L`Ecole de la prise de décision

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COURS
THEORIE DES ORGANISATIONS
Ecole de Néo-classique
Et
Ecole de la prise de décision
NIVEAU : 2
ième
année SEMESTRE 3
Université Abdelmalek Essaâdi Tétouan-Tanger
FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE LARACHE

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L'Ecole néo-classique ou
le mouvement empirique (1955)
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprise
et grands cabinets de conseil type Mac Kinsy, Boston Consulting Group...). C'est un
courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement
inspirée de l'école classique (d'ou son nom...), mais qui a su incorporer ce qui paraît
bénéfique dans les courants postérieurs.
Fin des années soixante, les principes sur lesquels reposait le management
traditionnel (organisation scientifique du travail, centralisation, planification
opérationnelle, etc.) deviennent insuffisantes. La spécialisation apparaît limitée et de
nouveau besoins surviennent (innovation, concurrence, compétitivité, changement
social...).
Ces auteurs, tel que P. Drucker, A.P. Sloan, et 0. Gélinier, se sont intéressé à l'analyse
de cas concrets d'organisation et aux aspects de la structure concernant la direction
générale.
Cinq principes communs aux auteurs néo-classiques peuvent être retenus :
A- La maximisation du profit
Elle constitue une condition de survie et de développement de l'entreprise. Les
structures par centre de profit (unité autonomes disposant chacune de son
équipement) en sont une illustration. P.Drucker s'élèvent toutefois contre l'objectif
de maximisation du profit (pour plus de détailles, voir l'apport de Drucker) : selon lui,
ce qui importe c'est l'obtention d'un profit suffisant pour couvrir les risques de
l'activité économique et éviter ainsi une perte.
B- La décentralisation des responsabilités et des décisions
Les responsabilités doivent être décentralisées vers le bas de la hiérarchie. La
décentralisation s'accompagne d'une départementalisation par produit, c'est-à-dire
d'une répartition de la production entre plusieurs départements qui sont chacun
responsable d'un produit. Ce principe accompagne le principe de maximisation du
profit dans le sens ou la décentralisation constitue un facteur de motivation et
d'allégement des missions des cadres. Les auteurs prônent alors des structures Staff
and Une (un compromis entre la structure hiérarchique pyramidale et la structure
fonctionnelle) (voir plus loin : chapitre de synthèse) et une prise de décision
fortement décentralisée.

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C- La direction par objectif (DPO)
II s'agit de la forme de management résultant de la combinaison entre
décentralisation et hiérarchisation d'objectifs clairement définis. Elle permet
d'intégrer l'activité des différents services autonomes (voir O.Gelinier). L'idée
essentielle est que la direction générale fixe les buts et les objectifs généraux de
l'organisation. Ceux-ci distingués en objectifs principaux et secondaires et délégués
aux différentes fonctions, division et services. Chaque responsable est tenu
d'atteindre l'objectif qui lui a été assigné en lui laissant une marge de liberté dans le
choix des moyens. Ainsi en plus de la direction par objectif, 0. Gélinier avance la
direction participative par objectif (DPPO), selon laquelle les objectif de l'entreprise
ainsi que les moyens doivent être négociés pour une période donnée entre la
direction et les subordonnés. A la fin de la période, les écarts par apports aux
objectifs sont analysés et évalués.
La direction par objectif (DPO), constituent un accroissement du sens des
responsabilités des cadres. Sur l'organigramme classique vient se greffer une
structure d'objectifs précis qui pourrait se définir comme un emboîtage complexe de
responsabilités.
D- Le contrôle par analyse des écarts et par exception
Ce contrôle est nécessaire du fait de la décentralisation des responsabilités et se
réalise a posteriori par comparaison des réalisations aux objectifs, tant que ces
derniers sont respectés, le niveau supérieur de la hiérarchie n'intervient pas, en
revanche, en cas d'exception (de non-respect) l'intervention viendra du haut. Il y a
donc auto-contrôle des unités autonomes.
E- La motivation par la compétitivité
Contrairement aux autres classiques, les auteurs néo-classique prennent en compte
les motivations des individus et des groupes, telles que la réalisation de soi par le
travail, ou encore le désir d'étendre son champ de responsabilités. Ces motivations
constituent des facteurs d'adhésion des individus ou des groupes aux objectifs de
l'entreprise, et donc, de ce fait, un élément de compétitivité.
En résumé, les auteurs néo-classiques, comme leur non l'indique, ont conservé de
l'approche classique la démarche empirique en lutant contre l'intervention de
discipline étrangers à la « science de management ». Ils ont également préservé la
croyance en l'existence de principes de bonne gestion Toutefois, influencés par
l'école de décision et l'école des relations humaines, ils ont enrichi les théories
classiques par la prise en compte des motivations des individus, plus particulièrement
des cadres. L'école néo-classique a ainsi permis de développer des notions' originales
comme la direction par objectif, la motivation par le travail et l'ambition.

