Cadre de référence en matière de non-violence - CHU Sainte
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Cadre de référence CHU Sainte-Justine en matière de non-violence ! Politique sur la non-violence Programme de prévention et d'intervention en matière de non-violence © CHU Sainte-Justine, 2011 Coordination de la rédaction du document René-Claude Bernier, conseiller en ressources humaines Mélanie Bisson, chef du service des relations de travail Participants Josée-Lina Alepin, conseillère en communication organisationnelle Denise Bélanger, Directrice des ressources humaines Monique Blondin, gestionnaire clinico-administratif au programme Chirurgie/Traumatologie Ghislaine Chabot, directeur adjoint à la direction des ressources humaines Brigitte Chartrand, représentante syndicale pour le SNE (groupes 2-3) Sheila Comerford, chef du service de santé et sécurité du travail Nathalie Demers, adjointe à la coordonnatrice au service des archives médicales Line Déziel, gestionnaire clinico-administratif au programme Soins pédiatriques intégrés Marie-Claude Gendron, coordonnatrice des services clientèles et contrôle qualité Josée Lamarche, coordonnatrice d’activités en soins infirmiers André Lanciault, commissaire local aux plaintes et à la qualité des services Marie-Suzanne Lavallée, directeur à la direction de la qualité et des risques Nathalie Lecoq, avocate au service des affaires juridiques Michel Lemay, directeur adjoint à la direction des services cliniques Denis Leroux, adjoint au chef des installations matérielles – CRME Sylvie Lozier, représentante syndicale pour le SPSIC (groupe 1) Mohamed Madi, conseiller en prévention au service de santé et sécurité du travail Lise Marcotte, coordonnatrice des services d’hébergement Andrée Normand, commissaire locale adjointe aux plaintes et à la qualité des services Louis Rocheleau, coordonnateur intérimaire à la gestion de la qualité et des risques Caroline Tremblay, représentante syndicale pour le STEPSQ (groupe 4) 3 4 PRÉAMBULE La violence est un phénomène préoccupant qui est présent au sein de toutes les sphères de la société, et les milieux de travail n’en font pas exception. La violence dans un établissement comme le CHU Sainte-Justine ne peut avoir qu’une influence négative sur la qualité de vie au travail de même que sur la qualité des soins et des services. La violence peut toucher à la fois les personnes oeuvrant au CHU Sainte-Justine ainsi que les patients et leur famille. Le CHU Sainte-Justine reconnaît sa responsabilité quant à la nécessité d’offrir un milieu de travail et de soins sain et harmonieux. Un tel milieu contribue directement à la qualité des soins prodigués et à l’engagement du personnel. Pour y arriver, le CHU Sainte-Justine a adopté une politique sur la nonviolence. Cette politique énonce clairement la volonté de l’organisation d’assurer un milieu de travail et de soins exempt de toute forme de violence, et ce, sur la base du respect de la dignité et de l’intégrité physique et psychologique des personnes. L’établissement s’est également doté d’un programme de prévention et d’intervention en matière de non-violence de façon à soutenir l’application de la politique sur la non-violence. Ce programme vise à offrir aux différentes personnes visées par cette politique des moyens concrets en vue de prévenir, gérer et éliminer les situations conflictuelles ou de violence. Nous vous invitons à consulter la politique et le programme de prévention et d’intervention en matière de violence afin de vous permettre de vous en approprier le contenu et de pouvoir ainsi collaborer activement au succès de leur application. 5 6 TABLE DES MATIÈRES POLITIQUE SUR LA NON-VIOLENCE ............................................................... 9 PROGRAMME DE PRÉVENTION ET D’INTERVENTION EN MATIÈRE DE NONVIOLENCE ..................................................................................................... 17 PARTIE I................................................................................................................................................19 MOYENS DE PRÉVENTION ............................................................................................................19 1.1. VIOLENCE DE LA PART D’UN PATIENT (INCLUANT UN MEMBRE DE SA FAMILLE) ...........................................................................................................................21 1.1.1. Communiquer les valeurs et conduites attendues de la part des patients .............................21 1.1.2. Définir clairement la notion de violence et illustrer ses manifestations ...............................22 1.1.3. Identifier les patients à risque et communiquer l’information .............................................22 1.1.4. Informer adéquatement les patients .....................................................................................22 1.1.5. Adopter des pratiques de gestion et d’organisation du travail simples et uniformes ...........23 1.1.6. Offrir un service à la clientèle de qualité aux patients .........................................................24 1.1.7. Créer un environnement sain et sécuritaire ..........................................................................24 1.1.8. Former, informer et sensibiliser les personnes oeuvrant dans l’établissement.....................25 1.2. VIOLENCE DE LA PART DU PERSONNEL, D’UN MEMBRE DU CMDP OU D’UN MÉDECIN RÉSIDENT .......................................................................................................25 1.2.1. Communiquer les valeurs et conduites attendues ................................................................25 1.2.2. Définir clairement la notion de violence et illustrer ses manifestations ...............................26 1.2.3. Former, informer et sensibiliser ...........................................................................................26 1.2.4. Assurer une bonne compréhension des rôles et responsabilités des personnes qui interagissent dans le cadre de leurs fonctions ......................................................................27 1.2.5. Adopter des pratiques de gestion et d’organisation du travail qui permettent d’offrir un milieu de travail harmonieux ...............................................................................................27 1.2.6. Aménager des espaces de travail confortables et en harmonie avec les activités de travail.29 PARTIE 2...............................................................................................................................................31 INTERVENTIONS LORS D’UN ÉVÉNEMENT ET EN POSTÉVÉNEMENT.......................................31 2.1. PROCÉDURE DE SÉCURITÉ LORS D’UNE SITUATION DE CRISE / VIOLENCE ...33 2.2. APPORTER L’ASSISTANCE NÉCESSAIRE AUX PERSONNES ..................................34 2.3. RAPPORTS À COMPLÉTER .............................................................................................35 2.4. LE RETOUR DE L’INTERVENANT AU TRAVAIL .......................................................36 PARTIE 3...............................................................................................................................................39 PROCÉDURE DE TRAITEMENT DES PLAINTES ............................................................................39 3.1. VIOLENCE DE LA PART D’UN EMPLOYÉ, CHERCHEUR, BÉNÉVOLE OU ÉTUDIANT À L’ENDROIT DE : .......................................................................................41 3.1.1. Employé, chercheur, bénévole, étudiant, fournisseur, membre du CMDP et médecin résident .................................................................................................................................41 7 3.1.2. 3.1.3. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.4. 3.5. 