Livre blanc Baromètre 2013

Comment les entreprises québécoises
utilisent leurs données clients en 2013
de l’expérience client
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BAROMÈTRE
Étude réalisée par En collaboration avec

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— Baromètre québécois de l’expérience client
Table des matières
baromètre québécois de l’expérience client
— Table des matières
Président et éditeur
Bruno Gautier
Vice-présidente et directrice générale
Sandrine Archambault
Vice-président, directeur des contenus
Arnaud Granata
Directrice du contenu des guides,
concours et projets spéciaux
Isabel Charbonneau
Directrice ventes et marketing
Élisabeth Starenkyj
Graphistes
Camille Dussault
Lison Minville
Page couverture
Julien Del Busso
Réviseur
François Perreault
4310, boul. St-Laurent
Montréal, Qc H2W 1Z3
Infopresse.com
Idéation
Jean-Marc Gravel, Président
Rédaction et analyse
(questionnaire et résultats)
Andrée-Anne Sauvé, M.Sc.,
Vice-présidente, Solutions clients
Tarek Ben Rhouma, M.Sc., Directeur,
forage de données et modélisation
prévisionnelle
Site web et mise en ligne
(questionnaire)
Nicolas Bernier, Développeur web
740, rue St-Maurice, bur. 500
Montréal, Qc H3C 1L3
Integrale-mbd.com
Idéation
René Godbout, Président
Gestion de projet
Antoine Grosfilley, Vice-président
430 rue Ste-Hélène, bur. 403
Montréal, Qc H2Y 2K7
Zendata.ca

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Baromètre québécois de l’expérience client —
Par ce premier livre blanc, nous souhaitons,
avec les Éditions Infopresse, mettre en lumière
des études réalisées avec certains partenaires
que nous jugeons pertinentes à votre travail
en communications-marketing. Ainsi, dans
l’ouvrage Baromètre de l’expérience client, In-
tégrale MBD et ZenData Marketing nous ont
proposé de sonder les entreprises québécoises
sur la gestion de leurs données clients.
Comment exploitent-elles leurs données ?
Comment les récoltent-elles ? Et communi-
quent-elles avec leurs clients de manière fré-
quente ? À l’aide des résultats de cette étude,
découvrez un instantané du marché d’ici.
Les résultats démontrent que si la majorité
des participants pensent gérer efficacement
leurs données clients, l’amélioration est pos-
sible, notamment quant à une meilleure vue
d’ensemble de la clientèle et à des communi-
cations plus personnalisées.
Bonne lecture.
Arnaud
GRANATA
Vice-président et directeur des contenus
— Éditions Infopresse
Pour établir ce bilan de l’expérience client,
nous avons analysé les réponses des 396 ré-
pondants travaillant au sein d’entreprises
québécoises de toutes tailles et d’une gran-
de variété d’industries. Plus des deux-tiers
des répondants estiment que leur entrepri-
se est efficace dans la gestion de l’expérience
client. Pourtant, très peu de ces entreprises
s’avèrent avoir mis en place les prérequis
essentiels à une prestation efficiente en
matière d’expérience client : moins du tiers
des entreprises disposent d’une vue client
centralisée, ont des capacités analytiques
développées générant une connaissance
approfondie de la clientèle et ont déve-
loppé une stratégie intégrée de marketing
relationnel transcendant les lignes d’af-
faires, les canaux de communication et
les médias. Mais l’augmentation de la sensi-
bilisation des entreprises à ces concepts, le
développement de l’expertise locale comme
des technologies nécessaires de même que
l’offre de solutions performantes en mode
hébergé permettent d’envisager à court ter-
me une nette amélioration de la capacité des
organisations québécoises à gérer l’expéri-
ence client et ce, peu importe leur taille.
Tarek
BEN RHOUMA, M. Sc
Directeur, forage de données et modélisation
prévisionnelle
Andrée-anne
SAUVÉ, M. Sc
Vice-présidente, Solutions clients
— Intégrale MBD
Mieux outillés Sommaire exécutif
baromètre québécois de l’expérience client
— Avant-propos

