L`Ecole de la prise de décision

Université Abdelmalek Essaâdi Tétouan-Tanger
FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE LARACHE
COURS
THEORIE DES ORGANISATIONS
Ecole de Néo-classique
Et
Ecole de la prise de décision
NIVEAU : 2ième année
SEMESTRE 3
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L'Ecole néo-classique ou
le mouvement empirique (1955)
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprise
et grands cabinets de conseil type Mac Kinsy, Boston Consulting Group...). C'est un
courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement
inspirée de l'école classique (d'ou son nom...), mais qui a su incorporer ce qui paraît
bénéfique dans les courants postérieurs.
Fin des années soixante, les principes sur lesquels reposait le management
traditionnel (organisation scientifique du travail, centralisation, planification
opérationnelle, etc.) deviennent insuffisantes. La spécialisation apparaît limitée et de
nouveau besoins surviennent (innovation, concurrence, compétitivité, changement
social...).
Ces auteurs, tel que P. Drucker, A.P. Sloan, et 0. Gélinier, se sont intéressé à l'analyse
de cas concrets d'organisation et aux aspects de la structure concernant la direction
générale.
Cinq principes communs aux auteurs néo-classiques peuvent être retenus :
A- La maximisation du profit
Elle constitue une condition de survie et de développement de l'entreprise. Les
structures par centre de profit (unité autonomes disposant chacune de son
équipement) en sont une illustration. P.Drucker s'élèvent toutefois contre l'objectif
de maximisation du profit (pour plus de détailles, voir l'apport de Drucker) : selon lui,
ce qui importe c'est l'obtention d'un profit suffisant pour couvrir les risques de
l'activité économique et éviter ainsi une perte.
B- La décentralisation des responsabilités et des décisions
Les responsabilités doivent être décentralisées vers le bas de la hiérarchie. La
décentralisation s'accompagne d'une départementalisation par produit, c'est-à-dire
d'une répartition de la production entre plusieurs départements qui sont chacun
responsable d'un produit. Ce principe accompagne le principe de maximisation du
profit dans le sens ou la décentralisation constitue un facteur de motivation et
d'allégement des missions des cadres. Les auteurs prônent alors des structures Staff
and Une (un compromis entre la structure hiérarchique pyramidale et la structure
fonctionnelle) (voir plus loin : chapitre de synthèse) et une prise de décision
fortement décentralisée.
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C- La direction par objectif (DPO)
II s'agit de la forme de management résultant de la combinaison entre
décentralisation et hiérarchisation d'objectifs clairement définis. Elle permet
d'intégrer l'activité des différents services autonomes (voir O.Gelinier). L'idée
essentielle est que la direction générale fixe les buts et les objectifs généraux de
l'organisation. Ceux-ci distingués en objectifs principaux et secondaires et délégués
aux différentes fonctions, division et services. Chaque responsable est tenu
d'atteindre l'objectif qui lui a été assigné en lui laissant une marge de liberté dans le
choix des moyens. Ainsi en plus de la direction par objectif, 0. Gélinier avance la
direction participative par objectif (DPPO), selon laquelle les objectif de l'entreprise
ainsi que les moyens doivent être négociés pour une période donnée entre la
direction et les subordonnés. A la fin de la période, les écarts par apports aux
objectifs sont analysés et évalués.
La direction par objectif (DPO), constituent un accroissement du sens des
responsabilités des cadres. Sur l'organigramme classique vient se greffer une
structure d'objectifs précis qui pourrait se définir comme un emboîtage complexe de
responsabilités.
D- Le contrôle par analyse des écarts et par exception
Ce contrôle est nécessaire du fait de la décentralisation des responsabilités et se
réalise a posteriori par comparaison des réalisations aux objectifs, tant que ces
derniers sont respectés, le niveau supérieur de la hiérarchie n'intervient pas, en
revanche, en cas d'exception (de non-respect) l'intervention viendra du haut. Il y a
donc auto-contrôle des unités autonomes.