3.5.1 3.5.2 3.6. Gestionnaire .........................................................................................................................43 Patient (incluant un membre de sa famille) ..........................................................................47 VIOLENCE DE LA PART D’UN GESTIONNAIRE À L’ENDROIT DE : ......................49 Employé, gestionnaire chercheur, bénévole, étudiant, fournisseur, membre du CMDP ou médecin résident ..................................................................................................................49 Patient (incluant un membre de sa famille) ..........................................................................49 VIOLENCE DE LA PART D’UN FOURNISSEUR À L’ENDROIT DE : ........................49 Employé, chercheur, bénévole, étudiant, membre du CMDP ou médecin résident .............49 Gestionnaire .........................................................................................................................51 Fournisseur...........................................................................................................................51 Patient (incluant un membre de sa famille) ..........................................................................52 VIOLENCE DE LA PART D’UN MEMBRE DU CMDP OU D’UN MÉDECIN RÉSIDENT : ........................................................................................................................52 VIOLENCE DE LA PART D’UN PATIENT (INCLUANT UN MEMBRE DE SA FAMILLE) À L’ENDROIT DE : ........................................................................................55 Employé, chercheur, bénévole, étudiant, gestionnaire, fournisseur, membre du CMDP et médecin résident ..................................................................................................................55 Patient (incluant un membre de sa famille) ..........................................................................58 DROITS ET RESPONSABILITÉS DES PERSONNES CONCERNÉES ..........................58 ANNEXES ..............................................................................................................................................61 ANNEXE 1 – LES DIFFÉRENTES MANIFESTATIONS DE VIOLENCE ..............................63 ANNEXE 2 – LES FACTEURS DE RISQUE DE SITUATIONS DE VIOLENCE ...................67 ANNEXE 3 – FICHE TECHNIQUE ASSTSAS (CRISE DE VIOLENCE) ................................69 ANNEXE 4 – PROCÉDURE D’INTERVENTION DE CRISE SUITE À UN ÉVÉNEMENT DE VIOLENCE ...........................................................................................................75 ANNEXE 5 – RAPPORTS D’ÉVÉNEMENTS À COMPLÉTER ...............................................77 ANNEXE 6 – SCHÉMA DU TRAITEMENT DES PLAINTES DE VIOLENCE AU CHU SAINTE-JUSTINE ................................................................................................79 ANNEXE 7 – GRILLE DE RECEVABILITÉ D’UNE PLAINTE TRAITÉE PAR LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES .................................................81 ANNEXE 8 – SERVICES D’AIDE..............................................................................................83 BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................87 8 POLITIQUE SUR LA NON-VIOLENCE 9 10 11 12 13 14 15 16 PROGRAMME DE PRÉVENTION ET D’INTERVENTION EN MATIÈRE DE NON-VIOLENCE 17 18 PARTIE I MOYENS DE PRÉVENTION 19 20 1.1. VIOLENCE DE LA PART D’UN PATIENT (INCLUANT UN MEMBRE DE SA FAMILLE) 1.1.1. Communiquer les valeurs et conduites attendues de la part des patients Le CHU Sainte-Justine s’est doté d’une politique sur la non-violence visant à assurer un milieu de travail et de soins exempt de toute forme de violence sur la base du respect de la dignité et de l’intégrité physique et psychologique des personnes. Par conséquent, tout comportement de violence est strictement interdit et n’est en aucun cas toléré. Des moyens sont mis en place pour communiquer cette volonté. Pistes d’actions préventives : Intervenir rapidement auprès d’un manifestant des signes de violence. Mettre en place différents outils et mécanismes permettant d’informer adéquatement le patient des conduites attendues au CHU Sainte-Justine (dépliants présentant la politique sur la nonviolence, codes de vie, etc.). Placer des affiches dans les aires communes de façon à informer les patients du fait que l’établissement ne tolère aucune forme de violence et à les y sensibiliser. patient Références : Codes de vie, Code d’éthique, affiche sur la non-violence, dépliant présentant la politique sur la non-violence. 21 1.1.2. Définir clairement la notion de violence et illustrer ses manifestations Le fait de connaître les différentes manifestations de la violence permet une meilleure prise de conscience devant cette réalité. Référence : Les différentes manifestations de violence (Annexe 1). 1.1.3. Identifier les patients à communiquer l’information risque et Piste d’action préventive : Collaborer à la transmission de l’information et au dépistage des signes précurseurs d’actes de violence. 1.1.4. Informer adéquatement les patients Le manque d’information constitue une source importante d’insatisfactions que vivent les patients. Pistes d’actions préventives : Communiquer au patient les différentes règles de fonctionnement et de sécurité de l’unité, du service ou du programme au sein duquel il reçoit des soins ou des services. Offrir une signalisation claire à l’intérieur de l’établissement afin que les personnes puissent se diriger facilement. À moins que la situation ne l’empêche, donner une indication du délai d’attente de la prise en charge en précisant toutefois qu’il peut fluctuer. 22 Respecter, autant que possible, l’horaire des rendez-vous donnés aux patients (ex. : éviter de planifier plusieurs rendez-vous à la même heure, respecter l’heure du premier rendez-vous, etc.). Informer promptement le patient de l’annulation d’un rendez-vous. 1.1.5. Adopter des pratiques de gestion d’organisation du travail simples uniformes et et Pistes d’actions préventives : Uniformiser, le plus possible, les pratiques d’une unité, d’un service ou d’un programme à l’autre. Des règles (ex. : codes de vie, heures de visites, etc.) non uniformes, voire contradictoires, d’un service comparable à l’autre constituent des irritants importants pour les patients. Avoir des règles de fonctionnement qui sont à la fois simples et claires à toutes les étapes de l’épisode de soins. Les règles de fonctionnement peuvent être différentes d’une unité/service à l’autre compte tenu des particularités de chacune d’elles. Dans ce contexte, lorsqu’un patient est transféré dans une autre unité/service, il faut expliquer, en des termes généraux, ces différences au patient. 23 1.1.6. Offrir un service à la clientèle de qualité aux patients Pistes d’actions préventives : Favoriser des relations empreintes de respect, de politesse et de courtoisie. Favoriser l’accueil des besoins du patient dans les limites des règles établies et des ressources humaines, matérielles et financières disponibles au sein de l’organisation. interpersonnelles collaboration, de 1.1.7. Créer un environnement sain et sécuritaire Pistes d’actions préventives : Offrir un environnement convivial et confortable. Éviter la promiscuité, autant que possible, et respecter le besoin d’intimité du patient. Aménager les lieux de travail selon des principes sécuritaires (ex. : aménagement sécuritaire des salles d’entrevue, aménager les espaces de manière à maximiser la surveillance, préparer des procédures de travail sécuritaire pour les employés effectuant des visites à domicile, etc.). sécuritaire, attrayant, Références : Politique sur la prévention en santé et sécurité du travail, Loi sur la santé et sécurité du travail et règlements découlants. 24 1.1.8. Former, informer et sensibiliser les personnes oeuvrant dans l’établissement Piste d’action préventive : Former le personnel dans le but de lui permettre de prévenir et de réagir adéquatement lorsque des situations conflictuelles, de violence ou de violence potentielle se manifestent (ex. : identifier les situations à risque et les signes précurseurs de situations de violence, développer des habiletés et des modes d'intervention sécuritaires lors de comportements d'agressivité manifestés par un patient, service à la clientèle, approche par rapport à la clientèle multiculturelle, etc.). Référence : Fiche technique ASSTSAS (Annexe 3). 1.2. VIOLENCE DE LA PART DU PERSONNEL, D’UN MEMBRE DU CMDP OU D’UN MÉDECIN RÉSIDENT 1.2.1. Communiquer les valeurs et conduites attendues Le CHU Sainte-Justine s’est doté d’une politique sur la non-violence visant à assurer un milieu de travail et de soins exempt de toute forme de violence sur la base du respect de la dignité et de l’intégrité physique et psychologique des personnes. Par conséquent, tout comportement de violence est strictement interdit et n’est en aucun cas toléré. Des moyens sont mis en place pour communiquer cette volonté. 25 Pistes d’actions préventives : Transmettre les valeurs attendues par l’organisation en matière de non-violence, notamment lors de l’orientation générale à l’embauche. Définir et communiquer des valeurs et des règles de conduite claires émanant du Code d’éthique. Conscientiser les personnes oeuvrant au CHU Sainte-Justine de leur responsabilité à rendre leur milieu de travail exempt de violence. 1.2.2. Définir clairement la notion de violence et illustrer ses manifestations Le fait de connaître les différentes manifestations de violence permet une meilleure prise de conscience devant cette réalité. Référence : Les différentes manifestations de violence (Annexe 1). 