HEC Montréal

HEC Montréal
Les déterminants de la sous-traitance dans l’industrie minière
Par
François-Michel Denommé
Sciences de la gestion
(Contrôle de gestion)
Mémoire présenté en vue de l’obtention
du grade de maîtrise ès gestion
(M.Sc.)
Mai 2013
© François-Michel Denommé, 2013
iii
Résumé
Les activités de la chaîne de valeur de l’industrie minière sont rarement exécutées
par une entreprise de manière exclusive. La littérature indique que, partout dans le
monde, la présence des sous-traitants est de plus en plus importante sur les sites
miniers. La littérature qui s’est intéressée à la sous-traitance minière n’a pas étudié
les motifs qui incitent les entreprises minières à faire appel à l’externe pour réaliser
leurs activités minières.
Dans le cadre d’une recherche qualitative exploratoire qui vise à comprendre les
déterminants de la sous-traitance minière, nous avons recensé les théories et les
études empiriques qui traitent de la sous-traitance pour comprendre que cinq
catégories de motivations peuvent être à la base de la décision de sous-traiter :
contrôler les coûts, hausser la qualité, augmenter la flexibilité, réduire les risques et
finalement optimiser les ressources et les compétences clés de l’organisation.
Nous avons mené des entrevues semi-dirigées avec quatre gestionnaires
d’entreprises minières pour comprendre quels sont les facteurs qui sont à la base de
leur processus décisionnel en ce qui a trait à la sous-traitance minière. Nous avons
découvert que les entreprises minières de notre étude préfèrent employer euxmêmes les travailleurs pour réduire les coûts, maintenir la qualité, réduire les
risques importants et finalement, optimiser les ressources et les compétences clés
de l’entreprise en période d’exploitation. Les sous-traitants sont toutefois utiles pour
augmenter la flexibilité de leurs clients face aux facteurs de production, et réduire
certains risques.
Nous observons aussi que l’utilisation de la sous-traitance par les entreprises
minières varie en fonction de l’activité principale qu’elles occupent dans la chaîne de
valeur de l’industrie. Selon cette perspective, la sous-traitance minière semble être
un outil prisé pour réduire le risque économique des projets et des exploitations
minières.
Mots-clés : Industrie minière, Industrie minérale, Sous-traitance, Impartition,
Externalisation, Risque économique, Chaîne de valeur.
Keywords : Mining industry, Mineral industry, Outsourcing, Mining Contract,
Economic Risk, Value-Chain, Mining Value-chain.
iv
Table des matières
Résumé ......................................................................................................................... iii
Table des tableaux et figures ........................................................................................ vi
Liste des abréviations et sigles utilisés ........................................................................ vii
Remerciements ........................................................................................................... viii
1. Introduction .............................................................................................................. 1
2. Revue de littérature : la chaîne de valeur minière ................................................... 3
2.1 La chaîne de valeur de Porter comme outil de présentation et d’analyse ......... 3
2.2 La chaîne de valeur et l’industrie minérale ........................................................ 5
2.2.1 Exploration et mise en valeur de la ressource ............................................. 6
2.2.2 La faisabilité du projet ............................................................................... 11
2.2.3 Le développement, ou la construction ...................................................... 14
2.2.4 L’exploitation minière ................................................................................ 19
2.2.5 Les activités subséquentes ........................................................................ 24
2.2.6 Les risques externes................................................................................... 26
2.3 La sous-traitance dans l’industrie minière........................................................ 31
3. Cadre conceptuel : La sous-traitance ..................................................................... 34
3.1 Définition .......................................................................................................... 34
3.1.1 La Sous-traitance ....................................................................................... 35
3.1.2 L’externalisation ........................................................................................ 35
3.1.3 L’impartition .............................................................................................. 36
3.1.4 Notre définition ......................................................................................... 36
3.2 Les perspectives théoriques ............................................................................. 37
3.2.1 L’approche des coûts de production ......................................................... 38
3.2.2 La théorie des coûts de transaction........................................................... 40
3.2.3 La théorie des ressources, et les compétences clés .................................. 41
3.3. Les motivations de la sous-traitance ............................................................... 44
3.3.1 Contrôler les coûts / Raisons économiques .............................................. 46
3.3.2 Améliorer la qualité ................................................................................... 48
3.3.3 Gagner en flexibilité ................................................................................... 50
v
3.3.4 Transférer ou partager le risque ................................................................ 51
3.3.5 Optimiser les ressources : Se concentrer sur ses compétences clés /
Acquérir l’expertise ailleurs (pour le reste) ........................................................ 53
4. Méthodologie ......................................................................................................... 60
4.1 Provenance et collecte des données ................................................................ 60
4.2 Présentation des répondants ........................................................................... 62
4.3 Méthode d’analyse privilégiée ......................................................................... 64
5. Présentation des résultats ...................................................................................... 67
5.1 Situation des répondants.................................................................................. 67
5.2 Étendue de la sous-traitance ............................................................................ 68
5.3 Les raisons de sous-traiter, et les raisons de ne pas sous-traiter ..................... 70
5.4 Le choix du sous-traitant .................................................................................. 74
5.5 Le contrôle de la décision ................................................................................. 76
6. Analyse des résultats : Les raisons de sous-traiter ou de ne pas sous-traiter ........ 79
6.1 Contrôler les coûts / Raisons économiques ..................................................... 79
6.2 Les raisons reliées à la qualité .......................................................................... 84
6.3 La flexibilité dans l’étude .................................................................................. 90
6.4 Le transfert ou la réduction des risques ........................................................... 92
6.5 Se concentrer sur ses compétences clés .......................................................... 97
7. La sous-traitance minière, fonction du risque économique ................................. 102
7.1 L’évolution de la sous-traitance dans la chaîne de valeur minérale .............. 102
7.2 L’évolution du risque économique dans la chaîne de valeur de l’industrie
minière .................................................................................................................. 105
7.3 Le rôle de la sous-traitance dans la chaîne de valeur minérale ..................... 108
Conclusion ................................................................................................................ 112
Annexe 1. Bibliographie ............................................................................................ 116
Annexe 2. Invitation à participer à la recherche....................................................... 127
Annexe 3. Plan d’entrevue........................................................................................ 128
vi
Table des tableaux et figures
Figure 2.1 La chaîne de valeur minérale, selon Vorster (2001) .................................... 5
Figure 2.3 Zones principales de l’exploitation minière............................................... 20
Tableau 2.1 Les activités de la chaîne de valeur de l’industrie minérale ................... 30
Illustration 3.1 Ampleur de la sous-traitance, de l’externalisation et de l’impartition
.................................................................................................................................... 37
Tableau 3.1 Les 14 raisons de sous-traiter ................................................................. 45
Tableau 3.2 Les attentes tirées de la littérature, selon les cinq catégories de raisons
pour sous-traiter ......................................................................................................... 58
Tableau 4.1 Description des fiches de synthèse de chaque entretien (tel que proposé
par Miles et Huberman, 1994, p.104)......................................................................... 64
Tableau 5.1 Résultats – Étendue de la sous-traitance dans l’échantillon .................. 69
Tableau 5.2 Résultats – Raisons de ne pas sous-traiter ............................................. 71
Tableau 5.3 Résultats – Raisons de sous-traiter ......................................................... 73
Tableau 5.4 Résultats – Le choix du sous-traitant ...................................................... 74
Tableau 5.5 Résultats – Les critères de choix du sous-traitant .................................. 75
Tableau 6.1 Les raisons de sous-traiter dans l’industrie minière : attentes tirées de la
littérature et conclusions de l’étude ........................................................................ 100
Figure 7.1 Courbe partielle de la sous-traitance en fonction du cycle de vie d’un
projet minier ........................................................................................................... 104
Figure 7.2 Courbe complète de la sous-traitance en fonction du cycle de vie d’un
projet minier ........................................................................................................... 105
Figure 7.3 Courbe simplifiée du risque économique en fonction du cycle de vie d’un
projet minier ........................................................................................................... 107
Figure 7.3 Courbe simplifiée du risque économique en fonction du cycle de vie d’un
projet minier ........................................................................................................... 110
vii
Liste des abréviations et sigles utilisés
ARC : Agence du Revenu du Canada
CSST : Commission de la Santé et de la Sécurité du Travail
CSMOIM : Comité Sectoriel de la Main-d’œuvre de l’Industrie des Mines du Québec
GRI : Global Reporting Initiative
ISQ : Institut de la Statistique du Québec
MIHRC : Mining Industry Human Resources Council of Canada
OCAQ : Ordre des Comptables Agréés du Québec
SMSP : Société Minière Sud-Pacifique
viii
Remerciements
Le dépôt de ce travail représente la fin d’une étape académique, mais aussi
l’achèvement d’un processus de transition longtemps mûri. Sans le support de
plusieurs personnes, il aurait été impossible de pouvoir le réaliser dans d’aussi
merveilleuses conditions. Un merci tout spécial à :
M. Claude Laurin, directeur de mémoire, pour votre intérêt et la justesse de vos
commentaires. Merci aussi pour votre accessibilité impressionnante et votre
dévouement. La disponibilité et l’efficacité soutenues dont vous avez fait preuve
tout au long de l’année, malgré l’importante charge de travail à distance,
demeureront des exemples inspirants.
Les autres professeurs de HEC Montréal que j’ai eu l’occasion de côtoyer dans le
programme, pour votre compétence, votre humanité et votre professionnalisme.
Mme Suzanne Durand et M. Denis Bois de l’Université du Québec en AbitibiTémiscamingue pour l’intérêt envers le sujet, les discussions stimulantes et l’aide
avec le travail de terrain.
Aux gestionnaires miniers qui ont accepté de participer à l’étude. L’ouverture dont
vous avez fait preuve a contribué significativement à la qualité de ce mémoire. Audelà des considérations de l’étude, j’ai été impressionné de constater à quel point
des personnalités toutes différentes peuvent témoigner d’un même souci pour le
travail bien fait et l’excellence.
Aux collaborateurs personnels : Jean, Frédérique, Pierre-André, qui ont tous su
apporter leur éclairage pertinent ou leur assurance dans les moments opportuns.
Raphaël, Patrice, Antoine, Alex et François, pour l’année passée loin de la maison,
alors que j’y étais en quelque sorte.
Ariane, pour ta grande patience, ton apport stimulant et ton support sans faille.
1. Introduction
Au Canada, comme partout dans le monde, la sous-traitance est devenue, depuis
plus de quinze ans, un outil de plus en plus prisé par les gestionnaires de sites
miniers (Allonby, 1998 ; Andersson, Linden et Nilsson, 1995 ; Blank, Andersson,
Linden et Nilsson, 1995 ; Crush, Ulicki et Jansen van Veuren, 2001 ; Duràn-Palma et
Lòpez, 2009 ; Ednie, 2003 ; Geer, 2001 ; Kenny et Bezuidenhout, 1999 ; Opare, 2000 ;
Wylie 2005). Le sujet défraie les manchettes régulièrement : un des événements les
plus marquants des dernières années demeure le conflit de travail à l’aluminerie
d’Alma de Rio Tinto Alcan qui a éclaté en janvier 2012 pour se régler quelques mois
plus tard, seulement. Les points principaux de mésentente concernaient
l’instauration d’un « plancher d’emploi » susceptible de garantir un certain nombre
d’emplois, et l’utilisation de la sous-traitance par l’entreprise (St-Hilaire, 2012).
La littérature indique que toutes les activités de la chaîne de valeur de l’industrie
minérale peuvent être réalisées par, ou avec des sous-traitants. Même s’ils
témoignent du phénomène selon différents points de vue, les auteurs ne semblent
toutefois pas s’être penchés de manière spécifique sur les raisons inhérentes à cette
tendance. La grande place occupée par le risque économique dans la gestion des
entreprises minières (Eggert, 2010 ; Wright, 1976 ; Wylie, 2005) nous amène à
supposer que l’utilisation de la sous-traitance puisse être utilisée par celles-ci de
manière différente de celle qui est faite dans les industries qui ont historiquement
fait l’objet d’études sur le sujet, comme les secteurs manufacturier (Bryce et Useem,
1998 ; Ellram et Billington, 2001 ; Jiang, Belohlav et Young, 2007) et des services
(souvent reliés aux technologies de l’information) (Aubert, Patry et Rivard, 2004 ;
Earl, 1996 ; Gómez, Parra, Gonzàlez, Crespo et Moreu de León, 2009) qui ont un plus
grand contrôle sur leurs prix de ventes et des délais de récupération sur
l’investissement plus rapides. L’objectif général de ce travail est donc de comprendre
les facteurs déterminants de la sous-traitance dans cette industrie et le processus
décisionnel qui motive les choix de sous-traitance.
Dans ce but, nous avons parcouru la littérature scientifique qui concerne la soustraitance pour comprendre comment cette dernière peut apparaître dans la firme.
Nous discutons des trois courants qui l’expliquent de manière théorique et qui se
2
rejoignent en plusieurs points: l’approche des coûts de production, celle des coûts
de transaction, et les théories des ressources et des compétences clés. Par la suite,
nous dressons un cadre d’analyse pertinent à notre questionnement en nous basant
sur les études empiriques qui portent sur le sujet de la sous-traitance. De ces écrits,
nous pouvons faire ressortir cinq catégories de motivations qui peuvent pousser les
entreprises à faire appel à des sous-traitants pour leurs activités : le contrôle des
coûts, la hausse de la qualité, l’augmentation de la flexibilité en rapport aux facteurs
de production, la réduction ou le transfert des risques et finalement, l’optimisation
des ressources et des compétences clés de l’organisation.
Nous avons, par la suite, rencontré quatre dirigeants de sites miniers dans le cadre
d’entrevues semi-dirigées afin de comprendre comment notre cadre théorique peut
s’appliquer dans la réalité. Les gestionnaires nous ont accueilli avec générosité et
nous ont parlé de leurs choix relatifs à la sous-traitance dans leur organisation avec
une très grande ouverture. Les entrevues ont toutes pu être enregistrées et le
discours de nos répondants a été analysé et comparé au moyen de matrices
récapitulatives, comparatives et de récurrences, selon la proposition de Miles et
Huberman (1994).
La structure du texte est construite comme ceci : le prochain chapitre (2) décrit la
chaîne de valeur de l’industrie minière en décrivant les activités importantes de
notre étude, en soulignant les risques inhérents à celles-ci et les acteurs principaux
qui les réalisent, alors que le chapitre suivant (3) se concentre sur la sous-traitance
en cernant le concept, en l’expliquant d’un point de vue théorique et l’insérant dans
notre cadre d’analyse. Dans le quatrième (4) chapitre, nous discutons de la
méthodologie choisie pour mener nos entrevues et analyser leur contenu. Nos
résultats sont finalement divulgués dans le cinquième (5) chapitre, analysés dans le
sixième (6) et discutés dans le septième (7).
