le cas des clients industriels
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Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 Insatisfaction et stabilité du comportement : le cas des clients industriels Cécile Bozzo Maître de Conférences Université Paul Cézanne – Aix Marseille 3 [email protected] Université Paul Cézanne – Faculté d’Economie Appliquée Laboratoire CERGAM 15 – 19 allée Claude Forbin 13 627 Aix en Provence Cedex 1 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 Insatisfaction et stabilité du comportement : le cas des clients industriels Résumé : L’étude et l’analyse des relations de long terme occupent une place centrale dans la littérature industrielle. La majorité de ces recherches se concentre sur les cas où client et fournisseur partagent une relation globalement positive et sans incident. Or, les difficultés et les problèmes conduisant à l’insatisfaction font également partie de la réalité de ces relations. Dès lors, l’objet de cet article est d’étudier le cas de ces relations de long terme à l’occasion desquelles survient un problème. Le client est alors insatisfait, de façon plus ou moins profonde, et deux réactions sont possibles : changer de fournisseur ou maintenir la relation. Nous nous intéressons à cette seconde catégorie de clients : ceux qui restent alors qu’ils sont insatisfaits. Mots-clés : relations de long terme, fidélité, insatisfaction Dissatisfaction and customer’s non switching behaviour: the case of industrial customers Abstract : The long-term stability of a customer-supplier relationship depends on varied factors that are at the centre of many research projects. The majority of this research concentrates on the cases where everything is going well between the two parties. However, difficulties, problems and, more widely, sources of dissatisfaction for the industrial customer are also a part of the reality of these relationships. The objective of this research is thus to focus on these long-term relationships on the occasions when problems occur. Two reactions are possible: switch or stay with the same suppliers. We will focus on this second category of customers: those who stay even though they are dissatisfied. Key-words: long-term relationship, loyalty, dissatisfaction Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 Insatisfaction et stabilité du comportement : le cas des clients industriel Introduction L’étude de la stabilité des relations client – fournisseur à long terme a fait l’objet de nombreuses recherches en marketing industriel depuis près de 30 ans, certains chercheurs allant même jusqu'à considérer la relation comme « une dimension structurelle importante, aussi fondamentale que les organisations elles mêmes » (Ford et Håkansson 2006). La majorité de ces recherches se concentre, cependant, sur les situations où client et fournisseur partagent une relation globalement positive, équilibrée et sans incident et on s’intéresse à des clients satisfaits (à des degrés plus ou moins forts) de leur relation avec le fournisseur. Sur la base de cette satisfaction peuvent alors se développer la confiance, l’attachement, l’engagement, …, qui créent le ciment de la relation (voir par exemple Morgan et Hunt 1994). Or, les difficultés et les problèmes générant des sources d’insatisfaction pour le client font également partie de la réalité des relations industrielles, y compris de longue durée. L’objet de cette recherche est d’étudier précisément le cas de ces relations de long terme à l’occasion desquelles survient un problème. Le client insatisfait présente alors deux réactions principales : changer de fournisseur ou poursuivre la relation. Nous nous intéresserons à cette seconde catégorie de clients : ceux qui restent malgré l’insatisfaction. La question posée est alors la suivante : pourquoi des clients insatisfaits poursuivent ils une relation de long terme avec leur fournisseur ? Une revue de littérature nous a permis de mettre en évidence trois types de raisons qui poussent un client à rester après une insatisfaction : l’atmosphère de la relation, la prise en compte des alternatives et le processus décisionnel. Nous avons ensuite testé le modèle empirique issu de la littérature par une étude quantitative. 1. Les relations de long terme en milieu industriel Depuis les travaux fondateurs de Håkansson (1982) l’étude des relations client – fournisseur en milieu industriel a suscité un nombre important de recherches s’intéressant aussi bien au 1 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 développement de la relation au niveau de la dyade client - fournisseur (Ford 1997) ou au sein de réseaux industriels (Håkansson et Snehota 1995) qu’à la dynamique de la relation et des réseaux (Van Freytag et Ritter 2005). Cette tradition de recherche est particulièrement développée parmi les chercheurs du groupe IMP (Industrial Marketing and Purchasing group). En 2001, Alajoutsijärvi et al. soulignent à ce sujet, qu’il apparaît au sein de la quasi-totalité des recherches traitant de cette thématique que les relations client – fournisseur sont, en