1.2.3. Former, informer et sensibiliser L’établissement met en place différentes activités dans le but d’assurer un milieu de travail exempt de toute forme de violence. Pistes d’actions préventives : Sensibilisation au phénomène de la violence (ex. : campagnes de sensibilisation, dépliants, affiches, vidéos, conférences, informations dans l’Intranet, etc.). Information et formation visant à prévenir et à intervenir adéquatement lors de situations conflictuelles ou de violence (ex. : résolution de conflits, communication dans l’équipe, information sur les différences culturelles et intergénérationnelles, etc.). 26 Références : Les différentes manifestations de violence (Annexe 1), Les facteurs de risque de situations de violence (Annexe 2), Fiche technique ASSTSAS (Annexe 3). 1.2.4. Assurer une bonne compréhension des rôles et responsabilités des personnes qui interagissent dans le cadre de leurs fonctions Pistes d’actions préventives : Déterminer, à l’intérieur des équipes de travail, des règles de fonctionnement claires où chacun connaît bien ses rôles et ses responsabilités. Préciser à chacun les attentes en lien avec les critères d’évaluation de la contribution individuelle. Communiquer aux membres des équipes les principales règles de fonctionnement des autres équipes ou services, unités ou programmes avec lesquels ils interagissent, et ce, de façon à assurer une compréhension mutuelle de leurs rôles et responsabilités. 1.2.5. Adopter des pratiques de gestion et d’organisation du travail qui permettent d’offrir un milieu de travail harmonieux Pistes d’actions préventives : Porter une attention spéciale à la qualité des relations entre les membres d'une équipe de travail. Encourager le respect, la tolérance et l'ouverture d'esprit envers les différences entre collègues. 27 Être attentif aux facteurs de risque de situations de violence dans le milieu de travail (absentéisme, baisse de motivation et de rendement, tensions entre les personnes, compétition excessive, formation de clans, etc.). Favoriser des échanges et des rencontres au sein des équipes de travail sur une base régulière. Ces échanges d'informations peuvent favoriser non seulement la mobilisation du personnel contre la violence, mais ils réduisent aussi les risques de situations de violence en milieu de travail en permettant de dénouer des tensions et de clarifier des malentendus. Favoriser l’adéquation entre les compétences, les capacités des personnes et les exigences de la fonction. Faire preuve de jugement dans l’application des règles et de procédures sans pour autant créer de l’iniquité. Promouvoir une approche clientèle dans les différents services offerts au personnel, membres du CMDP et médecins résidents. Intervenir rapidement lorsque des signes précurseurs de violence se manifestent et consolider au besoin l’équipe de travail. Les situations de harcèlement et de violence se développent souvent à partir de conflits non résolus. Établir des mécanismes permettant la résolution de conflits et offrir des mesures de soutien externe, au besoin (ex. : Programme d’aide aux employés). Références : Les différentes manifestations de violence (Annexe 1), Les facteurs de risque de situations de violence (Annexe 2). 28 1.2.6. Aménager des espaces de travail confortables et en harmonie avec les activités de travail Éviter la promiscuité autant que possible. Fournir des espaces adaptés à la fonction. Faire un choix judicieux dans le décor de l’environnement de travail. 29 30 PARTIE 2 INTERVENTIONS LORS D’UN ÉVÉNEMENT ET EN POSTÉVÉNEMENT 31 32 2.1. PROCÉDURE DE SÉCURITÉ LORS SITUATION DE CRISE / VIOLENCE D’UNE Dans chaque service, unité et programme, des moyens et des mécanismes sont mis en place afin de permettre au personnel d’intervenir de façon sécuritaire lors de situations de crise/violence. 1re étape Le personnel intervient en tenant compte des principes présentés dans la grille du potentiel de dangerosité prévue à l’Annexe 3. Une personne en autorité (généralement le gestionnaire sur place) doit être appelée dès que possible. 2e étape Lorsque les interventions prévues à la 1re étape n’ont pas permis de faire cesser le comportement de violence ou lorsque de telles interventions ne sont pas possibles compte tenu de la gravité de la situation, le personnel doit aviser le service de sécurité pour qu’un gardien puisse se présenter sur les lieux de l’événement et assurer la sécurité. Lors de l’arrivée du gardien sur les lieux, le personnel présent doit lui donner de l’information sur les risques particuliers d’intervention (ex. : risque de morsure, coup de pied, etc.). Référence : Fiche technique ASSTSAS (Annexe 3), Plan des mesures d’urgence. 33 2.2. APPORTER L’ASSISTANCE NÉCESSAIRE AUX PERSONNES Lorsque la personne présumée victime est un membre du personnel, un membre du CMDP ou un médecin résident : Amener, selon le cas, la personne victime d’un comportement de violence en lieu sûr et lui fournir l’aide et le support nécessaires. Prévenir les personnes responsables du service. Des mesures sont prises, selon les circonstances, à l’endroit de la personne ayant manifesté un comportement de violence afin d’assurer la sécurité des personnes présentes dans l’environnement immédiat. Déterminer, lorsque la situation le permet, si la personne ayant subi l’agression verbale ou physique est apte à poursuivre son travail et proposer des mesures de soutien appropriées selon son état. Lors d’événements majeurs, la Direction des ressources humaines (ou la Direction des affaires médicales et universitaires lorsqu’un médecin est la présumée victime) fait les démarches nécessaires en vue d’offrir un soutien psychologique, notamment en postévénement, aux personnes directement ou indirectement impliquées. Soutenir le gestionnaire ayant à coordonner une situation de crise/violence. Références : Programme d’aide aux employés (PAE), comité d’entraide du Syndicat national des employés – CSN, Programme d’aide aux médecins du Québec (PAMQ). 34 Lorsque la personne présumée victime est un patient S’assurer que le patient ne soit plus exposé à la situation. Amener, selon le cas, la présumée victime d’un comportement de violence en lieu sûr et lui fournir ainsi qu’à ses proches l’aide et le support nécessaires. Prévenir les personnes responsables du service. Des mesures sont prises, selon les circonstances, à l’endroit de la personne ayant manifesté un comportement de violence afin d’assurer la sécurité des patients. De concert avec les personnes responsables, convenir des mesures à prendre. Par exemple : - Aviser la famille. Offrir des mesures de soutien appropriées à l’état du patient. Assister l’enfant pour déposer une plainte si cela est requis. 2.3. RAPPORTS À COMPLÉTER Offrir l’assistance nécessaire aux personnes victimes de violence afin qu’elles complètent, s’il y a lieu, les rapports requis à la suite de l’événement. Référence : Rapports d’événements à compléter (Annexe 4). 35 2.4. LE RETOUR DE L’INTERVENANT AU TRAVAIL Différentes mesures de soutien peuvent être mises en place afin de préparer le retour au travail d’une personne affectée par une situation conflictuelle ou de violence. Elles comprennent les cinq principales actions suivantes1 2 : Garder un contact avec l’employé pendant son absence Cette démarche peut, selon les circonstances, aider à maintenir le lien de confiance et le sentiment d’appartenance à l’organisation. Si l’employé absent se sent soutenu, son inquiétude en lien avec son milieu de travail peut s’atténuer. Il faut donc à cet égard que l’employé ne sente pas que l’appel ne vise qu’à précipiter un retour au travail. Il est recommandé que ce contact soit établi par le supérieur immédiat, mais il peut aussi être fait par son adjoint, en fonction notamment du lien de confiance avec l’employé. Lors de la rencontre, discuter des éléments entourant les conditions liées au travail de la personne Aborder les dimensions liées au travail (tâches à reprendre, charge de travail à convenir, dossiers ou projets en cours, qui exécute présentement son travail). Cette discussion autour des aspects opérationnels est un premier contact avec la réalité du travail. Également si la rencontre se tient sur les lieux du travail, il ne faut pas sous-estimer l’impact de ce contact sur la personne. Il est probable que remettre les pieds dans son milieu de travail génère une partie de l’anxiété associée à son arrêt de travail. Faire émerger les craintes liées au retour au travail Plusieurs appréhensions ou craintes accompagnent un retour au travail. Partageant ses appréhensions et sentant votre écoute authentique, la personne pourra soupeser si ses appréhensions sont réelles ou non. Bien sûr, il n’est pas 1 LABELLE, Ghislaine. (Page consultée le 24 mai 2011). Santé psychologique : Réussir un retour au travail après une absence pour maladie psychologique, (En ligne). Adresse URL : http://www.portailrh.org/expert/fiche.aspx?p=446619. 2 SIGOUIN, Marie-Josée, « Pour un retour au travail sans dérapage… », Effectif, volume 11, numéro 2, avril/mai 2008. 