Les écoles de planification stratégique - HIGH

Pilotage stratégique
&
Ingénierie d’affaires
Rachid
RachidAlami
Alami
PhD
ssUniversity
PhDStStJohn’
John’
UniversityNew
NewYork
York–FUDAN
–FUDANUniversity
UniversityShanghai
Shanghai
Doctorate
DoctorateininBusiness
BusinessAdministration
Administration–Paris
–ParisDauphine
Dauphine–London
–LondonSchool
SchoolofofEconomics
Economics
Master
Masteres
esSciences
Sciences–ETS
–ETSCanada
Canada
Consultant
Consultantinternational
internationalen
enmanagement
management
Professeur
affaires)
Professeurde
desciences
sciencesde
degestion
gestion(Management
(Managementstratégique,
stratégique,gestion
gestionde
deprojet
projet, ,GRH,
GRH,Ingénierie
Ingénieried’
d’
affaires)
© R. Alami, 2009
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Outils du manager
Objectifs pédagogiques
è Mettre en oeuvre les techniques de bases
utilisées dans la planification stratégique
è Élaborer les principaux types de propositions
commerciales rencontrées dans les affaires
è Participer au pilotage d’une affaire
è Monter un business plan
© R. Alami, 2009
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Outils du manager
Plan de cours
1.- Planification stratégique
* Définition et approche méthodologique
* Cycle de planification stratégique
* Diagnostic et le contrôle stratégique
2.- Technique des affaires
* L’ingénierie d’affaires
* Techniques et pratiques commerciales
* Gérer les appels d’offres
* Management des contrats
3.- Pilotage des affaires
* Réaliser des propositions
* Contrôle et suivi d’un projet d’affaires
* Business Plan
© R. Alami, 2009
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Terminologie, l’histoire de
l’entreprise et de la science du
management
© R. Alami, 2009
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Terminologie
•
•
•
•
•
Management stratégique
Étymologiquement : stratège
= celui qui commande
l'armée
Stratégie comme art militaire
: 480 av. JC. (Sun Tzu),
18ième siècle (Clausewitz)
Stratégie = Art
Relation entre stratégie et
structure de l’organisation
© R. Alami, 2009
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Terminologie
•
•
•
Le concept de système : groupement
d’éléments qui opèrent ensemble dans un but
commun (Forrester, 1968)
Le concept de structure : elle organise le
système voire la représentation du système
Typologie élémentaires de systèmes : ouvert fermé
© R. Alami, 2009
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La pensée « management
stratégique »
• Depuis les années 1960
• L’école de Harvard et la planification stratégique
(HBS)
• Consultants (BCG)
• Économie industrielle (Porter)
• Interactions sociales (Thiétart et.al.)
© R. Alami, 2009
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L’école de Harvard
• Harvard Business School (HBS)
• Politique générale de l’entreprise
• Ouvrage de référence : Learned, Christensen,
Andrews, Guth : Business policy, text and
cases, 1965
• è LCAG = sigle pour premier modèle de
management : planification stratégique
• What business are we in?
