Gestion prévisionnelle des emplois

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III. La gestion prévisionnelle des
emplois et compétences
1. L’analyse des emplois et des métiers :
•
•
Un concept de base : la Qualification
L’Analyse du travail : base de la GRH et GPRH

Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs,
responsibilités et exigences spéciales de l’emploi pour préparer
le descriptif d’emploi
Schéma de base :

1.
2.
Définir la mission/l’activité de l’emploi : les contours de l’emploi
Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, …

3.
Traduction de la mission en savoir-faire
Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individuel

Traduction du profil en style, en portait -robot
 descriptif de poste / emploi / fonction
QRE
QT
QUE
2. Démarche de base de GP :
•
L’Analyse prévisionnelle : l’anticipation
 La gestion des emplois pose une question centrale
pour la GRH : celle de l’anticipation
 GPP, GPE, GAEC : toujours le même schéma :
 Recherche d’une adéquation des besoins de l’entreprise
et des ressources disponibles
 Il s’agit d’analyser, prévoir et chercher à réduire les
écarts pour maintenir une bonne adéquation
•
Schéma de base
Analyses
Emplois
actuels
Ressources
humaines actuelles
Projections
Stratégie
Scénario(s)
d’évolution
Simulations
démographiques
Structures cibles des
emplois à MT
RH actuelles
disponibles à MT
Écarts
Politiques d’ajustement
Degré
d’incertitude
Sous / sur effectifs
3. Variété des démarches de GPE
•
Selon le niveau de projection :
 Quelle visibilité ?
 Dans quelle mesure est-on capable de faire des
projections ? De viser les cibles ?
•
Selon la taille de la population étudiée :
Ciblage
Visibilité
forte
+
-
Individuel
Taille
faible
Flexibilité
Collectif
4. Variété des situations des entreprises face
à la GPE
•
Selon le niveau d’adaptation actuel besoins /
ressources
•
Selon les caractéristiques de l’environnement
concurrentiel
Adaptation
actuelle
Les vigilantes
bonne
Les bien-heureuses
difficile
facile
Environnement
concurrentiel
Les enlisées
Les chanceuses
mauvaise
5. Différentes conceptions de la GPRH
Situation de
l’emploi
Objectif
central
Théorie sous- Instruments
jacente
caractéristiques
Gestion
Plein emploi
prévisionnelle
des effectifs
Ajustements
quantitatifs
Management
scientifique
Modèles de
simulation et
d’optimisation
Gestion
Plein emploi
prévisionnelle
des carrières
Conjuguer
satisfaction
et efficacité
École des
relations
humaines
Plan individuels
de carrière
Gestion
Crise de
prévisionnelle l’emploi
des emplois
Éviter les
situations de
crise
Entreprise
citoyenne
Répertoire des
métiers, carte
des emplois
Gestion
Crise de
prévisionnelle l’emploi
des
compétences
Développer Modèle de
l’employabil production
ité
flexible
Référentiels des
compétences
6. Précautions et critères de réussite d’une
GPEC
•
Précautions à prendre




•
Choisir la population adaptée
Choisir un horizon temporel adapté
Définir et avoir une structure de poste
Identifier des lois d’orientation
Critères de réussite





Un environnement favorable et un contexte facilitant
Un responsable GPEC préparé
Des outils et des procédures
Du temps et des moyens
Un processus de changement maîtrisé
7. De la gestion des compétences au management par les
compétences
• Les "compétences" : révolution ou gadget ?
 Origine du développement :
 Évolution de l’environnement
 Évolution des structures organisationnelles
 Qualification et attentes des salariés



La compétence devient le nouveau concept appliqué lorsque les postes
s'enrichissent en même temps que leur stabilité et leur durée de vie
devient incertaine
Le concept d'un individu occupant un poste n'est plus la meilleure
façon de penser en ce qui concerne l'organisation et le management des
individus.
Le passage d'une approche de l'organisation et du management fondée
sur les postes à une approche fondée sur les compétences est un
changement fondamental qui impose de changer pratiquement tous les
systèmes de management d'une organisation
• Les compétence(s) : c'est quoi ?
 Niveau stratégique : les compétences fondamentales de
l'entreprise (Core Competencies) :
 les aptitudes essentielles, techniques ou organisationnelles que
l'entreprise doit développer pour gagner un avantage concurrentiel
 Niveau opérationnel : les compétences professionnelles :
 les aptitudes essentielles que les individus doivent développer pour
être efficaces dans leurs fonctions.
 A CAP 2000 : savoir-faire opérationnel validé
 Donnadieu (1994) : ensemble de connaissances, de savoir-faire et
de comportements structurés en fonction d'un but dans un type
donné de situation de travail
 Leboyer (1993) : synthèse opérationnelle d'aptitudes, de
connaissances et de savoir-faire, activement adaptée aux exigences
de la situation
• Quelle déclinaison opérationnelle ?
 Au niveau national : le ROME (Répertoire Opérationnel
des Métiers et des Emplois) : identification des métiers à
partir des compétences de base communes à un ensemble
d'activités
 Au niveau d'un secteur d'activité : l'accord A CAP 2000 :
accord précisant les conditions de mise en œuvre d'une
"logique compétence" :
 prendre en compte les connaissances et l'expérience des salariés
dans les métiers pratiqués (et non plus les qualifications requises
par les postes),
 créer les conditions de mise en œuvre des compétences par les
salariés,
 en tirer les conséquences : formation, rémunération, …
• Intérêt et limites de l'approche :
 Intérêts :
 Des repères
 Une flexibilité et une rapidité d'ajustement
 Un choix élargi
 Des bases pour la formation et une reconnaissance
 Limites :
 Habitudes, traditions, lourdeur et rigidité
 Remise en cause des qualifications
 Difficulté de l’opérationalisation des définitions et fiabilité des
évaluations
 Coûts de l'investissement et des conséquences (rémunération…)
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