36 possible d’enrayer toutes les sources de craintes. Si son arrêt de travail découle d’une relation conflictuelle vécue avec un collègue de travail, il faudra prévoir les mécanismes pour que le collègue en question ne soit pas un facteur de rechute, mais un facteur de réconciliation. Conclure des ententes sur les modalités de retour Que le retour au travail se fasse de façon progressive ou non, les modalités de cette réintégration sont essentielles. Il faut convenir des conditions physiques, psychologiques et opérationnelles avec la personne qui revient d’une absence prolongée. Il est alors important d’éviter la surcharge de travail et de s’assurer que l’employé puisse s’adresser rapidement à une personne en cas de problème (supérieur, collègue, Programme d’aide aux employés, etc.). Le gestionnaire concerné, en collaboration avec le conseiller en relations de travail et le service de santé et sécurité du travail, est responsable de la mise en place de ces mesures. Des ressources externes pourront être appelées à effectuer des interventions, selon les circonstances, de façon à soutenir l’équipe. Préparer l’équipe au retour au travail du collègue en absence Préparer le retour au travail avec l’employé concerné de même que les autres membres de l’équipe permettra d’augmenter les chances de succès de la réintégration. Lors d’une rencontre avec l’équipe, il peut s’avérer, selon les circonstances, pour le gestionnaire d’annoncer la date ainsi que les conditions liées au retour au travail du collègue absent. Il devrait faire exprimer les membres de son équipe sur leurs préoccupations et craintes. Il faudra également leur rappeler l’importance d’adopter des règles de respect, d’ouverture et de collaboration. 37 38 PARTIE 3 PROCÉDURE DE TRAITEMENT DES PLAINTES 39 40 PRÉAMBULE Lorsqu’une personne visée par la politique croit subir de la violence, elle signifie, dans la mesure du possible, à la personne qui a posé l’acte, parole ou geste reproché que son comportement est inacceptable et qu’il doit cesser. Si ce n’est pas possible ou si la situation persiste, la personne qui croit subir de la violence peut demander à une personne en autorité d’intervenir auprès de la personne présumée responsable d’un comportement de violence afin de faire cesser le comportement reproché. La personne en autorité peut, avec l’accord du plaignant et de la personne présumée responsable, tenter de régler la situation à l’amiable. Bien qu’une telle démarche puisse ne pas être pertinente ou souhaitable, compte tenu de la situation, elle permet dans la plupart des cas d’améliorer la communication et les relations entre les deux parties, de minimiser les répercussions psychologiques tout en réduisant le nombre d’intervenants impliqués. Si les interventions précédentes demeurent vaines ou ne sont pas pertinentes compte tenu de la situation, la personne présumée victime (ou son représentant légal selon le cas) peut déposer une plainte. DÉPÔT ET TRAITEMENT D’UNE PLAINTE 3.1. VIOLENCE DE LA PART D’UN EMPLOYÉ, CHERCHEUR, BÉNÉVOLE OU ÉTUDIANT À L’ENDROIT DE : 3.1.1. Employé, chercheur, bénévole, étudiant, fournisseur, membre du CMDP et médecin résident Le plaignant doit déposer une plainte écrite à la Direction des ressources humaines (DRH). La DRH enregistre la plainte. Celle-ci est transmise à un conseiller en relations de travail dans les 2 jours ouvrables de sa réception. 41 Le conseiller en relations de travail informe du dépôt et de la nature de la plainte le(s) gestionnaire(s) concerné(s), c’est-à-dire le gestionnaire du plaignant et celui de la personne visée par la plainte. Évaluation de la recevabilité de la plainte Le conseiller en relations de travail procède à l’évaluation de la recevabilité de la plainte dans un délai de 10 jours ouvrables de sa réception. Il détermine à cet égard si l’événement allégué correspond, à sa face même, à la définition de violence énoncée à la politique sur la non-violence. Il rencontre le plaignant, selon le cas, afin d’obtenir sa version des faits. Si la plainte est considérée comme irrecevable, le conseiller en avise le plaignant par écrit en lui en précisant les raisons. Le dossier de plainte est alors fermé à la DRH. Le(s) gestionnaire(s) concerné(s) en est (sont) également informé(s) et détermine(nt) néanmoins si la situation exige une intervention de sa (leur) part. Si la plainte est considérée comme recevable, le conseiller en avise le plaignant par écrit et l’informe qu’il procédera à l’enquête de la plainte conjointement avec le(s) gestionnaire(s) concerné(s) dans les meilleurs délais. Des mesures provisoires visant à limiter les contacts ou à assurer que la situation ne s’envenime pas davantage entre le plaignant et la personne visée par la plainte peuvent être envisagées dès cette étape. Enquête relative à la plainte À moins que le plaignant n’ait déjà été rencontré à l’étape de l’évaluation de la recevabilité de la plainte, ce dernier est convoqué par le conseiller en relations de travail afin d’obtenir sa version des faits. 42 Le conseiller en relations de travail et le(s) gestionnaire(s) procèdent à l’enquête de la plainte dans un délai de 15 jours ouvrables de la rencontre avec le plaignant, à moins d’être dans l’impossibilité de le faire. Dans ce cas, ils procèdent à l’enquête dans les meilleurs délais. Le conseiller en relations de travail et le(s) gestionnaire(s) rencontrent la personne visée par la plainte afin de l’informer de la plainte et d’obtenir sa version des faits. Ils rencontrent par la suite les témoins, s’il y a lieu. Si l’enquête démontre qu’il n’y a pas eu d’acte de violence, le dossier de plainte est fermé à la DRH et un avis est transmis au plaignant ainsi qu’à la personne visée par la plainte. Le(s) gestionnaire(s) concerné(s) détermine(nt) néanmoins si la situation exige une intervention de sa (leur) part. Si l’enquête démontre qu’il y a eu un acte de violence, le(s) gestionnaire(s) concerné(s) adopte(nt) les mesures appropriées selon les circonstances. La plainte est fermée à la DRH et un avis écrit est transmis au plaignant et à la personne visée par la plainte. 3.1.2. Gestionnaire Le plaignant doit déposer une plainte écrite à la Direction des ressources humaines (DRH). La DRH enregistre la plainte. La plainte est transmise au directeur des ressources humaines (ou la personne qu’il délègue) dans les 2 jours ouvrables de sa réception. 43 Le directeur des ressources humaines informe du dépôt et de la nature de la plainte le(s) gestionnaire(s) concerné(s), c’est-à-dire le gestionnaire du plaignant et celui de la personne visée par la plainte. Évaluation de la recevabilité de la plainte Le directeur des ressources humaines procède à l’évaluation de la recevabilité de la plainte dans un délai de 10 jours ouvrables de sa réception. Il détermine à cet égard si l’événement allégué correspond, à sa face même, à la définition de violence énoncée à la politique sur la non-violence. Il rencontre le plaignant, selon le cas, afin d’obtenir sa version des faits. Si la plainte est considérée comme irrecevable, le directeur des ressources humaines en avise le plaignant par écrit en lui en précisant les raisons. Le dossier de plainte est fermé à la DRH. Le(s) gestionnaire(s) concerné(s) en est (sont) également informé(s) et détermine(nt) néanmoins si la situation exige une intervention de sa (leur) part. Si la plainte est considérée comme recevable, le directeur des ressources humaines en avise le plaignant par écrit et l’informe qu’il procédera à l’enquête de la plainte conjointement avec le(s) gestionnaire(s) concerné(s) dans les meilleurs délais. Des mesures provisoires visant à limiter les contacts ou à assurer que la situation ne s’envenime pas davantage entre le plaignant et la personne visée par la plainte peuvent être envisagées dès cette étape. 