Faites le diagnostic de votre entreprise (Einleitung)

INTRODUCTION 1
Introduction
Créer des usines, des entreprises, des organisations, des
méthodes, des produits, des services nouveaux suppose d’avoir
des équipes motivées, obéissant à un calendrier strict et res-
pectant des budgets spécifiques. Ainsi, le développement
dynamique d’une entreprise repose essentiellement sur le
management de projets dans un environnement en constante
évolution.
Aujourd’hui, il faut en plus tenir compte d’une mutation
fondamentale de la gestion de projet : un manager passe
autant de temps à gérer son équipe qu’à participer lui-même
aux travaux d’une équipe-projet interdisciplinaire, multi-
fonctionnelle ou interculturelle. Et la complexité ne s’arrête
pas là. En période de crise, deux problématiques nouvelles
s’invitent dans la mise en place des projets : l’urgence et
l’efficience.
Le rythme du changement dans les entreprises exerce une
contrainte de plus en plus forte sur leurs processus et leurs
systèmes. L’objectif est de faire mieux, plus vite et moins cher.
Comment une entreprise peut-elle gérer des demandes de
ressources aussi complexes ? Comment peut-elle mettre en
œuvre une infrastructure de programme d’investissement à
long terme ? Le marché évolue de façon constante et radicale,
il exige le lancement de nouvelles technologies dans des délais
de plus en plus courts. Les entreprises ne peuvent donc plus
se contenter de recruter des chefs de projet planificateurs pour
réussir. Elles doivent désormais compter sur un conglomérat
© 2014 Pearson France – Faites le diagnostic de votre entreprise – Abdelhack Alouani, Océane Mignot

2 FAITES LE DIAGNOSTIC DE VOTRE ENTREPRISE
critique de projets pour atteindre leurs objectifs et ont besoin
d’une méthode standardisée de gestion d’un portefeuille de
projets. Pour cela, les fonctions doivent abandonner leurs
« droits » sur leurs propres ressources à un comité décideur
(par exemple, un comité d’investissement) qui met en avant
l’intérêt de l’entreprise. Il faut ménager un équilibre dans le
fonctionnement matriciel, créer une culture de la planification
souple et répondre à des initiatives stratégiques tout en gérant
des impératifs à court terme.
Tous domaines confondus, deux projets d’amélioration de
l’organisation d’une entreprise sur trois aboutissent à des
échecs graves et coûteux1. Selon Don Hellriegel2, aucune
méthode de changement de l’organisation n’a la moindre
chance de succès si elle ne prend pas en compte tout ou partie
des aspects organisationnels suivants : le personnel, la tâche,
la technologie, la structure et la stratégie. Ainsi, pour aboutir
à des changements durables, la direction doit intégrer toutes
ces composantes et considérer le capital humain comme un
instrument clé de la réussite.
Face à ce constat, il nous a paru utile d’expliquer comment
améliorer nos connaissances et notre pratique dans la concep-
tion et le développement d’un produit/service. Ce chemine-
ment de maturité passe par des améliorations continues tout
au long des projets.
Chaque entreprise définit sa stratégie pour répondre aux
objectifs qu’elle s’est fixés. Mais une fois la stratégie définie,
beaucoup rencontrent des difficultés à la mettre en œuvre,
bien qu’ayant affecté les ressources appropriées à des projets
bien sélectionnés.
Les modèles de maturité sont largement utilisés dans de
nombreuses industries pour soutenir l’amélioration continue.
1. Étude réalisée par l’AFOPE en 2005.
2. Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., Management des orga-
nisations, Bruxelles, De Boeck, 1992.
Étude réalisée par l’AFOPE en 2005.
Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W., Management des orga-
nisations, Bruxelles, De Boeck, 1992.
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INTRODUCTION 3
Ils correspondent à une approche de management dont l’ob-
jectif est d’aider les entreprises à améliorer leurs performances
à travers une amélioration de leurs processus. Les modèles de
maturité peuvent s’appliquer aussi bien à un projet, une
division ou une entreprise tout entière. Ils fournissent des
conseils pour développer ou améliorer les processus qui res-
pectent les objectifs business d’une entreprise et peuvent être
utilisés pour évaluer la maturité organisationnelle de tout ou
partie d’une entreprise, d’un point de vue quantitatif et qua-
litatif (culture de l’entreprise, écoute du client, travail en
équipe, adaptation, etc.), en s’appuyant sur des certifications
existantes (ISO 9001, ISO 15504, etc.) et une méthode d’éva-
luation.
La maturité d’une organisation peut ainsi être considérée
comme une compétence distinctive. À ce titre, il est impor-
tant de la modéliser, la mesurer et l’évaluer. Le niveau de
compétence en organisation que possède une entreprise peut,
en effet, être apprécié via un modèle de maturité.