général, des relations de long terme. Les auteurs soulignent, cependant, un point fondamental : « les relations sont clairement des relations stables et de long terme, mais elles ne sont pas statiques » (Alajoutsijärvi et al. 2001). En effet, si la stabilité des relations client – fournisseur constitue une caractéristique importante des marchés industriels (voir par exemple Brennan et Turnbull 1997 ou Easton 1992) il est aussi évident qu’elles évoluent au cours du temps (Van Freytag et Ritter 2005) pour plusieurs raisons : − Il a été montré qu’il existe un cycle de vie de la relation client- fournisseur (Dwyer et al. 1987, Ford 1980, Ring et Van de Ven 1994) qui induit à la fois de la stabilité et du changement au sein du comportement des deux parties (Sutton-Brady 2008) − L’environnement de la dyade client – fournisseur, c'est-à-dire « la somme de la structure verticale et horizontale du marché et des influences sociales générales » (Håkansson 1982) peut lui aussi impacter le déroulement de la relation en induisant contraintes et opportunités au fil du temps. − Au sein de l’environnement, les réseaux auxquels appartiennent le client et le fournisseur (un réseau étant un ensemble d’entreprises rattachées entre elles par des relations commerciales de natures différentes – Spencer, 1997) suivent eux même des évolutions qui influencent la relation entre les deux partenaires (Anderson et al. 1994) Il semble donc tout à fait important, lorsqu’on étudie les relations client – fournisseur, de partir de cette idée de relation de longue durée non statique. Mais au delà de la disposition générale des clients et des fournisseurs à s'engager dans des relations de long terme évolutives, certains clients font preuve d’une propension et d’une motivation à 2 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 s’engager dans la relation plus fortes que les autres (Gopalakrishna-Pillai et Sharma 2003). Un client industriel aura donc d’autant plus de chance de développer une relation de long terme positive qu’il fera notamment preuve de flexibilité et de solidarité envers son fournisseur (Bello et al. 2002, Boyle et al. 1992, Noordwier et al. 1990). Ainsi, si l’on se réfère aux travaux de Kumar et al. (2003) « l’intention du client de construire une relation avec une entreprise auprès de laquelle il achète un produit ou un service » est fondamentale dans une relation de long terme. Ce second aspect est tout aussi fondamental que le premier si l’on souhaite comprendre les mécanismes des relations et la propension des clients à poursuivre un comportement d’achat vis-à-vis de l’un de ses fournisseurs. 2. Satisfaction, insatisfaction et poursuite de la relation Il est admis par une grande partie des chercheurs comme des managers qu’un lien direct existe entre la satisfaction du client et sa volonté de continuer la relation avec son fournisseur (Anderson et Sullivan 1993, Eriksson et Vaghult 2000) ou sa fidélité envers ce dernier (Dick et Basu 1994, Oliver 1999). La satisfaction est une évaluation de court terme de la relation basée sur des expériences de long terme (Fornell 1992, Ryu et al. 2007). Elle est à la fois forte -car construite sur les expériences passées- et fragile -car remise en question à chaque nouvelle expérience. En effet, les sources d’insatisfaction d’un client vis-à-vis de son fournisseur sont nombreuses (Oliver 1997, Richins 1987, Zeelenberg et Pieters 2004, Zeithaml et al. 1996) et « aucune entreprise ne peut satisfaire à 100% l’ensemble de ses clients tout le temps. Il y aura toujours de l’insatisfaction des clients » (Fornell et Wernerfelt 1987). Toute la question est alors de savoir comment un client réagit lorsqu’il est insatisfait. Richins (1987), Oliver (1997) ainsi que Zeithaml et al. (1996) identifient trois possibilités (1) un changement de fournisseur, (2) une plainte auprès du fournisseur, (3) un bouche à oreille négatif. Zeelenberg et Pieters (2004) rajoutent une quatrième possibilité : l’inertie, qui correspond pour eux aux clients qui ne changent pas leur comportement d’achat suite à l’insatisfaction. Par inertie, on entend donc ici une opposition au changement de fournisseur et non pas une indifférence ou un 3 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 manque de considération de l’épisode d’insatisfaction. Cette recherche se rapproche de celles de Singh (1990) ou de Dart et Freeman (1994). En effet, dans une première recherche sur le comportement des consommateurs insatisfaits, Singh arrive à une typologie en quatre groupes : les passifs, les expressifs, les irrités et les activistes. Les passifs correspondent aux inertes tels qu’ils sont présentés par Zeelenberg et Pieters (2004). En appliquant cette typologie en milieu industriel, Dart et Freeman (1994) ont trouvé la partition suivante : passifs 42%, expressifs 34 %, irrités 5 %, activistes 20 %. La part des clients qui ne changent pas de fournisseur après une insatisfaction est donc importante et mérite qu’on s’y intéresse. Dès lors, la question qui se pose est de savoir pourquoi ces clients restent alors qu'ils devraient