chapitre 2 les strategies de distribution du producteur
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L3 MARKETING VENTE COURS DE STRATEGIE ET MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION PLAN DU CHAPITRE 1 Introduction 2 Quelques repères théoriques 3 Quelques repères managériaux 4 Exemple 5 Applications 6 Synthèse 6 Bibliographie CHAPITRE 2 LES STRATEGIES DE DISTRIBUTION DU PRODUCTEUR OBJECTIFS - Participer à la mise en œuvre de la politique de distribution. - Définir la stratégie de distribution du producteur. - Sélectionner les canaux de distribution. - Contrôler l’efficacité de la distribution. Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Introduction Nous avons vu dans le chapitre précédent que les producteurs étaient confrontés au problème du choix en matière de distribution de leur offre. Il s’agit d’un problème marketing qui se trouve détaillé et explicité dans la politique de distribution de l’entreprise. Par conséquent cette politique de distribution doit obéir aux grands principes de cohérence qui caractérisent la stratégie marketing de la firme (adéquation des canaux de distribution au positionnement, à l’image de marque, etc.). Parmi l’éventail des choix possibles le producteur peut par exemple décider de posséder ses propres points de vente tout comme il peut déléguer complètement la distribution de ses produits entre les mains des différents intermédiaires. Entre ces deux extrêmes il existe bien sûr un nombre infini de solutions potentielles. Mais quel que soit le choix réalisé en matière de distribution, celui-ci devra toujours se faire en accord avec la stratégie marketing et les objectifs de l’entreprise. Mais il faudra aussi que la politique de distribution soit cohérente avec les politiques des autres variables du marketingmix (produit, prix, communication). A ce titre la politique de distribution se caractérise par une dimension qui lui est propre, à savoir celle de la coordination des opérations qui permettent l’acheminement des produits jusqu’aux utilisateurs finals. Cette interrogation centrale nous permettra de répondre aux questions suivantes : - Quelle politique de distribution pour le producteur ? Quelles stratégies de distribution en découlent ? Comment sélectionner les intermédiaires ? Quels moyens de contrôle de l’efficacité de la distribution peut-il mettre en place ? 2 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université 2 Quelques repères théoriques - Le marketing mix Le marketing mix regroupe les différentes variables qui déclinent la stratégie marketing en plans d’actions qui ont pour but de satisfaire les besoins et désirs des clients. Toutefois conservons à l’esprit que les 4 variables qui forment le mix restent interdépendantes. Une stratégie fondée sur un très bon produit, mais vendu dans des points de vente inadaptés, serait forcément vouée à l'échec, même si les deux autres variables du mix sont correctement définies. Par conséquent les variables composant le mix doivent se combiner harmonieusement pour constituer une stratégie marketing efficace. De plus, chaque élément du mix étant luimême formé de sous-éléments formant leur propre mix, on retrouve donc un mix « produit », un mix « prix » un mix « distribution » et un mix « communication ». Ainsi la variable distribution ne doit pas être considérée séparément des autres mais comme partie intégrante d’un ensemble plus vaste ; le marketing mix. Son rôle devient alors éminemment transversal. PLANS D'ACTIONS : MARCHEAGE (MARKETING MIX) PRODUIT PRIX COMMUNICATION DISTRIBUTION Transmission de l’offre Mix de l’offre A l’intérieur du marketing mix nous trouvons un couple particulier de variables chargé de la « transmission de l’offre ». Il s’agit de la variable communication et de la variable distribution. On les regroupe souvent car l’entreprise n’a que rarement une maîtrise totale sur ces deux éléments. La distribution a un impact très important sur la demande et sur les ventes pour les raisons suivantes : - Un effet social (ou relationnel) : Elle agit comme un moyen d’interaction entre le client et l’entreprise. - Un effet psychologique : Elle influence directement le comportement d’achat des shoppers par le biais des présentations réalisées dans les points de vente (merchandising) et de la nature des points de vente sélectionnés. - Un effet irréversible : Lorsque les fabricants vendent leurs produits aux distributeurs, ils perdent toute maîtrise sur l’aval de la distribution (fixation du prix, présentation des produits, sélection des points de vente, etc.). 3 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université - La variable distribution et le marketing Finance Marketing Client Marketing Le client est au centre de l’entreprise et le marketing est la fonction intégratrice Les flèches rouges du schéma ci-dessus font ressortir le rôle central du marketing dans ce processus car c’est la seule fonction de l’entreprise (avec la fonction vente) qui se retrouve en contact avec le client final. La distribution est donc la variable du marketing qui met directement l’offre de l’entreprise en contact avec les acheteurs. Du fait de cette particularité la distribution constitue une importante source de production d’information pour l’entreprise car elle permet de connaître les résultats des actions marketing (CA, unités vendues, types d’acheteurs, etc.). Il est ainsi possible de mesurer l’efficacité de l’action marketing, ce qui permet par la suite de tenir compte des éléments qui exercent une influence décisive en matière de passage à l’acte d’achat, ou de proposer des actions correctrices lorsque les objectifs ne sont pas atteints. Le marketing reste la fonction de l’entreprise la mieux placée pour réaliser la synthèse