La prise de décision.

Introduction à la Psychologie Sociale
Équipe d’enseignants :
J.-F. DESCHAMPS, J. DORIDOT, D. EL AMOURI, H. FEERTCHAKGERY, HOFAIDHLLAOUI Mahrane
F. LINDENMANN, P.MARTIN, B. RAVELEAU
Coordinateur : P. MARTIN
Introduction
à la Psychologie Sociale
Séance 8
La prise de décision
(15 dias)
la prise de décision
De la perception à la prise de décision
La façon dont les individus prennent leurs décisions, ainsi
que la qualité finale de leurs choix, est largement influencée
par leurs perceptions
Décisions : Choix entre deux ou plusieurs options
Dans les organisations, nous entendons par prise de
décision celle qui répond à l’apparition d’un problème, ou
plus précisément, d’une divergence entre un état de choses
actuel et un état de choses souhaité, qui impose d’envisager
une ligne de conduite alternative
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la prise de décision
Problème : Divergence entre un état de choses actuel et un
état de choses souhaité ; ensemble des questions posées par
la réduction de cette divergence
La conscience qu’un problème existe et qu’une décision doit
être prise est affaire de perception
Chaque décision exige l’interprétation et l’évaluation d’un
ensemble d’informations qui proviennent de diverses sources.
Elles doivent être triées, traitées et interprétées
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la prise de décision
Comment prend-on des décisions dans une organisation ?
Plusieurs modèles existent pour comprendre et améliorer les
processus de prise une décision :
1. Le processus rationnel de prise de décision
Rationalité : Consiste à effectuer des choix cohérents et
porteurs de valeurs, dans la limite des contraintes fixées
Modèle rationnel de prise de décision : Modèle de prise de
décision qui définit le comportement à adopter afin de favoriser
le résultat souhaité
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la prise de décision
Le modèle rationnel de prise de décision présente 6 étapes :
1- Définir le problème
2- Identifier les critères de décision
3- Pondérer les critères
4- Elaborer les options
5- Evaluer les options
6- Choisir la meilleure option
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Ce modèle rationnel
d’hypothèses :
repose
sur
un
certain
nombre
1. Clarté du problème : Le problème est clair et sans
ambiguïté. Le décideur est censé disposer de toutes les
informations nécessaires relatives à la situation
2. Connaissance des options : On suppose que le décideur
est capable d’identifier la totalité des critères pertinents et
d’énumérer toutes les options viables. Il connaît, en outre,
l’ensemble des conséquences potentielles liées à chacune
des options
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la prise de décision
3. Définition des préférences : Le modèle rationnel part du
principe que les critères et les options sont classés et pondérés
en fonction de leur importance
4. Stabilité des préférences : On suppose que les critères de
décision identifiés sont stables, et que leurs coefficients de
pondération ne varient pas au cours du temps
5. Absence de contraintes temporelles ou financières : Le
décideur rationnel peut obtenir toutes les informations dont il a
besoin, car il existe aucune contrainte de temps ou de coûts
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la prise de décision
6. Rentabilité maximale : Le décideur rationnel choisit l’option
qui garantit à ses yeux le résultat le plus rentable
La plupart des décideurs acceptent l’idée d’une solution
acceptable ou raisonnable à leur problème, même si ce n’est
pas la meilleure. Ils font rarement appel à la créativité. Les
décisions prises sont souvent sous-optimales
2. La rationalité limitée
Rationalité limitée :
Prise de décision basée sur la
construction d’un modèle simplifié ne retenant que les
caractéristiques essentielles des problèmes, en laissant de
côté leur complexité
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la prise de décision
L’analyse rationnelle peut être complétée par un processus
intuitif dit :
3. L’intuition
Prise de décision intuitive : Processus inconscient qui se
nourrit de l’expérience accumulée
Dans certains cas, le recours à l’intuition permet d’améliorer la
prise de décision
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la prise de décision
Dans quelles circonstances les individus ont-ils le plus de
chances de prendre une décision intuitive ?
a) Quand le niveau d’incertitude est particulièrement élevé
b) Quand il existe trop peu de précédents auxquels se
raccrocher
c) Quand les variables n’offrent pas une prédictibilité
scientifique suffisante
d) Quand les « faits » manquent
e) Quand les « faits » n’indiquent pas clairement la direction à
prendre
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f) Quand les données analytiques présentent peu d’intérêt
g) Quand plusieurs solutions plausibles sont envisageables et
qu’elles se valent toutes
h) Quand le temps presse et qu’il devient urgent de prendre la
bonne décision
L’analyse rationnelle demeure privilégiée, en France et
dans les pays à la culture cartésienne
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prise de décision
4. Les erreurs et les biais décisionnels les plus communs
Un certain nombre d’erreurs ou d’effets de biais perturbent
systématiquement le jugement des décideurs
Le souci d’accélérer le processus de décision explique leur
apparition
Biais de surconfiance : Tendance à surestimer des variables
peu prévisibles et à s’attribuer une connaissance exagérément
exhaustive et précise d’un sujet
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Biais d’ancrage : Tendance à se focaliser dés le départ sur les
informations initialement fournies
Biais de confirmation : Cas particulier de perception sélective
: on recherche des informations qui renforcent nos choix
passés, et on néglige celles qui contredisent nos jugements
antérieurs
Biais de disponibilité en mémoire : Tendance à fonder des
jugements sur les informations immédiatement disponibles
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Escalade d’engagement : Renforcement de l’engagement
envers une décision antérieure en dépit d’informations contraires
L’illusion de contrôle : tendance à croire en notre aptitude à
prévoir les résultats d’évènements soumis au hasard
L’aversion au risque : Tendance à préférer un bien assuré à un
résultat hasardeux
Le biais de rétrospection : tendance qui consiste à croire à tord,
une fois l’évènement passé, que l’on aurait pu en prévoir très
exactement l’issue
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Comment réduire les biais décisionnels ? (Robbins)
- Se focaliser sur les objectifs : Des objectifs bien définis
facilitent la prise de décision et aident à éliminer les options
contraires à ses intérêts
- Rechercher des informations qui infirment ses
convictions : Envisager sans détour toutes les possibilités
d’erreur permet de combattre une tendance naturelle à se
croire plus fort que l’on est
- Eviter de donner un sens au hasard : Se demander si tel
ou tel enchaînement de faits s’explique logiquement, ou s’il
s’agit d’une simple coïncidence
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- Multiplier les options : Plus les options seront nombreuses
et variées, plus il y a des chances d’en trouver une
exceptionnelle
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Pour en savoir plus
Berthoz A. (2003). La décision. Paris : Odile Jacob.
Cardon A. (1992). Décider en équipe. Paris : Editions d’Organisation.
Falque L. (2009). Pratiques de la décision – Développer ses capacités de
discernement. Paris : Dunod, coll. Stratégies et management.
Harvard Business Review (2002). La prise de décision. Paris : Editions
d’Organisation.
Laroche H. (2010). « La prise de décision », in Aubert N. et al. Management,
aspects humains et organisationnels. Paris : PUF, 9ème édition.
Luyat M. (2009). La Perception. Paris : Dunod, coll. Les Topos.
Malleret T. (2006). Risques – Perception, Evaluation, Gestion. Paris : Maxima.
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