partir. Pour Kumar et al. (2003) c’est en partie lié au fait que « même si les attentes ne sont parfois pas satisfaites, le client va donner une autre chance au fournisseur car la relation est plus importante pour lui ». Le fait de ne pas changer de fournisseur après une insatisfaction serait donc possible chez certains clients,qu’on les appelle inertes ou passifs. Si l'on reprend la terminologie de Kumar et al. (2003) on peut reformuler la question de la façon suivante : quels facteurs peuvent expliquer que cette relation est si « importante » pour le client ? Le sujet a déjà fait l’objet de travaux dans la littérature industrielle comme en grande consommation. Mais comme le soulignent Yanamanadram et White (2006) la grande majorité des travaux s'est focalisée sur l’importance des coûts du changement pour expliquer cette absence de réaction des clients insatisfaits, en oubliant les autres variables explicatives. Backhaus et Büschken (1999) s'attachent, par exemple, à étudier « le paradoxe des relations insatisfaisantes mais stables » dans l'industrie automobile Allemande. Ils intègrent différentes variables explicatives à ce comportement (comme le développement de programmes fournisseurs ou la coopération en R&D). Leur approche reste, cependant, très largement basée sur les investissements mutuels et les coûts du changement qui limitent les alternatives possibles pour le client en cas d'insatisfaction. Elle est, de plus, très spécifique à l'industrie automobile au sein de laquelle les relations client – fournisseur 4 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 sont singulières et difficilement transposables à d’autres univers. La recherche qui propose, à notre sens, l'approche la plus complète est celle de Batt (2001). L'auteur intègre des variables plus représentatives de la relation dans son ensemble (comme la qualité de l'offre, la confiance ou l'engagement) pour expliquer la stabilité de la relation avec le fournisseur après une ou plusieurs insatisfactions. Le contexte extrêmement spécifique de la validation empirique (les cultivateurs de pomme de terre et leurs fournisseurs aux Philippines) constitue, là aussi, une limite aux résultats de la recherche. De plus, il nous semble tout à fait possible d’aller plus loin que la proposition faite par Batt et de compléter son modèle pour mieux capter la réalité de ces situations dans leur complexité. 3. Comment expliquer que des clients insatisfaits continuent une relation ? Il apparaît au fil de la littérature que les relations de long terme entre un client et un fournisseur répondent aux caractéristiques suivantes : (1) elles sont, pour une grande part d’entre elles, ancrées sur des attitudes positives (satisfaction, confiance, engagement, valeur perçue,…) créant une atmosphère générale elle-même positive. (2) elles induisent fréquemment des barrières à la sortie, en raison notamment des investissements consentis par les parties, qui rendent difficile la prise en compte des alternatives. (3) elles reposent parfois sur des processus décisionnels singuliers qui tendent à accroître leur durée. Appliquées au cas particulier des clients insatisfaits, ces caractéristiques permettent de donner des explications au comportement apparemment paradoxal de ces clients insatisfaits qui ne changent pas de fournisseur. 3.1. La relation est ancrée sur des attitudes créant une atmosphère générale positive Il est généralement admis que « la confiance, l'engagement dans la relation d'échange ainsi que des performances satisfaisantes, sont des caractéristiques importantes d'une bonne relation client fournisseur » (Han, Wilson et Dant 1993). Lorsque les sont clients satisfaits, confiants et engagés, la stabilité de la relation client – fournisseur est accrue (Ganesan 1994, Morgan et Hunt 1994, 5 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 Moorman et al. 1992, 1993) et les entreprises sont plus fidèles à leur partenaire d'échange (Rauyruen et Miller 2007). Dès lors, il semble tout à fait pertinent d'imaginer qu'en situation d'insatisfaction ponctuelle, une confiance et un engagement forts vis-à-vis du fournisseur pourront jouer en faveur du maintient de la relation. Cater et Zabkar (2009) soulignent à ce propos qu’un client confiant sera « plus enclin à consentir à des sacrifices à court terme en raison de la conviction profonde du potentiel futur de la relation ». Ce point de vue est soutenu par Morgan et Hunt (1994) pour qui « l’engagement et la confiance sont des éléments-clés parce qu’ils encouragent les managers à […] résister aux alternatives de court terme attractives en faveur des bénéfices espérés à long terme s’ils restent avec les partenaires actuels ». La confiance et l’engagement réduisent donc la propension des clients à quitter leur fournisseur y compris après une insatisfaction. Au-delà de cette confiance globale du client dans l'honnêteté, la compétence et la bienveillance (Guibert 1999) de son fournisseur, une autre confiance existe : celle que le client éprouve dans la capacité du fournisseur à gérer correctement le problème. Les réponses