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— Baromètre québécois de l’expérience client
MISE EN CONTEXTE ET FONDEMENTS
CONCEPTUELS
À l’échelle mondiale, les conditions de marché
qui prévalent pour toutes les industries sont
les plus difficiles connues depuis plusieurs
décennies ; mondialisation, consolidation
de l’offre, marchés financiers perturbés,
ralentissement marqué des économies
occidentales, stagnation de la croissance de
la population se conjuguent pour offrir aux
dirigeants des entreprises un défi immense
en ce qui a trait au maintien et à la croissance
de leurs entreprises.
De plus, l’environnement d’affaires a consi-
dérablement évolué : la concurrence devient de
plus en plus intense, tant au niveau du prix que
de la gamme de produits, les canaux de com-
munications avec la clientèle se sont multipliés,
augmentant la complexité de l’identification
adéquate de chaque client et de sa valeur pour
l’entreprise, les réseaux sociaux de même que les
applications mobiles ont bouleversé les modes
et habitudes de communication entre les entre-
prises et leurs clients, les consommateurs sont
devenus plus exigeants, jugeant de la qualité
de leur relation avec les organisations par leur
capacité à les entendre, à les connaître, à les
reconnaître…
Dans ce contexte, l’acquisition mais surtout
la rétention de la clientèle devient le nerf de la
guerre. C’est pourquoi, mondialement, tous les
grands cabinets de consultation s’accordent à
dire que « l’expérience client » trônera en tête de
liste des projets d’entreprises au cours des cinq
prochaines années. Qu’est-ce que l’expérience
client ? C’est tout ce que le consommateur vit
et obtient dans ses interactions avec une en-
treprise ; c’est donc dire qu’une entreprise qui
désire établir et gérer ce que sera l’expérience
type que vivra sa clientèle avec elle doit être en
mesure de moduler et contrôler l’ensemble des
interactions et des paramètres de succès qui
façonnent cette expérience.
La gestion de l’expérience client touche
donc à l’ensemble des mécanismes utilisés par
l’entreprise pour capter, suivre et réagir avec
pertinence et cohérence à toute interaction avec
un client tout au long du cycle de vie, que ces
interactions soient statiques (liées au contact
avec les produits, prix, points de vente physi-
ques et matériel promotionnel (infolettres,
publicités, coupons, packaging, …)), humaines
(en contact direct avec les employés et repré-
sentants de l’entreprise) ou digitales (via le site
web, les systèmes téléphoniques, les applica-
tions mobiles, les médias sociaux et autres
canaux électroniques). Et ce n’est pas une mince
tâche que de coordonner et gérer comment tous
ces points de contact seront configurés et livrés
de manière à ce que l’expérience s’avère signifi-
cative, cohérente, efficiente et pertinente pour
chaque client personnellement, comme pour
l’organisation.
Le fondement indiscutable de cette pratique
pour toute entreprise est sans contredit la mise
en place de ce qu’on pourrait appeler la « focalisa-
tion client » (« Customer Centricity »), c’est-à-dire
l’obtention, la diffusion à travers toute l’organi-
sation et la prise en compte constante par tous
d’une connaissance intime des comportements
passés et des préférences actuelles de même
qu’une perception solide des potentielles actions
de ses clients, en particulier de ceux qui sont de
plus grande valeur pour l’entreprise, toutes lignes
d’affaires et tous canaux confondus.
Introduction
BAROMÈTRE QUÉBÉCOIS DE L’EXPÉRIENCE CLIENT
— Introduction

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Baromètre québécois de l’expérience client —
POUR ATTEINDRE UN TEL FOCUS
CLIENT, TROIS GRANDS DÉFIS
DOIVENT ÊTRE RELEVÉS AU
SEIN DE L’ENTREPRISE :
Créer une vue centralisée, complète,
fiable et unique de chaque client
L’évolution des technologies de même que la
multiplication des canaux et des applications
opérationnelles au sein des entreprises a en-
gendré une grande fragmentation des données
clients. La multitude et la diversité des sources
de ces données nécessitent aujourd’hui un tra-
vail rigoureux d’intégration et de centralisation
afin de créer une vue 360o de chaque client.
Générer la connaissance client
Le deuxième défi consiste à créer de la valeur
pour l’entreprise à partir de ces données. Cela
suppose l’utilisation de capacités analytiques
de manière à identifier et mieux comprendre
les différents segments de clients, définir les
mesures (« metrics ») qui permettront d’établir
et de suivre leur valeur ainsi que la dynamique
de renouvellement de la clientèle (acquisition,
attrition, rétention, reconquête, etc.) et de déve-
lopper les modèles prédictifs permettant de
prévoir le comportement du client (le risque
de quitter, l’intention d’achat, le moment du
prochain achat, etc.).
Développer des stratégies marketing et
client pertinentes et efficientes
La connaissance client doit engendrer le raffi-
nement des stratégies permettant la réalisation
de l’expérience client souhaitée. Ces stratégies
doivent soutenir la cohérence et la pertinence
des messages, la sélection précise de la cible, le
choix du moment et celui du canal approprié de
manière à établir un dialogue personnalisé pro-
fitable tant pour les clients que pour l’entreprise.
Notre enquête, le baromètre québécois sur
l’expérience client 2013, vise donc à diagnostiquer
l’état actuel de la gestion de l’expérience client au
Québec de même qu’à mesurer la maturité et
l’avancement des entreprises québécoises en
matière de focalisation client. Une première étude,
alors concentrée sur l’évaluation de l’avancement
des entreprises québécoises en matière de focali-
sation client, avait été réalisée pour la première
fois en 2010 ; les résultats avaient alors révélé que
le Québec accusait un certain retard à ce chapitre
par rapport au reste du Canada et aux États-Unis.
Voyons où nous en sommes aujourd’hui.
Les questions posées servent à évaluer quatre
dimensions :
1. La disponibilité des données clients
2. L’intégration et la consolidation des-
données
3. L’exploitation des données clients et la
profondeur des analyses de données
4. La cohérence des actions marketing
Il est à noter que la capacité de gérer l’expé-
rience client et de développer une stratégie orien-
tée client dépendent des moyens financiers de
l’entreprise ainsi que de la nature de ses activités.
Afin de mieux baliser nos résultats, nous avons
analysé les résultats selon l’importance des chif-
fres d’affaires des entreprises.
baromètre québécois de l’expérience client
— Introduction