44 Enquête relative à la plainte À moins que le plaignant n’ait déjà été rencontré à l’étape de l’évaluation de la recevabilité de la plainte, ce dernier est convoqué par le directeur des ressources humaines afin d’obtenir sa version des faits. Le directeur des ressources humaines et le(s) gestionnaire(s) procèdent à l’enquête de la plainte dans un délai de 15 jours ouvrables de la rencontre avec le plaignant, à moins d’être dans l’impossibilité de le faire. Dans ce cas, ils procèdent à l’enquête dans les meilleurs délais. Le directeur des ressources humaines rencontre la personne visée par la plainte afin de l’informer de la plainte et obtenir sa version des faits. Ils rencontrent par la suite les témoins, s’il y a lieu. Si l’enquête démontre qu’il n’y a pas eu d’acte de violence, le dossier de plainte est fermé à la DRH et un avis est transmis au plaignant ainsi qu’à la personne visée par la plainte. Le(s) gestionnaire(s) concerné(s) détermine(nt) néanmoins si la situation exige une intervention de sa (leur) part. Si l’enquête démontre qu’il y a eu un acte de violence, le(s) gestionnaire(s) concerné(s) adopte(nt) les mesures appropriées selon les circonstances. La plainte est fermée à la DRH et un avis écrit est transmis au plaignant et à la personne visée par la plainte. Enquête réalisée par un organisme externe Le directeur des ressources humaines peut confier le mandat de réaliser l’enquête relative à la plaine à un organisme externe, selon le cas. 45 Dans un tel cas, il transmet la plainte à un organisme externe dans les 10 jours ouvrables suivant la décision de recevabilité de la plainte. Des mesures provisoires visant à limiter les contacts ou à assurer que la situation ne s’envenime pas davantage entre le plaignant et la personne visée par la plainte peuvent être envisagées dès cette étape. L’organisme externe procède à l’enquête de la plainte dans un délai de 15 jours ouvrables à partir du moment où il reçoit la plainte, à moins d’être dans l’impossibilité de le faire. Dans ce cas, il procède à l’enquête dans les meilleurs délais. L’organisme peut s’adjoindre les personnes de son choix dans le cadre de son enquête. L’organisme externe transmet les conclusions de son enquête par écrit au directeur des ressources humaines. Si l’enquête démontre qu’il n’y a pas eu d’acte de violence, le dossier de plainte est fermé à la DRH. Un avis est alors transmis au plaignant ainsi qu’à la personne visée par la plainte. Le(s) supérieur(s) immédiat(s) des personnes concernées détermine(nt) néanmoins si des interventions visant à régler la situation conflictuelle ou à prévenir la répétition de tels événements doivent être faites. Si l’enquête démontre qu’il y a eu un acte de violence, le(s) supérieur(s) immédiat(s) des personnes concernées adopte(nt) les mesures appropriées selon les circonstances. La plainte est fermée à la DRH, et un avis écrit est transmis au plaignant et à la personne visée. 46 3.1.3. Patient (incluant un membre de sa famille) La procédure de traitement des plaintes décrite à la présente section résume les étapes prévues à la Loi sur les services de santé et les services sociaux. Un patient ou son représentant légal peut déposer une plainte écrite ou verbale au commissaire local aux plaintes et à la qualité des services. Si la plainte est verbale, celui-ci peut faire les suivis de la plainte verbalement. Le commissaire local dispose de 45 jours pour traiter une plainte dès sa réception. Il fait les suivis requis à la personne qui s’est plainte tout au long de l’enquête. À la réception d’une plainte, le commissaire local détermine la recevabilité de la plainte et informe la personne ayant porté plainte de la prise en charge du dossier. Dès que le commissaire local débute une enquête, il informe la direction de l’établissement ou la direction concernée ou la direction de la ressource externe visée par la plainte. Il peut s’adjoindre la DRH. Aux fins d’enquête, le commissaire local peut consulter le dossier du patient, les politiques et procédures de l’établissement, les orientations régionales ou nationales. Il consulte également les ressources internes, telles que la Direction des affaires médicales et universitaires, la Direction des services cliniques, la Direction des ressources humaines, le chef du service ou de l’unité de qui relève le patient, le chef professionnel ou tout expert externe dont les services permettraient d’éclairer l’enquête. Dans les situations où une ressource externe est requise, une autorisation est donnée par le conseil d’administration. 47 3 Une fois les conclusions de l’enquête déterminées, le commissaire local les transmet au patient, au conseil d’administration et, selon le cas, au gestionnaire responsable de la personne visée par la plainte. Il informe également la Direction des ressources humaines s’il considère que des mesures devraient être prises à l’encontre d’un membre du personnel. Si la DRH est saisie d’une situation nécessitant que des mesures soient prises envers un membre du personnel, elle s’assure d’en informer le commissaire local. Lorsque des mesures disciplinaires sont appliquées à la suite d’une plainte d’un patient à l’endroit d’un membre du personnel, membre d’un ordre professionnel, la direction des soins infirmiers ou le chef professionnel, selon le cas, doit également en aviser par écrit cet ordre professionnel. Le commissaire local doit également en être avisé afin qu'il en informe par écrit le patient. Un patient, son parent ou tuteur (s’il est mineur ou représenté par un régime de protection au mineur ou au majeur, inapte ou un héritier) qui ne reçoit pas de suivi dans les 45 jours du dépôt de sa plainte ou qui est insatisfait des résultats de l’enquête peut exercer un recours auprès du Protecteur du citoyen. Le Protecteur du citoyen ou son représentant nommément désigné s’assure du respect des droits des patients en matière de santé et de services sociaux en vertu de la Loi sur le protecteur des usagers en matière de santé et de services sociaux 3 . L.R.Q., chapitre P-31.1 48 3.2. VIOLENCE DE LA PART D’UN GESTIONNAIRE À L’ENDROIT DE : 3.2.1. Employé, gestionnaire chercheur, bénévole, étudiant, fournisseur, membre du CMDP ou médecin résident Voir la procédure prévue au point 3.1.2. 3.2.2. Patient (incluant un membre de sa famille) Voir la procédure prévue au point 3.1.3. 3.3. VIOLENCE DE LA PART D’UN FOURNISSEUR À L’ENDROIT DE : 3.3.1. Employé, chercheur, bénévole, étudiant, membre du CMDP ou médecin résident Le plaignant doit déposer une plainte écrite à la direction des ressources humaines (DRH). La DRH enregistre la plainte. Celle-ci est transmise à un conseiller en relations de travail dans les 2 jours ouvrables de sa réception. Le conseiller en relations de travail avise du dépôt et de la nature de la plainte les gestionnaires concernés, c’est-à-dire le gestionnaire du CHU Sainte-Justine requérant les services du fournisseur et le supérieur immédiat du fournisseur visé par la plainte. 49 Évaluation de la recevabilité de la plainte Le conseiller en relations de travail procède à l’évaluation de la recevabilité de la plainte dans un délai de 5 jours ouvrables. Il détermine à cet égard si l’événement allégué correspond, à sa face même, à la définition de violence énoncée à la politique sur la non-violence. Il rencontre le plaignant, selon le cas, afin d’obtenir sa version des faits. Si la plainte est considérée comme irrecevable, le conseiller en avise le plaignant par écrit en lui en précisant les raisons. Le dossier de plainte est fermé à la DRH. Les gestionnaires concernés en sont également informés et déterminent néanmoins si la situation exige une intervention de leur part. Si la plainte est considérée comme recevable, le conseiller en avise le plaignant par écrit et l’informe qu’il procédera à l’enquête de la plainte conjointement avec les gestionnaires concernés, et ce, dans les meilleurs délais. Des mesures provisoires visant à limiter les contacts ou à assurer que la situation ne s’envenime pas davantage entre le plaignant et la personne visée par la plainte peuvent être envisagées dès cette étape. Enquête relative à la plainte À moins que le plaignant n’ait déjà été rencontré à l’étape de l’évaluation de la recevabilité de la plainte, ce dernier est convoqué par le conseiller en relations de travail afin d’obtenir sa version des faits. Le conseiller en relations de travail et le gestionnaire du CHU Sainte-Justine requérant les services du fournisseur, et ce, en collaboration avec le supérieur immédiat du fournisseur visé par la plainte procèdent à l’enquête de la plainte dans un délai de 15 jours ouvrables de la rencontre avec le plaignant, à moins d’être dans l’impossibilité de le 50 faire. Dans ce cas, ils procèdent à l’enquête dans les meilleurs délais. Le conseiller en relations de travail et le gestionnaire du CHU Sainte-Justine requérant les services du fournisseur rencontrent le fournisseur visé par la plainte afin de l’informer de la plainte et d’obtenir sa version des faits. Ils rencontrent par la suite les témoins, s’il y a lieu. Si l’enquête démontre qu’il n’y a pas eu d’acte de violence, le dossier de plainte est fermé à la DRH, et un avis est transmis au plaignant ainsi qu’à la personne visée par la plainte. Les gestionnaires concernés déterminent néanmoins si la situation exige une intervention de leur part. Si l’enquête démontre qu’il y a eu un acte de violence, les gestionnaires concernés adoptent les mesures appropriées, et ce, selon les circonstances. La plainte est fermée à la DRH, et un avis écrit est transmis au plaignant et à la personne visée par la plainte. 3.3.2. Gestionnaire Voir la procédure prévue au point 3.3.1, toutefois la plainte est traitée par le directeur des ressources humaines (ou la personne qu’il délègue). 