2. Revue de littérature : la chaîne de valeur
minière
2.1 La chaîne de valeur de Porter comme outil de présentation et
d’analyse
En 1980, Michael Porter publie un livre qui bouleverse le monde du management et
de la stratégie d’entreprise. Dans Competitive Strategy, il détermine que pour
développer un avantage compétitif durable, les entreprises peuvent adopter l’une
ou l’autre des stratégies de bas coût, ou de différenciation. Jugeant ses conclusions
difficiles à mettre en pratique, l’auteur publie en 1985 Competitive Advantage, dans
lequel il affirme que l’entreprise n’est pas payée pour les produits et services qu’elle
offre, mais qu’elle est « remboursée » pour la valeur qu’elle crée à partir des
matières premières et de ses compétences. C’est aussi dans cet ouvrage que Porter
élabore le concept de chaîne de valeur et popularise la théorie des activités.
La chaîne de valeur est la suite interreliée des activités (de la matière première au
consommateur) qui créent la valeur finale livrée au client. La valeur est définie
comme la différence entre le coût de production et ce que le client est prêt à payer.
Le potentiel de création de valeur est l’avantage compétitif. Or, l’obtention de cet
avantage dépend fondamentalement de la façon dont l’entreprise comprend et gère
sa chaîne de valeur.
Selon Hergert et Morris (1989), une activité de toute chaîne de valeur est considérée
comme telle lorsqu’elle satisfait à un ou plusieurs des trois critères suivants : elle
possède une structure de coût qui lui est propre, elle représente un haut potentiel
de différenciation et compte pour une portion significative des coûts. Shank et
Govindarajan (2003) considèrent aussi ces trois critères, mais précisent que pour
qu’il y ait potentiel de différenciation, l’activité doit a priori avoir été menée de
manière différente. L’activité doit donc être considérée par la façon dont elle est
performée, et non en fonction de son résultat. Pour ces auteurs, les critères qui
permettent d’identifier une activité sont donc les suivants:
1. Le comportement des coûts d’une activité varie en fonction d’inducteurs spécifiques
à l’activité ;
4
2. L’activité peut être performée par des compétiteurs (ou des sous-traitants) d’une
façon différente ;
3. Elle représente un pourcentage significatif des coûts totaux d’opération.
Une analyse complète ne se contente pas de construire la nomenclature de la chaîne
de valeur. Elle établit les coûts et les marges de chaque activité de l’entreprise, et les
compare avec ceux des entreprises concurrentes. Selon Johnson (1988), une telle
information, présentée par activité, attire l’œil du dirigeant sur les causes
fondamentales de la profitabilité. Comme chaque activité possède une valeur et une
structure de coûts différentes, les entreprises comprennent mieux qui sont leurs
compétiteurs, à chaque étape, et comment la concurrence se joue à ce niveau. Il est
aussi possible, pour les entreprises, de comprendre où se trouve le pouvoir de
négociation fournisseur/client dans une industrie et d’intégrer les relations avec les
fournisseurs et les clients dans leur stratégie (Shank et Govindarajan, 2003).
L’un des apports principaux de l’analyse de la chaîne de valeur est de mettre en
relief les liens existants entre les activités de l’entreprise. En effet, si l’analyse de la
chaîne de valeur est un excellent outil pour comprendre quelles sont leurs
compétences fondamentales1 (ou clés) et prendre des décisions d’internalisation ou
d’externalisation sur les bases de ce principe (Donelan et Kaplan, 2003 ; Hergert et
Morris, 1989), Shank et Govindarajan (2003) indiquent qu’une bonne analyse ne
retiendra pas l’idée d’éliminer à tout prix une activité non créatrice de valeur ou ne
faisant pas partie des compétences clés, car elle peut en supporter une plus cruciale.
Aussi, en mettant en lumière les activités comme une chaîne d’interrelations, on
peut comprendre qu’augmenter ou réduire le coût d’une seule activité peut avoir un
impact bénéfique ou néfaste sur la chaîne totale (Donelan et Kaplan, 2003 ; Hergert
et Morris, 1989 ; Shank et Govindarajan, 2003).
Selon Porter, toute ressource acquise ou créée par l’entreprise l’a été par une
activité de celle-ci. Ce sont aussi ces mêmes activités qui permettent aux ressources
1
« core competencie », voir page 43
5
de conserver leur valeur2, et donc de devenir un avantage concurrentiel durable. Il
conclut donc que les activités et les ressources sont complémentaires et essentielles
l’une à l’autre. Sheehan et Foss (2007) arrivent à la même conclusion dans un article
qui visait, au départ, à démontrer la supériorité de la théorie des ressources sur celle
des activités. Selon eux, l’auteur de la théorie des ressources, Barney, se serait
finalement rallié à ce constat.
Les auteurs semblent donc s’entendre sur le fait que l’analyse de la chaîne de valeur
est un excellent outil pour analyser les relations d’une entreprise avec son
environnement, et pour traiter des décisions de sous-traiter ou non des services.
La chaîne de valeur de Porter nous semble donc toute indiquée pour présenter le
secteur d’activité que nous étudions et pour familiariser le lecteur avec les concepts
généraux de l’industrie : les acteurs qui la régissent, le comportement des coûts et
les risques auxquels elle fait face.
2.2 La chaîne de valeur et l’industrie minérale
En 2001, Vorster dresse la chaîne de valeur de l’industrie minière, selon l’illustration
ci-dessous.
Figure 2.1 La chaîne de valeur minérale, selon Vorster (2001)
Source : Planning for value in the mining value chain (Vorster, 2001).
Selon ce tableau, les activités principales qui se succèdent dans l’industrie minière
sont l’exploration et la mise en valeur de la ressource, l’aménagement de la mine,
l’exploitation minière en tant que telle, le transport du minerai extrait entre une
mine et les usines de valorisation (concentration, raffinage, affinage), la vente et le
désinvestissement. Nous reviendrons sur ces étapes en détail dans les pages
suivantes.
2
Voir théorie des ressources de Barney, page 41
6
D’autres identifient des activités plus précises à l’intérieur même de cette grille. Par
exemple, sur leur page web, le groupe de consultants African Partner différencie
l’évaluation de la ressource de celle de la réserve3. La ressource devient réserve
lorsque son exploitation est jugée techniquement, économiquement et légalement
rentable (Vallee, 2000). African Partner divise aussi l’exploitation minière de Vorster
en deux activités distinctes de planification et d’opération. Snowden, Glacken et
Noppe (2002) vont encore plus loin en divisant l’opération minière en activités de
forage, d’échantillonnage, d’entretien, etc. Chamaret (2007) inclut la phase de
construction à l’intérieur de l’activité d’exploitation, alors que Sigam et Garcia (2012)
la fusionnent plutôt avec l’étude de faisabilité. Devant l’absence d’un consensus clair
quant à la nomenclature des activités de la chaîne de valeur de l’industrie minérale,
nous proposons une description correspondant aux critères de Shank et
Govindarajan (2003) énoncés plus haut, soit :
1.
Elle possède une structure de coût spécifique ;
2.
elle est susceptible d’être exécutée différemment par une autre entreprise ;
3.
elle représente un pourcentage significatif des coûts totaux.
Nous utilisons donc ces critères pour définir les activités décrites dans les prochaines
sections et résumées dans le tableau 2.1, qui se trouve à la page 30. Les activités qui
nous intéressent pour ce mémoire sont l’exploration, la mise en valeur de la
ressource, la faisabilité du projet, le développement (ou la construction) et
l’exploitation.
2.2.1 Exploration et mise en valeur de la ressource
L’exploration de la ressource est l’activité de recherche qui mène à la découverte de
ressources minérales dans un endroit précis (Grafton et Che, 2001). À partir de
cartes géologiques, les prospecteurs recherchent les anomalies dans le sol et font
des sondages de surface afin de collecter des échantillons pour analyse.
3
http://www.africanpartner.com/general/services.php
7
Lorsqu’une découverte semble intéressante, la mise en valeur de la ressource
consiste à mener des travaux susceptibles d’améliorer la connaissance du terrain où
se trouve le filon, afin de répondre aux exigences d’études préliminaires
déterminant le potentiel de rentabilité (ISQ4, 2011). Certains organismes, comme
Ressources Naturelles Canada, appellent cette activité l’ « exploration avancée ».
L’exploration et la mise en valeur de la ressource sont menées par des
géophysiciens, des géologues et des ingénieurs formés dans les universités de par le
monde. La façon de faire de l’exploration est donc peu susceptible de présenter des
différences d’une entreprise à l’autre. Ce qui différencie toutefois ces activités des
autres, dans la chaîne de valeur de l’industrie et qui permet de l’inclure dans la
nomenclature de Shank et Govindarajan (2003), est la prédominance des entreprises
juniors, qui ne font souvent que de l’exploration dans le but d’être rachetées ou de
vendre leurs propriétés à des entreprises de plus grande envergure (Johnson et
McCarthy, 2001). Nous reviendrons sur ce type d’entreprise et sur les causes
premières de leur existence. Les deux autres critères de Shank et Govindarajan
(2003) nous permettent aussi de faire de l’exploration et de la mise en valeur de la
ressource les deux premières activités de la chaîne de valeur de l’industrie minérale.
En effet, la structure de coût, surtout du financement, ainsi que leurs valeurs
proportionnelles relativement importantes, font que ces deux étapes peuvent être
considérées comme des activités à part entière. Nous élaborons ces deux derniers
points dans la section suivante, qui traite des risques liés à l’exploration. Bien
qu’elles puissent être considérées comme indépendantes dans la chaîne de valeur,
nous traitons les deux premières activités ensemble, car l’information disponible
dans la littérature et les statistiques pour ces activités sont très souvent regroupées.
Sur le plan de la comptabilisation, les dépenses d’exploration et de mise en valeur de
la ressource sont soumises à la norme temporaire IFRS 6 « Prospection et évaluation
des ressources minérales » (KPMG, 2008). Selon cette norme, les frais encourus
peuvent être passés directement en charge, ou capitalisés (au coût), selon le choix
de l’entreprise. La méthode choisie doit cependant demeurer uniforme d’une
période à l’autre. Lorsque l’on détermine que la valeur comptable ne sera
4
Institut de la Statistique du Québec
8
probablement pas recouvrée, l’actif capitalisé doit être soumis à un test de
dépréciation.
Les risques
Dans une conférence portant sur les risques de l’activité d’exploration, Eggert (2010)
insiste sur le niveau de vigilance élevé requis dans l’industrie minière. Il divise les
risques miniers en quatre groupes : le premier de ceux-ci inclut les risques
géologiques, ou d’exploration (Dehgani et Ataee-pour, 2012 5 ). Les risques
d’exploration regroupent l’incertitude de trouver un gisement sur la propriété
explorée et les erreurs lors de la collecte et de l’interprétation des données.
L’exploration et la mise en valeur nécessitent des outils de forage, de la maind’œuvre et d’autres dépenses que les entreprises doivent financer et mobiliser à
grands frais. Au Québec, ces dépenses totales compilées par l’Institut de la
Statistique du Québec (ISQ) ont dépassé les 510 millions de dollars en 2010, pour
467 projets : en moyenne, plus d’un million par projet (ISQ, 2011). De par sa nature,
le risque principal de l’activité est relié à l’importance du capital requis en début de
projet, sans assurance de retour sur l’investissement (Chamaret, 2007).
Roscoe (2002) décrit les activités d’exploration et de mise en valeur de la ressource
comme un processus « par étape » dans lequel l’entrepreneur décide de continuer
ou d’abandonner les travaux, le passage à une étape suivante se basant toujours sur
les résultats des analyses de l’étape précédente. Les étapes deviennent de plus en
plus coûteuses, à cause de la nature de plus en plus précise des travaux. L’activité de
mise en valeur de la ressource est donc plus coûteuse que celle d’exploration. Le
risque de dépenser des sommes inutiles en continuant une étape trop loin, ou de ne
pas continuer le processus alors qu’on le devrait, existe à chaque fois que l’on
termine une étape.
Une autre caractéristique de ces activités est qu’elles s’étendent sur plusieurs
années. Le processus complet peut durer jusqu’à 10 ans, sans qu’aucun revenu ne
soit généré sur le site (Chamaret, 2007 ; Sigam et Garcia, 2012 ; Wright, 1976).
5
Nous reviendrons sur les autres groupes dans la présentation des activités subséquentes.
9
Notons toutefois que les propriétés peuvent être vendues, co-achetées ou louées,
selon la valeur perçue au moment du transfert, calculée en fonction des résultats
des travaux d’exploration et de mise en valeur (Roscoe, 2002). Ces longs délais
laissent le temps à de nombreux autres risques de s’installer dans la vie du projet :
erreurs de jugement lors de l’évaluation, variations de prix dans les marchés
mondiaux, situation des projets concurrents, modifications législatives et politiques
du pays hôte, incertitude quant à la disponibilité de la main-d’œuvre, etc.
Les acteurs
Pour rendre plus attirantes ces activités reconnues coûteuses, incertaines et
comportant une longue période de retour sur l’investissement, les autorités
gouvernementales de différents pays mettent en œuvre des stratégies pour
encourager l’exploration minière. Au Canada, le système des actions accréditives
permet aux entreprises d’exploration qui ne sont pas en position imposable de
renoncer aux dépenses déductibles au profit de ses actionnaires, plutôt que de les
reporter (ARC, 2008). L’avantage ainsi accordé à ce type d’actions permet aux
sociétés d’exploration de se financer plus facilement. Les actions accréditives sont
aussi supportées ou considérées ailleurs dans le monde, comme aux États-Unis, en
Afrique du Sud, en Australie et en Inde.
Un programme comme celui-ci a comme effet d’encourager la création d’entreprises
« juniors », qualifiées ainsi lorsqu’elles sont principalement financées par l’émission
d’actions, et que leur activité principale est l’exploration. De telles entreprises qui
n’exploitent pas d’autres mines sont rarement, voire jamais, en position imposable
vis-à-vis le fisc et peuvent facilement transférer les déductions aux actionnaires. Le
graphique suivant démontre clairement que les entreprises juniors sont les plus
dynamiques dans l’exploration et la mise en valeur de la ressource au Québec.
10
Figure 2.2 Évolution des dépenses en exploration et mise en valeur selon le
type d’intervenant 2001-2012
Source : Relevé des dépenses d’exploration minière, de mise en valeur et d’aménagement
des complexes miniers (ISQ, 2011).
Ce phénomène est observable partout dans le monde (Chamaret, 2007 ; Sigam et
Garcia, 2012). Bien que certaines juniors aillent jusqu’à l’activité de production, la
plupart se contentent de rester des sociétés d’exploration. En prospectant, en
trouvant et en définissant des gisements pour transférer les droits à d’autres, ces
entreprises se retrouvent donc à vendre leur expertise à des tiers (Chamaret, 2007).
