreprise rencontre-t-elle des difficultés pour fidéliser
ses salariés? (turn over)
L'entreprise a-t-elle reçu une alerte relative aux RPS
(stress, conflit, mal être…) de la part d'organismes de
prévention (service de santé au travail, CARSAT,
inspection du travail, CHSCT…)?
Le document unique d'évaluation des risques
professionnels est-il à jour (moins d'un an)?
Exemples de bonnes pratiques : établir des fiches de poste en concertation avec les salariés concernés, créer des
procédures clarifiant le mode de fonctionnement des unités de travail , mettre en place un organigramme, établir une
procédure d'accueil des nouveaux ainsi qu'une qualité d'accueil (un livret ne suffit pas), pratiquer un système clair et
équitable des évolutions de carrière, évaluer les RPS par unité de travail en concertation avec les managers et les
salariés, organiser une sensibilisation aux RPS, créer des ateliers de réflexion thématique (qualité de vie au travail,
environnement de travail), ouvrir la possibilité à des évènements collectifs hors entreprise …
Qualité des relations sociales de travail
Il règne un climat de respect et de courtoisie à l'intérieur
de l'entreprise (politesse, absence de propos ou d'attitudes
blessants…)
Les salariés de votre entreprise forment une équipe
soudée (confiance, entraide, convivialité)
Il existe des critères, écrits et/ou connus de tous, pour
l'accès à la formation, l'attribution des primes, la répartition
des périodes de congés, des tâches " ingrates"...
Les relations avec les donneurs d'ordre sont faciles
(respect des engagements contractuels, pas de
modification des délais, pas d'évolution des exigences)
Les salariés ont un retour régulier sur leur travail
(résultats, satisfaction des clients, …)
La répartition des tâches entre chacun est clairement
établie
Les salariés peuvent joindre facilement un responsable
lorsqu'ils sont confrontés à un problème qu'ils ne peuvent
pas résoudre eux-mêmes
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Les salariés peuvent interrompre la tâche en cours quand
ils en ressentent le besoin (pause)
Les salariés ont la possibilité d'échanger sur la façon de
faire le travail (entre eux et avec l'encadrement)
Exemples de bonnes pratiques : mettre en place le "1/4 d'heure café" pour créer du lien, clarifier les missions, parler
des dysfonctionnements…, valoriser la créativité, reconnaitre le droit à l'erreur, créer une charte managériale
définissant clairement le rôle du manager, créer un manuel de civilités rappelant les bons comportements à adopter
dans le rapport en face à face et par mail, former les managers à la conduite d'entretiens professionnels, former les
managers à la communication (ex: communication non violente), instaurer des espaces de discussion sur les métiers
pour une résolution partagée des problèmes et pour partager les retours d'expériences positives, associer le
management intermédiaire aux décisions stratégiques, veiller à donner la bonne information à tous quels que soient
le niveau ou le service dans lesquels les salariés se trouvent, mettre à disposition des salles de repos, des espaces
de rencontres, refuser les pratiques managériales néfastes (objectifs impossibles, management par le stress,
injonctions paradoxales, absence de consignes), développer la culture "chacun dit ce qu'il fait et fait ce qu'il dit", être
attentif en cas de conflits de personnes ou de services à repérer dans le recueil de la parole de chacun ce qui fait
référence à l'organisation du travail pour l'améliorer ...
Autonomie au travail
Les salariés ont des marges de manœuvre dans la
manière de réaliser leur travail (choix des façons de faire,
des outils, de l'ordre des tâches…)
Les salariés peuvent modifier temporairement le rythme
de leur travail (ex : arrêter ou ralentir la machine lorsqu'ils
ne peuvent plus suivre le rythme ou passer plus de temps
avec un client)
L'entreprise a mis en place de moyens de contrôle et de
surveillance de ses salariés à tout moment lors de
l'exécution de leur travail
Les salariés sont consultés sur l'aménagement des
locaux, l'acquisition de nouveaux matériels, le choix des
outils ou produits, les modifications des jours ou horaires
d'ouverture…
Exemples de bonnes pratiques : faire participer les salariés au choix de leurs outils techniques et de leur
environnement de travail, permettre la créativité des salariés et reconnaitre leur potentiel d'innovation, éviter les
réunions en fin de journée ...
Exigences émotionnelles
Les salariés sont-ils confrontés à un public difficile (ex :
clients mécontents, personne en détresse…) ?
Les salariés ont-ils à suivre des procédure stricte
concernant le relationnel (Sourire Merci Au revoir)?
Les travailleurs isolés disposent-ils de moyens de
communication avec les autres?
Les salariés sont-ils agressés verbalement (voire
physiquement) par les clients, usagers, patients…
Exemples de bonnes pratiques : soutenir et accompagner les salariés en difficulté (à l'initiative de l'encadrement,
demande de consultation auprès du médecin du travail), mettre en place des formations à la gestion des relations
avec un public difficile / à la gestion des conflits, mettre en place une procédure pour la sécurité des travailleurs
isolés, ...