© R. Alami, 2009
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L’école de Harvard
•
Procédure de planification stratégique à
partir d’un double diagnostic
1. Interne : forces et faiblesses
2. Externe : opportunités et menaces
è SWOT
•
•
Choix stratégiques : recenser et évaluer
les possibilités d’action
Déploiement stratégique
© R. Alami, 2009
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L’école de Harvard
•
Découpage en activités élémentaires
(objectifs, budgets, programmes et plans opérationnels)
•
•
•
Concept du DAS
Couple (produit / marché)
Formulation & mise en œuvre de la stratégie
è séquentiel
è logique « planificatrice »
© R. Alami, 2009
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Réaction des consultants
•
•
•
Reproche : trop grande complexité, un manque
d’opérationnalité
Concentration sur l’essentiel : Boston Consulting
Group (BCG) (1970)
Analyse de deux variables :
1. Part de marché relative de la firme pour le DAS
Parts de marché
considéré
Étoiles
Dilemmes
2. Taux de croissance du marché
Croissance du marché
© R. Alami, 2009
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Vaches
à lait
Poids
morts
Réaction des professeurs
•
•
•
•
•
Michael Porter (professeur en
stratégie économique et
marketing à Harvard)
Critique : aspect trop
réducteur des modèles
Nouveau : introduction de
l’économie industrielle
Positionnement concurrentiel
Avantage concurrentiel en
accumulant un maximum de
moyens pour renforcer son
cœur de compétence et se
positionner idéalement sur la
chaîne de valeur
© R. Alami, 2009
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Limites du modèle de Porter
è Processus itératif lourd, long ou éloigné des réalités
de terrain
è Risque de confiner la planification dans des groupes
de décision pas assez connectés sur les besoins réels,
internes ou externes (clients)
è La prévision difficile et aléatoire si elle n'est pas
organisée sérieusement et efficacement. Les cadres
dirigeants ne doivent pas créer la stratégie dans une
tour d'ivoire.
© R. Alami, 2009
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Interactions sociales
•
•
•
Organisations sont comparables à des
organismes vivants
Êtres vivants font plus que planifier, ils
expérimentent et interprètent
Diversité et capacité d’adaptation :
changement et innovation face aux
évolutions et à l’environnement
Auteurs : Weber, Hofstede, Crozier, D’Iribarne, Chanlat
© R. Alami, 2009
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Les écoles de planification
stratégique
1. L'école de la créativité ou école du projet.
è Trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses
internes et les menaces et opportunités externes Alignement stratégique
2. L'école de la planification.
è Reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une qui a son importance : le processus stratégique n'est pas seulement
cérébral, mais formel, décomposable en étapes distinctes, délimité par des
check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et
plans opérationnels Alignement stratégique structurée
Auteur : Mintzberg
© R. Alami, 2009
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Les écoles de planification
stratégique
3. L'école du positionnement (BCG, Porter, Sun Tzu)
è Analyse de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratégie
va déterminer un positionnement, choisir un endroit où le potentiel de
développement est le plus élevé. Le positionnement ici est principalement
vu en terme de produits / marchés. Positionnement stratégique
4. L'école entrepreneuriale (opposée à la planification)
è Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le
dirigeant de l'entreprise ancre cette fois le processus stratégique
dans les mystères de l'intuition. Les stratégies n'étaient plus des
projets, des plans ou des positionnements précis, mais des
visions floues, ou des perspectives Intution stratégique
Auteur : Mintzberg
© R. Alami, 2009
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Les écoles de planification
stratégique
5. L'école de l'apprentissage.
è Stratégie émergente, à petits pas plutôt que de grandes enjambées,
stratégie incrémentée au fur et à mesure issue de décision individuelle
plutôt que dans une tour d’ivoire, tâtonnement, prise de petite décisions
Apprentissage stratégique
6. L'école de la puissance ou du pouvoir
è Stratégie comme un processus de négociation entre 2 pouvoirs. Le
pouvoir à vocation interne considère que le développement de stratégies au
sein d'une entreprise est essentiellement politique Le pouvoir à vocation
externe perçoit l'entreprise comme une entité qui utilise son influence sur
les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres
formes de réseaux pour négocier des stratégies dites « collectives » dans
son intérêt.
© R. Alami, 2009
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Planification stratégique
La planification stratégique est une
méthode ordonnée pour produire des
décisions et des actions qui conforment
ce qu’une organisation veut atteindre, à
partir d ’un point de vue qui consiste à
anticiper le futur, s ’adapter à
l ’environnement et se préparer aux
changements d ’un horizon d ’incertitudes.
© R. Alami, 2009
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© R. Alami, 2009
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Planification stratégique
VISION
La VISION DU FUTUR d'une organisation est
la déclaration ample et suffisante sur où veut
arriver l'organisation dans 5-10ans
(HORIZON)
La vision signale le cap, la direction. C'est le
lien qui unit le présent et le futur de
l'organisation.
