management compétences [Mode de compatibilité]
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GPEC et management par les compétences Gestion prévisionnelle des ressources humaines Conception de la GPRH Situation d’emploi Objectifs centraux Théorie sousjacente Instruments caractéristiques GP effectifs Plein emploi Ajustements quantitatifs Management scientifique Modèle de simulation et d’optimisation GP carrières Plein emploi Conjuguer satisfaction au travail et efficacité Ecole des relations humaines Plan individuel de carrière GP des emplois Crise de l’emploi Eviter les situations de crise Entreprise citoyenne Répertoire des métiers, carte des emplois GP des compétences Crise de l’emploi Développer l’employabilité dans et hors de l’entreprise Modèle de production flexible Référentiel de compétences Patrick GILBERT RFG 06-07-08/1999 GPEC et historique RH Cécile DEJOUX Histoire des RHs OST FONCTION GESTION CLASSIFICATION PERSONNEL TACHES GRH 1920 1970 1. 1975 QUALIFICATION eRH GESTION POSTES GPEC …………………………………………………… 1980 1985 1990 1995 2000 D’une gestion collective à une gestion individualisée 2. D’une gestion centrée sur les tâches à une gestion centrée sur les compétences de l’individu 3. D’une fonction délimitée et décentralisée et prévisionnelle administrative à une fonction Modèle de GRH et compétence Modèle Fordien Modèle Modèle de la Classification Compétence Qualification Epoque 1920 1960 -> aujourd’hui Objectif économique Production de masse Regroupement Logique d’offre tâches par emplois, et sur mesure métiers 1980 -> aujourd’hui des Production qualitative populations Logique de Demande de salariés Unité Poste composé de Emploi d’analyse tâches à effectuer décrit en Compétences de métier ou fonction l’individu (savoir, qui renvoient à des savoir-faire, grilles ou classification être) qualification rémunérations et savoir- Etape du processus de GPEC Diagnostic des compétences acquises Prévision requises des compétences Pilotage opérationnel gestion des compétences de Outils utilisé Cartographie des emplois Analyse des postes Répertoire des compétences Nomenclature des emplois Cartographie des emplois types Définition des emplois sensibles la Evaluation : entretien annuel, répertoire des compétences, fiche de postes, grille d’analyse des compétences Formation : portefeuille des compétences, elearning, … Transfert : coaching, parrainage, Mémorisation : Knowledge Management Le contexte de la GPEC 1- restructuration des appareils productifs : impact sur les effectifs 2- management participatif et nouvelles technologies tendent à raccourcir les chaînes hiérarchiques 3- Les savoir-faire des entreprises peu stabilisés modifient le volume et la nature des emplois 4- Disparité de l’emploi au niveau des différentes unités, décalages entre les qualifications 5- Les compétences de demain reposent sur les compétences d’aujourd’hui. La GPEC : définition La GPEC définit l’ensemble des actions visant à assurer en permanence l’adéquation emploiressources. La GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en termes d’objectifs, à élaborer des plans d’actions destinées à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles). La GPEC définit le cadre et les relations à partir desquels les différentes activités de gestion des ressources humaines vont pouvoir s’organiser. Définition des projets de développement La technologie : la surveillance étroite de l’environnement technologique La situation économique : stratégie de positionnement sur un produit/marché et définition de la nature et du volume des activités dans les années à venir. La situation sociale : tenir compte des mutations sociales qui s’expriment à travers l’évolution des comportements et des aspirations des consommateurs et des salariés. GPEC schéma Définition des projets de développement stratégique Analyse de la technologie, situation économique et sociale Définir les besoins en emplois et l’évolution de l’emploi Structure démographique catégories, âges, formation Organisation du travail, Aménagement du temps de travail, Recrutements, Mobilité interne (promotions, mutations), Formation, Départs Flux de personnes (taux de départs, de promotion) Analyse des écarts mesures correctives et plan d’action …des objectifs stratégiques à la structure des emplois définir les types d’emplois nécessaires Définir les besoins en emplois, en fonction des structures de travail prévues (temps plein, intérim, heures supplémentaires, sous-traitance) Répertorier les facteurs clés de l’évolution de l’emploi, les glissements probables dans la structure des emplois (emplois créés, emplois supprimés, emplois redéfinis…) Inventorier des « emplois sensibles », c’est-à-dire les emplois qui risquent d’être directement liés aux décisions stratégiques (emplois clés pour le développement de certaines activités). Inventaire des ressources humaines existantes analyse de l’évolution probable dans le temps : - établir un état de la population des salariés disponibles et de son évolution probable à l’horizon donné à partir des indicateurs relatifs à son vieillissement et sa mobilité. - structure démographique des différentes population de salariés de l’entreprise (effectifs par catégories, pyramide des âges, matrice de