passées du fournisseur à une insatisfaction ou un incident peuvent, dès lors, être un déterminant fondamental de la poursuite de la relation (Choi et Mattila 2008). Face à une source d’insatisfaction pour le client, les fournisseurs ont plusieurs types de réactions possibles. (Davidow 2003, Kelley et al. 1993) et pour que la relation ait une chance de continuer, il est fondamental que le fournisseur ait une réaction mais il faut également que celle ci soit appropriée à ce qu’attend le client (Wirtz et Mattila 2004). Dès lors, une réponse rapide, positive et conforme aux attentes du client dans le passé peut même accroître la satisfaction du client vis-à-vis de son fournisseur (Maxham et Netemeyer 2002). De nombreuses recherches mettent aussi en avant que « le fait d'offrir une valeur supérieure au client est essentiel pour créer et maintenir des relations client – fournisseur de long terme » (Eggert et al. 2006). La valeur perçue (Zeithaml 1988) est la résultante du ratio entre les bénéfices que le client tire de la relation et les sacrifices auxquels il doit consentir au cours de celle-ci (Ulaga 2003, 6 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 Ulaga et Eggert 2005). La valeur peut donc être un antécédent de la fidélité dans les relations de long terme (Chiu et al. 2005) car lorsque le ratio bénéfice / sacrifice est positif, le consommateur a un réel intérêt à maintenir la relation. Il existe différents niveaux de valeur perçue chez le client (Möller 2006), de la valeur la plus simple à une valeur forte et ancrée dans la relation. Les clients qui ressentent la valeur la plus forte souhaiteront maintenir la relation à long terme, y compris s’ils sont confrontés à des problèmes et des insatisfactions ponctuelles avec leur fournisseur. Enfin, l’implication est un levier bien connu de la fidélité dans le cadre des relations consommateur – marque (Zaichowsky 1985, Rothschild 1984). Russell-Bennett et al. (2007) soulignent dans une recherche récente que le concept a été peu étudié en milieu industriel alors même qu’il peut être important dans ce contexte. Les auteurs démontrent qu’en B to B l’implication dans la catégorie de produit a un impact direct sur la composante affective de la fidélité. Il est, dès lors, possible d’imaginer que l’implication du client dans la catégorie de produit peut également intervenir en faveur du maintien de la relation avec le fournisseur lorsque cette dernière est ébranlée. 3.2. La relation induit souvent des barrières à la sortie qui rendent difficile la prise en compte des alternatives Comme nous l'avons évoqué précédemment, chaque dyade client – fournisseur évolue au sein d'un réseau d'acteurs constitué de l'ensemble des partenaires verticaux et horizontaux entre lesquels existent des relations (Håkansson et Snehota 1995, 2006). Dans ce contexte, les relations entre les différentes parties prenantes d'un réseau ont une influence directe sur les relations à l'intérieur des dyades client – fournisseur (Johanson et Mattsson 1992, Batt et Purchase 2004). Il est donc parfois difficile pour un acteur de prendre une décision en toute liberté et de construire sa stratégie relationnelle en toute indépendance (Gadde et al. 2003). Parmi les mécanismes d'influence au sein d'un réseau, l'impact de la demande dérivée -c'est à dire l'influence des clients des clients- est particulièrement importante (Håkansson 1982). Certains clients industriels sont obligés de se 7 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 soumettre à la pression de leurs propres clients (Haas 1982) qui leur suggèrent (ou même leur imposent) d'avoir recours à certains fournisseurs (Bishop et al. 1984). Dès lors, même insatisfaite, une entreprise peut être amenée à ne pas changer de fournisseur pour respecter les souhaits d'un ou de plusieurs de ses clients. Les caractéristiques des relations dyadiques entre le client et le fournisseur peuvent également générer des barrières à la sortie. Ainsi, la dépendance du client est une dépendance unilatérale, synonyme de « coercition, de conflit et de domination » (Oliver 1990) et basée sur une asymétrie du pouvoir du client vis-à-vis de son fournisseur (Dabholkar et al. 1994, Dwyer et al. 1987, Geyskens et al. 1996, Wilson 1995) La dépendance a pour conséquence de stabiliser les achats du client car ce dernier se sent en quelque sorte otage de sa relation et ne voit pas d’autre issue que de continuer cette dernière (Jones et Sasser 1997). Elle constitue une motivation forte à continuer la relation à court ou moyen terme (Ford et Håkansson 2006) et il est aisé d'imaginer que lorsque le client ressent une dépendance, cette dernière intervient fortement dans le choix de maintenir une relation après une insatisfaction. Enfin, les coûts perçus du changement c’est-à-dire la perception par le client des investissements qu’il devra faire en cas de changement de fournisseur (Jones et al. 2002) ne sont pas sans effet sur la stabilisation du comportement. Ces coûts sont à la fois financiers, temporels et psychologiques (Dick et Basu 1994) et de nombreuses recherches ont montré l’influence des coûts du changement sur la fidélité des clients (par exemple Dwyer et. al. 1987 ou Heide et Weiss 1995) ainsi que sur le maintien de la relation après une insatisfaction (Yanamanadram et White 2006). Pour Jones et al. (2000) « quand les coûts perçus du changement sont élevés, les clients restent malgré leur insatisfaction, car ils ont le sentiment que les coûts sont supérieurs aux bénéfices du changement ». Les coûts perçus du changement constituent donc une motivation possible pour le client industriel à poursuivre sa relation avec un fournisseur, y compris lorsqu’il est insatisfait de se dernier. 