Si les entreprises juniors sont celles qui font le plus d’exploration, on se rendra
compte qu’historiquement, elles laissent graduellement le champ libre aux majeures
dans les activités subséquentes de la chaîne de valeur.
L’exploration et la mise en valeur de la ressource sont les deux premières activités
de l’industrie minière. Ces activités sont coûteuses, incertaines, et imposent de longs
délais pour le retour sur l’investissement. La longueur du processus permet à
11
d’autres risques externes de venir influer sur la valeur des entreprises, des
propriétés et les perspectives futures de celles-ci. L’exploration et la mise en valeur
de la ressource sont donc surtout faites par des « juniors », de petites entreprises
spécialisées dans l’exploration qui s’engagent assez rarement dans l’exploitation
d’une mine.
2.2.2 La faisabilité du projet
La présence d’un gisement n’est pas suffisante pour déterminer si un projet minier
ira de l’avant. Comme pour tout projet qui nécessite l’injection de sommes
importantes, des études de faisabilité sont faites pour déterminer le potentiel de
rentabilité. Lors de l’activité de la faisabilité du projet, on revoit les estimations des
ressources minérales, on choisit les méthodes et l’intensité de l’extraction, on
estime la durée de la mine, on monte les budgets d’investissement, on ébauche les
plans de la future mine, on évalue les impacts environnementaux et sociaux, afin de
déterminer la profitabilité espérée.
Comme il s’agit d’études et d’estimations, l’activité n’a rien à voir avec les travaux
d’exploration sur le terrain ou d’exploitation éventuelle. Comme Vorster (2001) et
comme Snowden, Glacken et Noppe (2002), nous considérons donc la faisabilité du
projet comme une activité indépendante de par sa nature et sa structure de coûts.
La proportion des coûts de cette activité dans la chaîne de valeur est impossible à
déterminer de manière directe, car elle dépend trop du type de projet et de l’équipe
impliquée. Tremblay (2010b) parle d’un délai de deux à trois années « pour exécuter
les essais, les études environnementales de base et les études de faisabilité ». Les
études d’impacts environnementaux et sociaux complètes peuvent, elles aussi,
prendre jusqu’à trois ans avant d’être terminées.
L’étude de faisabilité est soumise à la même norme IFRS 6 que les frais d’exploration
et de mise en valeur de la ressource, car sa limite d’application se situe « après que
la faisabilité technique et la viabilité commerciale de l’extraction d’une ressource
minérale ont été démontrées » (KPMG, 2008). La démonstration de la faisabilité et
de la viabilité économique sont les deux buts principaux de ces études.
12
Les risques
Après les risques géologiques, le deuxième groupe de risques miniers évoqué par
Eggert (2010) est le groupe des risques d’ingénierie. Dehgani et Ataee-pour (2012)
utilisent la même appellation pour ce groupe. Ces risques comprennent surtout des
erreurs de jugement potentielles sur les paramètres techniques, dont l’étude de
faisabilité regorge. Ces paramètres peuvent autant être liés à la manipulation du
minerai qu’aux activités de support ; ils concernent donc autant les coûts directs
qu’indirects. Les risques d’ingénierie ont un impact sur la séquence et les délais du
projet, et donc, sur les coûts de production.
La rentabilité d’un projet ne dépend pas seulement de la quantité de minerai qui
sera extrait, mais aussi de la manière dont il le sera. Un gisement peut être plus ou
moins profond, concentré, accessible et sa forme variable. Chaque gisement pourra
nécessiter des techniques, des équipements, et des infrastructures qui lui seront
spécifiques. Il faut aussi comprendre qu’à cette étape, le gisement n’est pas
complètement défini et que les décisions relatives au plan minier se basent sur des
estimations. La situation géographique de la propriété peut aussi jouer un rôle très
important dans la teneur des décisions à prendre. Si elle est dans une zone éloignée,
il faudra construire des infrastructures de transport supplémentaires (routes, chemin
de fer, port, etc.) nécessaires au transport d’équipement à l’aller et de minerai
concentré au retour, ce qui ne sera pas le cas si elle se trouve dans une zone
organisée. Dans un même ordre d’idées, il faudra peut-être produire l’énergie
nécessaire à l’opération, ou apporter les importantes quantités d’eau indispensables
aux procédés métallurgiques. On devra également loger les employés s’il n’y a pas
de main-d’œuvre disponible à proximité, les transporter et les nourrir. Dans d’autres
cas, il faudra penser à des mesures de protection de l’environnement, selon la
géographie de la propriété, et aux impacts sociaux créés par l’arrivée de la future
mine. On comprend facilement que les décisions prises à cette étape détermineront
toute la personnalité du projet et influenceront de façon majeure la structure de
coûts de la future mine. Runge (1998, page 1) insiste sur l’influence croissante que
prennent le jugement des dirigeants et les autres facteurs externes, par rapport à la
richesse du gisement et aux prix de vente dictés par les marchés sur la rentabilité de
13
l’industrie minière. Les erreurs d’analyse et de jugement sont donc un des principaux
risques qui guettent l’entreprise dans cette activité de la chaîne de valeur et qui
pourraient, éventuellement, mettre en péril la rentabilité de l’entreprise.
Soutenue par l’information de plus en plus disponible, l’opinion publique sur les
pratiques des grandes corporations de toutes sortes est devenue éclairée et
influente (Lalonde, 2007 ; Spar, 2012). L’industrie minière n’y échappe pas. Citons,
par exemple, les diamants de sang africains popularisés par le film d’Hollywood
(2006) du même titre, ou les critiques répétées de certains groupes des projets
indonésiens sur leurs piètres performances environnementales et en termes de
droits de la personne (Ballard, 2001 ; Moreau, 2011). Au Québec, 20 médecins de
Sept-Îles remettaient leur démission en décembre 2009 pour protester contre un
projet d’uranium dans leur région. Dans le Nord-du-Québec, les communautés cries
sont très inquiètes des impacts environnementaux de la mine que Strateco projette
de construire sur leurs territoires de chasse et de trappe (Dansereau, 2012). Il est
aussi difficile de passer sous silence l’émotivité qui empreint les débats autour du
Plan Nord. Les entreprises minières se sont ajustées à ces changements, et les
considérations entourant les impacts sociaux et environnementaux sont aujourd’hui
devenues des éléments cruciaux du bon fonctionnement de toute opération minière,
tout au long de sa vie. C’est pourquoi les consultations publiques sont de plus en
plus fréquentes et nécessaires. Même si certaines entreprises commencent ce
processus plus tôt, c’est généralement lors des études de faisabilité que l’on
s’intéresse le plus à cet aspect de la gestion (Tremblay, 2010a). Le contrat
d’acceptabilité sociale requis pour exploiter un gisement est devenu un
incontournable pour toute entreprise désirant construire une mine. Ne pas obtenir
ce contrat ou faire face à une forte résistance citoyenne au projet sont des risques à
considérer sérieusement. Dans son « top 10 » des risques auxquels les entreprises
minières devront faire face en 2012 et en 2013, la firme Ernst & Young place
l’obtention et la conformité au contrat d’acceptabilité sociale au sixième rang. Elle
insiste sur le fait que ce risque est présent depuis les cinq dernières révisions dans ce
classement (Ernst & Young, 2012). Dans un même ordre d’idées, la firme classe « les
demandes répétées et accrues des différentes parties prenantes » au neuvième
rang.
14
Les acteurs
Vu le caractère poussé des données qui doivent être produites et analysées, ce sont
des équipes multidisciplinaires, surtout formées d’ingénieurs, qui produisent ce type
d’activité. Les firmes d’ingénierie ont profité de cette opportunité pour monter des
équipes spécialisées qui assistent les entreprises minières dans la production de
leurs études de faisabilité. Aujourd’hui, presque toutes les études de faisabilité sont
faites à l’externe par ces firmes (Nethery, 2003). L’étude peut cependant être divisée
entre plusieurs firmes, l’une d’elles assurant la coordination. À titre d’exemple,
l’étude de faisabilité de l’important projet Canadian Malartic a été menée par la
firme BBA, elle-même assistée par 5 autres firmes (Osisko, 2008). Même de très
grandes entreprises, comme Rio Tinto, font faire leurs études par des firmes
externes : la firme SKM a mené celle du projet de la mine de charbon Clermont, en
Australie (SKM, 2012).
Ainsi, la détermination de la faisabilité d’un projet minier est la troisième activité de
la chaîne de valeur minérale après l’exploration et la mise en valeur de la ressource.
Cette activité, qui dure quelques années, vise à déterminer la faisabilité technique et
économique d’une future mine. Les décisions qui sont prises à cette étape
influenceront grandement sa personnalité. Les risques principaux de cette étape
sont qualifiés de « risques d’ingénierie » et sont reliés aux possibilités de faire des
erreurs de jugement dans les paramètres techniques du projet minier. L’obtention
ou non du contrat d’acceptabilité sociale est aussi un enjeu important à ce moment.
Les études de faisabilité sont la plupart du temps menées par des équipes
d’ingénieurs externes aux entreprises minières, qui peuvent être issus de plus d’une
firme à la fois.
2.2.3 Le développement, ou la construction
Lorsqu’une étude de faisabilité s’avère positive, certaines options s’offrent à
l’entreprise minière (Johnson et McCarthy, 2001). Forte des connaissances sur la
valeur de sa propriété, elle peut chercher à la vendre à une compagnie qui désire
15
exploiter, elle peut la conserver afin de garder ses réserves prouvées pour une
exploitation future, ou elle peut décider de procéder aux investissements
nécessaires à l’exploitation de la mine.
Les entreprises qui choisissent cette dernière option entrent dans le processus du
développement, que l’on peut aussi appeler l’aménagement, l’établissement ou la
construction. Lors de cette activité, on érige les infrastructures nécessaires à
l’exploitation future de la mine : par nature, ces travaux possèdent un caractère
temporaire. La structure de coût est donc différente de celle de l’activité
précédente, et de la suivante, tout comme la façon de la réaliser. En effet, lors de
cette activité, l’entreprise accumule surtout les coûts dans des comptes
d’immobilisation, qui seront amortis lors de l’activité suivante d’exploitation. Les
méthodes de construction dépendent surtout des plans et des méthodes
déterminées lors de l’étude de faisabilité. Cette activité est la plus coûteuse de la
chaîne de valeur de l’industrie minière. Selon Tremblay (2010a), elle coûte de 50
millions de dollars à plus d’un milliard et jusqu’à plus de 3 milliards pour les projets
les plus importants, selon Sigam et Garcia (2012). Les entreprises peuvent utiliser
des fonds qui leur appartiennent ou lever du financement pour ces projets coûteux.
C’est aussi pendant l’aménagement de la mine que le plus d’emplois sont créés ; plus
de gens sont requis pour préparer le terrain que pour l’exploiter.
La construction se fait sur deux principaux fronts. Sur le premier, celui du
développement minier, les infrastructures reliées à l’extraction sont aménagées.
Tous les frais engagés pour se rendre au gisement sont donc considérés. En effet,
celui-ci est rarement atteignable dès les premiers mètres de galerie et on doit
creuser plusieurs mètres pour s’y rendre (Wright, 1976). Dans le cas où la mine est à
ciel ouvert, on doit également retirer de la terre et du roc « stérile » en surface, aussi
appelé « mort-terrain », qui ne contient aucun minerai valorisable, afin de rejoindre
le minerai. L’aménagement des galeries secondaires, pour la ventilation ou pour
permettre la circulation des équipements et du minerai, sont aussi considérées dans
le développement minier. Sur le second front, celui du développement de surface,
les infrastructures connexes sont aménagées : usines de traitement des eaux usées,
16
routes d’accès, sites d’hébergement s’il y a lieu, entrepôts, bureaux administratifs,
infrastructures de transport, d’énergie, de maintenance des équipements, etc.
La capitalisation des coûts de développement se fait en conformité avec l’IAS 16
« Immobilisations corporelles ». Le coût de mise de marche des équipements n’est
cependant pas abordé tel quel dans les normes comptables internationales comme il
l’était dans les PCGR canadiens. Ces coûts de démarrage peuvent toutefois être
inclus dans le coût l’actif auxquels ils se rapportent, puisqu’ils sont engagés afin
d’utiliser l’actif « dans le but prévu par la direction » (Deloitte, 2008). Toujours selon
le document explicatif publié par la firme comptable, les coûts d’emprunt
« directement imputables à l’acquisition, à la construction ou à la production d’un
actif qualifié (un actif qui exige une longue période de préparation avant de pouvoir
être utilisé ou vendu) » doivent aussi être inclus au coût de cet actif, en conformité
avec l’IAS 23, « coûts d’emprunts ».
Les risques
Compte tenu des sommes impliquées, le risque financier augmente en flèche durant
cette activité, à mesure que les sommes sont investies dans les infrastructures
permanentes. Le développement d’un projet minier étant le plus souvent financé
par de la dette, des délais dans la construction, qu’ils soient causés par
l’entrepreneur ou non, peuvent être très dommageables (Eggert, 2010). Ils
rallongent les délais de récupération promis aux investisseurs et ont un impact
négatif sur la réputation de l’entreprise minière sur les marchés financiers et
bancaires.
Le troisième groupe de risques dont discute Eggert (2010) regroupe les risques
politiques, sociaux et environnementaux. Ces risques peuvent être présents lors des
premières activités de la chaîne de valeur de l’industrie minérale et doivent
absolument être considérés dès le départ, notamment dans l’étude de faisabilité.
Cependant, c’est vraiment lors de la construction de la mine que ces risques
deviennent concrets.
17
Lors du développement, les infrastructures s’érigent, les plans miniers prennent
forme, la compagnie s’installe dans le milieu. C’est alors que le risque politique
augmente. Un changement dans l’opinion publique à son égard peut être plus grave
que lors des étapes précédentes, car l’entreprise a perdu sa flexibilité. Elle ne peut
récupérer les sommes engagées, ni redéployer ses actifs dans un autre milieu. Alors
que les pays et les communautés sont en compétition pour recevoir les
investissements, le pouvoir de négociation est transféré aux gouvernements et aux
groupes publics lorsque les entreprises minières sont installées (Eggert, 2010).
L’activité d’aménagement de la mine est effervescente. Alors que les étapes
d’exploration et de mise en valeur de la ressource impliquaient des géologues
marchant sur le terrain, des avions survolant la région et quelques foreuses creusant
des échantillons, la construction modifie le paysage, engendre du bruit, de la
poussière et de la pollution atmosphérique, entre autres. Elle pompe des parties
importantes de la nappe phréatique et peut déplacer des habitants, des rivières, des
forêts, des populations animales (Chamaret, 2007 ; Lalonde, 2011). À mesure que la
construction avance, l’empreinte de la mine s’agrandit. Cette effervescence entraîne
une hausse des risques politiques et environnementaux qu’il ne faut pas négliger. De
plus, comme les gouvernements sont de plus en plus soucieux de l’environnement,
des lois sont apparues dans les dernières décennies encadrant ce volet, et les risques
environnementaux se transforment aussi en risques légaux. Contrevenir à ces lois
peut entraîner des pertes financières pour l’entreprise, ou rendre le renouvellement
de ses permis plus difficile. Les minières ne peuvent donc plus faire fi de ces enjeux.
