Charte du Contrôle Interne
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1 Charte du Contrôle Interne Ce document est donné à titre d’exemple. Il ne prétend pas être exhaustif. Il a pour but d’aider les organisations à rédiger leur propre charte de Contrôle Interne. La proposition ci-dessous reprend les différents éléments constitutifs de la charte. Celle-ci s’entend comme une volonté ferme de la Direction Générale d’implémenter et de faire vivre le processus de Contrôle Interne. La charte est donc un document fondateur et un référentiel dans l’organisation auquel sont liés les collaborateurs. Elle définit l’engagement de l’organisation dans le processus de Contrôle Interne et les conditions de bon déroulement de ce processus. Ce document s’inspire de différents référentiels et standards internationaux. Il est aussi le résultat partiel d’une journée thématique tenue sur le sujet au mois de décembre 2012, dans le cadre des activités de ICIB. Pour les dispositions pratiques de la charte, les organisations les reprendront dans une police du Contrôle Interne.Celle-ci détaillera notamment les instructions et les procédures à respecter par les différents acteurs pour faire vivre les processus de Contrôle Interne. Cette police se veut, entre autres, être un complément au chapitre de la charte relatif aux rôles et responsabilités. Interne Controle/Beheersing Charter Dit document wordt u als voorbeeld ter beschikking gesteld, met de bedoeling de organisaties te helpen bij het schrijven van hun eigen Interne Controle charter. De voorgestelde onderdelen vormen de bouwstenen van het charter. Dit charter is in eerste instantie een uiting van de vastberadenheid van de Algemene Directie een Intern Controleproces te implementeren en te laten functioneren binnen de organisatie. Het charter is een basisdocument waaraan de medewerkers zich moeten houden. Het bevestigt de verbintenis van de organisatie voor de uitbouw van het Intern Controleproces en bepaalt de voorwaarden voor de goede werking ervan. Dit document steunt op een aantal erkende internationale raamwerken en standaarden. Het is vormt eveneens een tussentijds resultaat van de thematische dag die ICIB in december 2012 rond dit onderwerp gehouden heeft. De praktische uitwerkingsmodaliteiten van het charter worden door de organisaties verwerkt in een Intern Controle policy. Deze laatste omvat onder meer de praktische instructies en procedures die de verschillende acteurs zullen moeten in acht nemen teneinde het Intern Controleproces te laten functioneren. . Deze policy vormt onder meer een verlengstuk van het hoofdstuk dat in het charter geweid wordt aan de verdeling van de rollen en verantwoordelijkheden. ICIB asbl/vzw WORKING DOCUMENT 28/02/2013 2 Cadre et finalité Le contrôle interne est un processus transverse et permanent, piloté par la direction générale, qui touche tous les membres de l’entreprise. Il vise une maîtrise de l’activité pour fournir à toutes les parties prenantes de l’entreprise, une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs. Les attentes, exprimées ou non, des parties prenantes déterminent les objectifs et le périmètre du processus. Cette charte constitue un référentiel majeur sur lequel s’appuient tous les collaborateurs de l’organisation, quels que soient leurs responsabilités et leur domaine d’activité. Engagement L’entreprise prend l’engagement, sous la responsabilité de la direction générale, de déployer toutes les mesures et dispositions pour rendre ce processus efficace de manière permanente. Elle s’engage aussi à communiquer clairement et régulièrement sur les orientations prises et les objectifs poursuivis en matière de contrôle interne. Par cet engagement, l’organisation reconnaît qu’elle met en place un dispositif d’amélioration permanente de la maîtrise en plus d’un système d’amélioration permanente de la performance. Contenu de l’engagement Ce processus s’appuie sur des concepts et des techniques que l’entreprise acquiert et qu’elle maintient à un niveau d’expertise. Ce processus est cependant conditionné à la connaissance partagée dans l’entreprise des processus de management, de réalisation et de support. Ces processus sont donc décrits et publiés. L’entreprise veille à développer et à préserver un niveau élevé dans les domaines suivants : A. L’environnement de contrôle Il est l’ensemble de mesures et de dispositions qui donnent à l’organisation l’assise indispensable à la réalisation des autres composantes du Contrôle Interne (points infra B et suivants). L’entreprise développe : - Une culture du risque Le concept de menaces et d’opportunité est intégré à tous les niveaux de l’entreprise. Celle-ci dispose d’un cadre permettant une prise de risques équilibrés dans le but de créer de la valeur