8 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 3.3. La relation repose parfois sur des processus décisionnels singuliers Au-delà de l’existence d’attitudes positives ou de barrières à la sortie, certains processus décisionnels singuliers au sein de l’entreprise cliente peuvent expliquer la stabilité du comportement de cette dernière. La peur du changement entre dans cette catégorie et correspond à la peur de ce qu’on pourrait trouver après avoir changé de fournisseur. Elle peut être une motivation forte à la stabilité des relations industrielles. Directement liée à la tolérance vis-à-vis du risque (Sheth et Shah 2003), la peur du changement peut paralyser un client industriel et l’amener à continuer sa relation avec son fournisseur actuel pour ne pas prendre le risque de se tromper ou de trouver pire ailleurs. Gopalakrishna-Pillai et Sharma (2003) insistent sur le fait que « la fin de la relation ne posera pas de problème à ceux qui ont une alternative relationnelle qui peut mieux satisfaire leurs besoins ». Dès lors, ceux qui ne voient pas d’alternative de qualité, risquent de ne pas rompre la relation même s’ils sont insatisfaits, juste par crainte de ce qu’ils pourraient trouver ailleurs (Hocutt, 1998). L’inertie du client est également une forme de processus décisionnel qui peut stabiliser un comportement d’achat industriel. L’inertie est un état particulier du client industriel qui développe un comportement d’achat stable et durable vis-à-vis de son fournisseur, sans pour autant ressentir de lien positif fort avec ce dernier (Bozzo 2002). Les clients industriels en situation d’inertie développent ce type de comportement parce qu’ils veulent limiter la recherche d’information et le coût induit par une nouvelle réflexion commerciale (Bawa 1990). Ils connaissent leur fournisseur sans pour autant ressentir un engagement ou un attachement très fort et ne veulent pas faire d’effort supplémentaire pour chercher et évaluer un nouveau partenaire (Nicosia 1966, Engell et al. 1973). En situation d’insatisfaction, l’inertie constitue donc une explication tout à fait logique au fait que certains clients industriels ne changent pas de fournisseur (White et Yanamandram 2004). 9 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 4. Construction d’un modèle de recherche La revue de littérature permet donc d’aboutir à dix variables, réparties en trois catégories qui peuvent expliquer le maintien de la stabilité du comportement du client après une insatisfaction. Certaines de ces variables sont de natures différentes et correspondent parfois même à des situations ou des états d’esprits du client très dissemblables. Par exemple, il semble difficilement imaginable de trouver un client dont le maintien de la relation est guidé à la fois par une forte inertie et par un fort engagement vis-à-vis de son fournisseur, les deux étant contradictoires. Le modèle doit donc permettre de mettre en lumières les éventuelles différences de situations : PRISE EN COMPTE DES ALTERNATIVES Demande dérivée dépendance Coûts du changement ATMOSPHERE DE LA RELATION Valeur perçue Confiance Ré-achat après l’insatisfaction Engagement Réponses passées du fournisseur Implication Peur du changement Inertie PROCESSUS DECISIONNEL 5. validation empirique des résultats Pour la mise en place de l’étude quantitative, nous avons contacté plusieurs fournisseurs de produits industriels (appartenant à des secteurs différents) et nous leur avons demandé de nous fournir une liste de clients réguliers qui auraient pu les quitter après un problème mais qui ne l’ont pas fait. Dans tous les cas, les produits concernés étaient stratégiques et rachetés régulièrement par le client. Les fournisseurs nous ont également donné les noms et mails des personnes les plus à même de répondre au questionnaire à l’intérieur de chaque entreprise cliente, ce qui nous a permis de cibler 10 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 les bons répondants. Nous avons ainsi recueilli 150 réponses au questionnaire. Quant à la construction de ce questionnaire, les mesures de la majorité des variables étaient issues de la littérature et fréquemment utilisées dans d’autres recherches (voir annexe 1 pour le détail). Un design de recherche en deux parties a été utilisé pour mener cette étude. En premier lieu, nous avons testé la validité de notre modèle en trois parties : ceux dont le comportement est lié à l’atmosphère de la relation, ceux pour qui il est lié au processus décisionnel et ceux pour qui c’est la prise en compte des alternatives qui compte. Dans un second temps nous avons testé le niveau des différents groupes sur les 10 variables déterminantes du comportement de ré-achat après une insatisfaction présentées dans notre modèle. 