entre l’interne et l’environnement de l’entreprise pour fixer et modifier les prix de vente des produits, et la distribution se trouve exactement à la frontière qui délimité l’interne de l’externe de la firme. - La politique de distribution La politique marketing désigne l’ensemble des décisions et des règles de conduite qui ont vocation à permettre l’atteinte des objectifs tactiques et stratégiques qui ont été préalablement déterminés. La politique de distribution désigne exactement la même chose mais cette fois au niveau de la variable distribution. Elle contient : - La définition précise de la stratégie de distribution La composition et l’étendue du réseau de distribution Les moyens alloués à la force de vente et aux distributeurs Le rôle attribué aux différents processus (logistique, merchandising, promotion, etc.) 4 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université - La détermination de la stratégie de distribution Choix du marché cible Choix d’un positionnement Définition du contenu du mix (politique de distribution) Choix de la stratégie de distribution Le processus de choix de la stratégie de distribution s’opère généralement de façon descendante (top-down), dans le respect de la stratégie générale de l’entreprise, en accord avec les caractéristiques du marché-cible et en cohérence avec le positionnement retenu. Par ailleurs cette stratégie devra être définie en cohérence avec le contenu du marketing mix et de la politique de distribution adoptée par l’entreprise. - Le rôle de la distribution sur le positionnement Pour Al Ries et Jack Trout, « Le positionnement n'est pas ce que vous faites à un produit ; c'est ce que vous faites à l'esprit du client futur, le prospect. Vous positionnez le produit dans l'esprit du prospect ». Par conséquent le positionnement c’est ce que représente une entreprise, une marque ou un produit dans l'esprit des consommateurs. Cette représentation se construit à partir de critères objectifs (résultats et notoriété de l'entreprise, qualité(s) du produit, prix, services offerts...) et de critères subjectifs (image de l'entreprise et/ou du produit, centres d'intérêt du consommateur, symbolisme, comparaison avec les concurrents...). La distribution a un impact important sur le positionnement des produits et des marques pour les raisons suivantes : - Les produits et marques sont présentés dans des conditions spécifiques dans les points de vente (théâtralisation, ambiance, merchandising) Les points de vente projettent une image (prix, style, ambiance) qui impacte fortement la représentation que les shoppers se font des produits et marques qui y sont vendus (parfumerie sélectives, spécialistes, etc.) 5 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université - Les stratégies de distribution du producteur Le premier choix auquel le producteur est confronté est celui qui consiste à sélectionner si la distribution, sera directe ou indirecte. La distribution directe désigne le fait qu’il n’existe aucun intermédiaire entre le producteur et le consommateur. La distribution indirecte désigne le fait qu’il existe un ou plusieurs intermédiaires entre le producteur et le consommateur. Dans le cas de la distribution indirecte, l’option stratégique retenue sera la résultante de l'étude des caractéristiques de la clientèle ciblée, des caractéristiques du produit et de celles des intermédiaires. Généralement on distingue trois grands types de stratégies de distribution. - La distribution intensive (ou ouverte) : Elle consiste à distribuer le produit dans le plus grand nombre de points de vente possibles afin de quadriller le territoire (biens de consommation courante, de prix bas et d'achat fréquent, PGC). Cette stratégie est coûteuse et n'est envisageable que pour de grandes entreprises dont les marchés sont très étendus. - La distribution sélective : Le luxe aime tellement la rareté qu’il l’organise. Les grands noms du parfum ou de la mode ne sont commercialisés que dans la distribution sélective. Le principe de la distribution sélective repose sur un ensemble de services que fabricants et distributeurs s’engagent contractuellement à apporter au consommateur, c’est-à-dire les services sur lesquels repose le prestige de la marque. Le cadre doit être approprié, propre, moderne, de bon goût et en adéquation avec le standing des articles vendus. Le personnel compétent délivre à la fois un accueil recherché et les connaissances techniques requises. Le détaillant doit détenir la gamme complète des produits de la marque. Le fabricant doit mettre à la disposition des détaillants des échantillons et des produits à essayer. Il s’engage par ailleurs, à reprendre les produits défraîchis. Le choix de la diffusion sélective peut répondre à la nécessité de maintenir en France des marques de prestige capables de conquérir des marchés étrangers. La couverture du marché est limitée. - La distribution exclusive : Le fabricant confie l’exclusivité de la vente de ses produits à un petit nombre de distributeurs (bijoux Cartier, briquets Dupont, Produits Biotherm, Nespresso, bonbons Solens en pharmacie...) qui ont l'exclusivité de la distribution de ses produits sur un secteur géographique donné. Cette stratégie permet de créer, de développer et de renforcer une image de marque. Elle est souvent réservée à des produits haut de gamme, voire des produits de luxe. La franchise est une forme de distribution exclusive. Par exemple la société Tartine et Chocolat (Plus de 50% du chiffre d’affaires réalisé à l’international) a opté en France pour une stratégie exclusive en commercialisant ses vêtements haut de gamme pour bébés et juniors dans 40 boutiques franchisées. 