3.3.3. Fournisseur Le plaignant doit déposer une plainte écrite à la Direction des ressources humaines. La plainte est transmise au(x) gestionnaire(s) du CHU Sainte-Justine requérant(s) les services du(des) fournisseur(s) concerné(s). Celui(ceux)-ci transmet(tent) à leur tour cette plainte au(x) supérieur(s) immédiat(s) du(des) fournisseur(s) 51 concerné(s) afin que celui(ceux)-ci procède(nt) à l’enquête et prenne(nt), s’il y a lieu, les mesures appropriées selon les circonstances. La Direction des ressources financières et des partenariats économiques est informée du dépôt de la plainte. Elle peut être appelée à collaborer dans le traitement de l’enquête selon le cas. Elle doit en outre être informée des conclusions de l’enquête. 3.3.4. Patient (incluant un membre de sa famille) Voir la procédure prévue au point 3.1.3. 3.4. VIOLENCE DE LA PART D’UN MEMBRE DU CMDP OU D’UN MÉDECIN RÉSIDENT : La procédure de traitement des plaintes décrite à la présente section résume les étapes prévues à la Loi sur les services de santé et les services sociaux. Le conseil d’administration désigne sur recommandation du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), un médecin examinateur chargé d’enquêter les plaintes visant un médecin, un pharmacien, un dentiste ou un médecin résident. Le conseil d’administration prend les mesures nécessaires pour préserver en tout temps l’indépendance du médecin examinateur. Toute plainte de violence formulée contre un médecin, d’un pharmacien, d’un dentiste ou d’un médecin résident est remise au commissaire local aux plaintes et à la qualité des services. Cette plainte doit être écrite. Cette plainte peut toutefois être écrite ou verbale lorsqu’il s’agit d’une plainte d’un patient ou de son représentant légal. 52 Le commissaire local transfère la plainte au médecin examinateur. Ce dernier en informe le plaignant. Le médecin examinateur dispose de 45 jours pour traiter la plainte du moment de son transfert. À toute instance du processus, un médecin, un pharmacien, un dentiste ou un médecin résident peut obtenir copie de la plainte qui le vise et accéder au dossier du patient s’il le juge à propos. Selon la nature des faits et des conséquences qui en découlent, le médecin examinateur dispose de 5 alternatives. Il peut : o Examiner la plainte. o Lorsque la plainte concerne un médecin, un dentiste ou un pharmacien, acheminer la plainte vers le CMDP pour étude à des fins disciplinaires et en transmettre une copie au professionnel qui en fait l'objet. o Le médecin examinateur peut également décider de référer la plainte au CMDP pour étude disciplinaire en cours d'examen de la plainte. o S’il s’agit d’une plainte visant un résident et qu’une procédure disciplinaire doit être amorcée, l’acheminer à l’autorité compétente. o Rejeter toute plainte qu'il juge frivole, vexatoire ou faite de mauvaise foi. Une fois ses conclusions déterminées, le médecin examinateur transmet ses conclusions au plaignant, au professionnel concerné par la plainte et au commissaire local. 53 À l’expiration des 45 jours dévolus pour étudier la plainte ou si la décision du médecin examinateur ne satisfait pas le plaignant, un plaignant insatisfait peut demander que son dossier soit révisé par le comité de révision. Le plaignant dispose d’un délai de 60 jours pour demander sa révision. Un comité de révision est composé de trois membres nommés par le conseil d’administration. Seuls les médecins exerçant leur profession au sein de l’établissement peuvent être nommés membres du comité de révision. Ces nominations sont faites sur recommandation du CMDP. Le comité de révision a pour fonction de réviser le travail du médecin examinateur. Il ne peut se substituer au CMDP si la plainte lui a été acheminée pour la détermination d’une sanction disciplinaire. Les limites de ses pouvoirs sont : o Confirmer les conclusions du médecin examinateur. o Requérir du médecin examinateur un complément d’enquête. o Acheminer le dossier au CMDP afin qu’une sanction disciplinaire soit déterminée. o Lorsque la plainte concerne un résident, acheminer le dossier à l’organisme concerné afin que les sanctions disciplinaires soient déterminées. o Recommander au médecin examinateur ou aux parties, elles-mêmes, toute mesure de nature à les réconcilier. La conclusion retenue par le comité de révision de l’instance locale est finale. Lorsque le dossier est acheminé pour la détermination d’une sanction disciplinaire, le CMDP ou l’organisme déterminé pour traiter des sanctions disciplinaires des résidents doit informer le médecin examinateur (s’il lui a acheminé le dossier) ou le comité de révision (si le dossier provient de 54 cette instance) de la décision prise. Qu’il y ait une sanction disciplinaire ou non, le plaignant en est informé. Lorsque des mesures disciplinaires sont imposées par le conseil d’administration à un médecin, un dentiste ou un pharmacien, son ordre professionnel en est informé. Dans ces cas, le médecin examinateur en informe par écrit le plaignant et le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services. 3.5. VIOLENCE DE LA PART D’UN PATIENT (INCLUANT UN MEMBRE DE SA FAMILLE) À L’ENDROIT DE : 3.5.1 Employé, chercheur, bénévole, étudiant, gestionnaire, fournisseur, membre du CMDP et médecin résident L’employeur doit assurer la santé et la sécurité du personnel, et ce, même envers les tiers, soit les patients ou leurs parents (art. 2087 du Code civil du Québec). Le plaignant doit déposer une plainte écrite à son supérieur immédiat ou à son remplaçant, selon le cas. Si le patient ou le parent ayant manifesté un comportement de violence relève d’une autre unité (ou service) que celle du plaignant, la plainte est acheminée au gestionnaire responsable de cette autre unité (ou service). Cette personne sera, le cas échéant, responsable de traiter la plainte. Le gestionnaire responsable du traitement de la plainte doit transmette copie de cette plainte à la Direction des ressources humaines (service des relations de travail) et à sa Direction. Le gestionnaire responsable du traitement de la plainte dispose de 45 jours pour traiter une plainte dès sa réception. 55 Évaluation de la recevabilité de la plainte Le gestionnaire responsable du traitement de la plainte, en collaboration avec le conseiller en relations de travail attitré à son secteur, procède à l’évaluation de la recevabilité de la plainte dans un délai de 10 jours ouvrables de sa réception. Il détermine à cet égard si l’événement allégué correspond, à sa face même, à la définition de violence énoncée à la politique sur la non-violence. Il rencontre le plaignant, selon le cas, afin d’obtenir sa version des faits. Si la plainte est considérée comme irrecevable, le gestionnaire en avise le plaignant en lui en précisant les raisons. Le dossier de plainte est alors fermé. Le gestionnaire détermine néanmoins si la situation exige une intervention de sa part auprès du patient en question. Si la plainte est considérée comme recevable, le gestionnaire en avise le plaignant et l’informe qu’il procédera à l’enquête de la plainte. Le gestionnaire doit mettre en place en collaboration avec la ou les personne(s) ressource(s) appropriée(s), selon les circonstances (conseiller en relations de travail, médecin traitant, Bureau des affaires juridiques, etc.) des mesures immédiates afin de faire cesser les comportements de violence d’un patient ou un membre de sa famille. Des mesures provisoires visant par exemple à limiter les contacts ou à assurer que la situation ne s’envenime pas davantage entre le plaignant et le patient peuvent être envisagées dès cette étape. Dans le cas où le plaignant ne relève pas de la même unité (ou service) que le patient, le gestionnaire responsable du traitement de la plainte informe le supérieur immédiat du plaignant de la recevabilité ou non de la plainte. 56 Enquête relative à la plainte Le gestionnaire responsable du traitement de la plainte enquête sur la nature de l’incident ayant donné lieu à la plainte et peut demander, selon les circonstances, la collaboration du conseiller en relations de travail. Le gestionnaire implique, selon le cas, le médecin traitant dans l’enquête et le plan d’intervention. Dans un souci de transparence, le plaignant et le patient doivent être parties prenantes de chaque étape de l’enquête. Si l’enquête démontre qu’il n’y a pas eu d’acte de violence, le dossier de plainte est fermé. Le plaignant ainsi que la personne visée par la plainte en sont avisés. Le gestionnaire détermine néanmoins si la situation exige une intervention de sa part. Si l’enquête démontre qu’il y a eu un acte de violence, le gestionnaire met en place des moyens visant à prévenir la répétition d’un tel incident. En cas de faits graves ou de récidives, les mesures suivantes, notamment, pourront être envisagées : le recours aux services policiers, l’expulsion du parent violent, l’encadrement ou la limitation des droits de visite du parent violent, le transfert du patient violent vers un autre établissement si possible, une plainte au criminel en cas de violence ou de harcèlement criminel. Le gestionnaire responsable du traitement de la plainte, un représentant de sa Direction ou la personne en autorité concernée pourra communiquer avec le Bureau des affaires juridiques pour la mise en oeuvre de telles mesures. Le dossier de plainte est ensuite fermé. Un avis écrit est transmis au plaignant ainsi qu’au patient visé par la plainte. 