5.1. La validité du modèle en trois parties Pour tester la validité de notre modèle en trois parties, une méthodologie en deux étapes a été utilisée (Chandon et Dano 1997, Bozzo 2000). Dans un premier temps, nous avons construit une partition théorique de notre échantillon en suivant les indications de la littérature. Cette partition théorique a été effectuée en utilisant la technique des nuées dynamiques : un individu type (centre de classe) a été créé pour chacune des trois catégories et chaque répondant a été alloué à l’une des trois classes en fonction de sa proximité avec l’un des trois individus types. Les caractéristiques de ces trois clients types sont présentées à l’annexe 2. Cette partition théorique a, dans un second temps, pu être comparée à une partition exploratoire où les individus ont été répartis en groupe en utilisant la méthode de Ward appliquée au carré des distances euclidiennes sur les construits retenus pour la partition. La proximité de ces deux partitions devait permettre de valider les classes issues de la typologie exploratoire. Après comparaison 85% des individus étaient classés de la même façon par les deux partitions, nous permettant donc de valider la partition en trois classes. Cependant, les résultats de la partition exploratoire semblent plutôt indiquer l’existence de quatre groupes. En effet, parmi ceux qui restent en raison de l’atmosphère de la relation, deux sous 11 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 groupes paraissent ressortir à la lecture des résultats : ceux qui restent réellement en raison de l’atmosphère (et présentent des scores élevés sur la confiance, l’engagement, la valeur, l’implication et les réactions passée et des scores faibles sur les autres variables) et ceux qui restent en raison de l’atmosphère , mais aussi parce qu’il tiennent compte des alternatives et / ou en raison des processus décisionnels internes. La revue de littérature n’avait pas fait ressortir l’existence d’une quatrième catégorie de clients. Or, il semble tout à fait pertinent d’imaginer que chez certains clients la prise en compte des alternatives ou l’influence des processus décisionnels viennent s’ajouter à la confiance, l’engagement, la valeur perçue, etc., pour expliquer la stabilité de leur comportement. Par exemple, il peut être logique de penser qu’une relation de long terme dont l’atmosphère est positive ait entraîné des investissements importants pour le client. Au fil du temps, ce dernier se retrouve dépendant se son fournisseur parce qu’il a bien voulu, au départ, créer cette dépendance pour aider la relation à se développer. En revanche, toutes les relations dont l’atmosphère est positive n’amènent pas à la dépendance et les relations dépendantes existent aussi pour des relations dont l’atmosphère n’est pas positive. Si l’on intègre ce quatrième groupe, la répartition des individus dans les groupes pour la partition exploratoire est alors la suivante : 20% en raison de l’atmosphère de la relation, 21% en raison des alternatives, 27% en raison de processus décisionnels et 32% pour le quatrième groupe (que nous qualifierons après en avoir étudié les caractéristiques). 5.2. Caractéristiques des quatre groupes empiriques Les scores moyens des individus appartenant aux quatre groupes issus de la typologie exploratoire, permettent de dresser les profils présentés sur le schéma ci-dessous. Le quatrième groupe, présente donc des scores élevés à moyens sur l’ensemble des variables, excepté l’inertie dont le score est très faible. Il semble, dès lors, que ce groupe corresponde à des clients qui restent après une insatisfaction en raison de la forte imbrication entre leur entreprise et leurs partenaires en amont et 12 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 en aval (fournisseur, clients, clients de leurs clients, etc.). Ce groupe est, en effet, caractérisé par son absence d’inertie, des attitudes très positives et une importance réelle de la dépendance, la demande dérivée ainsi que les coûts et la peur du changement. Cette situation évoque donc des relations complexes, où les liens qui se sont installés entre le client et ses partenaires sont forts et donc tout aussi profitables que difficiles à défaire. Schéma n°2 « scores moyens des quatre groupes sur les variables explicatives » Atmosphère de la relation Prise en compte des alternatives confiance confiance 7 7 peur du changement 6 engagement peur du changement 5 4 4 2 valeur inertie 1 0 0 implication coûts du changement réactions passées demande dérivée réactions passées dépendance Processus décisionnels Quatrième groupe confiance confiance 7 6 7 engagement peur du changement 6 5 5 4 4 2 valeur inertie 2 0 0 implication implication demande dérivée coûts du changement coûts du changement valeur 1 1 demande