6 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université - Coopération, concurrence et conflit dans le canal Les circuits de distribution associent des acteurs aussi différents que des producteurs (ou fournisseurs) et des distributeurs (ou intermédiaires). Les relations qui les unissent sont qualifiées de protéiformes en raison de la nécessité de coopérer tout en restant concurrents, ce qui crée parfois des conflits. La coopération dans le canal de distribution correspond à la poursuite de l’intérêt commun des différentes parties (producteurs et distributeurs), qui cherchent donc à s’entendre pour devenir plus efficaces, soit en minimisant certains de leurs coûts, soit en extrayant davantage de valeur auprès de l’utilisateur final. La coopération débouche alors sur des partenariats ponctuels ou durables entre les producteurs et les distributeurs (trade marketing, category management, ECR) La concurrence horizontale désigne des entreprises qui luttent au même niveau (par exemple les distributeurs entre eux) pour conquérir un même marché-cible. La concurrence verticale désigne l’opposition entre des entreprises qui luttent à des niveaux différents dans le canal de distribution. Leur objectif est alors de capter davantage de valeur que l’acteur situé immédiatement au-dessus ou immédiatement au-dessous dans le canal. Les conflits verticaux se rapportent le plus souvent à des situations où les rapports de force entre les acteurs (producteurs ou distributeurs) sont bouleversés en raison de désaccords ou de modifications dans l’environnement. Les conflits horizontaux opposent des acteurs situés au même niveau d’un canal de distribution. - Les partenariats On peut distinguer plusieurs approches partenariales au sein des canaux de distribution. Si les partenariats horizontaux restent soumis aux règles de la concurrence, les partenariats verticaux obéissent à des logiques différentes, fondées sur les complémentarités entre acteurs situés à des niveaux différents du canal. Le trade marketing : « Le trade marketing est une démarche multilatérale, impliquant deux ou plusieurs acteurs d’un canal de distribution, fondée sur la recherche de proximité d’objectifs commerciaux, ayant pour finalité d’optimiser l’approche du client final » (Lignieres, 1997). Selon Jean Noël Kapferer, « Le trade marketing propose de substituer à la négociation conflictuelle une aire de partenariat ; quelle que soit la largeur du sens qu’on donne au concept, ce dernier aboutit à un marketing au distributeur, enseigne par enseigne » Selon Claude Chinardet, « Le trade marketing est né de l’idée que pour satisfaire le consommateur, le fabricant doit utiliser les circuits de distribution pour vendre sa marque et son produit et que ces derniers ont besoin à leur tour des fabricants pour satisfaire leurs clients ». Par conséquent il en ressort que le trade marketing c’est d’abord du marketing, c’est-à-dire un ensemble de techniques destinées à influencer le comportement et l’attitude d’une cible, ou, 7 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université selon la perspective adoptée, un ensemble de techniques destinées à satisfaire les besoins de cette même cible, la cible en question étant constituée par des distributeurs, revendeurs, commerçants, etc. Producteur Trade marketing Marketing fondamental Distributeur Marketing d’enseigne Consommateur L’ECR (Efficient Consumer Response) : L’Efficient Consumer Response (ECR), appelé en français Réponse Efficace au Consommateur, a vu le jour aux USA en 1992 sous la houlette du Marketing Food Institute. Il s’agit d’un projet qui cherche à rationaliser la chaîne de distribution afin d’accroître la valeur délivrée aux clients tout en minimisant les coûts afférents. Deux objectifs primordiaux caractérisent la démarche ECR : - - Un objectif de réduction des coûts : Il s’agit d’identifier les dysfonctionnements à l’interface du distributeur et du producteur, ce qui doit permettre de retrouver l’origine des coûts injustifiés, et par conséquent d’envisager des pistes d’économies communes. La mise en œuvre de standards méthodologiques, de langages communs et de systèmes d’information partagés constituent les réponses communément apportées par les différents intervenants. Un objectif de dynamisation commerciale : Il s’agit d’aller au-delà de la logique de coûts pour s’engager dans une logique de gains (demand side), aussi bien pour les fournisseurs que pour les distributeurs. Toutefois, les firmes doivent aller plus loin que la simple coopération logistique lorsqu’elles travaillent dans cette optique. Le category management : 8 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Le volet demande (demand side) de l’ECR est désigné par le terme « category management ». Il regroupe : - Le merchandising Les promotions Les prix L'assortiment de produits Le category management (ou catman) est défini comme le « processus par lequel distributeurs et fournisseurs gèrent les catégories de produits comme des unités commerciales stratégiques, et améliorent les résultats en s'attachant à offrir de la valeur au consommateur. » Sa mise en place a profondément modifié la construction et le renouvellement de l’offre dans les points de vente car elle a contribué au passage d’une gestion par les produits et les marques à une gestion par les catégories. Le cabinet de consultants A.C Nielsen en donne la définition suivante : « Le category management est le processus qui consiste à gérer des catégories de produits comme des centres d’activité, à en établir un contenu type par magasin, afin de satisfaire les besoins du consommateur. » Selon Christina Lopes : « Le category management est un processus permanent entre un industriel et un distributeur. Ce processus a pour objet de gérer une catégorie comme unité stratégique et pour objectif