L’utilisation d’un modèle de maturité est essentielle dans
le cadre d’un diagnostic efficace de l’entreprise. Elle lui permet
d’évaluer ses processus et méthodes selon les meilleures pra-
tiques de gestion et par rapport à un ensemble clair de réfé-
rences externes, le niveau de maturité étant indiqué par
l’attribution d’un « degré » particulier.
Évaluer le degré de maturité de la gestion de portefeuille,
de programme ou de projet d’une entreprise offre les avantages
suivants :
◆Disposer d’un diagnostic et de recommandations précises
sur les possibilités d’amélioration ;
◆Permettre une comparaison avec d’autres entreprises ou
d’autres branches de la même entreprise ;
◆Favoriser les auto-évaluations standards grâce à :
– Un ensemble de questionnaires et de systèmes de nota-
tion cohérent ;
– Une vérification et une certification indépendantes.
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4 FAITES LE DIAGNOSTIC DE VOTRE ENTREPRISE
Aujourd’hui, les modèles de maturité existants sont utili-
sés essentiellement pour la gestion de projet et les métiers IT,
comme le CMMI (Capability Maturity Model Integration) ou
l’OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).
Le CMMI est une méthode développée par le SEI (Software
Engineering Institute) et structurée autour de 22 domaines
de processus. La détermination du niveau d’implémentation
de chaque processus permet de définir le degré de maturité
de l’entreprise. L’OPM3 est le modèle développé par le PMI
(Project Management Institute), qui permet d’évaluer le degré
de maturité d’une entreprise dans sa pratique de gestion de
projet. Il propose une démarche disciplinée et itérative.
Nous avons constaté sur le terrain que les modèles de matu-
rité peuvent améliorer toutes sortes de métiers et de pratiques
organisationnelles. Pour cela, il suffit de comprendre les com-
posantes visées et de personnaliser le modèle de maturité.
Suivant cette logique, nous avons voulu créer un modèle
de maturité générique qui puisse s’adapter en fonction des
besoins de l’entreprise pour l’accompagner dans son diagnos-
tic et viser l’efficacité. Nous avons donc créé le Universal Matu-
rity Model ou U2M, qui permet à une entreprise d’évaluer ses
processus et méthodes selon les meilleures pratiques et par
rapport à un ensemble clair de références externes.
La méthode U2M n’est donc pas restrictive et peut être
utilisée dans tous les métiers, et pas uniquement l’IT, et pour
d’autres approches managériales que la gestion de projet, dès
lors qu’un changement organisationnel est envisagé.
La méthode U2M s’appuie sur une méthode d’évaluation
et un diagnostic. Elle permet à une entreprise de mieux se
connaître d’un point de vue organisationnel, en appréciant le
degré de maturité d’une pratique donnée, et à partir de cette
connaissance de mieux identifier ce qu’il lui faut changer pour
évoluer.
Pour illustrer cette méthode, nous l’appliquerons au mode
d’organisation par projet. Il faut savoir que la méthode U2M
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INTRODUCTION 5
a été utilisée avec d’autres approches managériales comme
l’amélioration continue ou l’ingénierie concourante. Nous
avons retenu la gestion de projet, car ce mode de management
est le plus répandu dans l’entreprise. L’explication pédago-
gique de la méthode en sera facilitée. Pour appliquer la
méthode U2M à d’autres pratiques organisationnelles, il suf-
fit d’identifier les éléments de caractérisation adéquats et
d’adapter le contenu du questionnaire et des matrices.
Cette déclinaison de l’outil suppose toutefois de posséder
une compréhension et une maîtrise parfaites de ses paramètres,
ainsi que de leurs interactions à tout instant. Le méthodolo-
giste veillera notamment à maîtriser l’impact sur le futur,
surtout au niveau de la production, et particulièrement lorsque
le produit sera chez l’utilisateur. C’est pourquoi, il est indis-
pensable de connaître tous les éléments de l’organisation visée
pour pouvoir agir dessus en cas de dysfonctionnements.
La méthode U2M permet d’identifier toutes les compo-
santes d’une organisation et leurs interactions. Elle a pour but
d’aider les différents responsables d’entreprise à faire évoluer
l’organisation de leur entité, quelles que soient la taille de
leurs équipes et la complexité des projets.
Cette méthode est personnalisable en fonction de l’organi-
sation de l’entreprise, de la taille des équipes-projets, du pro-
duit/service, de la culture d’entreprise, de l’envergure nationale
ou internationale du projet. C’est pourquoi elle a connu un
vif succès, à la fois chez un équipementier automobile, dans
une entreprise de sidérurgie et dans l’industrie du nucléaire.
Cette méthode a été mûrie pendant plus de vingt ans et a
connu des améliorations constantes.
Il ne s’agit donc pas d’un outil formaté par un cabinet de
conseil. La méthode U2M est le fruit de notre expérience en
tant que directeur organisation et directeur projet. Durant
plus de deux décennies, nous l’avons fait évoluer, afin qu’elle
devienne une méthode efficace pour implémenter un degré
supérieur de maturité dans l’entreprise. Nous souhaitons
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