dérivée engagement 3 3 inertie implication coûts du changement dépendance peur du changement valeur 2 1 demande dérivée engagement 3 3 inertie 6 5 réactions passées réactions passées dépendance dépendance Les quatre groupes étant caractérisés, un F test sur chaque paire de groupes pour chaque variable (voir annexe 3) permet de valider que le comportement des clients qui restent en raison de l’atmosphère, des alternatives et des processus décisionnels répond bien à des motivations différentes. En ce qui concerne ceux qui restent en raison d’une forte imbrication avec les partenaires en amont et en aval, les déterminants de leur comportement sont semblables à ceux des 13 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 clients qui restent en raison de l’atmosphère de la relation pour la confiance, l’engagement, la valeur perçue, l’implication et l’inertie et différents sur les autres variables. En ce qui concerne la dépendance, la demande dérivée ainsi que les coûts et la peur du changement, ils présentent des scores communs avec les deux autres groupes. Enfin, un dernier élément important est à noter : nous n’avons pas trouvé de différence significative entre les quatre groupes concernant leur degré d’insatisfaction. Le score moyen d’insatisfaction était de 5.5 pour l’ensemble des quatre groupes. L’appartenance à l’un ou l’autre des groupes n’est donc pas dépendante du degré d’insatisfaction des clients vis-à-vis de leur fournisseur mais bien des raisons qui sous-tendent leur motivation à poursuivre la relation. Conclusion L’objectif principal de cette recherche était de comprendre les raisons qui peuvent pousser un client industriel à continuer ses achats auprès de son fournisseur après une insatisfaction. Nous avons pu mettre en évidence quatre types de clients. Trois profils étaient issus de la revue de littérature et confirmés par l’étude quantitative : ceux qui restent en raison de l’atmosphère de la relation (confiance, engagement, valeur perçue, implication et réactions passées du fournisseur) ceux qui restent après évaluation des alternatives (demande dérivée, coûts du changement et dépendance) et ceux qui restent en raison de processus décisionnels (peur du changement et inertie). Un quatrième groupe à la croisée des trois premiers est apparu au cours de l’analyse des résultats de l’étude : ceux qui restent en raison de l’imbrication forte de leur entreprise avec ses partenaires en amont et en aval. Pour ce groupe, seule l’inertie était faible et toutes les autres variables jouaient un rôle dans l’explication du comportement. Enfin, l’appartenance au groupe n’était pas dépendante du niveau d’insatisfaction des clients mais bien des motivations qui sous-tendaient leur comportement. Il semble que les clients qui ne changent pas de fournisseur après une insatisfaction en raison de l’atmosphère de la relation soient des clients profondément fidèles à ce fournisseur. On considère, 14 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 en effet, généralement que la fidélité est « un engagement profond à racheter de façon régulière un produit ou un service, plus apprécié que les autres, malgré des circonstances changeantes ou des actions marketing représentant un impact potentiel suffisant pour entraîner une évolution des comportements » (Oliver 1997). C’est donc indéniablement un état où des « processus psychologiques » spécifiques (Jacoby et Kyner 1973) guident le comportement d’achat stable du client. Dans le cas qui nous intéresse, lorsque le choix de ne pas quitter le fournisseur est guidé par la confiance du client vis-à-vis de son partenaire et de sa capacité de réaction, son engagement dans la relation et la valeur qu’il lui attribue, mais aussi par la bonne connaissance du marché conférée par son implication, on dispose de l’ensemble des caractéristiques typiques du client fidèle. Or les clients fidèles présentent des avantages forts en terme de volume et fréquence d’achat, de stabilité de comportement futur, de sensibilité au prix, etc. (voir par exemple Reicheld 1996). Il est d’autant plus important pour le fournisseur de maintenir le niveau de fidélité de ces clients en ayant une bonne réaction et en traitant « l’après » de façon à assurer la pérennité de la relation en ne laissant pas l’incident altérer cette fidélité. Il faut également que les fournisseurs n’imaginent pas que tous les clients qui restent après une insatisfaction sont des clients fidèles. Ces derniers ne représentent, en effet, qu’un quart de notre échantillon. Le fournisseur doit donc apprendre à identifier les différents profils de clients afin de pouvoir adapter sa gestion de la relation l’état réel du client. Le groupe de ceux qui restent en raison de leur imbrication forte avec leurs partenaires en amont et en aval est certainement le groupe le plus stable pour un fournisseur. Il mêle, en effet, un comportement volontaire fondé sur des attitudes positives vis-à-vis du fournisseur et un comportement en partie contraint par les caractéristiques de son environnement et de ses relations. Cette combinaison de facteurs