formation…) - flux de personnes dans les différents types d’emplois (taux de départs, turn over, durée moyenne d’affectation dans un poste, taux de promotion…) Analyse des écarts définition des scénarios possibles (mesures correctives et plan d’action) : scénarios successifs et alternatifs à envisagés, qu’il faudra rapporter à la fois aux contraintes économiques et budgétaires et aux réalités sociales de l’entreprise afin d’apprécier leur faisabilité. Définition et mise en œuvre des plans d’actions les programmes d’action vont s’articuler autour de : Organisation du travail, Aménagement du temps de travail, Recrutements, Mobilité interne (promotions, mutations), Formation, Départs Les outils de la GPEC Les outils d’observation : évolutions de l’âge moyen, modes de distribution de la population, rajeunissement ou vieillissement de la population, profil des qualifications et des compétences. Les outils de simulation : en fonction des paramètres obtenus par extrapolation des évènements passés : mesure des risques de dérives entre la demande de travail et l’offre de travail Les outils d’analyse de l’emploi : vision prospective du métier, base de références L’emploi type L’emploi type ou le métier désigne un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes pour être étudiés et traités de façon globale. L’emploi type suppose des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu. La notion d’emploi type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définie dans le temps et l’espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises. La notion de compétence un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être qui sont définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée. Elle est mobilisable et transférable de t à t + 1. Caractéristiques des compétences Elles concernent des comportements et non des techniques ou des connaissances Elles mettent en jeu la personne dans : ses valeurs, ses savoir-faire, sa personnalité, ses habitudes, sa représentation de soi, son identité, ses appartenances. Leur apprentissage est individuel et collectif Une compétence comprend : des connaissances des méthodes pour les mobiliser dans des actions concrètes des «cas» issus des expériences et qui servent de modèles (capitalisation de l’expérience) des aptitudes personnelles et des traits de personnalité des valeurs personnelles et des projets. Les compétences sont stabilisées et mobilisables dans les situations où elles sont nécessaires, sans apprentissage nouveau. Le management par les compétences La stratégie et la veille technologique sur les métiers Compétences clés présentes et nécessaires diagnostic global ou identifier les points de fragilité définition précise ou lignes directrices les emplois types, repères, fragiles, nouveaux... le recrutement la mobilité : système d’information, parcours l’appréciation et les outils individualisés : 360° la développement du management et la formation La détection des potentiels : la question des critères développer les compétences logique individuelle maintenir l’employabilité par la compétence favoriser les évolutions de carrière accompagner les projets y compris externes à l’entreprise : les carrières atypiques logique collective Apprentissage organisationnel diffuser les savoir faire Changement de mode de management et de travail De la formation au management développement Intégration d’approches autrefois disjointes Vision globale et stratégique de l’entreprise et des changements La gestion des carrières centrée sur l’acquisition et la diffusion des compétences L’apport de NTIC dans le management des connaissances La formation conçue comme un outil de changement La GRH comme conseil et source d’informations Les nouvelles démarches : coaching, 360° Le champ du Management Développement Stratégie et Culture de l’entreprise Structure Organisation Management Développement Outils de gestion et Gestion des carrières Compétences Individuelles et Collectives Environnement Social et économique Les outils de suivi des ressources conduire de véritables plans de carrières pour les salariés, la GPEC doit intégrer différents aspects individuels de la G.R.H. L’appréciation des performances des salariés, L’identification des aspirations des salariés, L’évaluation des potentiels de chaque salarié. La réussite de la démarche repose : Sur un engagement précis direction, affichée par la D.G. de la La GPEC doit représenter un enjeu positif : pour la hiérarchie opérationnelle Pour les subordonnés : développement de la marge de liberté du subordonné, clarté des processus de décision dans lesquels s’inscrit l’évaluation du personnel, participation des salariés à l’élaboration des référentiels, position des organisations syndicales sur le thème de l’évaluation des compétences, la démarche (suite): doit pouvoir être facilement intégrée aux systèmes de gestion de l’entreprise : continue recueil d’information en continu, la motivation des personnes pré test sur une partie de la population Le coût acceptable connaissances requises portant sur l’évaluation des salariés Ne pas procéder à des recrutements externes là où des pépinières de salariés sont disponibles dans l'entreprise pour ces emplois. Management ressources et compétences : approche