principal d’apporter plus de satisfaction au shopper, de mieux répondre à ses attentes, aux évolutions du marché et d’en attendre en retour une meilleure croissance. » Cette nouvelle pratique a bouleversé l’hégémonie habituelle des distributeurs dans la constitution des assortiments, obligeant l’industriel et le distributeur à travailler la main dans la main en vue d’un objectif commun ; la fidélisation du client final, qui peut revêtir les deux formes suivantes : - Il s’agit du shopper du point de vue du distributeur. Il s’agit du consommateur selon le point de vue du producteur. Le shopper est la personne qui achète le produit alors que le consommateur est celle qui l’utilise. Le shopper et le consommateur sont fréquemment une seule et même personne, mais pas toujours. Exemple : Une personne qui achète son propre shampooing sera à la fois shopper et consommateur, mais lorsqu’elle achète les biscuits pour le goûter de ses enfants elle ne sera que le shopper, et ses enfants les consommateurs. Il y a seulement quelques années, le marketing ne s'intéressait qu'au consommateur et à ses intentions d'achat, sous-estiment le shopper, c'est-à-dire le consommateur en situation d'acheter, encore appelé le chaland. La démarche de category management étant centré sur les besoins du shopper, les producteurs ont dû compléter leurs études marketing « consommateur » par des études « shopper ». Le shopper 9 Le consommateur Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Fidélité Au point de vente A la marque Comportement / produit Il achète Il utilise Unité d’analyse Panier moyen Part de marché 3 Quelques repères managériaux - La sélection des intermédiaires Selon la stratégie de distribution retenue (exclusive ou sélective), le producteur devra sélectionner des intermédiaires conformes à sa politique. Pour cela il devra recruter des détaillants qui s’engageront contractuellement : - Soit pour obtenir l’exclusivité de la distribution Soit pour obtenir le droit d’exploiter commercialement la marque du producteur Les détaillants sont alors sélectionnés selon un cahier des charges défini à l’avance et le processus de sélection peut se dérouler comme suit : - 1ère phase : Réflexion sur les critères de sélection. 2ème phase : Qualification téléphonique, prise de rendez-vous, négociation. 3ème phase : Cotation (scoring) et éventuellement sélection. 4ème phase : Animation (information, formation et stimulation) commerciale du détaillant néo recruté. 5ème phase : Suivi des performances avec un tableau de bord. Exemple de tableau de sélection d’un distributeur CRITERES PONDERATION Couverture Contrôle Notoriété Image Conditions commerciales Conditions financières TOTAL REVENDEUR 1 Note Score REVENDEUR 2 Note Score REVENDEUR 3 Note Score 5 2 3 2 5 8 9 5 25 16 27 10 4 8 7 9 20 16 21 18 5 6 7 4 25 12 21 8 4 4 16 2 8 4 16 4 3 12 3 12 5 20 106 95 - Le référencement par les intermédiaires 10 102 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Pour un fabricant, se faire référencer par une centrale d'achat c'est avant tout obtenir l'autorisation de faire du commerce avec les magasins affiliés à cette centrale. Il s’agit d’un acte essentiel pour distribuer ses produits lorsqu’on applique une stratégie de distribution intensive. Les achats de la grande distribution sont réalisés par les centrales d’achats ou négociés par les centrales de référencement. Il s’agit d’organisations commerciales qui gèrent les approvisionnements des magasins qui leur sont affiliés (elles assurent une partie de la fonction de gros). C’est en 1930 que Paridoc, la première centrale d'achat française, fut créée. Elle appartient aujourd’hui au groupe Auchan. Les centrales permettent l’accès à de meilleures conditions d'achat (grâce aux économies d'échelles offertes par le regroupement des achats) ainsi que de nombreux autres services pour l'ensemble de leurs membres. Tous ces services sont exclusivement réservés à l'usage de leurs adhérents, ces derniers étant liés par un contrat d'une certaine durée. En matière d’achat, leurs missions consistent essentiellement à sélectionner des produits, à rechercher des fournisseurs et à négocier les achats (référencement et coopération commerciale). Contrairement à la centrale d’achat, la centrale de référencement, appelée aussi centrale de négociation n’achète pas directement les produits aux fournisseurs. La centrale de référencement se contente de sélectionner les produits et les fournisseurs, auprès desquels ses adhérents peuvent acheter à des prix négociés par elle, les produits/services qui ont été sélectionnés. Par ailleurs on distingue les centrales de nature coopérative (Système U, Leclerc, Intermarché) et les centrales de nature intégrée (Carrefour, Cora, Auchan, Casino). Aujourd’hui, les plus grandes enseignes de la grande distribution alimentaire sont regroupées en quatre centrales qui représentent 90% des achats des grandes surfaces. Cette situation d’oligopole leur confère un pouvoir de marché considérable sur leurs fournisseurs, que ces derniers soient des PME ou des firmes multinationales. Groupes Centrales Parts de marché Intermarché - Casino ITM - EMC 25,8% Carrefour – Cora CARREFOUR - PROVERA 25,3% Auchan - Système U EURAUCHAN 21,6% Leclerc GALEC 19,9% Lidl LIDL 4,6% Aldi ALDI 2,3% - Les échelons de la négociation : L’échelon national 11 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Généralement les acheteurs de la centrale d’achat (ou de référencement) reçoivent le directeur des ventes (accompagné de collaborateurs et/ou de supérieurs) du fournisseur. Ensemble, ils négocient le montant du budget de référencement, qui constitue un véritable droit d’entrée pour le fournisseur dans les magasins affiliés à cette centrale. Le budget de