rend le comportement de ces clients complexe, répondant à des motivations diverses et mérite de mener plus avant les recherches sur ce groupe. En premier lieu, on pourrait s’interroger sur l’incidence du facteur temps sur l’appartenance à ce groupe. En effet, il ne semble pas illogique de penser qu’une telle imbrication ne peut se développer qu’avec le temps. A 15 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 contrario, il est aussi possible d’imaginer que le contexte de la relation peut être plus important que la durée de cette dernière et que, dans certains cas, l’imbrication se fera très vite en raison d’un contexte particulier (économique, social, juridique, technique, concurrentiel, etc.). Il serait également intéressant de mesurer la part de comportement volontaire et la part de contrainte dans la mise en œuvre du comportement de ce type de client. En effet, la stabilité du comportement d’achat à long terme ne sera pas la même si le client est principalement motivé par l’atmosphère de la relation tout en ressentant une contrainte ou s’il est principalement contraint tout en étant satisfait de l’atmosphère. Connaître la part d’influence relative des différents éléments explicatifs du comportement permettrait d’anticiper la stabilité future de ce dernier, d’adapter les actions de fidélisation du fournisseur, de rééquilibrer la relation en cas de besoin, etc. Quant à ceux qui restent en raison de processus décisionnels et en raison de la prise en compte des alternatives, il est important de noter qu’ils ne présentent pas une stabilité future de comportement garantie. En effet, les processus décisionnels peuvent évoluer, notamment avec des changements de personnes ou de structures. Quant à la prise en compte des alternatives, elle peut être une motivation comportementale tant que le client ne perçoit pas d’évolution sur le marché. Le fournisseur devra faire un effort pour faire vivre ces relations, les dynamiser, les renforcer et amener le client à s’attacher aussi à l’atmosphère de la relation de façon à renforcer les liens positifs et durables. La tâche est, cependant, parfois complexe et le fournisseur devra rester attentif à sa rentabilité. Il nous semble, enfin, que le modèle proposé pourrait être amélioré en tenant compte de variables individuelles. En effet, les caractéristiques des individus intervenant dans la relation (compétences, sensibilité, mode de fonctionnement personnel, niveau d’étude, etc.) ainsi que la qualité de la relation inter-personnelle entre le représentant du client et celui du fournisseur peuvent avoir une incidence sur la décision de continuer ou non la relation. Il serait donc intéressant de compléter la revue de littérature et d’intégrer ce type de variables au modèle en y apportant une touche 16 Actes du 26ème Congrès International de l’AFM – Le Mans-Angers, 6 et 7 mai 2010 « d’humain » qui enrichirait sa qualité de représentation. Bibliographie - - - - - Alajoutsijärvi K., Eriksson P. and H. Tikkanen (2001) Dominant Metaphors in the IMP Network Discourse: 'the Network as a Marriage' and 'the Network as a Business System', International Business Review, 10, 91-107. Anderson E. W. et M. Sullivan (1993) The antecedents and consequences of customer satisfaction for firms. Marketing Science 12 : 125-143. 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(2006) Dépendance Ganesan (1994) Coûts perçus du changement Wuyts et Geyskens (2005) Peur du changement Morgan (1991) Niveau d’insatisfaction Zeelenberg and Pieters (2004) Mesures adaptées Implication Zaichowsky (1985) Réactions passées du fournisseur Smith et al. (1999) Demande dérivée McFarland et al. (2006, 2008) Mesure développée Inertie Annexe 2 : caractéristiques des trois individus types Confiance Engagement Valeur Implication Réactions passées Dépendance Coûts du changement Demande dérivée Inertie Peur du changement Atmosphère de la relation élevé élevé élevé élevé élevé bas bas bas bas bas Prise en compte des alternatives bas bas bas bas bas élevé élevé élevé bas bas Processus décisionnels bas bas bas bas bas bas bas bas élevé élevé Annexe 3 : « F tests par paire de groupes » Confiance Engagement Valeur Implication Réactions passées Dépendance Coûts du chgt Demande dérivée Inertie Peur du chgt atmosphère / alternatives R (9/9) R (7/7) R (4/4) R (6/6) Pr (6/9) R (7/7) R (3/3) R (8/8) R (4/4) R (5/5) atmosphère / processus R (9/9) R (7/7) R (4/4) R (6/6) Pr (8/9) Pr (4/7) Pr (2/3) R (8/8) R (4/4) R (5/5) alternatives / processus Pr (5/9) R (7/7) R (4/4) Nr (0/6) Nr (2/9) R (7/7) R (3/3) R (8/8) R (4/4) R (5/5) atmosphère / imbrication Nr (0/9) Nr (0/7) Nr (0/4) Nr (0/6) Nr (1/9) Pr (6/7) Pr (2/3) Pr (7/8) Nr (1/4) Pr (3/5) alternatives / imbrication R (9/9) R (7/7) R (4/4) R (6/6) Pr (7/9) Nr (1/7) Nr (1/3) Nr (1/8) R (4/4) Nr (0/5) processus / imbrication R (9/9) R (7/7) R (4/4) R (6/6) Pr (8/9) R (7/7) R (3/3) R (8/8) R (4/4) Nr (1/5) R (9/9) = H0 rejetée (rejetée pour les 9 items) Pr (6/7) = H0 partiellement rejetée (rejeté pour 6 des 7 items) NR (0/9) = H0 Non rejetée (rejeté pour 0 des 9 items) 21
