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Saramac jouit d’une réputation nord-américaine pour
son savoir-faire. Ces années d’excellence reposent sur
plusieurs facteurs, dont un savoir-être érigé en culture
au sein de l’organisation.
JULIE MALOUIN responsable des ressources humaines

Autrefois, les principes de bonne gestion
s’appuyaient sur des règles simples. Le patron
disait aux employés quoi faire et les employés
obéissaient. Personne ne prenait en considération
les sentiments des travailleurs. On se soumettait
à l’autorité. La peur régnait en maître dans l’environ-
nement de travail. Puis, les choses ont changé.
Désormais, les travailleurs s’attendent à être traités
avec respect et honnêteté. Les entreprises doivent
grandement améliorer leur gestion des ressources
humaines, sans quoi elles ne parviendront pas à
recruter de nouveaux employés ou à garder ceux
déjà en poste.
UN GESTIONNAIRE SOUCIEUX DU BIEN-ÊTRE
DE SES EMPLOYÉS :
1. établit un dialogue avec ses subalternes :
— il communique les informations, demande
aux employés leur opinion, donne fréquemment
une rétroaction, organise régulièrement des
rencontres en tête à tête;
2. fait des commentaires positifs :
— il reconnaît le travail bien fait et montre qu’il
croit que les employés ont les habiletés nécessaires
pour bien exécuter des tâches dif ciles;
3. encadre ses employés :
— il met à pro t leurs habiletés, il les appuie
devant les supérieurs hiérarchiques, il encourage
leur autonomie au travail et les aide à tirer des
leçons de leurs erreurs;
4. respecte l’autonomie de ses employés :
— il les encourage à prendre leurs propres
décisions et à mener un dossier du début à la  n;
5. est conscient que les employés ont une vie
à l’extérieur du travail :
— il leur permet d’aménager leur horaire et de
tirer avantage des formules du travail fl exible.
UN GESTIONNAIRE NON SOUCIEUX
DU BIEN-ÊTRE DE SES EMPLOYÉS :
1. n’est pas doué pour les communications
inter personnelles :
— il s’adresse aux employés seulement quand
ces derniers font une erreur et il leur parle de
ce qu’ils n’ont pas fait plutôt que de ce qu’ils
ont accompli;
2. ne témoigne aucun respect envers les employés :
— il les traite comme si leur poste était un emploi
de second ordre; il a une attitude différente
envers les cadres et les non-cadres; il passe sa
frustration sur les employés en période de crise,
il interrompt et critique les employés devant
des collègues;
3. ne laisse aucune autonomie aux employés :
— il véri e constamment leur travail;
4. met l’accent sur les heures de travail plutôt
que sur les résultats :
— il a des attentes irréalistes quant au travail
qui peut être accompli en une journée;
5. a un comportement inégal :
— il fait preuve de favoritisme lorsque vient le
temps d’assigner les tâches ou de faire des
recommandations pour des promotions; il offre
son soutien à l’employé dans le privé puis le
désavoue en public; il dit à l’employé ce qu’il
veut entendre puis agit de manière différente.
Le savoir (connaissances) et le savoir-faire
(compétences) sont acquis bien souvent grâce
à une formation générale propre à un secteur
d’activité. Le concept de savoir-être est plus ambigu.
Il fait référence au comportement, aux attitudes et
aux habiletés personnelles et interpersonnelles du
travailleur. Pour développer son savoir-être, il faut
être à l’écoute de soi et des autres, faire preuve
d’ouverture, d’initiative et d’autocritique.