référencement désigne les sommes allouées par un producteur à un distributeur en vue de rémunérer la procédure de référencement (contact distributeur, négociation, intégration dans les assortiments, etc.) d'un ou de plusieurs de ses produits. Le référencier constitue la liste des produits d’un fournisseur admis au référencement. - Les échelons de la négociation : L’échelon régional Lorsqu’un accord est conclu entre la centrale et son fournisseur, les premières commandes viennent approvisionner les entrepôts des plates-formes régionales du groupe de distribution. A ce niveau, selon les enseignes et les situations, il est parfois nécessaire de verser un nouveau budget de référencement. Le montant de ce budget est alors négocié entre les responsables régionaux du fournisseur et les acheteurs à l’échelon régional des plates-formes des distributeurs. - Les échelons de la négociation : L’échelon du point de vente Enfin, pour « entrer » dans un magasin, le fournisseur doit de nouveau verser un budget de référencement. Cette fois c'est au niveau du point de vente que se déroulent les négociations, entre les responsables de secteurs du fournisseur et les managers de rayon, de département ou de magasin. C’est seulement après le versement de ce budget que le chef de rayon commandera enfin les produits auprès de la plate-forme régionale. Le ticket d’entrée dans les rayons des grandes surfaces s’avère donc très coûteux, et peu nombreux sont les fournisseurs qui possèdent l’assise financière suffisante pour y parvenir. Le rôle de la centrale se limite à la sélection et à la négociation des conditions commerciales avec les fournisseurs. Les conditions réelles d'expédition, de livraison, de stockage, d'éclatement et d'acheminement des marchandises vers les points de vente se déroulent à travers un système logistique complexe et très bien organisé autour de plates-formes de stockage spécialisées ou non. Ce passage obligé en centrale d'achat débouche sur le versement par le fournisseur d'une somme variable : c'est le budget de référencement. Le paiement de cette somme autorise le fournisseur à réaliser des affaires avec les magasins du groupe, s'il ne paie pas, il ne pourra pas vendre ses produits dans le réseau des supermarchés et hypermarchés. Les achats sont effectués par des acheteurs professionnels pour l'ensemble des magasins du groupe, mais les négociations sont très difficiles car les acheteurs mettent beaucoup de pression sur les fournisseurs, les obligeant ainsi à baisser continuellement leurs tarifs. Malgré ces conditions de négociation défavorables aux fabricants, on comprend aisément l'intérêt qu'ont les fournisseurs à passer par les centrales d'achat ; une négociation réussie et c'est au 12 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université moins 400 à 500 points de vente au bas mot qui sont susceptibles de commercialiser vos produits. Mais ce n'est pas tout ! Même si la négociation réussit en centrale, il n'est pas évident que les magasins décident de s'approvisionner, encore faut-il qu'ils en soient informés ! Pour cela, vous devez disposer d'une force de vente qui visitera les points de vente afin de les convaincre de présenter vos produits sur ses linéaires. Et là encore vos attachés commerciaux devront verser un budget de référencement auprès du magasin pour obtenir le droit de faire du commerce avec eux ! - Le rôle de la force de vente L’équipe commerciale englobe toutes les personnes chargées des contacts avec les clients, ainsi que l’encadrement hiérarchique qui prend en charge les clients les plus importants. Elle comporte : - Les commerciaux sédentaires : Ils travaillent dans les unités commerciales physiques ou virtuelles. Les commerciaux itinérants : Ils se déplacent chez les clients, dans une relation B2B ou C2C (plus rarement). Dans les points de vente, l’équipe commerciale conçoit l’offre et la met en place dans le magasin. Lorsque la vente nécessite le déplacement d’un commercial chez le client, la phase préparatoire consiste surtout à obtenir des rendez-vous (prospection) avec les clients ou les prospects. L’objectif est d’inciter le client à acheter et à l’assister dans son acte d’achat. L’animation du point de vente par les membres de l’équipe commerciale renforce l’attractivité de l’offre mise en place dans les linéaires. Les vendeurs(ses) prennent en charge l’assistance et le conseil aux clients. Ils orientent les choix du client vers le produit ou le service le mieux adapté à ses besoins. Les missions de suivi clientèle peuvent comprendre la livraison et l’installation des produits, la gestion des garanties et des réparations, la fourniture de pièces détachées, etc. ainsi que le traitement des réclamations éventuelles. Le commercial itinérant doit s’assurer que les termes du contrat sont bien respectés par son entreprise : conformité de la livraison avec la commande, respect des délais de livraison, prise en compte d’une remise éventuelle dans la facturation. Il est également chargé par son entreprise de veiller au respect du contrat par le client. Le maintien du contact s’exerce différemment selon les modalités de la vente ; centre de contact client pour les produits vendus dans les unités commerciales, relances téléphoniques, visites régulières pour les clients importants. - L’équipe de vente propre à l’entreprise : 13 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Elle est constituée de salariés de l’entreprise parmi lesquels on peut rencontrer des VRP (voyageur, représentant, placier), dont l’activité consiste à visiter la clientèle, peut représenter une ou plusieurs entreprises (exclusifs ou multicartes). - L’équipe commerciale déléguée : C’est une équipe qui exerce son activité pour le compte de plusieurs