Finalement, comme dans toute activité industrielle, les risques reliés à l’hygiène et à
la sécurité des travailleurs sont présents. Des mesures sont prises pour réduire ces
risques qui peuvent aussi causer de graves pertes financières ou de réputation pour
les entreprises et l’industrie. Les investissements faits par les minières dans les
dernières décennies et leur décision d’améliorer la divulgation de leur performance
en cette matière témoignent d’améliorations considérables en termes de santé et
sécurité, mais ces entreprises ne sont jamais à l’abri du risque et doivent demeurer
très vigilantes (Jenkins et Yakovleva, 2006 ; Tan, Wan, Chen et Ren, 2012). On peut
penser, entre autres, à l’épisode très médiatisé des 33 mineurs chiliens qui ont été
18
emprisonnés sous terre pendant plus de deux mois, en 2010, et qui auraient pu être
sauvés rapidement si des investissements plus judicieux avaient été faits lors du
développement des infrastructures minières (O’Shaughnessy, 2010).
Les acteurs
Puisque les ressources financières nécessaires au développement de la mine sont
considérables, les grandes entreprises, qui ont un meilleur accès à ces ressources,
sont plus en mesure d’entamer les travaux de cette activité. Des coentreprises sont
aussi à l’origine de la construction des mines, pour diverses raisons. Pour de très
grands projets, plusieurs entreprises pourraient décider de s’allier afin d’obtenir un
meilleur accès au financement des marchés (Gouvernement du Canada, 2006), ou
l’expertise d’un associé. Dans certains pays, l’investissement public participe aux
projets miniers qui s’installent sur le territoire. En Nouvelle-Calédonie (territoire
français), l’entreprise Xstrata plc (49 %) est impliquée dans un partenariat avec
l’entreprise locale Société Minière Sud-Pacifique (SMSP) (51 %), elle-même détenue
par diverses agences gouvernementales à hauteur de plus de 90 % (SMSP, 2007).
À cause de la nature temporaire des travaux, les entreprises minières agissent
surtout à titre de donneurs d’ordres lors de la construction. L’activité de
développement de surface nécessitant souvent seulement deux à quatre années
(Tremblay, 2010b), les entreprises minières font beaucoup affaire avec des
entreprises de construction, qui ont une expérience spécialisée dans le domaine
industriel (Gouvernement du Canada, 2006). Le développement minier peut être fait
aussi bien par les employés de l’entreprise minière que par des sous-traitants.
En somme, la quatrième activité de la chaîne de valeur de l’industrie minérale est
celle du développement, aussi appelée construction. Alors que le développement
minier prépare le terrain pour l’activité d’extraction du minerai, la construction de
surface érige les infrastructures nécessaires pour supporter les infrastructures
minières et pour traiter le minerai. Le risque financier prend une importance capitale
dans cette activité, car elle est la plus coûteuse de la chaîne de valeur et augmente
19
au fur et à mesure que le financement levé est dépensé dans les immobilisations. Il
ne faut pas non plus négliger les risques politiques, sociaux, environnementaux et
reliés à la santé et la sécurité qui prennent aussi une certaine ampleur, puisque le
projet minier devient concret pour la communauté qui l’accueille et les travailleurs.
À cause des sommes énormes impliquées, ce sont surtout des grandes entreprises
qui développent des mines, seules ou à l’intérieur de partenariats divers.
Particulièrement pour les infrastructures de surface, les maîtres d’œuvre
s’adjoignent des entreprises de construction pour la durée de l’activité.
2.2.4 L’exploitation minière
L’exploitation de la mine est l’aboutissement des activités précédentes de la chaîne
de valeur. L’exploitation d’une mine commence au moment où les premières tonnes
de minerai sont excavées du sol, mais ne se limite pas à l’extraction du minerai.
L’activité d’exploitation consiste à « produire des minéraux ayant une valeur
économique au profit des actionnaires » (Gouvernement du Canada, 2006).
L’exploitation d’une mine peut s’échelonner sur quelques mois ou plusieurs
décennies, principalement en fonction des caractéristiques du gisement, des
conditions économiques externes qui influent sur le prix de vente de la production,
et de la structure de coût interne de la mine.
Nous pourrions facilement retrouver plusieurs « sous-activités » susceptibles de
satisfaire les critères de Shank et Govindarajan (2003) dans une exploitation minière.
Il nous semble cependant nécessaire de conserver une vue plus globale pour ne pas
sortir des limites de notre étude. La figure 2.3 détaille ces sous-activités.
20
Figure 2.3 Zones principales de l’exploitation minière
Source : Notes de conférences (Tremblay, 2010a)
-
L’extraction du minerai, ou minage, consiste à sortir le minerai du sol par différentes
techniques, ou séquences, mais elle doit toujours passer par les étapes de briser le
roc, le charger, et le transporter (Sigam et Garcia, 2012). L’extraction peut se faire à
ciel ouvert ou en accédant au gisement par des galeries, dans une mine souterraine.
Lors du minage, un premier concassage du minerai est aussi fait, si nécessaire, de
façon à ce que l’usine de concentration soit capable de le traiter. Dans le graphique
de Tremblay (2010a), cette zone correspond aux cases « Mine » et « Concassage ».
La séquence de travail des mines est planifiée et supervisée par des ingénieurs
miniers, en fonction des objectifs déterminés par la direction.
-
La concentration du minerai est faite dans une usine de traitement, aussi appelée
concentrateur, ou moulin. La majorité des mines possèdent une de ces usines qui se
retrouve à proximité de la mine. Après un broyage plus fin, la roche est séparée des
21
éléments qui contiennent une valeur de revente. Les techniques pour séparer les
éléments valorisables et stériles varient en fonction des choix faits lors de l’étude de
faisabilité et de la substance que l’on désire retirer de la matière première en
provenance de la mine (Chamaret, 2007). Le produit qui sort du moulin, une fois
séché, est appelé concentré et est destiné aux usines qui vont en retirer un métal
commercialisable à l’extérieur de l’industrie. L’opération des usines de concentration
du minerai est gérée et supervisée par des métallurgistes, des ingénieurs spécialisés
dans les propriétés des métaux et leur traitement. Dans le graphique de Tremblay
(2010a), l’usine de traitement correspond aux cases « Broyage », « Séparation du
minerai » et « Égouttage du concentré ».
-
Tout le roc stérile retiré dans la mine, ainsi que celui rejeté par l’usine de traitement,
se retrouve dans des zones d’entreposage des déchets, selon le type de résidus.
Comme dans le graphique de Tremblay (2010a), on appelle ces zones les « Haldes à
stérile », et « Parc » ou « Dépôt à résidus », selon la nature des déchets qui y sont
entreposés. Les résidus de traitement comportent une portion des produits
chimiques nécessaires à la séparation des métaux, et sont souvent hautement
toxiques et acides. Ce sont souvent des ingénieurs qui sont responsables de la
planification et la supervision de ces opérations.
-
Finalement, la quatrième zone d’activité que l’on peut retrouver dans une
exploitation minière est celle du support aux opérations. Ce support peut prendre
plusieurs formes, selon la situation et la nature de l’opération. On retrouve toutefois
des incontournables comme les départements d’entretien mécanique aux
équipements, les laboratoires d’analyse, les entrepôts, les groupes prévention, de
santé et sécurité et l’administration générale. Dans certains endroits isolés, on peut
avoir besoin de centrales énergétiques, d’infrastructures d’hébergement, de
logistique pour les employés, le minerai ou le concentré et les commodités
nécessaires à la production. Les responsables de ces activités sont tout aussi variés
que l’on peut imaginer. Dans le graphique de Tremblay (2010a), on pourrait suggérer
que cette zone est tout ce qu’il y a autour des cases déjà évoquées.
22
Au niveau des critères d’activités, la structure de coût change drastiquement à ce
stade. Alors que l’on travaillait avec des budgets de projet qui pouvaient
s’échelonner sur plusieurs années lors du développement, le budget d’exploitation à
base annuelle fait son apparition pour l’activité d’exploitation. De manière générale,
ces coûts se répètent d’une période à l’autre et font l’objet d’un processus de
contrôle budgétaire régulier. Tous les coûts capitalisés lors des activités précédentes
commencent maintenant à être amortis. Des dépenses en capital sont toutefois
encore engagées, surtout pour le développement minier, les ajouts, les
améliorations et les reconditionnements des infrastructures et équipements. La
proportion des coûts d’exploitation dans ceux de la chaîne de valeur de l’industrie
est évidemment importante, puisque l’exploitation demeure la phase principale de
la vie d’une mine. La manière de réaliser l’activité varie surtout en fonction des plans
miniers déjà établis. Et si la manière d’accomplir l’activité est différente d’une
entreprise à l’autre, c’est surtout que chacune exploite des gisements différents l’un
de l’autre (Tremblay, 2010a). Les entreprises minières choisissent parmi un nombre
de techniques et adoptent celle qui convient en fonction des critères géologiques et
économiques donnés. Bartos (2007) affirme que l’investissement en recherche et
développement dans l’industrie minérale est faible par rapport aux autres et semble
décroître depuis quelques années. Les innovations et les hausses de productivité
majeures lors des 50 dernières années proviennent de l’extérieur, surtout des
fabricants d’équipement et des autres fournisseurs. Il y a donc moyen d’innover
dans la manière de réaliser l’activité, mais les minières ne semblent pour l’instant
pas s’en préoccuper outre mesure.
Les risques
Les risques liés à l’exploitation d’une mine sont de sources diverses. En général,
comme les activités précédentes préparaient le terrain pour celle-ci, on peut dire
que les risques s’accumulent jusqu’à ce stade. Comme la connaissance du gisement
n’est pas encore totale, les risques géologiques sont encore présents (Snowden,
Glacken et Noppe, 2002), mais moindres, puisque sa présence est tout de même
prouvée et présumée économiquement viable. Les risques reliés à la géologie, à
23
l’ingénierie, aux sphères politiques, sociales et environnementales, ainsi que ceux
reliés à l’acceptabilité sociale du projet et à la sécurité des travailleurs sont aussi très
présents, pour les mêmes raisons que celles évoquées dans les sections
précédentes.
Toutefois, comme déjà décrit, le nombre d’opérations minières ayant beaucoup
augmenté dans les dernières années, un nouveau risque a récemment fait son
apparition. En effet, Wylie (2005) affirme que les écoles de par le monde ne sont pas
en mesure de former une main-d’œuvre spécialisée assez abondante pour suffire
aux besoins de l’industrie, qui doit aussi compenser pour les retraites nombreuses.
La situation est grave au Québec aussi, où les jeunes ne semblent pas tentés par le
type d’emploi offert par l’industrie et où les entreprises de l’énergie lui font
concurrence
pour
courtiser
la
main-d’œuvre
qualifiée
(Giraud,
2006).
Historiquement, l’automatisation compensait un manque de main-d’œuvre qui a
tendance à se manifester par cycle. Cependant, les innovations d’aujourd’hui
relèvent d’une technologie très sophistiquée et requièrent donc un personnel
hautement qualifié. L’évolution technologique seule n’est plus suffisante pour
compenser cette pénurie de main-d’œuvre (Wylie, 2005). La pénurie de maind’œuvre qualifiée, et même non qualifiée, serait un des deux risques les plus
importants de l’industrie minière mondiale, affectant même les activités de
développement selon Ernst & Young (2012).
Les acteurs
Aidées par la vague de fusion et d’acquisition qui a fouetté le secteur dans la
dernière décennie, ce sont surtout des grandes entreprises qui exploitent les mines
dans le monde (Humphreys, 2010 ; Shapiro, Bonita et Pitt, 2007). De celles-ci,
certaines se spécialisent dans un seul type de production ou presque (Alcoa pour
l’aluminium, Barrick Gold pour l’or, Codelco pour le cuivre, Norilsk Nickel pour le
nickel), et d’autres sont diversifiées (BHP Billiton, Rio Tinto, AngloAmerican, Xstrata,
Vale). Selon les chiffres présentés par Humphreys (2010), plus de 37 % de la
production (en valeur monétaire) provenait des quinze plus grands joueurs en 2009.
De plus petites entreprises viennent toutefois brouiller les cartes et aspirent à jouer
24
dans la cour des grandes. Humphreys (2010) évoque surtout la venue des joueurs
issus des pays émergents, comme les entreprises chinoises de plus en plus présentes
à l’étranger, même dans des pays où la tradition minière est forte, comme
l’Australie.
Plusieurs partenaires qui ne sont pas directement des minières tournent autour de
celles-ci, car toutes les sous-activités de l’exploitation que nous avons évoquées
peuvent être soit conduites par les exploitants eux-mêmes, soit par des soustraitants. Une multitude d’entreprises de toutes tailles offrent leurs services de
forage, de manutention d’explosifs, de construction, d’ingénierie, de gestion, de
main-d’œuvre non spécialisée, de sécurité, de logistique, etc.
L’exploitation de la mine est la cinquième activité de notre chaîne de valeur de
l’industrie minérale. Lors de cette activité, le minerai est extrait du sol et concentré
avant d’être transféré à une usine de transformation. La durée de l’activité dépend
surtout de la richesse et de l’accès au gisement exploité. Les budgets de projets font
place aux budgets d’opération dans la gestion financière du site. Tous les risques
discutés jusqu’ici dans les activités préalables à l’extraction s’accumulent et
demeurent présents à ce moment de la vie de la mine. Aujourd’hui, ce sont encore
les grandes entreprises qui exploitent le plus les mines du globe, même si leur
influence semble être menacée. Les mines sont exploitées par les employés des
entreprises minières et par des sous-traitants.
2.2.5 Les activités subséquentes
Notre étude se terminera avec le stade de l’exploitation, car les activités
subséquentes comportent moins d’intérêt dans le cadre de la chaîne de valeur de
l’industrie minérale. En effet, certaines activités suivantes de la chaîne de valeur sont
exécutées à l’extérieur des limites physiques de la mine ou ressemblent très peu aux
activités de terrain que nous avons décrites jusqu’ici.
En effet, le minerai concassé qui sort de la mine doit passer par différentes étapes de
valorisation (concentration, raffinage, affinage, etc.) où il deviendra un produit
destiné à des usages secondaires multiples. Par exemple, les alumineries font partie
25
de ce groupe d’opérations. Comme déjà mentionné, la première usine de
concentration se retrouve souvent au même endroit que la mine. La valorisation du
concentré est reconnue comme faisant partie du cœur des activités de l’industrie
minière (Chamaret, 2007 ; Shapiro, Bonita et Pitt, 2007). Cependant, nous ne
considérerons pas cette activité dans notre étude, parce qu’à notre avis, elle se
rapproche plutôt du domaine industriel que minier.