© R. Alami, 2009
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LA VISION
Partagée et accordée
Miroir des valeurs et des principes de
l'organisation
Importante pour les besoins des
bénéficiaires
Difficile à atteindre mais pas impossible
Un guide pour la prise de décisions
Renforce l'équipe
Projette des rêves, des espoirs et de
l'enthousiasme
© R. Alami, 2009
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Planification stratégique
SITUATION
ACTUELLE
ACTIONS
EN MARCHE
SITUATION
PRÉVISIBLE
PLANIFICATION À LONG TERME
© R. Alami, 2009
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Planification stratégique
politique
social
économique
EVOLUTION
DE
L ’ENVIRONNEMENT
Changement
de demande
PROJECTION
Influence du
territoire
© R. Alami, 2009
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Planification stratégique
ANALYSE DE
L ’ENVIRONNEMENT
ANALYSE
INTERNE
SCÉNARIOS
PRÉVISIBLES
stratégie de gestion du changement
© R. Alami, 2009
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SITUATION
PRÉVISIBLE
SOUHAITABLE
Planification stratégique
Ex
tr
ap
ol
at
io
n
de
te
nd
an
ce
s
Po
te
nt
ie
ld
e
ré
al
is
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io
n
Planification
© R. Alami, 2009
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GAP
Planification stratégique
contrôle
stratégique
organisation
stratégique
supervision
et adaptation
PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
DYNAMIQUE
analyse de l ’
information
Développement
de la stratégie
Mise en place
de la stratégie
© R. Alami, 2009
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Les 4 questions de la planification
stratégique
Comment
pouvons-nous
mesurer la
progression?
Comment
pouvons-nous
nous y rendre?
Où en sommesnous?
Où voulons-nous
nous rendre?
© R. Alami, 2009
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TIC
Management stratégique
La démarche stratégique
Analyse de l’environnement
Diagnostic
stratégique
Prévision
stratégique
Opportunités – Menaces
Forces – Faiblesses
Vision stratégique
Compétences et ressources
Comparaison
Décision
stratégique
Écart stratégique
Décision stratégique
Mise en oeuvre
stratégique
Contrôle
stratégique
Analyse de l’entreprise
Plan opérationnel
Budget
Contrôle
© R. Alami, 2009
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Objectifs
Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique
Organisation
INTERNE
EXTERNE
Entreprise
Environnement
Forces / Faiblesses
Opportunités / Menaces
Ressources / Compétences
Situation de l’environnement
Capacités stratégiques
de l’entreprise
Attractivité stratégique
de l’environnement
Orientation stratégique
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Les outils du diagnostic stratégique
Externe
Attractivité de
l’environnement
Interne
Capacités
stratégiques de
l’entreprise
Interne et
Externe
Business
Corporate
Domaine d’activité stratégique
Ensemble de l’entreprise
Demande, offre, groupes
stratégiques, intensité
concurrentielle
PESTE : Politique,
Econo,Social,
technologique, Écologique
Chaîne de la valeur
Plate-forme stratégique
Ressources et compétences –
Fonctions et processus
Facteurs clés de succès
Matrice de portefeuille
d’activités
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le choix de l’unité d’analyse
Nombre d’activités de
l’entreprise
>1
Oui
Non
Oui
Entreprise monoactivité
Les définir et
les analyser
Diagnostic par les
compétences
Entreprise multiactivités
Compétences
fondamentales
transversales ?