ajoutée. La culture du risque est soutenue par la direction générale en aide à une gestion des risques efficace et améliorable continuellement. - Une politique RH Tout est mis en œuvre pour que le management et le personnel d’exécution évoluent pour que le processus de contrôle interne soit efficace. Cela comprend la fixation des objectifs et des évaluations des performances liées au processus, une politique de rémunérations et de sanctions, des mesures de satisfaction des équipes, une communication interne sur le processus, une politique de mobilité interne pour favoriser le déroulement du processus, une politique de gestion de carrière. ICIB asbl/vzw WORKING DOCUMENT 28/02/2013 3 - Une gestion des compétences Les compétences nécessaires à la réalisation de la finalité du processus sont identifiées et développées. Des plans de formation et d’accompagnement sont mis en œuvre. - Des principes philosophiques de management Pour garantir raisonnablement l’atteinte des objectifs, le management veille à aider les personnes travaillant sous leur responsabilité à mieux remplir leurs missions, à identifier et développer le potentiel de chacun. Le management met tout en œuvre pour que le personnel prenne part à la maîtrise des activités. - Une politique éthique et déontologique Le fonctionnement du processus est basé sur le respect de valeurs éthiques et d’intégrité. Le personnel se réfère, en ce domaine, au code de déontologie de l’organisation. Les valeurs éthiques donnent le cadre pour une agir avec la conscience d’une personne responsable. Elle vise à développer une sagesse pratique pour un vivre ensemble de qualité par la recherche du bien commun et la pratique du discernement. En outre chacun adopte un caractère intègre, synonyme de droiture et d’honnêteté. B. L’identification et l’évaluation des risques L’entreprise utilise des supports et outils, basés sur des concepts communs, pour que les risques soient identifiés et évaluer en vue de prendre les dispositions adéquates. Toutes mesures d’amélioration de ce travail sont encouragées. C. Les réponses aux risques et leur évaluation Les actions de maîtrise permettant de diminuer l’impact des risques font l’objet d’évaluations sur la pertinence de la réponse, d’une part, et sur le respect de ces réponses par les personnes chargées de les exécuter, d’autre part. D. Le pilotage du processus de contrôle interne Des indicateurs de performance sont retenus à tous les niveaux de l’organisation, en vue d’une prise de décision en vue de corriger les anomalies ou erreurs identifiées, ou d’initier de nouvelles dispositions facilitant la maîtrise des activités. Cadre de fonctionnement Le Contrôle interne est donc l’ensemble de toutes les mesures et dispositions prises pour donner en permanence une assurance raisonnable de l’atteinte des objectifs. Ces mesures et dispositions touchent toutes les activités de l’organisation et constituent le processus dépendant de la responsabilité du directeur général et piloté par le management. Ce processus est dès lors exhaustif et itératif. ICIB asbl/vzw WORKING DOCUMENT 28/02/2013 4 Principes du Contrôle Interne Le Contrôle Interne s’inscrit dans une approche de gouvernance opérationnelle basée sur les trois lignes de défense. Le bouclier de la maîtrise La première ligne se situe au niveau des opérations afin que les processus soient sous contrôle de manière efficiente. La première ligne implique clairement le management opérationnel. La deuxième regroupe tous les dispositifs et fonctions qui veillent à pouvoir garantir que les aléas sont détectés, quel que soit le domaine de l’activité, et que les réponses adéquates ont été apportées. La troisième concerne les fonctions qui donnent les garanties, tant en interne qu’en externe, que les deux premiers niveaux de défense sont correctement remplis. ETAPES VERS L’ASSURANCE Do -Gestion des Processus -Traitement des risques Check -Evaluation de la performance & qualité - Evaluation des risques -Management qualité -Actions de remédiation Fonctions de RM Fonctions d’évaluation coordination et pilotage -Contrôle de gestion -Juridique, responsabilité -Actifs et infrastructures -Sécurité informatique -Continuité d’entreprise -Gestion des risques techniques / production -Sécurité, santé, écologie -Développement durable -Trésorerie -Conformité -… -Audit interne -Audit externe -Certification ASSURANCE Plan -Stratégie, planning Act MISSION Fonctions Opérationnelles -Rating Contrôle interne - Gestion Qualité - Contrôle de gestion ICIB asbl/vzw WORKING DOCUMENT 28/02/2013 5 Rôles et responsabilités des acteurs La Direction Générale Elle est, sous la supervision du Conseil d’administration, responsable du dispositif d’ensemble de contrôle interne de l’organisation, en lien avec la