57 Le gestionnaire dépose au dossier du patient copie de l’avis transmis au patient ou à son parent et, selon le cas, un document résumant les actions mises ou à mettre en place afin de faire cesser les comportements de violence. Dans le cas où le plaignant ne relève pas de la même unité (ou service) que le patient, le gestionnaire responsable du traitement de la plainte avise également le supérieur immédiat du plaignant des conclusions de son enquête. 3.5.2 Patient (incluant un membre de sa famille) Voir la procédure prévue au point 3.1.3. 3.6. DROITS ET RESPONSABILITÉS DES PERSONNES CONCERNÉES La personne ayant déposé une plainte doit être informée de la procédure de traitement de plaintes et savoir qu’elle peut y mettre fin en tout temps. Au cours de la procédure de traitement de la plainte, si les faits le justifient, une mesure intérimaire peut être prise par l’instance appropriée. La confidentialité dans le traitement d’une plainte est assurée, cependant la divulgation des noms peut être nécessaire à la conduite d’une enquête ou à l’établissement de mesures correctives. Les personnes impliquées ou témoins lors d’une situation de violence ont la responsabilité de collaborer à l’enquête. Dans le traitement d’une plainte, la personne présumée victime ne doit, en aucun cas, subir de préjudices ou de représailles. 58 La personne visée par la plainte est avisée de toutes les allégations qui la concernent. Elle peut être accompagnée lors des rencontres auxquelles elle est convoquée. Toutefois lorsqu’il s’agit d’un employé, celui-ci ne peut être accompagné que par son représentant syndical. Le traitement d’une plainte s’effectue dans les plus brefs délais afin d’intervenir rapidement pour que cesse la situation de violence et d’éviter une détérioration du climat dans le milieu de travail ou de soins. Le dépôt d’une plainte ne prive pas le plaignant de quelque autre recours. La personne ayant déposé la plainte et la personne visée par celle-ci sont informées du résultat de l’enquête, à savoir si la plainte est considérée fondée ou non. Toute personne jugée fautive s’expose à des mesures administratives ou disciplinaires. Si la plainte est frivole ou est faite de mauvaise foi, le plaignant pourra faire l’objet de mesures appropriées. L’organisme externe, chargé de traiter certaines plaintes dans le cadre de la présente procédure, est sélectionné en fonction des critères suivants : son expertise, sa diligence dans les enquêtes et son impartialité. 59 60 ANNEXES La présente section vise à répertorier des outils permettant de faciliter l’application du Cadre de référence en matière de non-violence. 61 62 ANNEXE 1 – LES DIFFÉRENTES MANIFESTATIONS DE VIOLENCE Le harcèlement psychologique est assimilé à de la violence en vertu de la politique sur la non-violence. La violence, c’est… Empêcher la personne de s’exprimer ou l’isoler : l’interrompre sans cesse, la priver de toute possibilité de s’exprimer, refuser le contact avec elle, ignorer sa présence en s’adressant uniquement aux autres, la mettre à l’écart, l’isoler ou la déconsidérer auprès de son entourage. Discréditer le travail d’une personne : ne pas lui transmettre les informations utiles à la réalisation d’une tâche ou lui donner des consignes contradictoires, la mettre en situation d’échec en lui imposant des délais d’exécution irréalisables, contrôler de manière excessive son travail, critiquer son travail injustement ou exagérément, lui attribuer systématiquement des tâches inférieures ou supérieures à ses compétences, lui retirer ses outils de travail. Déconsidérer la personne : répandre des rumeurs à son sujet, lui attribuer des intentions qu’elle n’a pas ou des fautes qu’elle n’a pas commises, utiliser envers elle des gestes de mépris (soupirs, regards méprisants, haussements d’épaules, etc.), lui faire des commentaires, des allusions, des plaisanteries ou des insultes persistantes à caractère sexuel ou en raison de son origine, de la couleur de sa peau, de sa religion, de sa culture, de son appartenance ethnique, etc. Déstabiliser la personne : se moquer de ses convictions, de ses goûts, de ses choix politiques, de ses points faibles, faire des allusions désobligeantes sans jamais les expliciter, mettre en doute ses capacités de jugement et de décision. Menacer, intimider, agresser la personne : injurier une personne en utilisant des termes dégradants, crier après elle, la bousculer, endommager ses biens, utiliser la force pour intimider et contraindre une personne. 63 Nuire à une personne : Utiliser son autorité de façon abusive et arbitraire, lui faire des promesses de récompenses ou des menaces de représailles, implicites ou explicites, liées à l’acceptation ou au refus d’une demande. La violence ce n’est pas… L’exercice des activités de gestion L’exercice des activités de gestion par les représentants de l’employeur ne constitue pas de la violence psychologique (harcèlement). La gestion courante de la discipline, du rendement au travail ou de l’absentéisme, l’attribution des tâches, l’application de la gradation des sanctions et même le congédiement constituent l’exercice légitime du droit de gestion. Ces actions ne constituent pas de la violence psychologique (harcèlement) dans la mesure où l’exercice de ces droits de gestion ne se fait pas de façon abusive ou discriminatoire. Dans le cadre des activités académiques, l'évaluation des connaissances et des compétences révélant la présence de lacunes ou de difficultés à l’égard des exigences normatives établies, de même que l’imposition de corrections de ces lacunes, ne constituent pas de la violence psychologique (harcèlement) dans la mesure où cela ne se fait pas de façon abusive ou discriminatoire. Les conflits de travail Un conflit de travail ne constitue en soi pas du harcèlement psychologique. Les conflits au travail, s'ils font l'objet d'une saine gestion, peuvent amener la clarification des responsabilités et l'évolution des relations au sein du personnel. À l'inverse, s'ils sont mal gérés ou non résolus, les conflits peuvent être des incubateurs de la violence psychologique (harcèlement), voire des circonstances à risque. Le stress relié au travail Le stress relié au travail ne constitue généralement pas de la violence psychologique (harcèlement). Toutefois, l'accumulation de facteurs de stress peut constituer une circonstance à risque. 64 Les conditions de travail et contraintes professionnelles difficiles Les conditions de travail et les contraintes professionnelles difficiles, les changements organisationnels, lorsqu'ils sont justifiables sur le plan économique ou technologique et lorsqu'ils affectent le personnel de façon non arbitraire, ne constituent pas de la violence psychologique (harcèlement). Référence : Commission des normes du travail 65 66 ANNEXE 2 – LES FACTEURS DE RISQUE DE SITUATIONS DE VIOLENCE Quelques exemples de facteurs de risque de situations de violence au travail Le manque de respect entre les personnes Les conflits mal gérés ou non gérés L’envie, la jalousie ou la rivalité L’absence de communication entre l’employeur et les employés ainsi qu’entre les employés La compétition excessive L’ambiguïté ou l’imprécision quant aux tâches à réaliser L’iniquité dans la répartition de la charge de travail Le manque de formation ou d’accompagnement lors d’un changement technologique Des outils de travail non adaptés à l’exécution des tâches Le déni de l’existence possible de violence psychologique (harcèlement) Quelques moyens pour détecter des facteurs de risque Être à l’écoute de son milieu de travail (changement dans la conduite des individus, absentéisme, baisse de motivation, etc.) Être attentif aux tensions existantes entre les personnes, à la formation de clans, etc. Tenir des rencontres individuelles Consulter le personnel Discuter avec un employé qui quitte l’organisation afin de connaître les raisons de son départ Documenter les événements de violence et les situations de travail à risque (ex. : rapport des plaintes de violence, statistiques relatives aux motifs de consultation au Programme d’aide aux employés, etc.) 67 Des mesures pour éviter que des situations à risque ne conduisent à des situations de violence La valorisation du respect des personnes au travail La communication ouverte entre l’employeur et les employés ainsi qu’entre les employés La distribution équitable du travail La promotion de la collaboration La clarification des attentes et des malentendus L’adéquation entre les compétences, les capacités du salarié et les exigences de la fonction Les rôles et les tâches clairement définis La gestion précoce et appropriée des conflits La consultation auprès du personnel, notamment sur les méthodes de travail La formation pour développer des connaissances et des habiletés nécessaires à l’exercice de l’emploi Référence : Commission des normes du travail 68 ANNEXE 3 – FICHE TECHNIQUE (CRISE DE VIOLENCE) ASSTSAS Référence : Association paritaire pour la santé et sécurité du travail du secteur des affaires sociales (ASSTSAS). 