Developper le mix marketing

Savoirs
Savoir-faireSavoir-être
185
Chapitre 10
Développer le mix-marketing
Les questions auxquelles répond ce chapitre
◆ Comment gérer son portefeuille produit ?
◆ Quelles stratégies privilégier au cours du cycle de vie ?
◆ Comment repérer les facteurs influençant la politique prix ?
◆ Comment définir une stratégie de distribution ?
◆ Quels sont les points clés du trade marketing ?
◆ Comment faire une recommandation sur le marketing-mix ?
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Développer
le mix-marketing
Gérer son portefeuille de produits
Élaborer une stratégie de mix-marketing
Définir la stratégie de communication
GÉRER SON PORTEFEUILLE DE PRODUITS
Le responsable marketing a la respon-
sabilité de l’évolution des ventes en
volumes et chiffre d’affaires et celle des
bénéfices ou de la rentabilité de son
offre.
Pour cela, les matrices d’aide à la
décision offrent au responsable marke-
ting une visualisation de son porte-
feuille produit lui permettant de se
poser les bonnes questions.
✓La matrice du Boston Consulting
Group permet de gérer son porte-
feuille produit tout comme son por-
tefeuille d’activités stratégiques.
Chapitre 2
✓La matrice d’aide à la décision RCA
permet de situer les produits d’une
gamme selon l’évolution de leurs
ventes et leur rentabilité.
Ce type d’analyse est particulièrement utile lors du plan marketing
annuel lorsqu’il s’agit d’orienter les choix de développement pour
chaque produit. De plus ces analyses permettent un bon suivi des
résultats par des indicateurs de performance bien définis.
Utiliser la matrice RCA
Pour aider la réflexion et la prise de décision du responsable marke-
ting, nous utilisons une matrice à deux axes : la matrice RCA. Elle est
plus particulièrement indiquée pour les PME, les secteurs B to B ou
les services. Elle est recommandée dans deux cas :
PRINCIPES CLÉS
Tout responsable d’une gamme
de produits : chef de produit, chef
de marché, chef de groupe ou
responsable de marque doit gérer
son portefeuille de produits, soit :
• Équilibrer son offre de façon
à avoir en permanence de
nouveaux produits venant
remplacer ceux qui vieillissent.
• Garantir le niveau de rentabilité
nécessaire.
• Assurer un niveau de dévelop-
pement de l’offre en cohérence
avec les évolutions du marché
et de la concurrence.
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Savoir-faireSavoir-être
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✓En l’absence de données extérieures sur la croissance de son
marché, ou en l’absence de données précises sur les parts de mar-
ché respectives des concurrents, cette matrice permet de valider
l’équilibre de son portefeuille de produits et services avec des
données internes à l’entreprise.
✓En cas d’activités dont le volume, lié à la part de marché relative,
n’est pas un facteur clef de succès (la création de valeur pour le
consommateur tient moins au prix qu’à des notions d’image, de
service…).
Construire la matrice RCA
Les deux axes présentent, l’un la croissance du chiffre d’affaires des
produits ou des activités, l’autre leur rentabilité. Cette matrice permet
ainsi de visualiser l’équilibre de son portefeuille produit selon l’évo-
lution de leurs ventes et de leurs profits. Leur poids respectif en terme
de chiffre d’affaires est représenté par un cercle proportionnel. Les
résultats doivent être analysés au regard de :
✓Leur position au cours du cycle de vie.
✓L’évolution du marché.
✓Les stratégies concurrentielles.
On distingue ainsi quatre familles de produits :
✓Les prometteurs ou nouveaux produits.
✓Les produits phares, en croissance.
✓Les produits de base, à maturité.
✓Les produits à risques, qui commencent à décliner.
Prenons le cas de cet équipementier automobile. La rentabilité
moyenne de la gamme est de 4 %, l’évolution moyenne de ses ventes
est de + 3 %.
La première étape consiste à recueillir les chiffres clés de sa gamme
de produits (tableau 10.1).
La deuxième étape consiste à positionner les produits de la gamme
sur la matrice (figure 10.1).
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Développer
le mix-marketing
Gérer son portefeuille de produits
Élaborer une stratégie de mix-marketing
Définir la stratégie de communication
Évolution du chiffre d’affaires
Rentabilité
+
+ 3 %
4 %
–Produit
1
3
2
4
6
5
Figure 10.1 ■Matrice RCA, cas d’un équipementier automobile
Tableau 10.1 ■Une gamme d’équipements automobiles
Produits Caractéristiques Évolution
du CA
Rentabilité% dans le CA
de la gamme
1 Appui-tête simple – 12 % – 6 % 40 %
2 Appui-tête Sécurité 30 % + 12 % 15 %
3 Matelassure classique 3 % 0 % 15 %
4 Matelassure confort 40 % + 6 % 20 %
5 Accoudoir simple 3 % + 15 % 5 %
6 Accoudoir fonctionnel 25 % + 4 % 5 %
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Prendre des décisions
Nous remarquons sur ce cas :
1. Le produit 1 est un produit en phase de déclin (évolution des
ventes et rentabilité négative). Mais il représente 40 % du chiffre
d’affaire de la gamme. Deux solutions s’imposent :
✓Limiter l’érosion de la rentabilité en réduisant au maximum toutes
les sources de coûts sur ce produit (production, communication,
études…) et en privilégiant les commandes importantes.
✓En parallèle, pousser les nouveaux produits de remplacement,
notamment le produit 2, par une forte mise en avant lors d’appels
d’offres et de salons avec parfois et de façon ponctuelle des offres
promotionnelles.
2. Le produit 3 est un produit à maturité en perte de rentabilité
(évolution moyenne des ventes et rentabilité faible). Il s’agit vraisem-
blablement d’un produit amené à disparaître et à être remplacé par le
produit 4 qui représente déjà 25 % du chiffre d’affaires de la gamme.
Le produit 3 est à conserver tout en garantissant un minimum de
rentabilité.
3. Les produits 5 et 6 sont des produits phares (évolution des
ventes et rentabilité positive). Il est dommage qu’ils ne représentent
chacun que 5 % de la gamme. Des actions sont à envisager :
✓Promouvoir ces deux produits auprès des clients tout en mainte-
nant leur rentabilité.
✓Faire des gains de rentabilité sur le produit 6 et répercuter ces
gains sur le prix de vente pour gagner en compétitivité.
POINTS À RETENIR
• L’analyse des activités selon leur place dans la matrice est à moduler en
fonction de leur part de marché et de leur positionnement vis-à-vis de leur
concurrence.
• La notion de rentabilité doit prendre en compte les investissements liés à
l’activité. Les notions de marge brute ou marge nette sont insuffisantes.
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