stratégie qu’elle a élaborée. Elle s’approprie ce dispositif comme un élément essentiel du succès de la stratégie. Elle évalue périodiquement l’efficacité des politiques, dispositifs et procédures du processus de Contrôle interne et prend les mesures appropriées pour remédier aux éventuelles défaillances. Elle fixe les politiques de prise de risque de l’organisation, participe aux décisions les plus importantes en la matière. Elle est destinataire des principaux rapports relatifs au Contrôle interne. Elle veille à l’engagement par l’organisation des actions correctrices nécessaires sur la base des constats de dysfonctionnement, d’insuffisance et de difficulté d’application. Elle rend compte au Conseil d’Administration ou à son comité compétent du fonctionnement du processus de Contrôle Interne. Le Conseil d’Administration Il détermine, sur proposition de la Direction générale, la stratégie et les orientations des activités de l’organisation et veille à leur mise en œuvre. Il est saisi de toutes les questions, en lien avec le contrôle interne, relatives à la bonne marche et la bonne santé de l’entreprise. À ce propos, il définit les critères déterminants les incidents ou dysfonctionnements qui sont portés à sa connaissance. Il est informé périodiquement de l’efficacité du processus de Contrôle Interne en vue de prendre les dispositions correctives nécessaires. Les propriétaires de processus Ils sont responsables de la bonne gestion de l’ensemble des sous-processus qui composent son processus, ainsi que les activités (ou les procédures) qui les réalisent. Ils veillent que la description et la cartographie des processus et sous-processus soient maintenues à jour. Ils sont aussi responsables des objectifs assignés au processus et de la maîtrise de ses risques. Ils prennent garde à disposer d’un relevé de tous les risques en identifiant les risques clés et les actions de maîtrise en réponse à ceux-ci. Ils s’assurent de la mise en œuvre d’une méthode de revision et d’évaluation des risques et actions de maîtrise. Ils initient et suivent les actions d’amélioration. Les managers opérationnels Ils intègrent dans leur zone de responsabilité, en accord avec le propriétaire de processus, toutes les mesures en vue de faire vivre le système de Contrôle Interne. Ils sont responsables de la description et de la cartographie des sous-processus relevant de leur autorité, de l’analyse des risques de ce périmètre et de la mise en place des actions de maîtrise en réponse à ces risques. Il est attentif au ratio coûts/bénéfice de ces actions de maîtrise. ICIB asbl/vzw WORKING DOCUMENT 28/02/2013 6 Ils procèdent aux évaluations nécessaires et informent, à fréquence régulière, des résultats des indicateurs de maîtrise. Le coordinateur de Contrôle interne Il participe à la définition des objectifs du Contrôle Interne. Il est le garant de la méthode de déploiement du processus de Contrôle Interne, tel que défini par la Direction Générale, auprès des managers opérationnels. Il aide ces derniers afin que : - Des échanges sur la cartographie des risques soient organisés et que les risques nouveaux soient identifiés ainsi que les mesures nouvelles pour y répondre. Dans ce cadre, il mettra à disposition des outils relatifs à l’identification et à l’évaluation des risques, ainsi qu’une matrice des risques. - Les actions de maîtrise et les procédures soient proportionnées aux risques correspondants et que les coûts soient maîtrisés - Les actions de maîtrise redondantes, bloquantes ou inutiles soient éliminées - Les plans d’actions correctives soient pris en fonction des enjeux, des priorités, des compétences et des moyens nécessaires. - L’information relative aux politiques de Contrôle Interne soit diffusée correctement et à temps. Le coordinateur de la gestion des risques Il est le garant du développement et de la bonne application du ERM. Il travaille en étroite collaboration avec le coordinateur du Contrôle Interne pour que les risques relatifs aux opérations soient alignés en termes de méthode et de support avec les autres risques de l’organisation. Il aide la Direction Générale en matière de politique de prise de risque et au pilotage des risques. Il assiste les managers en fournissant toutes les informations nécessaires en termes de risques auxquels l’organisation est exposée. L’Audit Interne Il fournit au Comité d’Audit des analyses, des évaluations et des recommandations portant sur le système de Contrôle Interne, de management de risque et sur la gouvernance de l’organisation. Par ces missions, situées dans la troisième ligne de défense, il apprécie entre autres l’efficacité et l’efficience du Contrôle Interne et participe à améliorer le processus de Contrôle Interne. ICIB asbl/vzw WORKING DOCUMENT 28/02/2013