E- La motivation par la compétitivité
Contrairement aux autres classiques, les auteurs néo-classique prennent en compte
les motivations des individus et des groupes, telles que la réalisation de soi par le
travail, ou encore le désir d'étendre son champ de responsabilités. Ces motivations
constituent des facteurs d'adhésion des individus ou des groupes aux objectifs de
l'entreprise, et donc, de ce fait, un élément de compétitivité.
En résumé, les auteurs néo-classiques, comme leur non l'indique, ont conservé de
l'approche classique la démarche empirique en lutant contre l'intervention de
discipline étrangers à la « science de management ». Ils ont également préservé la
croyance en l'existence de principes de bonne gestion Toutefois, influencés par
l'école de décision et l'école des relations humaines, ils ont enrichi les théories
classiques par la prise en compte des motivations des individus, plus particulièrement
des cadres. L'école néo-classique a ainsi permis de développer des notions' originales
comme la direction par objectif, la motivation par le travail et l'ambition.
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Ces formes de management participatif sont aujourd'hui préférées au management
classique car elles semblent permettre la conciliation entre la motivation, la flexibilité
et l'efficacité. Le rôle du dirigeant s'en trouve changé : il fixe les grandes orientations
et coordonnent le travail des membres de l'organisation.
L'évolution décrite n'est pas générale. Le mode de management classique reste
encore largement répandu dans les PME, dans certaines organisations (ex : l'année)
ou lorsque le dirigeant répugna à partager le pouvoir.
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L'Ecole de la prise de décision
Les décisions sont la partie la moins visible de la politique des organisations, mais
elles sont son moteur principal. La décision consiste à transformer les idées et les
objectifs des individus (c'est-à-dire l'information) en action stratégiques (c'est-à-dire
procéder à des choix en comparant diverses possibilités, puis les mettre en ouvre. Il
existe toujours une prise de risque avec la décision.
Les décisions sont extrêmement nombreuses et variées, et leur conséquences
peuvent être plus au moins étendues (du rachat d'une entreprise concurrente
jusqu'au renouvellement des stocks, en passant par l'embauche d'un salarié....).
Dans la théorie de a décision (Simon, 1960), l'information se construit à partir de
données multiples et vient alimenter la prise de décision. L'idée est qu'une bonne
décision s'appuie sur de bonnes informations (on ne décide que quand on est bien
informé). Mais comment prendre la bonne décision ? Et cela peut-il s'apprendre ?
A- Le modèle décisionnel classique
II s'agit de l'approche de la prise de décision développée par l'école classique, au sein
de laquelle la décision est confondue avec le pouvoir et semblait être le propre de la
direction de l'organisation. Elle est souvent localisée (identifiée), simple et unique.
Le modèle de la décision classique considérait que la décision est toujours prise par
un seul décideur (souvent c'est le d'érigeant) avec ne rationalité illimité (absolue),
puisqu'il est doté d'information complètes et a plein maîtrise sur l'élaboration de la
décision; tout ceci lui permet d'effectuer des choix rationnels, c'est-à-dire le choix de
la solution qui va maximiser son résultat. Il est bien à la recherche de l'optimum,
c'est-à-dire la solution optimale au problème posé.
Ce modèle de la prise de décision s'applique aussi bien aux décision stratégiques (qui
concerne l'ensemble de la vie de l'entreprise) qu'aux décision opérationnelle :
"introduction au management").
Tel qu'ils ont été formulé par l'école classique, ce modèle rationnel de prise d'une
décision optimale, repose sur un certain nombre de postulats implicites parfois
illusoires en pratique :
- le décideur a des préférences claires (un échelle unique de préférence
mathématiquement établie : si A>B et B>C alors A>C) et reste seule à décider des
objectifs à attendre ;
il dispose d'une information parfaites (précises) sur des facteurs internes (ressources
disponibles, des ambitions des individus à l'intérieur de l'organisations, etc.) et
externes (environnement certain et stable)
- une connaissance de l'ensemble des voies d'action possibles ;
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- une connaissance du future, c'est-à-dire des effets de ces actions. La réalisation de
ces derniers est assurée par des outils d'évaluation efficace qui l'aide à surveiller le
bon accomplissement de la décision (principe de contrôle) ;
- la volonté de rechercher la meilleure solution (optimisation);
- suivant cette conception, le changement du système ne dépend que de la volonté
délibérée d'un décideur unique et rationnel.