Par ailleurs, l’activité de désinvestissement, ou de réhabilitation de la mine, est
décrite par Chamaret (2007) comme celle qui « consiste en des opérations de suivi et
de contrôle du site visant la prévention et la maitrise des impacts résiduels de
l’activité » d’exploitation. Cette étape peut être entamée avant la fin de
l’exploitation de la mine, mais se continue bien au-delà de celle-ci et fait partie du
plan minier et des obligations légales de l’entreprise dans bien des pays. La
construction de sites de conservation des rejets miniers n’est pas une activité
minière proprement dite, car elle relève plutôt de compétences reliées aux génies
civil et environnemental.
L’activité de transport, quant à elle, peut se situer entre l’exploitation et la
concentration, entre les différentes valorisations et la vente. Le minerai, le concentré
et les variantes du produit semi-fini et fini doivent être transportés de la mine aux
différentes usines énumérées plus haut. Selon la disponibilité des voies praticables,
de la marchandise et selon les distances à parcourir, la méthode de transport varie
d’une situation à l’autre. Dans un cas on utilisera un convoyeur, dans d’autres un
bateau, un train, des camions, etc. Nous considérons que le choix de conduire à
l’interne ou non cette activité dépend de facteurs très différents des activités
minières. Par exemple, l’investissement dans un avion ou un paquebot est un projet
en soi qui nécessite un financement énorme et une connaissance pointue des lois
maritimes ou de l’aviation qui sont complètement différentes de celles auxquelles
est soumise l’industrie minière. Il est compréhensible que peu d’entreprises se
lancent dans cette avenue.
26
Finalement, l’industrie minérale en est une « de tête » dont les produits sont
destinés à d’autres industries (Wright, 1976). Les équipes de ventes sont donc
restreintes et elles relèvent des sièges sociaux plutôt que des exploitations en tant
que telles. Aussi, les prix de vente sont fixés par des marchés externes et non par les
entreprises. Il aurait pu être intéressant de se pencher sur le cas des réseaux de
distribution, s’ils existaient, comme dans le cas de l’industrie pétrolière et gazière,
mais les synergies possibles entre l’activité de vente et les activités précédentes de
la chaîne de valeur de l’industrie minérale nous paraissent de peu d’intérêt pour
notre étude.
2.2.6 Les risques externes
Puisque notre présentation des risques de la chaîne de valeur s’est terminée avec
l’exploitation, il convient ici de discuter des risques externes qui sont rencontrés par
l’industrie de manière générale, c’est-à-dire à toutes les étapes de la chaîne de
valeur. Ces risques sont de nature économique et sont le quatrième groupe des
risques décrits par Eggert (2010). L’auteur les définit comme les risques « que les
prix des métaux actuels et les coûts de production soient différents que ceux
anticipés au moment de l’investissement ». L’auteur considère ce groupe comme le
risque fondamental de l’industrie minière « car il incorpore et reflète les trois
catégories de risques citées plus haut » (risques géologiques, d’ingénierie et
politiques, sociaux et environnementaux). Wright (1976) et Wylie (2005) poussent
encore plus en détail l’analyse des risques externes auxquels sont soumises les
entreprises minières en démontrant l’influence des risques reliés aux affaires
internationales, aux marchés des métaux, aux variations de prix des fournitures de
production et à l’opinion publique. La littérature professionnelle récente entrevoit
aussi un nouveau risque externe qui provient de la rareté grandissante des
ressources minérales mondiales. Voici en quoi ces facteurs ont un impact sur
l’industrie minière :
-
Le Marché. Wright (1976) remarque que les pays riches en ressources sont rarement
les plus grands consommateurs. Les entreprises doivent donc composer avec des
27
marchés externes et leurs lois respectives. Le risque de change doit aussi être
considéré.
-
Les Prix. À l'inverse des manufacturiers qui mettent en marché des produits variés
pour des marchés précis, l'industrie minière produit des minerais de base non
différenciés pour une clientèle industrielle. En général, les prix sont régulés par des
marchés, selon le principe de l'offre et la demande, dans une structure de prix
mondiale. Chaque producteur n'a que peu ou pas d'influence individuelle sur le prix
de vente de ses produits et est soumis aux cycles des marchés (Wright, 1976).
-
L’économie globale. Les prix des métaux ne montent jamais de manière isolée. Une
hausse du prix de vente veut souvent aussi dire une hausse du prix des fournitures
nécessaires (pneus, énergie, autres) qui requièrent, pour leur fabrication, des
matières premières issues des métaux. Il se peut que le prix des fournitures
augmente trop par rapport à celui d’un métal en particulier et qu’il devienne non
rentable de continuer ou de prévoir une exploitation. Par exemple, un communiqué
de presse de Xstrata Nickel annonçait, en octobre 2010, la réouverture de sa mine et
de son usine de traitement de ferronickel de Falcondo (République dominicaine) qui
avaient dû être fermées en 2008 parce que les prix du mazout qui servait à produire
l’énergie nécessaire aux opérations étaient devenus trop lourds à supporter (Xstrata,
2010).
Lors des périodes de prix élevés (cycle en hausse), le prix des fournitures n’est pas la
seule problématique. Les délais de livraison sont aussi des enjeux importants, à
cause de la hausse de la demande mondiale qui n’est pas satisfaite par la capacité de
l’offre. Ces délais ajoutent beaucoup de difficultés aux efforts de planification
minière qui s’efforcent d’éviter les arrêts de production. Lors de ces périodes, « it is
not unusual to encounter an 18-month wait for new tires for excavators and haul
trucks, for example » (Wylie, 2005, page 58).
28
-
Les gouvernements. Les ressources minérales sont considérées comme des biens
publics dans presque tous les pays du monde. Les gouvernements jouent un rôle
différent d’un endroit à l’autre. Si ce sont, la plupart du temps, des entreprises
privées qui exploitent les mines, les gouvernements contrôlent l’industrie de
plusieurs façons et retirent leur part sous forme de taxes, d’impôts spéciaux, de
royautés et d’autres moyens de redistribution des profits. Depuis quelques années,
les états désirent retirer une part grandissante des profits réalisés avec les
ressources qui se trouvent sur leur territoire (Bérard, 2013 ; Ernst & Young, 2012). Le
« nationalisme des ressources » est d’ailleurs considéré par Ernst & Young (2012)
comme le principal risque auquel les entreprises minières auront à faire face en
2012 et 2013. De plus, comme les ressources s’épuisent, certains des gisements les
plus intéressants qui seront exploités dans les prochaines décennies se trouvent
dans des pays considérés moins stables politiquement (Bérard, 2013).
-
L’écoulement des ressources. Le caractère non renouvelable des ressources
minérales et la demande grandissante en métaux ces dernières années
accéléreraient la baisse des réserves mondiales. Ce fait serait d’ailleurs une des
causes principales de la vague de fusions et d’acquisitions qui ont frappé le secteur
dans la dernière décennie (Deloitte, 2009). En effet, les gisements devenant de plus
en plus rares, les acquisitions constituent un moyen détourné pour les organisations
d’acquérir des propriétés exploitables intéressantes. Car dans l’industrie minière, la
compétition ne se fait pas sur les prix ou par rapport à la vente des produits, comme
c’est le cas dans beaucoup de secteurs, mais bien sur deux autres fronts plus
contraignants qui se trouvent tout au début de la chaîne de valeur : celui des actifs
exploitables et celui du financement, qui servira à découvrir de nouveaux gisements
ou à développer les nouvelles mines.
Ainsi, le quatrième groupe de risques identifiable dans l’industrie minière est donc
de nature externe ; ce sont les risques économiques. Ce groupe de risque a la
particularité d’être présent tout au long de la chaîne de valeur de l’industrie
minérale. Ces risques sont nombreux : risque de variation des taux de change, des
29
prix de vente, du prix des fournitures de production, dans les lois qui régissent
l’installation et l’exploitation des mines dans les juridictions différentes, et
l’écoulement des ressources mondiales. Le tableau 2.1 présente un résumé des
différentes activités que nous venons de voir, en mettant en perspective leurs
objectifs spécifiques, leurs caractéristiques, et les risques qui s’y rattachent.
30
Tableau 2.1 Les activités de la chaîne de valeur de l’industrie minérale
Activité
Description
Durée
Comptabilisation
Acteurs
Exploration
Travaux qui visent la
découverte de
ressources minérales.
Travaux menant à
une meilleure
connaissance du
filon.
Environ 10 ans, plus long pour la mise en
valeur que pour l’exploration.
Faisabilité du projet
Études de faisabilité
qui déterminent la
viabilité économique
et technique d’un
projet minier.
De 2 à 3 ans
Développement,
Construction
Exploitation
Construction des
infrastructures
nécessaires à
l’exploitation de la
mine et au support aux
opérations.
Extraction du minerai du
sous-sol, et concentration
de celui-ci avant de
l’acheminer aux usines de
transformation.
Selon l’ampleur
projet.
du
Selon les caractéristiques
du gisement.
IFRS 6. Passé à la charge ou capitalisé, au
choix de l’entreprise. Comptabilisation
uniforme d’une période à l’autre.
IFRS 6, tout comme
l’exploration et la mise
en valeur.
IFRS 16, Capitalisation
à
titre
d’immobilisations
corporelles par UGT.
Comptabilisation des frais
d’exploitation
et
amortissement
des
immobilisations.
Prédominance des entreprises juniors.
Souvent commandées
par les minières à des
firmes
d’ingénierie,
parfois en consortium.
Prédominance
des
grandes entreprises.
Existence
de
coentreprises diverses.
Prédominance
des
grandes
entreprises.
Existence
de
coentreprises.
- Risques d’ingénierie :
- Activité la plus
coûteuse. Risque
croissant à l’intérieur
même de l’activité.
- Accumulation des
risques des activités
précédentes.
Marché des propriétés existant.
- Risques géologiques : ne
pas découvrir de
gisement.
Risques principaux
Mise en valeur de
la ressource
- Risques
d’investissement : capital
requis sans assurance de
retour.
- Décision de
continuer le
processus une
étape trop loin,
ou de l’arrêter
trop tôt.
erreurs de jugement
sur les paramètres
techniques et
logistiques du projet.
- Difficultés dans
l’obtention du contrat
d’acceptabilité sociale.
- Risques sociaux,
environnementaux,
politiques et reliés à la
santé et la sécurité.
- Pénurie de maind’œuvre.
Risques économiques : Risques externes présents tout au long de la chaîne de valeur. Risques de change, de variation dans les
prix de vente, dans le coût des fournitures, dans le cadre légal, épuisement des ressources mondiales.
2.3 La sous-traitance dans l’industrie minière
Les activités de la chaîne de valeur de l’industrie minière dont nous venons de
discuter sont rarement réalisées par une entreprise de manière exclusive. L’appel à
des partenaires externes, que ce soient des entreprises de forage d’exploration,
d’ingénierie ou de construction, font que la présence d’employés externes est une
réalité quotidienne dans les projets et exploitations minières. La littérature indique
que, partout dans le monde, la présence des sous-traitants est de plus en plus
importante. Selon Blank, Andersson, Linden et Nilsson (1995), l’appel à des soustraitants a considérablement augmenté depuis le début des années 80 dans
l’industrie minière suédoise. Le phénomène est semblable en Afrique du Sud (Crush,
Ulicki et Jansen van Veuren, 2001 ; Kenny et Bezuidenhout, 1999), en Australie
(Allonby, 1998 ; Geer, 2001), au Chili (Durán-Palma et López, 2009), au Ghana
(Opare, 2000) et au Canada (Ednie, 2003 ; Wylie, 2005). Plusieurs des pays que nous
venons de citer sont les chefs de file de la production minière mondiale.
Concrètement, le Mining Industry Human Resources Council du Canada (MIHRC) et
le Comité sectoriel de la main-d’œuvre de l’industrie des mines du Québec
(CSMOIM) estiment tous deux à 13 % la proportion de la main-d’œuvre soustraitante dans les opérations minières de leur juridiction respective (CSMOIM, 2010 ;
MIHRC, 2010). Le MIHRC soulève aussi le fait que l’utilisation de main-d’œuvre
contractuelle est à la hausse.
Les entreprises minières font appel à des entreprises externes pour toutes sortes de
raisons. Le sondage du MIHRC (2010) révèle que la majorité des minières
canadiennes sous-traitent le « drilling and blasting, boring, and tunnelling activites »
(méthodes diverses reliées à la construction de galeries souterraines). Viennent
ensuite les activités de formation, de transport, de manutention du minerai, ainsi
que l’opération et l’entretien de la machinerie lourde comme activités les plus soustraitées par l’industrie.
Nombre d’auteurs qui se sont intéressés à la sous-traitance minière ont étudié le
traitement réservé à ce type de travailleurs. Leurs résultats sont souvent peu
encourageants. Ainsi, par rapport aux employés des entreprises minières, ceux des
sous-traitants recevraient des salaires plus faibles et plus variables (Crush, Ulicki et
32
Jansen van Veuren, 2001 ; Durán-Palma et López, 2009 ; Standing et al. 1996, cités
par Kenny et Bezuidenhout, 1999), des avantages sociaux moins intéressants
(Standing et al. 1996, cités par Kenny et Bezuidenhout, 1999) et seraient plus sujets
à des blessures (Blank, Andersson, Linden et Nilsson, 1995). Leurs blessures seraient
en moyenne plus sérieuses (Blank, Andersson, Linden et Nilsson, 1995), parce que la
performance accrue exigée des entreprises sous-traitantes les empêcherait de
mettre autant l’accent sur les pratiques de santé et sécurité qu’il le faudrait et les
obligerait à exiger de leurs travailleurs des journées de travail plus longues. Certains
auteurs notent aussi que les conditions de travail souvent moins avantageuses des
employés sous-traitants entraînent aussi des coûts sociaux inchiffrables, comme le
niveau d’éducation d’une population locale ou les conditions de vie générales d’un
groupe d’individus (Blank, Andersson, Linden et Nilsson, 1995 ; Crush, Ulicki et
Jansen van Veuren, 2001 ; Lafferty et Roan, 2001).
L’importance grandissante de la sous-traitance dans le secteur minier a aussi fait
naître un nouveau courant de littérature qui porte sur la gestion des contrats dans
l’industrie minière. Les auteurs témoignent d’une vision de plus en plus partenariale
entre les parties, ou la prônent (Allonby, 1998 ; Ednie, 2003 ; Geer, 2001 ; Wylie,
2005) en marge des rapports plus traditionnels de donneur d’ordre et d’exécutant.