Non
Segmentation stratégique
Diagnostic stratégique
business
Diagnostic stratégique
globale
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
La nécessité de la segmentation stratégique
Technologies
Machines
Environnements
différents
agricoles
Matériels
d’armement
Véhicules industriels
Clients
Financement
Véhicules particuliers
Concurrence
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
L’importance de la segmentation stratégique
1 – Segmentation stratégique
2 – Diagnostic stratégique SBU
3 – Décision stratégique SBU
4 – Décision stratégique corporate
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Les trois critères d’un DAS
Technologie
DAS
Clients
1 DAS : Homogène sur les 3 critères
Besoins
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Segmentation stratégique : Le cas des TÉLÉCOM
Technologie
Wimax
DAS
Particuliers
Clients
Liaison
sans fil
Besoins
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Segmentation stratégique : Le cas des TÉLÉCOM
Technologie
ADSL
DAS
Entreprises
Clients
Internet
Besoins
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Segmentation stratégique : Le cas des TÉLÉCOM
Technologie
Fibres
optiques
DAS
Changement de technologie è
Changement de segment ?
Entreprises
Clients
Réseaux
dédiés
Besoins
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
Un DAS ou SBU
• Une technologie, un besoin, un marché
• Une division de l’organisation
• Un patron
• Un centre de résultat
• Une entreprise pouvant être autonome
© R. Alami, 2009
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TIC
Management stratégique
TIC
Les difficultés de la segmentation stratégique
• Degré de détail : Trop global / Trop fin = segmentation
marketing
• Découpage conditionne en partie les stratégies et les décisions
• Segmentation stratégique est précaire car elle dépend de la
technologie et du marché
• Segmentation stratégique et structure doivent être cohérent
• Ne pas confondre avec segmentation marketing
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Segmentation stratégique et
segmentation marketing
Marketing
Stratégique
Découpage
Décisions
Décideurs
Des activités de
l’entreprise
Investir, désinvestir,….
Direction générale
groupe
Du marché
Prix, publicité,
conditionnement
Division marketing
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique
Externe
Attractivité de
l’environnement
Interne
Capacités
stratégiques de
l’entreprise
Interne et
Externe
Business
Corporate
Domaine d’activité stratégique
Ensemble de l’entreprise
Demande, offre, groupes
stratégiques, intensité
concurrentielle
PESTE : Politique,
Econo,Social,
technologique, Écologique
Chaîne de la valeur
Plate-forme stratégique
Ressources et compétences –
Fonctions et processus
Facteurs clés de succès
Matrice de portefeuille
d’activités
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique externe du DAS
La demande
L’offre
Diagnostic
externe
L’intensité
concurrentielle
© R. Alami, 2009
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Les groupes
stratégiques
Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique externe du DAS
L’offre
-Capacités du secteur
- Sous capacitaire / Sur capacitaire
è Offre > demande
è Capacité de production excédentaire
è Guerre des prix
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique externe du DAS
L’offre
- Structures des coûts
- Charges fixes/Charges variables è Niveau de
rentabilité minimale, Ticket d’entrée sur le marché, charges fixes
importantes
- Économies d’échelles
Coût
unitaire
C1
C2
V1
V2
Volume
- Effets d’expérience
- Poids relatif des coûts è Main d’œuvre, délocalisation
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique externe du DAS
L’offre
- Économie du secteur
- Barrières à l’entrée è
Besoins de capitaux, Accès au circuit
de distribution, Avantage de localisation, pouvoirs publics,..
- Barrières à la sortie è
Actifs spécialisés, indemnités, remise
en état, restriction des pouvoirs publics, obstacles affectifs,..
- Degré de concentration/d’atomisation è
concentré, peu d’entreprise présentes
© R. Alami, 2009
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Secteur
Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique externe du DAS
La demande
L’offre
Diagnostic
externe
L’intensité
concurrentielle
© R. Alami, 2009
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Les groupes
stratégiques
Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique externe du DAS
Les groupes
stratégiques
- Objectifs et stratégie de la concurrence
- Positionnement des concurrents è
Prix, service,
technologie,..
- Capacités des concurrents è
Forces, facteurs clés de
succès, capacités financières, technologiques, logistiques, …
- Conception du marché è
Marché monopolistique,
oligopolistique,..