Cette approche de la prise de décision dans les organisations suppose que celle-ci soit
l'adaptation logique et simultanée d'un décideur unique dotée d'informations
parfaites sur l'environnement interne et externe de l'entreprise.
Mais peut-on vraiment affirmer ce décideur unique est toujours ainsi pleinement
rationnel et possède une information parfaite ?
Il convient aussi de constater que le modèle n'envisage pas l'existence de conflit
d'intérêt et de pouvoir dans les organisations ainsi que les stratégies des individus et
des groupes par apport aux événements. En réalité, les principes sous-jacent à cette
approche classique rationnelle sont infirmés (démenties) par les faits.
H. Simon considère l'organisation comme un lieu ou existe des problèmes et oppose
à cette rationalité illimitée de décideur du modèle classique, la notion de rationalité
limitée.
B- H.A.SIMON et la rationalité limitée
Le choix devrait selon la conception classique présentée ci-dessus correspondre
théoriquement à un optimum, mais H.A.Simon a montré que la plus part des
gestionnaires ayant une conduite rationnelle mais limitée et n'ayant pas les moyens
de prétendre à une décision parfaite (optimale) se contentent de choix qu'ils jugent
adéquates ou satisfaisants.
La rationalité du décideur est limitée par les facteurs suivants :
- l'environnement ne peut pas être conçu dans sa totalité car il est complexe et
incertain.
- Le manque d'information : le décideur ne connaît pas parfaitement toutes les
informations pour effectuer un choix optimal et rationnel (soit parce que le future est
incertain, soit parce que la recherche d'information supplémentaire est trop coûteuse
ou prendrait trop de temps).
- La limite de ses facultés intellectuelle (mémoire, connaissance, expérience, etc.) et
la connaissance des conséquences de la décision est toujours partielle
- La valeur attachée aux conséquences futures de l'action est difficile à préciser.
- Difficulté de choix : on ne peut examiner qu'un nombre très limité de choix
possibles.
En analysant ainsi les processus décisionnels dans les organisations, SIMON a
formalisé un concept essentiel : la rationalité limitée. On est passé d'une théorie de
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décision d'un acteur unique dont la rationnel est illimitée à une théorie de
l'organisation à décideurs multiples dotés d'une rationalité limitée.
C- Le processus de décision
H.A.SIMON décrit la décision comme s'inscrivant dans un processus connu sous le
nom de modèle « IMC » et qui se décompose en trois étapes :
- Etape 1 : Intelligence (au sens anglais du terme) c'est-à-dire prise de conscience de
la nécessité de prendre une décision et identification du problème qui aboutit à un
diagnostic et des facteurs à prendre en considération.
- Etape 2 : Modélisation, c'est-à-dire recensement et analyse exhaustive des solutions
possibles qui suppose une parfaite connaissance de celles-ci et de leur conséquences.
Il s'agit d'identifier et d'évaluer toutes les solutions aléatoires en utilisant des
modèles de raisonnement.
- Etape 3 : Choix, c'est-à-dire le choix de la solution possible en fonction des moyens
disponibles et des objectifs fixés et sélection d'une satisfaisante.
La rationalité limitée ne permet pas d'obtenir une solution optimale mais seulement
une solution satisfaisante car de nombreux facteurs psychologiques et
organisationnels viennent « limiter » la rationalité de la décision comme par exemple
: le système de valeurs, les buts, la psychologie, les comportements, les réflexes et les
connaissances du décideur (voir le tableau ci-dessous).
Etapes de la décision
Exemples de facteurs venant limiter la
rationalité de la décision prise
Etape 1 : Intelligence (au sens anglais du
Phase 1 : le décideur manque souvent de
terme) c'est-à-dire prise de conscience de
temps pour analyser le problème, il peut
la nécessité de prendre une décision
aussi manquer de connaissances pour le
repérer, ou bien ne pas disposer
d'information suffisantes en raison de
dysfonctionnement dans l'organisation.