Geer (2001) insiste sur les trois principes de base qui font la différence entre la
réussite ou l’échec d’un contrat conclu entre une entreprise minière et un soustraitant : la communication, la coopération et la compétence des deux parties.
Même si elle témoigne du phénomène selon différents points de vue, la littérature
ne semble toutefois pas s’être penchée de manière spécifique sur les raisons
inhérentes à cette tendance. Un sondage mené auprès de 9 entreprises minières par
le CSMOIM (2010) indique toutefois que les entreprises minières du Québec font
appel à de la main-d’œuvre externe pour les quatre raisons suivantes, par ordre
d’importance :
-
Pour aller chercher une expertise requise par la nature des travaux ;
-
Pour combler un besoin de main-d’œuvre créé par la rareté des travailleurs ;
-
Pour réaliser des économies de coûts ;
33
-
Pour combler des besoins ponctuels de main-d’oeuvre.
Le rapport, qui avait pour but de connaître la contribution des sous-traitants dans
l’industrie, ne fournit toutefois pas d’interprétation ou d’explication de ces résultats.
La littérature recensée comporte de l’information pertinente et très intéressante sur
la sous-traitance, comme nous le verrons au prochain chapitre. Cependant, elle n’a
pu fournir de réponse complète à notre questionnement sur les raisons qui motivent
les entreprises minières à sous-traiter certaines de leurs activités. Quels sont les
facteurs déterminants de la sous-traitance dans l’industrie minière ? Nous croyons
que la réponse à cette question nous aidera à comprendre l’importance relative des
deux types d’entreprises et leur apport respectif dans la chaîne de valeur de
l’industrie minière.
Pour tenter de répondre à cette question, nous avons défini le cadre conceptuel de
la sous-traitance dans le chapitre suivant, qui nous servira de grille d’interprétation
pour les résultats de nos entrevues menées avec des dirigeants miniers.
3. Cadre conceptuel : La sous-traitance
Selon Kakadabse et Kakabadse (2002), la sous-traitance a toujours existé. Quinn et
Hilmer (1994) affirment cependant qu’elle est une stratégie décrite dans la
littérature depuis les années 50 seulement. Malgré tout, c’est dans les années 80
que son utilisation a explosé, en commençant par l’impartition des centres d’appels
(Lacity et Hirschheim, 1993, cités par Hätönen et Eriksson, 2009). Depuis, cette
pratique de gestion n’a cessé d’évoluer et de prendre de l’importance. Dans ce
chapitre, nous survolons la littérature qui traite de la sous-traitance, afin de définir le
concept qui nous intéresse. Nous discuterons aussi de la façon dont les courants
théoriques expliquent le phénomène et énumérerons, finalement, les principales
raisons de sous-traiter qui se dégagent des d’études empiriques retenues pour notre
recherche.
3.1 Définition
Selon Earl (1996), il « n’existe pas de définition officielle, ni de mesure spécifique »
pour identifier la sous-traitance. Selon Hätönen et Eriksson (2009), la définition de la
sous-traitance varie surtout selon les époques, et l’aspect qui distingue les
différentes formes reste l’aspect du transfert de propriété de l’activité. La
responsabilité qui accompagne le transfert varie selon le contrat en fonction de
l’implication dans la gestion de l’activité sous-traitée, qui comprend aussi le
développement, et de l’amélioration continue de celle-ci. La littérature démontre
que les responsabilités et l’imputabilité du fournisseur ont tendance à s’accroître
avec le temps. Cependant, avant d’expliquer comment la sous-traitance se manifeste
dans les entreprises, il convient de la définir.
35
3.1.1 La Sous-traitance
Helpman (2006, p.607) définit la sous-traitance (outsourcing) comme « l’acquisition
d’un bien (input) ou d’un service d’une entreprise non affiliée »6. Cette définition est
la plus large qu’il nous ait été donné de lire. Bien qu’elle fournisse un bon point de
départ, cette définition ne donne pas d’indication sur les rôles et responsabilités des
partenaires.
Ellram et Billington (2001) considèrent plutôt la sous-traitance comme « le transfert
des activités et de processus précédemment conduits à l’interne, à une firme
externe ». Cette définition implique donc obligatoirement que l’activité sous-traitée
ait été auparavant conduite par le client, avant d’être transférée à l’externe. Cette
définition est en opposition avec la vision de Holcomb et Hitt (2006), qui observent
que la sous-traitance de substitution (sous-traiter une activité déjà existante à
l’interne) soit la forme la plus classique de sous-traitance, mais qui reconnaissent
aussi l’existence de la sous-traitance d’abstention (décider de sous-traiter a priori).
3.1.2 L’externalisation
Barthélémy (2007, p.13) définit l’externalisation comme « le fait de confier une
activité et son management à un fournisseur (activités de production) ou à un
prestataire (services) extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Selon lui, la
sous-traitance implique une obligation de moyens, alors qu’en externalisation, il a
une obligation de résultat.
L’OCAQ7 (2002) est aussi d’avis que la différence entre les deux concepts est fonction
de la responsabilité de la gestion de l’activité. L’externalisation se distingue de la
sous-traitance lorsque l’entreprise qui se départit d’une activité émet des exigences
quant aux résultats de l’activité, sans toutefois contrôler la façon dont l’activité est
gérée.
6
Page 607, note 55. Traduction libre : « I use « outsourcing » to mean the acquisition of an input or
service from an unaffiliated company. »
7
Ordre des Comptables Agréés du Québec. Aujourd’hui, ce regroupement est maintenant
représenté par l’Ordre des Comptables Professionnels Agréés du Québec.
36
3.1.3 L’impartition
Selon le comité de terminologie française de l’OCAQ (2002), l’impartition est un
terme générique qui regroupe toute forme de transfert d’activité à l’externe.
Aubert, Patry et Rivard (2004) sont du même avis : l’impartition est le terme
générique qui inclut la sous-traitance comme une de ses formes, mais les auteurs
reconnaissent que le terme sous-traitance est utilisé de manière plus fréquente
comme terme générique, pour désigner l’impartition. Selon ces textes, on doit donc
considérer la sous-traitance comme une forme d’impartition.
L’impartition peut prendre de multiples formes. Nous avons déjà discuté de la soustraitance et de l’externalisation. Hätonen et Eriksson (2009) expliquent que
l’impartition peut également être qualifiée d’offshoring lorsque le transfert d’activité
est fait hors des limites du pays. Certaines autres publications traitent de la
cotraitance comme d’une forme d’impartition dans laquelle il y a plusieurs
fournisseurs pour une même activité (Aubert, Patry et Rivard, 2004 ; OCAQ, 2002).
Gagnon, Avignon et Collombat (2003) discutent aussi de la concession comme d’une
forme d’impartition dans laquelle une entreprise transfère à une autre « un droit
d’exploitation sans impliquer le droit de propriété ».
3.1.4 Notre définition
Aux fins de notre recherche, nous ne considérerons que l’impartition qui regroupe la
sous-traitance et l’externalisation. Cette perspective nous semble suffisamment
large pour notre étude. Nous excluons donc les autres formes d’impartition, qui
pourraient modifier les résultats de notre étude, de par leur nature différente. Dans
l’illustration 3.1, les composantes de l’impartition qui nous intéressent
correspondent à la section de gauche (foncée).
37
Illustration 3.1 Ampleur de la sous-traitance, de l’externalisation et de l’impartition
Aux fins de ce mémoire, nous considérons donc l’impartition comme le fait
d’acquérir un bien ou un service d’une entreprise externe. La gestion de l’activité qui
génère le bien ou le service acquis peut être transférée en partie, complètement ou
pas du tout. Le bien ou le service est réalisé par une seule entreprise, dans le même
pays où se trouve le client donneur d’ordres.
Tout au long de ce mémoire, afin d’alléger le texte, l’utilisation des termes « soustraitance » ou « impartition » et leurs dérivés ne renvoie qu’à un seul et même
concept, qui est celui que nous venons de décrire. Cette utilisation est en accord
avec la définition du Grand dictionnaire terminologique retenue par Aubert, Patry et
Rivard (2004), qui admet que « l’emploi du terme sous-traitance est fréquent dans
ce sens, même si l’impartition englobe la sous-traitance ».
3.2 Les perspectives théoriques
Kremic, Tukel et Rom (2006) divisent en trois groupes les raisons qui expliquent
l’existence de la sous-traitance : les raisons reliées aux coûts, celles qui concernent la
stratégie et finalement les raisons politiques. Cependant, le dernier groupe
« politique » ne s’applique selon eux, presqu’exclusivement aux sociétés publiques.
Comme notre recherche s’intéresse aux entreprises minières majoritairement
privées, nous ignorerons donc cette dernière catégorie.
La littérature regorge de propositions de cadres d’analyse pour expliquer la soustraitance. Ceux-ci varient en fonction de la théorie sur laquelle ils reposent. Nous
retenons ici trois de ces courants théoriques principaux, qui se basent autant sur les
coûts que sur la stratégie d’entreprise : l’approche des coûts de production, la
38
théorie des coûts de transaction et finalement, la théorie des ressources, en lien
avec l’approche des compétences clés de l’entreprise.
3.2.1 L’approche des coûts de production
Historiquement, ce sont les analyses de coûts qui ont motivé en premier lieu le
recours à l’impartition (Kremic, Tukel et Rom, 2006). Nous verrons, dans la section
suivante, que ces raisons demeurent celles que retiennent encore le plus souvent les
gestionnaires, lorsqu’il est question d’impartition (Holcomb et Hitt, 2006 ; Jiang,
Belohlav et Young, 2007 ; Kremic, Tukel et Rom, 2006). L’approche des coûts de
production est la plus directe qui soit. En faisant faire à l’externe, une entreprise
espère obtenir un bien ou un service, qu’il soit fini ou intermédiaire, à un coût
moindre que si elle le produisait elle-même. Elle peut ainsi augmenter sa
performance financière. Plusieurs facteurs expliquent qu’il puisse être moins cher de
faire faire que de faire soi-même. Par exemple :
-
Les salaires et avantages sociaux versés aux employés de la firme sous-traitante
peuvent être la source d’un avantage au niveau du coût de production. Deavers
(1997) explique que l’écart entre le traitement accordé à la main-d’œuvre d’une
firme à l’autre est principalement déterminé par la productivité, ce qui amoindrit
l’avantage réel du coût accordé par des salaires moins généreux. Nombre d’auteurs
déterminent toutefois plusieurs autres facteurs susceptibles d’influencer le
traitement consenti aux travailleurs. Parmi eux : la position géographique, les
situations de monopole interne, la syndicalisation ou les politiques d’embauche
(Béland, 2007 ; Bhagat, Byramjee et Taiani, 2010 ; Deavers, 1997 ; Jiang, Belohlav et
Young, 2007 ; Senses, 2005).
-
En regroupant les commandes de plusieurs entreprises, un fournisseur sous-traitant
qui fabrique un nombre plus important de produits que chacun des clients pris de
façon isolée peut faire profiter à ses clients d’économies d’échelles sur les matières
39
premières ou les mises en route (Béland, 2007 ; Bryce et Useem, 1998 ; Lankford et
Parsa, 1999 ; The Outsourcing Institute8 ; Vining et Globerman, 1999).
-
Une entreprise peut développer une expertise de conception ou de production qui
lui permet de vendre un produit ou un service à un client pour un prix moindre
(Béland, 2007 ; The Outsourcing Institute ; Vining et Globerman, 1999).
-
En divisant ses ventes à plusieurs clients et marchés, l’entreprise externe peut
accepter un niveau de risque plus élevé, et réduire les coûts reliés aux fluctuations
de la demande pour le donneur d’ordres (Béland, 2007 ; Lankford et Parsa, 1999).
-
La réduction du nombre d’employés, de l’espace, ou d’autres facteurs de
production peut aussi alléger la structure des coûts indirects de la firme
(Vining et Globerman, 1999). The Outsourcing Institute abonde aussi dans ce
sens, et explique que « les entreprises qui essaient de tout faire toutes seules
peuvent engager des frais de recherche et développement, de marketing et de
mise en marché considérablement plus élevés, qui devront être refilés au
client ».
D’autres raisons pourraient expliquer qu’il soit plus économique de faire faire à
l’externe. Toutefois, celles que nous venons de décrire résument et expliquent bien
comment le potentiel de l’impartition peut se traduire en termes de coûts de
production.
Selon l’approche des coûts de production, toute entreprise peut décider de procéder
à l’impartition d’une partie de ses activités lorsqu’elle estime qu’il est moins cher de
les confier à un tiers.
8
The Outsourcing Institute :
http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01b/articles/intelligence/oi_top_ten_survey.html
40
3.2.2 La théorie des coûts de transaction
La théorie des coûts de transaction est le résultat des travaux de Ronald Coase
(1937) et est popularisée à la fin des années 70 et au début de la décennie suivante
par Williamson (2005). Selon eux, la firme apparaît au moment où le coût de
produire un bien ou un service à l’interne devient plus bas que celui de faire appel au
marché (externe), une fois inclus les coûts de transaction dans l’analyse. Les coûts de
transaction sont essentiellement les dépenses nécessaires pour procéder à un
échange économique entre deux, ou plusieurs parties. Il en existe deux types :
-
Les coûts ex ante sont engagés avant la transaction, lorsque les parties recherchent
et compilent de l’information l’une sur l’autre, négocient et rédigent les clauses d’un
contrat, et produisent toute autre information préalable.
-
Les coûts ex post sont déboursés après que l’entente est conclue. Typiquement, ce
sont les dépenses reliées aux rencontres de suivi, aux contrôles mis en place, aux
ajustements au contrat, aux disputes et litiges qui doivent être payés par l’un ou
l’autre, ou les deux partenaires.
Ces coûts sont fonction de l’incertitude qui existe sur le comportement des
différentes parties, de la fréquence et de la complexité des transactions, de la
spécificité des actifs ou de la main-d’œuvre (Williamson, 2005). La spécificité des
actifs ou de la main-d’œuvre est présente lorsqu’ils sont relativement importants ou
qu’ils ne peuvent être redéployés sans un coût de transaction imposant.
L’accroissement de l’utilisation des technologies de l’information observé dans les
dernières décennies a grandement contribué à la réduction des coûts de transaction
pour les entreprises, car ces technologies réduisent l’effort mis sur la recherche et la
création d’information (Deavers, 1997 ; Quinn et Hilmer, 1994). Ce phénomène
41
pourrait expliquer l’utilisation croissante des différentes formes d’impartition depuis
les années 1990, tel que noté plus haut. Deavers (1997) se base même sur des
statistiques selon lesquelles la taille des entreprises américaines décroît depuis les
années 70 et les entreprises qui ont le plus investi dans le secteur des technologies
de l’information demeurent de taille plus modeste pour affirmer que la soustraitance n’ira qu’en augmentant.