Située sur un terrain de 1,5 millions de pieds carrés
à Lachenaie, Saramac Inc. est un spécialiste dans
la fabrication d’éléments de béton préfabriqués
architectural et structural non-précontraint. Cette
entreprise familiale est au service de l’industrie de
la construction depuis plusieurs décennies ; de la
maçonnerie en 1942 avec Monsieur Armand Croteau
et de la préfabrication en 1977 avec Monsieur Marcel
Croteau, représentant de ce fait près de soixante
ans au service de l’industrie de la construction.
Les nombreuses réalisations de Saramac se retrouvent
au Québec en Ontario au Nouveau-Brunswick et aux
États-Unis dans les états de la Nouvelle-Angleterre
et du moyen Atlantique.
L’une des principales dif cultés liées à la gestion
de ressources humaines chez Saramac concerne
le mince bassin de main-d’œuvre disponible pour
répondre à ses besoins. Chez Saramac, plusieurs
des métiers s’apparentent à ceux de la construction
mais en ayant comme désavantage d’offrir un
salaire moindre. Il est alors plus avantageux  nan-
cièrement pour les jeunes qui terminent leurs
études dans les différents centres de formation
de se diriger directement chez des entrepreneurs
de la construction.
Pour M. Brais, le savoir-être est fondamental.
Les bases de son système de valeur sont : l’écoute,
l’empathie et l’entraide. Chez Saramac, les gens
sont considérés. Le fait de contribuer au bien-être
des autres concourt, dans une certaine mesure, à
sa propre satisfaction. Faire sentir à l’autre que l’on
compte sur lui et que l’on tient à lui semble répondre
à un besoin fondamental. Celui qui témoigne
de l’empathie donne le goût d’être empathique.
Et cela fait toute la différence entre l’engagement
et l’entente.
Pour illustrer cette considération voici
quelques exemples concrets recensés auprès
de M. Gilles Brais, vice-président principal :
• Le savoir-être valorise ouvertement
la diversité culturelle.
+ Plusieurs employés proviennent
d’Amérique du Sud et de l’Europe.
+ M. Brais a reconnu les compétences d’ingé-
nieur d’un travailleur étranger. Avant de
travailler pour Saramac, l’employé occupait
un poste de journalier chez le compétiteur.
• L’entreprise offre plusieurs petites attentions
aux employés :
+ plusieurs items avec le logo de la compagnie
sont offerts aux employés : T-shirt, veste,
foulard, etc;
+ plusieurs activités dont un party à Noël
et un à la St-Jean, équipe de hockey, etc.;
+ plusieurs fois pas année, l’employeur paye
aux employés le déjeuner ou le dîner.
• Depuis l’été 2007, une kinésiologue travaille
à plein temps pour l’entreprise a n de faire de
la prévention en matière de santé et sécurité
au travail.
• L’entreprise adopte une approche proactive
pour se faire connaître auprès des  nissants
(par exemple en architecture).
+ Des visites industrielles et des stages
sont offerts.
• M. Brais opte pour une gestion participative dans
le sens qu’il prend en considération les idées des
gens, qu’il va consulter et impliquer les personnes
ressources touchées par un projet.

L’investissement dans le savoir-être, chez Saramac,
a des répercussions notables notamment au plan du
sentiment d’appartenance. Des témoignages expri-
més par des employés exposent bien l’impact positif
de ce type de culture. En voici quelques extraits :
• « C’est une compagnie qui m’a permis d’évoluer
et qui m’a donné ma chance de grandir. La com-
pagnie apporte beaucoup aux gens parce que
dès que tu as un pépin ils sont les premiers à
venir t’aider, Je suis bien content de faire partie
de la compagnie Saramac ».
• « Ça fait maintenant une vingtaine d’années
que je travaille pour Saramac et j’ai remarqué
que c’est une compagnie toujours ouverte à
tout, tu peux demander presque n’importe quoi.
Je n’ai jamais vu M. Croteau de mauvaise
humeur, il est toujours souriant ».
• « Malgré nos diversités ethniques, Saramac a su
donner une chance à beaucoup de gens et de ce
fait, elle est devenue une grosse famille qui ne
cesse de croître et de s’améliorer. Ce qui est un
gage de continuité pour un avenir prometteur
et je suis er d’en faire partie ».
• « Bien que cela ne fasse que quelques mois
que je suis à l’emploi de Saramac, j’ai pu voir
comment cette entreprise est impliquée dans
tout ce qui entoure leurs employés, que ce soit
triste ou heureux. Je suis bien contente de
travailler pour cette entreprise et de faire
partie de cette grande équipe ».
• « Saramac m’a toujours soutenu pendant mes
études et maintenant qu’elles sont terminées,
j’ai été témoin d’une des plus grandes marques
de conance ; ils m‘ont ouvert un nouveau poste.
Malgré les horaires très chargés des patrons,
on prend le temps de nous écouter et on se sent
épaulé à travers nos cheminements ».
Saramac, qui est reconnue pour la qualité de ses
produits et de son service, a su construire des
relations durables avec ses clients et avec ses
employés. Elle est un exemple d’entreprise qui a à
cœur l’intérêt de ceux qui y travaillent, peu importe
la nationalité ou le groupe d’âge auquel appartient
l’employé. N’est-il pas vrai de croire que le savoir-
faire, aussi important qu’il soit, peut être anéanti
par un mauvais savoir-être ! Saramac semble
l’avoir compris.
• Le savoir-être, qui repose sur les habiletés
interpersonnelles, représente le matériau
qui permettra à un individu de bâtir une
fondation solide pour son épanouissement
en milieu de travail et une clé qui lui ouvrira
des portes.
• Les organisations qui pratiquent une
philosophie de gestion d’ouverture face
à la diversité culturelle expérimentent des
nouvelles façons de faire, des nouveaux
modes d’organisation du travail et sont
plus innovatrices dans la fréquence, la
nature et les formes de communication.
• Ne pas aborder le savoir-être comme un
concept à part entière et donc croire que
le savoir et le savoir-faire constituent, à
eux seuls, un gage de réussite en contexte
organisationnel.
Cette che s’inscrit dans une série produite à l’initiative du CLDEM et d’Emploi Québec dans le cadre des actions
visant à favoriser l’adoption et la diffusion des meilleures pratiques de gestion en ressources humaines.
Nous remercions chaleureusement la direction de l’entreprise pour sa participation. Entrevue et rédaction :
Daniel Beaupré, Ph. D, professeur à l’École des sciences de la gestion (UQAM) et Nathalie Jomphe, CRCA,
conseillère en ressources humaines. Juin 2008