entreprises. Elle est constituée de VRP multicartes, d’agents commerciaux ou de prestataires de services. Les agents commerciaux et les prestataires de services ne sont pas salariés de l’entreprise. - L’équipe commerciale mixte : De plus en plus d’entreprises organisant leurs équipes commerciales en combinant équipe propre et équipe déléguée pour répondre au mieux à leurs objectifs. - La taille : Le nombre de collaborateurs dépend de plusieurs facteurs : La taille de la clientèle (locale, nationale), l’étendue géographique des secteurs de vente, le nombre de clients à visiter, l’intensité de la relation commerciale (fréquence des visites), la nature des produits. - La structure géographique : L’équipe commerciale est répartie en secteurs géographiques plus ou moins étendus en fonction de la dispersion de la clientèle. Chaque commercial itinérant se voit ainsi attribuer une zone géographique sur laquelle il intervient. - La structure par produits : Elle est surtout utilisée lorsque les produits de l’entreprise sont très nombreux ou lorsque la vente des produits nécessite d’importantes compétences techniques. - La structure par type de clients : Il s’agit souvent de distinguer les grands comptes (grandes entreprises, administrations, etc.), les clients professionnels et les particuliers, mais cette segmentation de la clientèle peut être plus fine. Les membres de l’équipe peuvent être ainsi affectés à des types de clients aux besoins spécifiques. - Le réseau de distribution 14 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Le réseau de distribution est constitué par l’ensemble des personnes, services, et intermédiaires dont l’activité a pour but d’assurer le stockage, la livraison et le vente des produits du producteur au consommateur final. Certains éléments du réseau font partie de l’entreprise (vendeurs, service expédition, etc.). Les intermédiaires extérieurs permettent au producteur de diffuser ses produits auprès du client final. L’animation du réseau de distribution est l’ensemble des actions d’assistance et de soutien effectuées par l’entreprise en direction des équipes et des unités commerciales. Elle peut donc s’adresser à des salariés de l’entreprise tout comme à des partenaires extérieurs à l’entreprise. Les missions de l’animation s’organisent autour de 3 axes : - La définition des actions et des moyens à préconiser en fonction des objectifs à atteindre. L’organisation et la mise en œuvre des opérations de stimulation des membres du réseau. L’organisation de la circulation des informations. Les objectifs et les modalités de l’action d’animation envisagée, pour que celle-ci puisse fonctionner, doivent être connus des intéressés. Les outils pouvant être utilisés sont divers et nombreux : - L’intranet et/ou l’extranet de l’entreprise permettent d’atteindre efficacement les interlocuteurs visés par l’opération. Les supports papier (journaux d’entreprise, prospectus, dossiers, etc.) facilitent la présentation de l’action aux intéressés. Les séminaires, stages, visites aux distributeurs, sont également un bon moyen de faire passer les informations aux différents intervenants de l’opération. Les aides à la vente sont des outils destinés à faciliter le travail des membres du réseau et donc à en renforcer l’efficacité (échantillons, affiches, présentoirs, etc.). Les incitations financières sont le principal moteur de la motivation des membres du réseau de distribution. Pour les salariés de l’entreprise, les incitations financières prennent la forme de primes et/ou de commissions orientant leur activité vers la réalisation des objectifs qui ont été définis. Pour les membres du réseau extérieurs à l’entreprise, essentiellement les distributeurs, leur rémunération provient de la marge qu’ils parviennent à réaliser en commercialisant les produits ou services de l’entreprise. Au-delà du prix de base, les remises consenties, notamment celles qui dépendent du CA atteint ou des quantités vendues, sont donc déterminantes dans leur motivation à vendre les produits ou services. Ce principe d’homogénéité est mis en œuvre dans la présentation et l’aménagement des points de vente. Deux points de vente de la même enseigne situés dans des lieux distincts présentent en général très peu de différences. Cela permet au consommateur d’identifier facilement le point de vente et d’avoir des repères qui facilitent ses achats. Cette homogénéité se retrouve également lorsque l’entreprise utilise différents canaux. - Le contrôle de la distribution 15 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université - Les ventes - Le volume des ventes : Il s’agit du nombre de produits vendus. Les prévisions sont en général établies pour une année puis déclinées par mois ou par semaine. Les logiciels de caisse permettent de mesurer en continu le volume de ventes réalisé. - Le CA : Il dépend du volume des ventes de chacun des produits vendus et de l’évolution des prix pratiqués par l’entreprise. Les opérations promotionnelles par le prix, les négociations avec les fournisseurs influent donc sur le CA. Des ventes inférieures aux prévisions peuvent entraîner une campagne de promotion. - L’écart entre les prévisions et les réalisations : Les prévisions sont fondées sur les ventes passées et sur des hypothèses d’évolution du marché. Les remontées d’informations du réseau de distribution apportent des éléments utiles pour effectuer ces prévisions. Lorsque les écarts sont importants, l’entreprise en recherche les causes afin d’entreprendre des mesures correctrices. - La rentabilité - La marge commerciale (ou brute) : Les objectifs sont souvent exprimés par le taux de marge (Tm) commerciale à atteindre. Marge commerciale globale = CA – CAMV (coût d’achat des marchandises vendues) Marge