Earl (1996) remarque que les entreprises qu’il a rencontrées ont toutes oublié de
considérer certains coûts de transactions dans l’analyse de leur décision de
transférer une activité à un fournisseur. Typiquement, les coûts de déploiement
(transferts d’employés, processus parallèles lors du transfert) et les coûts de gestion
du contrat sont ceux que les entreprises de son échantillon oublient le plus souvent.
La théorie des coûts de transaction apporte la nuance suivante à l’approche
précédente (coûts de production) : une entreprise qui considère l’impartition doit
ajouter les coûts de transaction à son analyse. On peut donc déduire de cette
approche que l’entreprise aura avantage à confier à l’externe (au marché) la
prestation d’un service, ou la production d’un bien, si la somme des coûts facturés
par la firme externe et des coûts de transaction est inférieure au coût de production
à l’interne. Ces coûts demeurent toutefois difficiles à estimer et à suivre pour
l’entreprise à cause de leur caractère indirect et parce qu’ils dépendent aussi d’une
firme externe.
3.2.3 La théorie des ressources, et les compétences clés
Selon Porter (1996), les entreprises qui sous-traitent pour des raisons de coûts
recherchent l’efficacité opérationnelle. Or, cette efficacité est nécessaire, mais non
suffisante à l’implantation d’une position stratégique enviable et durable. Soustraiter pour des raisons de coût semble une optique trop axée sur le court terme. En
termes d’impartition, les entreprises commencent alors à délaisser les arguments
reliés aux coûts pour faire appel aux raisons stratégiques. Par exemple, Senses
(2005) observe que durant la période s’écoulant de 1979 à 1998, l’importance des
coûts de la main-d’œuvre comme déterminant de la décision de sous-traiter décroît
significativement et perd de son intérêt. Kremic, Tukel et Rom (2006) remarquent
42
aussi que, depuis, l’intérêt de la littérature qui traite de l’impartition se tourne
massivement vers les motivations stratégiques.
En 1991, Barney écrit un texte qui popularise la « resource-based view », ou théorie
des ressources, principal courant de littérature sur la sous-traitance d’ordre
stratégique. Selon lui, l’avantage compétitif est l’implantation d’une stratégie qui
n’est pas utilisée par des concurrents actuels ou potentiels et qui est impossible à
copier pour ceux-ci. Pour qu’il soit qualifié de durable, l’avantage compétitif doit
persister après que les tentatives de copies aient été abandonnées. Il explique que
les ressources d’une entreprise sont les forces qu’elle possède et qu’elle peut utiliser
pour faire vivre sa stratégie. Il classe ces forces en trois groupes :
-
Les ressources physiques sont la technologie d’une entreprise, son usine, ses
équipements, sa position géographique et son accès à des ressources matérielles.
-
Les ressources humaines renvoient à la qualité et aux compétences du personnel. La
formation, l’expérience, les relations, la motivation, la clairvoyance et l’intuition sont
autant de facteurs qui permettent de juger de la valeur des ressources humaines.
-
Les ressources organisationnelles renvoient à la hiérarchie, aux structures formelles
et informelles de planification, de coordination, de décision, de contrôle. Elles
renvoient aussi aux aptitudes de communication entre les fonctions de l’entreprise
et à l’extérieur de l’organisation.
Barney (1991) observe que les ressources ne sont pas distribuées de manière
homogène et mobile entre les firmes. Le contraire rendrait l’avantage compétitif
durable impossible. Les entreprises n’ont donc d’autre choix que de rechercher cet
avantage compétitif dans l’hétérogénéité et l’immobilité des ressources. Les
entreprises ne peuvent pas espérer acheter sur un marché un avantage
43
concurrentiel. Elles doivent donc le créer à partir de ressources rares, ayant une
valeur, non imitables et non substituables.
La théorie des ressources peut donc expliquer que des entreprises recourent à la
sous-traitance comme moyen de s’approprier l’expérience, le capital, le savoir, les
compétences, les attributs, bref les ressources d’une firme externe (Kakabadse et
Kakabadse, 2000 ; Kremic, Tukel et Rom, 2006 ; Lankford et Parsa, 1999). Plus
concrètement, l’impartition est une façon d’acquérir l’expertise ou les capacités d’un
fournisseur rapidement, et permet à l’entreprise cliente de s’adapter à un
environnement complexe où les modes et les technologies changent rapidement
(Quinn et Hilmer, 1994). C’est aussi une façon d’acquérir des ressources humaines
spécialisées qui peuvent être manquantes à une organisation à cause de ses
politiques d’embauche, par exemple (Hätonen et Eriksson, 2009 ; Kremic, Tukel et
Rom, 2006).
Parallèlement à Barney et sa théorie des ressources, le principe de compétences clés
(core competencies) est développé par Prahalad et Hamel (1990). Dans leur article,
ils définissent ce principe ainsi :
Les compétences clés sont le savoir collectif d’une organisation ;
plus spécifiquement, la façon dont elle coordonne les processus de
production et intègre les divers courants de la technologie. [...]
C’est aussi l’organisation du travail en rapport avec la façon de
livrer la valeur. [...] Les compétences clés sont la communication, la
motivation et l’engagement à travailler outre les frontières
organisationnelles. Elles impliquent plusieurs niveaux de gens et de
fonctions. (Traduction libre de Prahalad et Hamel, 1990, page 82)
La description que donnent les auteurs des compétences clés ressemble beaucoup à
la définition des ressources que retenait Barney (1991), plus haut. Hätönen et
Eriksson (2009) concluent d’ailleurs que la théorie des compétences clés est un
dérivé de la théorie des ressources.
Prahalad et Hamel (1990) soutiennent que les entreprises qui produisent à bas prix
et qui profitent d’une efficacité accrue peuvent tirer leur épingle du jeu, sur un
horizon à court terme. Cependant, pour que cet avantage dure, les organisations
doivent développer des compétences clés fortes, qui leur permettront d’être les plus
44
rapides à profiter des nouvelles opportunités offertes dans leurs marchés. Pour
réussir et persister, les firmes doivent donc se concentrer sur leurs compétences
fondamentales, celles qui créent le plus de valeur pour le client, et se départir des
autres (Bhagat, Byramjee et Taiani, 2010 ; Quinn et Hilmer, 1994). Les résultats de
Béland (2007) démontrent que les praticiens font bien ce lien : les entreprises qui
adoptent une stratégie basée sur les compétences clés tendent plus à confier leurs
activités non critiques à l’externe que celles qui adoptent d’autres types de
stratégies.
Les théories des ressources et des compétences nous indiquent qu’il existe, pour les
entreprises, des raisons stratégiques d’octroyer la conduite de certaines de leurs
activités à l’externe. Ces écoles de pensée affirment que l’entreprise doit diriger ses
ressources les plus précieuses là où elles apportent l’impact le plus positif. Or, ces
endroits sont les compétences organisationnelles qui lui permettent de se construire
un avantage concurrentiel enviable à long terme. L’entreprise peut alors confier à
d’autres le soin d’exécuter les autres activités, et d’assumer le risque qui vient avec.
3.3. Les motivations de la sous-traitance
Des universitaires se sont penchés sur les raisons concrètes qui poussent les
entreprises à se départir de certaines de leurs activités. Ainsi, Kakabadse et
Kakabadse (2002) présentent un classement des raisons invoquées par 747
répondants américains et européens. Leurs principaux résultats sont reproduits dans
le tableau 1. Les réponses données par des gestionnaires des plus hauts niveaux
hiérarchiques des organisations font appel à des vœux exprimés par ceux-ci, au
moment où ils prennent la décision d’impartir une activité ou une fonction de
l’entreprise.
45
Tableau 3.1 Les 14 raisons de sous-traiter
Source : Kakabadse et Kakabadse (2002)
Les résultats dans ce tableau classent les quatorze raisons principales de faire faire
une activité à l’externe, selon le nombre de fois où elles ont été mentionnées par les
répondants. Les raisons invoquées peuvent être expliquées par les courants
théoriques discutés plus haut. Par exemple, nous aurions pu prédire, à la lumière de
cette littérature, que les gestionnaires placent le contrôle des coûts tout en haut de
la liste des résultats. Nous remarquons aussi que les motivations stratégiques se
déclinent sous plusieurs angles. Certains auteurs ont classé les raisons de soustraiter en différentes catégories (Deavers, 1997 ; Earl, 1996). En intégrant les
opinions de ces différents auteurs, des théories étudiées plus haut, et à la lumière du
sondage de Kakabadse et Kakabadse (2002), nous retenons cinq grands groupes de
motivations qui pourraient inciter les entreprises minières à transférer leurs activités
à l’externe : le contrôle des coûts, l’amélioration de la qualité, le partage du risque,
l’optimisation des ressources et l’acquisition d’expertise. Afin de faciliter la lecture,
nous numérotons les 14 résultats selon leur ordre d’apparition dans le tableau 3.1.
Un résumé des motivations se retrouve aussi dans le tableau 3.2, en fin de chapitre.
Jusqu’ici, les discussions théoriques nous ont dirigé vers les pistes de l’impartition.
Cependant, les résultats des études sur le sujet révèlent certaines difficultés
rencontrées par des entreprises. L’étude des expériences acquises dans le domaine
nous indique que les gestionnaires doivent considérer la sous-traitance sous
46
plusieurs angles avant de se lancer dans un processus si crucial, sans quoi les
résultats finaux risquent d’être forts différents de ceux escomptés. Pour chacune de
nos cinq catégories de raisons, nous revenons donc sur les résultats empiriques de la
littérature.
3.3.1 Contrôler les coûts / Raisons économiques
La sous-traitance fait entrer l’entreprise dans un environnement compétitif au
niveau des prix, gardant constamment une pression vers le bas (Kakabadse et
Kakabadse, 2000). Comme discuté dans la section précédente, les coûts qui
intéressent principalement les auteurs d’études qui concernent la sous-traitance
sont les coûts de production (directs et indirects), et les coûts de transaction. Nous
avons d’ailleurs expliqué comment une entreprise peut conduire une activité et la
revendre à un coût moindre pour un client.
Dans le sondage
(1) Le contrôle des coûts ; (7) Réduire le nombre d’employés ; (8) Réduire les coûts
en capital ; (10) Réduire les coûts de transaction ; (11) Réduire les coûts de
production.
Sans surprise, le contrôle des coûts arrive en tête de liste comme argument pour
avoir recours à la sous-traitance. Les gestionnaires du sondage ne laissent pas les
coûts indirects en reste, car, en réduisant les coûts en capitaux et le nombre
d’employés, ils diminuent également les coûts des structures qui les soutiennent.
Finalement, nous avons déjà discuté des deux dernières raisons qui visent à réduire
les coûts de transaction et de production.
Görg et Hanley (2004) mettent cependant en garde les petites entreprises contre les
rapports de force qui pourraient leur nuire dans cet environnement compétitif face à
des plus gros joueurs. En effet, ils observent que la sous-traitance a un effet néfaste
sur la performance immédiate des petites entreprises. Ils déduisent que l’effet
47
positif de la sous-traitance sur les grandes entreprises vient de leur pouvoir de
négociation supérieur.
De leur côté, Kremic, Tukel et Rom (2006) concluent, dans leur vaste revue de
littérature, que les réductions de coûts existent, mais que le manque de
compréhension des coûts empêche de conclure à une réussite totale. Certains
auteurs constatent aussi la difficulté de quantifier les réductions après coup et
trouvent, en plus, que les économies anticipées lors de la prise de décision se sont
finalement avérées surévaluées, menant à des résultats négatifs ou nuls (Bryce et
Useem ; Görg et Hanley, 2004 ; Lankford et Parsa, 1999).
Un exemple de difficulté à chiffrer les économies en lien avec la sous-traitance est
donné par Deavers (1997), qui affirme que les salaires plus bas qu’un sous-traitant
offre à ses employés, et qui sont à la base de son avantage compétitif, sont liés à une
moins bonne productivité, ramenant des coûts à l’unité moins alléchants que prévu.
Dans une situation où les employés sont transférés en même temps que l’activité,
cette baisse de productivité peut être due à une baisse de motivation et une
augmentation de l’absentéisme (Deavers, 1997). Dans d’autres situations, la
réduction des volumes d’achats qui résultent de la sous-traitance peuvent nuire aux
économies d’échelle de l’entreprise, considérant les achats qu’elle continue de faire
(Ellram et Billington, 2001).
Vining et Globerman (1999) croient aux vertus de la sous-traitance comme moyen de
réduire les coûts, mais soulèvent le fait que les études empiriques qu’ils ont
épluchées, qui concluent à des réductions substantielles, omettent toutes une
portion de coûts indirects ou de transaction qui pourraient renverser les conclusions
de leurs auteurs. Dans le même ordre d’idées, Barthélémy (2007, p.72) insiste aussi
sur l’idée que les entreprises qui analysent un projet d’externalisation omettent
souvent de considérer les coûts de transaction, par rapport aux coûts de production.
Quinn et Hilmer (1994) indiquent toutefois que de conserver une activité à l’interne
(internaliser) comporte aussi des frais de transaction internes, souvent énormes,
qu’il faut considérer. En internalisant, il faut être conséquent et assumer les frais de
recherche et développement, de formation et les autres frais indirects qui viennent
48
avec l’activité à l’interne, comme les coûts administratifs nécessaires pour la
supporter.
Une autre situation qui n’a pas été discutée jusqu’ici est l’opportunisme, décrit par
Vining et Globerman (1999) comme la possibilité que l’une des deux parties modifie
les termes de l’entente à son avantage après la signature de celle-ci. Selon eux,
l’opportunisme a plus de chance de se manifester en situation de sous-traitance que
dans une transaction régulière d’achat. L’opportunisme entraîne des coûts de
différentes natures (augmentation du coût de production, de contrôle, ou de
dispute, par exemple) qui ajoutent à la difficulté de quantifier les résultats.
La réduction des coûts est donc une des principales raisons de faire appel à des soustraitants. Nous avons discuté, dans les sections précédentes, de la façon dont les
coûts de production peuvent être réduits à l’aide de la sous-traitance et de celle
dont les coûts de transaction modifient la structure de coûts de l’entreprise. Les
grandes entreprises semblent profiter plus facilement de l’environnement compétitif
de la sous-traitance que les petites, à cause de leur pouvoir de négociation supérieur
(Görg et Hanley, 2004). Parce que le comportement des coûts est souvent très
difficile à comprendre, la littérature porte une attention particulière à la difficulté de
chiffrer de façon précise les économies réalisées.
3.3.2 Améliorer la qualité
Dans le sondage
(2) Adhérer aux meilleures pratiques de gestion ; (3) Améliorer la qualité du service ;
(14) Augmenter la capacité de changement
L’impact sur la qualité est un facteur important dans la raison de sous-traiter.