Etape 2: c'est-à-dire recensement et analyse En générale, le décideur n'analyse pas
exhaustive des solutions possibles
toutes les conséquences possibles ; il
recense quelques possibilités, en
privilégiant les solutions déjà
expérimentées et connues
Etape 3 : Choix de la solution retenue.
Le décideur a tendance à retenir la
première solution qui lui paraît
satisfaisante. Son choix est influencé par
des facteurs psychologiques ( ex ;
comportement plus ou moins prudent) et
organisationnels ( la décision peut être
plus au moins facile à faire appliquer).
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D- Les types de décision
SIMON distingue selon sa démarche décisionnelle deux types de décisions :
1- Les décisions programmées (répétitives ou de routinières) :
Ce sont celles pour lesquelles il est possible de définir une procédure type,
conduisant à la décision. Cette procédure correspond au programme selon lequel le
problème est traité et ce programme peut, s'il est informatisé, aboutir à un
traitement automatique de la décision.
3- Les décisions non programmées (nouvelles, peu fréquentes) ;
Elles se caractérisent par l'incertitude, la complexité et donc le risque. Elles ne
peuvent pas faire l'objet d'une procédure définie à l'avance et chaque décision de ce
type apparaît comme unique en son genre ou insuffisamment répétitive pour qu'un
effort de standardisation soit entrepris.
Les décisions non programmées peuvent être faciliter par l'élaboration d'information
adéquates et par le recours à des systèmes experts, c'est-à-dire de logiciels
informatiques " simulateurs d'intelligence".
Par ces méthodes de décision, H.Simon a mis l'accent sur les techniques modernes de
prise de décision, notamment dans le domaine de la recherche opérationnelle et de
l'informatique afin de réduire le nombre des décisions non programmées.
H.A.SIMON a apporté des progrès remarquables au management moderne par
l'introduction
d'une nouvelle compréhension
des
déterminants des
comportements de choix et de prise de décision dans les organisations, d'une
profonde connaissance des mécanismes de décisions et de nouveaux instruments
d'analyse et de gestion par le développement de nombreuses techniques de prises de
décision ( exemple SDA, système informatisé d'aide à la décision).
En se basant sur le principe de rationalité limitée de H.A.SIMON, B. Richard M.CYRET
(1921) et James G.MARCH (1928) ont proposé une théorie comportementale de
l'organisation, conçue comme une coalition d'individus ayant des objectifs
différents.
L'observation montre que les organisations composée d'unités et des groupes ayant
chacune leur propres règles, fractionnent les problèmes, ce qui fait naître des
rationalités locales : Chaque unité, chaque service raisonne en fonction des objectifs
qui lui sont assignés ; il en résulte des conflits d'objectifs. Pour résoudre ces conflits, il
convient de les simplifier. Pour ce faire, CYERT et MARCH préconisent de les traiter
localement et séquentiellement Ainsi chaque unité doit résoudre les problèmes les
uns après les autres sans chercher à les globaliser. De plus, les décisions sont très
souvent prises en référence à des problèmes similaires déjà traités.
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Au total, malgré les critiques qu'elle a portée sur l'école classique, l'école de la prise
de décision s'appuie sur ses postulats principaux en matière de gestion des
organisations. De plus, bien qu'elle reconnaissent l'existence de rationalités
différentes et admette que ces rationalisés s'affrontent, cette école reste
fondamentalement classique pour trois raisons :
-la structure d'autorité, dans la théorie classique, élabore les politiques de
l'organisation et correspond à ce que SIMON nomme la coalition dominante. Il y a
donc une division verticale du travail et une spécialisation de la prise de décision;
-d'autre part, l'organisation est maintenue en équilibre par la balance entre
contribution et rétribution des différents individus ou groupes ;
-enfin, l'existence de rationalités différentes ne conduit pas à élaborer une théorie du
pouvoir. Les objectifs de la coalition dominante (les dirigeants et es conseillers)
prévalent et s'imposent aux autres groupes.
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