commerciale unitaire = PVHT – Coût d’achat Tm = Marge commerciale / Coût d’achat Cet objectif global est atteint en fonction des volumes de ventes de produits, qui dégagent chacun des taux de marge différents. - Le résultat d’exploitation : Le résultat d‘exploitation prend en compte les charges générées par les ventes de marchandises (charges de personnel, frais de fonctionnement du point de vente, etc.). Les entreprises se fixent et suivent, en général, les objectifs de résultat en utilisant les mêmes méthodes que pour la marge commerciale. - La position par rapport à la concurrence 16 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Les entreprises mesurent leurs ventes par rapport à celles de l’ensemble des concurrents présents par l’indicateur de part de marché. PDM = (CA du produit entreprise X / CA du produit de tous les concurrents) x 100 La part de marché est mesurée à partir de panels (échantillons permanents de consommateurs ou de détaillants). - La satisfaction des clients Elle peut être mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que : le temps d’attente aux caisses, le nombre de ruptures en rayon, les retards de livraison, etc. Le taux de satisfaction (TS) permet d’apprécier la satisfaction des clients selon des critères qualitatifs : avis des clients sur l’assortiment, les prix, l’accueil ou la compétence du personnel. TS = (nombre de clients satisfaits / nombre de clients interrogés) x 100 L’évaluation de cet indicateur fait appel à des techniques variées : enquêtes par sondage, client mystère, etc. - La DN/DV : La DN et la DV sont des indicateurs clés pour comprendre le marketing des PGC - La DN ou Distribution Numérique La distribution numérique correspond au pourcentage de points de vente dans lesquels un produit est présent. Elle se calcule à partir du rapport suivant : DN = (Nb de magasins où le produit est présent / Nb de magasins possédant le produit) x 100 La DN est un indicateur qui permet d’informer les producteurs sur le taux de présence du produit dans un circuit de distribution. Toutefois elle ne tient pas compte des caractéristiques des points de vente telles que la taille ou le CA du point de vente. Par exemple si un secteur géographique comprend 100 magasins et que le produit X est présent dans 50 de ces points de vente, alors la DN sera de 50. Mais on ne sait si ces points de vente sont ceux qui génèrent le plus de CA (ça pourrait être les 50 moins performants). - La DV ou Distribution Valeur La distribution valeur intègre le poids des points de vente dans lesquels le produit est présent. Elle se calcule de la façon suivante : 17 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université DV = (CA dans la catégorie de produit pour les magasins référençant la marque / CA total pour tous les magasins existant dans la catégorie de produit) x 100 La DV permet d’en savoir davantage sur la qualité des points de vente qui distribuent le même type de produit que celui de l’entreprise, en clair de savoir si la présence de votre produit correspond aux points de vente les plus performants dans la catégorie du produit. Par exemple, si le produit X a une DV de 80, cela signifie que le produit X est présent dans les points de vente qui génèrent 80% du CA de la catégorie. - La DN/DV La combinaison des deux indicateurs permet d’approfondir l’analyse : DN > DV (80/60) Quand DN > DV alors le produit est distribué dans beaucoup de magasins mais qui représentent un poids limité dans l’univers du produit distribué. DN < DV (60/80) Quand DN > DV alors le produit est distribué dans peu de magasins mais qui réalisent un CA important dans la catégorie. C’est le cas de figure le plus intéressant car on investit peu dans la présence mais le retour sur investissement est très favorable. DN = DV (60/60) La présence du produit dans les points de vente est représentative du marché. 18 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université 4 Exemple Etude de la procédure de référencement du groupe Carrefour http://www.carrefour.net/elements/22322/pj/fr/referencement_fr.pdf Après avoir lu le diaporama de la page html ci-dessus, vous analysez : - La procédure de référencement du groupe Carrefour Les possibilités pour un fournisseur d’accéder aux points de vente du groupe en fonction de sa taille Quelle conclusion peut-on en tirer d’un point de vue de la distribution ? 5 Applications 5.1 Application 1 La distribution totale des marques concurrentes A, B et C est composée de quatre magasins (1,2,3,4). CA/marque/PDV Marque A Marque B Marque C Point de vente 1 Point de vente 2 Point de vente 3 Point de vente 4 800 250 600 NR 400 NR 250 1500 150 200 400 1200 Travail à faire : 1. Calculez les parts de marché des marques A, B, C. 2. Calculez la DN et la DV des marques A, B, C. 3. Analysez et comparez la situation de la distribution de chacune des marques. 19 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université 5.2 Application 2 Stratégie : comment Bang & Olufsen orchestre son renouveau La marque danoise de hi-fi de luxe a remis à plat sa stratégie, de l’innovation au positionnement prix. A quatre-vingt-dix ans cette année, Bang & Olufsen fait tout pour vivre une nouvelle jeunesse. La marque danoise de hi-fi et de téléviseurs de luxe, qui avait connu un creux de vague dans la foulée de la crise financière mais aussi sous l’effet de l’évolution vers le numérique, s’est remise en ordre de bataille. Les produits issus de cette offensive font progressivement leur entrée. Adapter les produits La nouveauté la plus emblématique de la renaissance de l’industriel au chiffre d’affaires de quelque 315 millions d’euros lors du dernier exercice sera mise en vente le 17 novembre, date de son anniversaire. Dotée d’un design très