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Ces formes de management participatif sont aujourd'hui préférées au management
classique car elles semblent permettre la conciliation entre la motivation, la flexibilité
et l'efficacité. Le rôle du dirigeant s'en trouve changé : il fixe les grandes orientations
et coordonnent le travail des membres de l'organisation.
L'évolution décrite n'est pas générale. Le mode de management classique reste
encore largement répandu dans les PME, dans certaines organisations (ex : l'année)
ou lorsque le dirigeant répugna à partager le pouvoir.

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L'Ecole de la prise de décision
Les décisions sont la partie la moins visible de la politique des organisations, mais
elles sont son moteur principal. La décision consiste à transformer les idées et les
objectifs des individus (c'est-à-dire l'information) en action stratégiques (c'est-à-dire
procéder à des choix en comparant diverses possibilités, puis les mettre en ouvre. Il
existe toujours une prise de risque avec la décision.
Les décisions sont extrêmement nombreuses et variées, et leur conséquences
peuvent être plus au moins étendues (du rachat d'une entreprise concurrente
jusqu'au renouvellement des stocks, en passant par l'embauche d'un salarié....).
Dans la théorie de a décision (Simon, 1960), l'information se construit à partir de
données multiples et vient alimenter la prise de décision. L'idée est qu'une bonne
décision s'appuie sur de bonnes informations (on ne décide que quand on est bien
informé). Mais comment prendre la bonne décision ? Et cela peut-il s'apprendre ?
A- Le modèle décisionnel classique
II s'agit de l'approche de la prise de décision développée par l'école classique, au sein
de laquelle la décision est confondue avec le pouvoir et semblait être le propre de la
direction de l'organisation. Elle est souvent localisée (identifiée), simple et unique.
Le modèle de la décision classique considérait que la décision est toujours prise par
un seul décideur (souvent c'est le d'érigeant) avec ne rationalité illimité (absolue),
puisqu'il est doté d'information complètes et a plein maîtrise sur l'élaboration de la
décision; tout ceci lui permet d'effectuer des choix rationnels, c'est-à-dire le choix de
la solution qui va maximiser son résultat. Il est bien à la recherche de l'optimum,
c'est-à-dire la solution optimale au problème posé.
Ce modèle de la prise de décision s'applique aussi bien aux décision stratégiques (qui
concerne l'ensemble de la vie de l'entreprise) qu'aux décision opérationnelle :
"introduction au management").
Tel qu'ils ont été formulé par l'école classique, ce modèle rationnel de prise d'une
décision optimale, repose sur un certain nombre de postulats implicites parfois
illusoires en pratique :
- le décideur a des préférences claires (un échelle unique de préférence
mathématiquement établie : si A>B et B>C alors A>C) et reste seule à décider des
objectifs à attendre ;
il dispose d'une information parfaites (précises) sur des facteurs internes (ressources
disponibles, des ambitions des individus à l'intérieur de l'organisations, etc.) et
externes (environnement certain et stable)
- une connaissance de l'ensemble des voies d'action possibles ;