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique externe du DAS
La demande
L’offre
Diagnostic
externe
L’intensité
concurrentielle
© R. Alami, 2009
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Les groupes
stratégiques
Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique externe du DAS
L’intensité
concurrentielle
Logique de Porter
Les 5 forces concurrentielles
Intensité concurrentielle
Rentabilité du secteur
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique
Business
Corporate
Domaine d’activité stratégique
Ensemble de l’entreprise
Attractivité de
l’environnement
Demande, offre, groupes
stratégiques, intensité
concurrentielle
PESTE : Politique,
Econo,Social,
technologique, Écologique
Interne
Chaîne de la valeur
Externe
Capacités
stratégiques de
l’entreprise
Interne et
Externe
Plate-forme stratégique
Ressources et compétences –
Fonctions et processus
Facteurs clés de succès
Matrice de portefeuille
d’activités
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
© R. Alami, 2009
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TIC
Management stratégique
TIC
è Les activités de soutien
Infrastructures de l’entreprise
Ressources Humaines
Recherche et Développement
Approvisionnements
è Les activités principales
Logistique amont (interne)
Production / Opération
Logistique aval (externe)
Marketing et Ventes
Services
Le Client achète un produit ou un
service pour lequel il paye la
Valeur créée par l’entreprise.
è Faire travailler le Capital sera-t-il plus efficace que faire travailler des salariés ?
è La sous-traitance permettra-t-elle à l’Entreprise d’être plus efficace ?
è Délocaliser la production permet-il d’être plus efficace ?
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique
Business
Corporate
Domaine d’activité stratégique
Ensemble de l’entreprise
Attractivité de
l’environnement
Demande, offre, groupes
stratégiques, intensité
concurrentielle
PESTE : Politique,
Econo,Social,
technologique, Écologique
Interne
Chaîne de la valeur
Externe
Capacités
stratégiques de
l’entreprise
Interne et
Externe
Plate-forme stratégique
Ressources et compétences –
Fonctions et processus
Facteurs clés de succès
Matrice de portefeuille
d’activités
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic interne des ressources (DAS)
COMPÉTENCES
PERFORMANCE
Savoirs (connaissance)
Systèmes techniques (matériels et outils)
Système de management (coordination,
décision, gestion RH, ..)
Valeurs et normes (qualité, sécurité, culture,..)
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Le diagnostic interne des ressources (DAS)
COMPÉTENCES
COHÉRENCE
Sont-elles identifiées ? La structure estelle cohérente avec les compétences ?
La stratégie repose-t-elle sur les
compétences ?
Sont-elles codifiées ?
Les valeurs renforcent-elles les compétences
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Exemple d’avantages par les compétences
Le cas de L’OREAL
Département
R&D
Competences de
bases
Capital confiance
Avantage
compétitif
Management des
ressources
Création de
valeur
Réseau mondial
© R. Alami, 2009
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Développement
durable
Management stratégique
TIC
Le diagnostic stratégique
Business
Corporate
Domaine d’activité stratégique
Ensemble de l’entreprise
Attractivité de
l’environnement
Demande, offre, groupes
stratégiques, intensité
concurrentielle
PESTE : Politique,
Economique,Social,
technologique, Écologique
Interne
Chaîne de la valeur
Externe
Capacités
stratégiques de
l’entreprise
Interne et
Externe
Plate-forme stratégique
Ressources et compétences –
Fonctions et processus
Facteurs clés de succès
Matrice de portefeuille
d’activités
© R. Alami, 2009
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Management stratégique
TIC
Les facteurs clés de succès
Critères de
succès dans le
secteur
Evaluation de la maîtrise des FCS
Très faible ………………………………………………………Très fort
• Localisation
• Qualité/prix
• Cadre
• Accueil
• Rapidité
Entreprise
Marché
© R. Alami, 2009
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Outils du manager
TIC
FIN DU COURS PARTIE 1
Merci pour votre attention
© R. Alami, 2009
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