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Les salariés ont-ils sentiment de pouvoir faire un travail de
qualité (fierté du travail bien fait)?
Adéquation entre valeurs personnelles et professionnelles
L'organisation de l'entreprise permet-elle aux salariés de
concilier vie professionnelle et vie personnelle dans de
bonnes conditions (dates de congés, obligations familiales
ou médicales…) ?
Les salariés sont-ils contactés pour des raisons
professionnelles en dehors des heures de travail et des
astreintes?
Le recours aux heures supplémentaires est-il anticipé?
Les salariés ont-ils le sentiment que leur travail compte
pour le résultat final?
Exemples de bonnes pratiques : donner du sens au travail, donner des signes de reconnaissance, remercier,
encourager et valoriser la performance / la coopération collective et individuelle, intégrer l'égalité professionnelle
homme / femme et la diversité comme facteur de richesse (âge, handicap, origine...), promouvoir le télétravail partiel
sur volontariat, développer une culture raisonnée de l'usage des outils numériques (pas de mails ni de sms
professionnels en dehors des heures de travail officielles en semaine et le week-end)...
Pérennité et stabilité de la situation de travail
Les salariés sont-ils confrontés à des incertitudes
(planning de travail instable, retard dans le versement des
salaires, précarité des contrats, risque de perte
d'emploi…)?
Votre secteur d'activité est-il réputé "difficile" (travail dur
physiquement ou psychologiquement, horaires de nuit,
décalés ou fractionnées, difficultés à recruter…)?
L'ensemble des salariés est-il régulièrement informés sur
la marche de l'entreprise (carnet de commande, projet de
développement, perte de client…)?
Les salariés ont-ils la possibilité de développer de
nouveaux savoir-faire et/ou de nouvelles compétences
(formation, tutorat…)?
Exemples de bonnes pratiques : exposer et expliciter la vision, les stratégies, les objectifs et les résultats de
l'entreprise, impliquer tous les salariés autour du projet de l'entreprise, divulguer des informations et les
communiquer de façon identique et en même temps...
Charge et rythme de travail
Les anomalies telles que : réclamations clients, malfaçons,
erreurs, retards…sont-elles fréquentes?
L'entreprise a-t-elle reçu des alertes relatives aux TMS
(douleurs articulaires, dos, épaules, coudes…) de la part
d'organismes de prévention (service de santé au travail,
CARSAT, inspection du travail, CHSCT…)?
L'organisation en place dans votre entreprise permet-elle
de faire face à la charge de travail ?
Est-ce qu'il arrive que les salariés de l'entreprise travaillent
fréquemment plus de 45 heures par semaine?
Vos clients (ou donneurs d'ordres) vous imposent-ils de
délais contraignants?
Fiche repère n° 27 : RPS 4 / 5

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Les salariés sont-ils exposés à une ou plusieurs de ces
nuisances : bruit, poussières, produits chimiques
dangereux, températures très chaudes ou très froides,
postures pénibles, gestes répétitifs, vibrations, port de
charges lourdes…?
Exemples de bonnes pratiques : anticiper l’impact des réorganisations et restructurations sur le bien-être des
personnes et sur le surcroît de travail qu’elles induisent, décloisonner et communiquer entre services (ex: service
commercial et opérationnel) sur la faisabilité de la réalisation des contrats dans le temps prescrit, renoncer à des
tâches ou des procédures inutiles ou routinières sans valeur ajoutée après réflexion et concertation collective,
évaluer l'impact sur la qualité et la charge de travail, installer un signal d'alarme sur les PC pour signifier le
dépassement de l'horaire de travail de fin de journée convenu dans l'entreprise, répartir les tâches équitablement
(attention à l'habitude de charger ceux qui travaillent bien et s'investissent plus), mettre en lumière le travail masqué
(écart entre travail prescrit et activité réelle)...
Sources documentaires
Outil "Faire le point. Une aide pour évaluer les risques psychosociaux dans les petites entreprises", 2013, INRS
Outil "Faire le point sur les risques psychosociaux pour le secteur sanitaire et social", 2013, INRS
Aspects psychosociaux, série stratégie SOBANE, avril 2005
"Grille d'identification de risques psychosociaux au travail", Institut National de Santé Publique Québec
Les salariés sont-ils interrompus dans leur travail pour
effectuer des tâches non prévues?
Les salariés exercent-ils un travail complexe nécessitant
une concentration intense?
* les cellules grisées correspondent à des élements positifs dans l'entreprise. En revanche, les cellules blanches
correspondent à des éléments pouvant être améliorés
Le présent document a pour vocation de délivrer des informations et conseils non exhaustifs.
Il n'a pas de valeur réglementaire
Fiche repère n° 27 : RPS 5 / 5