stratégique Modèle des ressources et des compétences StéphaneTYWONIAK, le modèle des ressources et des compétences : un nouveau paradigme pour le management stratégique, in Laroche H., Nioche J.P., Repenser la stratégie, Vuibert, 1998 Auteurs : Penrose 1959, Wenerfelt 1984 modèle théorique dominant du management stratégique illustre un croisement entre stratégie, économie et sociologie nouvelle théorie de la firme Hypothèses fondamentales du management des ressources et compétences Les processus organisationnels forment un ensemble de routines (mémoire organisationnelle, caractère tacite) itinéraire contraint : path dependency (les actions de demain dépendent des routines d’aujourd’hui) limites au management La rationalité des acteurs est limité Routine Rationalité limitée et procédurale Solution satisfaisante Créateurs des routines Membres de l’organisation Apprentissage Absorber de nouveaux membres Expliciter les routines Transfert des routines Difficulté de mémorisation La firme évolue dans un environnement sélectif incertain elle ne s’adapte pas consciemment aux conditions de leur environnement, c’est l’environnement qui adopte les organisations qui survivent Les ressources et les compétences de la firme Série de fonctions Couples produits/marchés Activités liées au sein d'une chaîne de valeur Offre Ce qu’une firme est capable de faire Prestations Mise en oeuvre de ressources. Force ou faiblesse Exemples de ressources : équipement productif, le savoir-faire d'employés, brevets, marques, capital Compétences Accumulation des connaissances “ Une compétence est la capacité d'un ensemble de ressources à réaliser une tâche ou activité.” Routines Compétences cardinales Apprentissage collectif de l'organisation Compétence : un savoir-faire en action Coordination de savoir-faire productifs Dimensions des ressources fondées sur le savoir Tacite Articulable Qu'on ne peut enseigner Qu'on peut enseigner Usage non observable Complexe Élément d'un système Difficile à transférer Usage observable Simple Indépendant Facile à transférer conditions de l'avantage concurrentiel : nouvelle définition L'avantage concurrentiel ne réside plus nécessairement dans l'exploitation d'une position dominante et protégée sur un marché (ou une niche), mais dans la valorisation supérieure de ses ressources. Fondation de l’avantage concurrentiel Hétérogénéité Concurrence limitée ex post Existence de rentes Avantage concurrentiel Rentes soutenues à l'intérieur de la firme Mobilité imparfaite Rentes maintenues en environnement concurrentiel Rentes non compensées par des coûts Concurrence limitée ex ante Conditions de l'avantage concurrentiel - la compétence ou la ressource doit : avoir de la valeur pour la firme, (tirer parti d'opportunités de marché ou neutraliser une menace de l'environnement) être rare : accès limité, transférabilité incertaine Non-imitable : afin d'empêcher les concurrents de répliquer la stratégie. Ex: facteurs permettant d'obtenir une performance supérieure non clairement identifiables se maintenir dans la durée ne pas avoir de substituts aisément accessibles réaliser la valeur potentielle de ses ressources et compétences cardinales par l’appropriation Pour le MRC stratégie de développement → autour d'un métier, activités diverses reposent sur exploitation conjointe d'un nombre limité de ressources et de compétences cardinales croissance par diversification : meilleurs résultats à long terme. recherche de synergies entre activités existantes et activités nouvelles, autour d'un “noyau” de ressources/compétences qui sont mises en oeuvre conjointement par plusieurs activités Création de compétences nouvelles et avantage concurrentiel préférence pour l'autoproduction à l'acquisition sur un marché. Transformation d'un projet en avantage concurrentiel 1. Intelligence causale (causal understanding) compréhension des relations entre les facteurs de production, leurs combinaisons, et les résultats attendus de leur déploiement 2. Performance collective (team proficiency) : “toute idée innovante doit être traduite en action pour être susceptible de générer une rente, réduire les coûts 3. Nouvelle compétence : une compétence est une combinaison particulière de ressources spécifiques permettant à l'organisation d'atteindre ses objectifs, si l'écart entre objectifs et performances se réduit : signe que l'équipe a développé une compétence nouvelle. 4. Cardinalité (distinctiveness) : une compétence n'est qu'un avantage potentiel. La traduction de la compétence en avantage passe par son incorporation dans l'activité de la firme: de compétence, elle doit devenir compétence cardinale, c'est-à-dire qu'elle doit se conformer aux critères de l'avantage concurrentiel (valeur; rareté; non-imitation ; longévité ; non-substitution ; valorisation). En quoi le MRC est différent du Management stratégique ? MANAGEMENT STRATÉGIQUE (PORTER) : prédominance de l ’attrait d’une industrie identifier des segments et des groupes stratégiques attractifs réduire les pressions concurrentielles En quoi le MRC est différent du Management stratégique ? l ’analyse de l’environnement doit se faire en fonction des RC de la firme et non pas l ’évaluation de l ’intensité de la concurrence , de l ’attrait d ’un secteur