69 70 71 72 73 74 75 ANNEXE 4 – PROCÉDURE D’INTERVENTION DE CRISE SUITE À UN ÉVÉNEMENT DE VIOLENCE 76 ANNEXE 5 – RAPPORTS COMPLÉTER D’ÉVÉNEMENTS Qui doit compléter le rapport? À Nom du rapport Quand doit-il être complété? Service responsable Rapport d’accident mineur Le plus tôt possible après un accident du travail L’employé ayant subi l’accident du travail Le Service de santé et sécurité du travail Plainte concernant un acte de violence Lors du dépôt d’une plainte de violence L’employé victime d’un comportement de violence Selon le cas (voir l’Annexe 6) Rapport d’événement du service de sécurité Le plus tôt possible après un événement significatif ayant demandé l’intervention d’un gardien Le(s) gardien(s) étant intervenu(s) Le Service de sécurité Rapport d’incident/accident (AH-223) Le plus tôt possible après avoir constaté une situation non souhaitée, redoutée ou indésirable qui a nui ou aurait pu nuire à la santé des patients ou de tiers. Toute personne qui dispense des services aux patients au sein de l’établissement La Direction de la qualité et des risques 77 78 ANNEXE 6 – SCHÉMA DU TRAITEMENT DES PLAINTES DE VIOLENCE AU CHU SAINTEJUSTINE Plainte Visant Déposée par : Employé, chercheur, bénévole étudiant et DRH (3.1.1) DRH (Directeur) (3.1.2) Gestionnaire Fournisseur Membre CMDP Employé, Gestionnaire chercheur, bénévole et étudiant DRH (3.1.1) du Patient(incluant un membre de sa famille) DRH (Directeur) (3.2.1) Fournisseur DRH (3.3.1) DRH (Directeur) (3.2.1) DRH (3.3.2) DRH (Directeur) (3.2.1) Le gestionnaire responsable réfère les fournisseurs entre eux (3.3.3) DRH (3.1.1) DRH (Directeur) (3.2.1) DRH (3.3.1) Commissaire local aux plaintes (3.1.3) Commissaire local aux plaintes (3.2.2) Commissaire local aux plaintes (3.3.4) Membre du CMDP Commissaire local aux plaintes (réfère au médecin examinateur) (3.4) Commissaire local aux plaintes (réfère au médecin examinateur) (3.4) Commissaire local aux plaintes (réfère au médecin examinateur) (3.4) Commissaire local aux plaintes (réfère au médecin examinateur) (3.4) Commissaire local aux plaintes (réfère au médecin examinateur) (3.4) Patient (incluant un membre de sa famille) Gestionnaire de l’unité (ou service) duquel relève le patient (3.5.1) Gestionnaire de l’unité (ou service) duquel relève le patient (3.5.1) Gestionnaire de l’unité (ou service) duquel relève le patient (3.5.1) Gestionnaire de l’unité (ou service) duquel relève le patient (3.5.1) Commissaire local aux plaintes (3.5.2) 79 80 ANNEXE 7 – GRILLE DE RECEVABILITÉ D’UNE PLAINTE TRAITÉE PAR LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES Critères d’évaluation de la recevabilité d’une plainte traitée par la direction des ressources humaines (tous les éléments doivent être présents pour procéder à l’enquête) 1. Le plaignant et la personne visée par la plainte doivent être assujettis à la politique sur la non-violence, c’est-àdire être l’une des personnes suivantes : - Employé, gestionnaire, chercheur, bénévole, étudiant, fournisseur, médecin, dentiste, pharmacien, médecin résident. 2. La conduite répréhensible doit être visée par la politique sur la non-violence. - La conduite reprochée doit rencontrer la définition de violence ou de harcèlement psychologique, tel que prévu à la politique sur la non-violence. 3. La conduite doit avoir été suffisamment sérieuse pour enclencher un processus de traitement de plainte. - La gravité de la conduite répréhensible doit être prise en compte dans la décision d’enquêter ou non une plainte de violence. Malgré la très faible gravité d’une conduite, des interventions pourront néanmoins s’avérer nécessaires pour les faire cesser. 4. Les règles et procédures prévues dans le Cadre de référence en matière de non-violence (section Procédure de traitement des plaintes) doivent avoir été respectées? Selon le cas : - La plainte doit être faite de façon écrite ou verbale. Des délais entre la date de l’événement et du dépôt de la plainte peuvent s’appliquer. 81 82 ANNEXE 8 – SERVICES D’AIDE PROGRAMME D’AIDE AUX EMPLOYÉS (PAE) 514-345-4931 poste 4888 Mode d’accès Téléphoner et laisser un message en indiquant : Votre nom Un numéro où vous rejoindre Si vous possédez un répondeur, mentionner si la personne peut vous laisser un message lors de son retour d’appel ALCOOLIQUE ANONYME http://aa-quebec.org CANCER 1 888 939-3333 http://www.cancer.ca Services Ligne d’écoute et de soutien Orientation pour les services d’aide Clientèles Personne atteinte d’un cancer Entourage d’une personne atteinte d’un cancer CLSC CLSC de votre région Travailleurs sociaux Psychologues Médecins Mode d’accès Téléphoner et prendre les renseignements. DÉPENDANT AFFECTIF ANONYME 1-877-621-4744 http://www.daa-quebec.org/ 83 DÉPENDANT À LA DROGUE, ALCOOL ET OU MÉDICAMENT 1-800-265-2626 Services Intervention téléphonique accessible 24 heures sur 24, gratuite et confidentielle Service de référence DÉPENDANT AUX JEUX 1 866 SOS-JEUX (1 866 767-5389) Services Intervention téléphonique accessible 24 heures sur 24, gratuite et confidentielle Service de référence GAM-ANON (Groupe de soutien pour les familles de joueurs compulsifs) (514) 484-6666 Services Groupe de soutien pour les familles des joueurs MAISON MONBOURQUETTE (GESTION DE DEUIL) 1-888-533-3845 http://www.maisonmonbourquette.com/ Services Ligne d’écoute (laisser un message si non disponible) Rencontre individuelle d’accompagnement dans le deuil Rencontre de groupe (5$ par rencontre) SUICIDE ACTION MONTRÉAL (SAM) 2345, rue Bélanger Montréal (QC) H2G 1C9 Téléphone : 514-723-4000 Services Intervention téléphonique accessible 24 heures sur 24, gratuite et confidentielle Soirée d’information Support, groupe de soutien Accompagnement individuel Formation sur mesure, intervention en milieu travail Clientèle Personne suicidaire et leur entourage Personnes endeuillées par le suicide Intervenants et population en général 84 Mode d’accès Communiquer d’abord par téléphone TEL ÉCOUTE 514-493-4484 Services Écoute téléphonique Service d’information et d’orientation Intervention en gestion de crise VIOLENCE CONJUGALE 1 800 363-9010 (24h/24) http://www.sosviolenceconjugale.ca/ Services Ligne d’écoute Orientation des ressources disponibles Renseignement et orientation sur les maisons d’hébergement pour les victimes de violence VICTIMES D’AGRESSION SEXUELLE 1 888 933-9007 http://www.agressionssexuelles.gouv.qc.ca URGENCE PSYCHOSOCIALE-JUSTICE (UPS-J) – CSSS JEANNE-MANCE 514 527-9565 poste 3630 Services L'UPS-J intervient auprès d’adultes qui présentent un problème de santé mentale et qui ont agi ou sont sur le point d'agir de façon délictueuse. L'UPS-J tente d'éviter la judiciarisation et l'incarcération des personnes présentant des problèmes de santé mentale sévères et persistants, en leur donnant accès à des services psychosociaux ou médicaux appropriés. Référence : Service de santé 85 86 BIBLIOGRAPHIE Loi sur les normes du travail (L.R.Q., c. N-1.1) Code civil du Québec (L.Q., 1991, c. 64) Code criminel (L.R., 1985, ch. C-46) Code du travail (L.R.Q., ch. C-27) Loi sur le protecteur des usagers en matière de santé et de services sociaux (L.R.Q., ch. P-31.1) LABELLE, Ghislaine. (Page consultée le 24 mai 2011). Santé psychologique : Réussir un retour au travail après une absence pour maladie psychologique, (En ligne). Adresse URL : http://www.portailrh.org/expert/fiche.aspx?p=446619. SIGOUIN, Marie-Josée, « Pour un retour au travail sans dérapage… », Effectif, volume 11, numéro 2, avril/mai 2008. SIGOUIN, Marie-Josée et Linda BERNIER, Comment traiter une plainte de harcèlement psychologique, Le Corre en bref volume 2, Les Éditions Yvon Blais, Les avocats Le Corre & associés, 2007, 135 p. Commission des normes du travail. (Page consultée le 15 juin 2010), Harcèlement psychologique, (En ligne). Adresse URL : http://www.cnt.gouv.qc.ca/en-cas-de/harcelementpsychologique/index.html Hôpital Louis-H. Lafontaine, Programme de prévention et d’intervention en matière de violence et de harcèlement, 2004. Hôpital Rivière-des-Prairies, Prévenir et contrer toute forme de violence et de harcèlement, 2004. 2011-06-10 87