architecturé et incluant une nouvelle technologie neutralisant les effets de la pièce, l’enceinte BeoLab 90 est chargée de montrer aux audiophiles de quoi la marque est capable. Avec un prix à la hauteur, à près de 35 000 euros. Les tarifs des autres produits récents comme le téléviseur BeoVision Avant 75 sont cependant moins élevés. Car la griffe a remis à plat sa politique de prix, éliminant les références les plus coûteuses pour se rendre un peu plus accessible. Les produits signés Bang & Olufsen sont diffusés uniquement dans des magasins exclusifs. Ce qui n’est pas le cas de la jeune marque B&O Play. Jouant sur les produits nomades, du casque à l’enceinte, elle est aussi distribuée dans d’autres types de point de vente et a adopté une tarification plus douce. « B&O Play sert à nous adresser à un public plus large. La marque Bang & Olufsen peut intimider certains consommateurs jeunes qui n’ont jamais poussé la porte d’un de nos magasins », note Tim Machenaud, directeur France. Avec l’espoir d’en faire les clients de demain de la marque mère. Au premier trimestre de l’exercice 2015-2016, les ventes de B&O Play ont progressé de 62 % quand celles de la griffe historique Bang & Olufsen augmentaient de 3 %. Aider à se projeter La technologie haut de gamme nécessite aujourd’hui d’être davantage donnée à vivre. Bang & Olufsen a donc investi, à Paris, le showroom de la marque de meubles B&B Italia. Jusqu’au 19 novembre, les visiteurs pourront y tester le système BeoLink Multiroom qui réunit tous les produits de la griffe high-tech et sert notamment à écouter de la musique dans les différentes pièces. « Cela nous permet de montrer les usages de façon plus concrète au travers de différents espaces de vie », indique Tim Machenaud. Faire vivre une expérience est d’autant plus nécessaire que la marque connue pour son design se trouve aujourd’hui confrontée, dans l’univers du son, à de nouvelles concurrences, comme celle de Devialet. Le concept de magasin a aussi été repensé pour solliciter davantage les différents sens et mettre autrement en scène les produits. Le premier de ce style dans l’Hexagone se trouve à Annecy. 20 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université Miser sur les licences Pour mettre davantage sa griffe en lumière, le groupe, qui a cédé sa division automobile à Harman International Industries, mise sur une stratégie de licences. Un partenariat a ainsi été noué avec HP pour équiper ses PC et tablettes en technologie audio. La marque remplace Beats, passé dans le giron d’Apple. « Les licences aident à accroître la visibilité et le rayonnement de la marque », se félicite Fabien Lavigne, responsable du marketing France. Et les demandes ne manquent pas. Développer le réseau Pour développer la marque en France, la stratégie est maintenant d’augmenter le nombre de magasins exclusifs, actuellement une trentaine, après la réduction du nombre de distributeurs annoncée au niveau mondial début 2013. Le groupe sera d’ailleurs présent au prochain Salon de la franchise. L’objectif est d’avoir 45 à 50 boutiques pour couvrir le territoire. Soit un retour au niveau antérieur. Clotilde BRIARD, les Echos, le 23/10/2015 1. Identifiez les éléments de la stratégie de distribution de B&O. 2. Qualifiez cette stratégie. 3. Vous parait-elle cohérente avec la stratégie de la marque ? (Justifiez votre réponse) 21 Philippe ABRARD – Montpellier Management Université 6 Synthèse Les producteurs tentent de maîtriser la distribution de leurs produits à travers des stratégies dont les objectifs varient selon le but recherché, à savoir la possession d’un réseau de points de vente, le contrôle de la politique commerciale menée par les points de vente ou la recherche de la diffusion la plus large possible de leur offre en passant par des groupes de distribution disposant d’une couverture géographique et commerciale nationale et internationale. Maîtriser la distribution de son offre signifie également allouer au réseau de distribution des moyens humains, matériels et financiers dont le montant peut représenter des sommes très importantes et qui doivent dès lors assurer un retour sur investissement suffisant. Tous les moyens alloués à la distribution doivent par conséquent être soumis à un contrôle de gestion rigoureux afin de mesurer si les différents objectifs assignés à la stratégie sont atteints ou non. La distribution de l’offre du producteur repose généralement sur un réseau de distribution composé d’une force de vente, salariée ou non, et d’un circuit de distribution composé de l’ensemble des partenaires qui interviennent de près ou de loin et à un moment donné au cours de la chaîne logistique qui part de l’usine et finit par aboutir à l’utilisateur final. De nombreux indicateurs permettent de mesurer la performance de la distribution des produits de l’entreprise tout au long de cette chaîne logistique. Enfin, le rôle du réseau de distribution ne se résume pas seulement à produire du CA , il doit aussi participer à la diffusion de l’image de marque, au renforcement du positionnement et à la communication autour des produits, des marques et même de l’entreprise. 7 Bibliographie - Marc Filser, Véronique Des Garets, Gilles Paché, « La distribution : acteurs et stratégies » Ed EMS Management et société Marc Benoun et marie Louise Héliès-Hassid, « Distribution : acteurs et stratégies », Ed Economica Jacques Dioux et Marc Dupuis, « La distribution : stratégies des groupes et marketing des enseignes », Ed Pearson Education Gérard Cliquet, André Fady, Guy Basset, « Management de la distribution », Ed Dunod J. Jallais, J. Orsoni, A. Fady, « Marketing de la distribution », Ed Vuibert Georges Chetochine, « Marketing stratégique de la distribution », Ed Liaisons 22