Presque toute la littérature consultée dans le cadre de ce mémoire évoque la qualité
à un moment où à un autre comme étant un élément qui est influencé par
l’impartition et qui doit faire partie de la décision de sous-traiter. D’ailleurs, lorsque
vient le de temps de prendre cette décision, l’impact qu’a l’activité sur la qualité et
l’impact de la qualité sur la stratégie de l’entreprise jouent sur les chances de sous-
49
traiter. Si la qualité est vue comme un facteur-clé de succès de l’entreprise, les
conséquences d’une baisse de la qualité, ou la perte de contrôle sur les éléments de
celle-ci peuvent être néfastes. Si la qualité n’a pas d’impact sur la stratégie de
l’entreprise, elle demeure une considération importante, mais moins prioritaire de la
décision (Kremic, Tukel et Rom, 2006).
La qualité est toutefois une variable très difficile à évaluer. En sous-traitance, on
peut apprécier la qualité selon la conformité aux clauses du contrat de soustraitance (Domberger, Hall et Li, 1995). La qualité pourrait donc être améliorée en
raison de la compétition qui existe entre les sous-traitants ; un sous-traitant qui
obtient un contrat voudra être conforme, et même dépasser les attentes du contrat,
afin d'obtenir un avantage concurrentiel lors du renouvellement du contrat, ou des
prochaines rondes de soumission.
Selon les auteurs de la théorie des ressources et des compétences clés, la qualité
devrait aussi augmenter avec la sous-traitance, mais surtout parce que celle-ci
permettrait à l’entreprise cliente d’acquérir les compétences d’une entreprise qui
est meilleure qu’elle pour accomplir l’activité (Jiang, Belohlav et Young, 2007 ;
Prahalad et Hamel, 1990 ; Quinn et Hilmer, 1994). La raison principale qui ferait
qu’un sous-traitant puisse fabriquer un produit ou rendre un service de meilleure
façon est qu’il est un expert dans ce qu’il fait : il est spécialisé dans l’activité soustraitée (Gòmez et al, 2009 ; Quinn et Hilmer, 1994). Cette augmentation de la qualité
dépend toutefois de la justesse de l’évaluation, par l’entreprise, de l’activité qui peut
être mieux menée à l’externe que par elle-même, comme nous l’avons vu dans la
section portant sur la théorie des compétences clés.
La littérature qui s’intéresse à l’impact de la sous-traitance sur la qualité retient une
notion très importante : la qualité doit être planifiée et gérée tout au long de
l’entente, et ce, par les deux partenaires. Si l’entente de sous-traitance n’est pas
bonne, si la définition de la qualité n’est pas claire, si la gestion du contrat n’est pas
serrée, il peut y avoir des écarts dans la compréhension de la qualité attendue
(Gòmez et al, 2009 ; Jennings, 2002). Selon Bhagat, Byramjee et Taiani (2010), la
qualité du service offert par le tiers, le partage de connaissance et le souci de
répondre aux besoins de son client sont aussi importants que la qualité même du
50
produit ou du service sous-traité. Les conséquences d’une mauvaise planification et
d’une mauvaise gestion du contrat de sous-traitance peuvent être dommageables
pour la qualité, car ces laisser-aller pourraient ouvrir la porte à des situations
d’opportunisme où le sous-traitant sera tenté de réduire la qualité pour augmenter
son profit.
L’espérance d’augmenter la qualité est donc une des raisons principales pour faire
faire des activités à l’externe. Cette espérance est nourrie par le sentiment qu’une
autre entreprise spécialisée dans un type d’activité puisse faire mieux que
l’entreprise cliente, de manière à lui permettre de maintenir une qualité élevée et de
conserver la fidélité de sa clientèle. L’entreprise qui désire sous-traiter une ou
plusieurs de ses activités afin d’augmenter la qualité doit toutefois prendre soin de
bien préparer le transfert de l’activité et s’assurer de mettre en place les systèmes
de suivi nécessaires pour éviter les baisses de qualité qui pourraient lui être
nuisibles, surtout si la qualité occupe une grande place dans sa stratégie d’affaires.
3.3.3 Gagner en flexibilité
Dans presque tous les textes consultés pour ce mémoire, la notion de flexibilité
revient, mais elle est traitée sous différents aspects. Deavers (1997), qui cite
plusieurs auteurs, remarque aussi que cette notion refait constamment surface dans
la littérature, mais n’a jamais été définie de façon claire et définitive. Lui-même voit
la flexibilité comme le partage de risque (risk-sharing), tout simplement. Bryce et
Useem (1998) associent plutôt la flexibilité à l’innovation, soit la vitesse d’adaptation
d’une entreprise aux conditions changeantes. Selon eux, la compétition se situe de
plus en plus autour de la rapidité de réponse que les entreprises affichent face aux
conditions changeantes du marché. Cette dernière notion réfère à l’optimisation des
ressources, telle que vue au chapitre précédent. Ainsi, dans le sondage de Kakabadse
et Kakabadse (2002), plusieurs réponses qui ont été classées dans les deux
prochaines sections auraient pu l’être ici aussi.
La définition retenue par Kakabadse et Kakabadse (2000) et Kremic, Tukel et Rom
(2006) indique que « la flexibilité est la possibilité de modifier l’échelle de production
de manière rapide et à faible coût ». Comme les deux premières définitions (partage
51
de risque et optimisation des ressources) feront chacune l’objet d’une section
distincte dans notre analyse des motivations de la sous-traitance, nous conserverons
cette dernière pour définir la flexibilité dans notre étude.
Toujours selon Kremic, Tukel et Rom (2006), on peut évaluer la flexibilité au niveau
de la demande, des opérations, des ressources et de la stratégie (Kremic, Tukel et
Rom, 2006). Quinn et Hilmer (1994) illustrent la réduction du risque lié à la demande
en évoquant l’exemple de Nike qui sous-traite sa production de masse ; les contrats
sont tels que ce sont les sous-traitants qui doivent subir le risque de la fluctuation
des commandes. Plusieurs études citées par Kakabadse et Kakabadse (2000)
trouvent que les entreprises en réseau peuvent réduire plus rapidement et de façon
moins coûteuse leur production que les grandes entreprises intégrées, lorsque la
demande baisse. Aussi, la sous-traitance permettrait d’éviter la planification de
l’entretien et du remplacement des technologies et des équipements utilisés,
prévenant l’entreprise contre des sorties de fonds cruciales en temps difficiles
(Lankford et Parsa, 1999).
La flexibilité des entreprises est donc une variable qui est affectée par la soustraitance. Dans ce mémoire, la flexibilité est rattachée à l’ajustement que les
entreprises peuvent faire pour se moduler en fonction des facteurs de production.
3.3.4 Transférer ou partager le risque
Le transfert, ou partage du risque (selon les cas) est un élément important chez les
auteurs de la théorie des ressources que nous avons décrite dans la section
précédente (Kakabadse et Kakabadse, 2002 ; Kremic, Tukel et Rom, 2006 ; Linder,
Cole et Jacobson, 2002 ; Quinn et Hilmer, 1994). Lorsqu’une des activités est
transférée à l’externe, une grande partie du risque qui y est rattachée la suit. Les
risques opérationnels comme les bris d’équipement, l’obsolescence de la
technologie, la gestion des actifs et du personnel sont des risques opérationnels que
l’organisation partage avec son sous-traitant ou lui transfère.
52
Dans le sondage
(7) Réduire le nombre d’employés ; (8) Réduire les coûts en capital ;
Les gestionnaires qui ont répondu au sondage de Kakabadse et Kakabadse (2002)
sont conscients que la sous-traitance peut leur permettre de réduire les risques de
leur entreprise. La réduction du nombre d’employés n’est pas étrangère à la
réduction des coûts indirects de gestion de la main-d’œuvre, mais c’est aussi une
façon de transférer à d’autres les conflits de travail éventuels et d’ajuster le nombre
d’employés ou de facilement réaffecter la main-d’œuvre en fonction des besoins
changeants (Deavers, 1997 ; Lankford et Parsa, 1999). La réduction des coûts en
capital est aussi une façon de réduire les risques, comme ceux reliés au taux
d’intérêt et à la gestion des actifs qui y sont associés.
Il faut toutefois considérer que le risque assumé par le sous-traitant est souvent
compensé par une prime équivalente (Quinn et Hilmer, 1994). La littérature observe
effectivement des situations où le coût de la sous-traitance augmente pour
compenser le risque transféré. Par exemple, plus la tâche et les actifs nécessaires à
la tâche sont spécifiques, et si le fournisseur n’a pas d’autre marché pour elle, moins
son investissement sera amortissable et sa prime de risque augmentera (Quinn et
Hilmer, 1994). De même, plus les clauses du contrat sont fermes et éloignées dans le
temps, plus le sous-traitant tentera de compenser l’incertitude qu’il doit assumer
dans ses prix (Kremic, Tukel et Rom, 2006).
Si, dans la plupart des cas, l’impartition est vue comme une façon générale de
réduire les risques de l’entreprise, il ne faut pas oublier qu’elle amène elle-même
son lot de risques. La gestion de contrat est une nouvelle compétence que
l’entreprise doit acquérir. La communication avec le tiers n’est pas acquise et
garantie, et l’entreprise doit s’adapter au partenaire dans le cas de mouvements de
personnel, de changements organisationnels qui impliquent la géographie, les
processus, la qualité, les manières dont les produits ou services lui sont rendus (Earl,
1996).
53
Un autre risque inhérent à l’impartition existe pour les entreprises qui l’utilisent
abondamment (Quinn et Hilmer, 1994). La sous-traitance réduisant les activités à
l’interne, l’entreprise qui s’en prévaut évolue dans un marché de plus en plus
restreint et spécifique (Quinn et Hilmer, 1994). En l’utilisant à outrance et en
recherchant toutes des partenaires selon les mêmes critères, les entreprises
pourraient en venir à diluer leur expertise et leur personnalité, jusqu’à perdre leur
originalité (Porter, 1996). Cette situation pourrait donc revenir à nuire aux
compétences clés de l’entreprise tente de se bâtir.
La gestion du risque est donc un élément important qui pousse les entreprises à
vouloir sous-traiter certaines de leurs activités. Les risques que les entreprises
réussissent à transférer à l’externe sont le plus souvent d’ordre opérationnel et en
rapport avec les fluctuations de la demande. Si la réduction des risques est une des
raisons invoquées pour aller en impartition, les gestionnaires doivent toutefois
s’assurer que la prime de risque qu’ils paient ne soit pas plus importante que s’ils
assumaient le risque eux-mêmes, que la relation avec le sous-traitant ne devienne
pas plus risquée que le risque transféré et que l’entreprise ne réduise pas trop son
propre marché et perde sa personnalité à la suite de ce changement.
3.3.5 Optimiser les ressources : Se concentrer sur ses
compétences clés / Acquérir l’expertise ailleurs (pour le reste)
L’optimisation des ressources est un dernier sujet qu’affectionnent les théoriciens
des ressources et des compétences clés. Les organisations qui décident de se
concentrer sur certaines compétences clés et de faire faire les autres activités par
des tiers sont celles qui décident d’optimiser leurs ressources. Ces organisations qui
décident de devenir des expertes dans leurs compétences particulières espèrent,
d’autre part, compléter leur offre en se procurant les compétences, les
connaissances, les technologies et la capacité de leurs sous-traitants.
54
Dans le sondage
(4) Se concentrer sur les compétences clés de l’entreprise ; (5) Améliorer
l’innovation de produit ; (6) Accéder à de nouvelles technologies ou compétences ;
(9) Bâtir une expertise interne forte ; (13) Améliorer sa position dans la chaîne de
valeur ; (14) Améliorer la capacité de changement de l’organisation.
Comme discuté, l’acquisition des ressources d’une autre entreprise est une des
principales raisons qu’invoquent les auteurs de la théorie des ressources. C’est ce
que les répondants du sondage traduisent lorsqu’ils disent sous-traiter pour accéder
à de nouvelles compétences. Rappelons que les ressources peuvent être physiques,
humaines ou matérielles (Barney, 1991). Par exemple, une entreprise pourrait
décider de faire appel à un sous-traitant pour profiter de sa proximité d’une
ressource naturelle, de l’expertise d’une population ou d’une grappe industrielle
dans un certain domaine, ou encore parce qu’elle a développé des processus de
fabrication et de livraison avantageux.
Lorsque l’entreprise décide de faire faire certaines de ses activités par un soustraitant qui possède une ressource qui lui confère un avantage le rendant meilleur,
elle prend les moyens pour se concentrer sur ses propres compétences clés, qui la
distingueront sur son marché. Les répondants du sondage reconnaissent ce désir
lorsqu’ils disent vouloir créer une expertise interne forte et se concentrer sur leurs
compétences clés.
Selon Kremic, Tukel et Rom (2006), c’est la compétition qui oblige les entreprises à
diriger leurs ressources vers là où elles ont le plus d’impact. C’est une façon
d’augmenter les barrières à l’entrée pour les concurrents potentiels, et donc, le
moyen trouvé par les organisations du sondage pour améliorer leurs positions dans
la chaîne de valeur.
La littérature met cependant les gestionnaires en garde contre une mauvaise
décision qui pourrait être fatale pour leur entreprise : le choix des compétences que
l’on accepte d’externaliser est crucial (Kakabadse et Kakabadse, 2000 ; Lankford et
Parsa, 1999 ; Prahalad et Hamel, 1990 ; Quinn et Hilmer, 1994). Si sous-traiter une
55
activité qui n’est pas source d’avantage concurrentiel amène généralement des
répercussions positives, les entreprises ne sont pas à l’abri d’une mauvaise
évaluation qui les amènerait à faire un mauvais choix. Les auteurs évaluent qu’une
mauvaise décision à ce niveau peut résulter en un frein à la communication entre les
fonctions de l’entreprise, en une diminution importante de l’innovation, ou même
en la perte complète du contrôle sur la compétence ou le produit, au profit
d’entreprises externes. C’est pourquoi l’attention portée à l’évaluation des
compétences clés est critique, afin de diminuer les risques de mauvaises décisions
potentiellement fatales. L’exemple le plus souvent relevé par la littérature à cet effet
est celui de la firme IBM qui a décidé, dans les années 80, qu’une de ses
compétences clés principales était la vente d’ordinateurs. Sa décision de sous-traiter
la production des systèmes d’exploitation et des puces nécessaires à ses ordinateurs
a permis de créer deux entreprises qui l’ont rapidement dépassé, soit Microsoft et
Intel (Hätönen et Eriksson, 2009 ; Kremic, Tukel et Rom, 2006 ; Lankford et Parsa,
1999).
Quinn et Hilmer (1994) mettent en garde les gestionnaires contre la recette facile
qui consiste à « mettre l’accent sur ses compétences clés, et sous-traiter tout le
reste » sans bien évaluer les conséquences potentielles relatives à la communication
entre les activités. Selon eux, il est souvent primordial de conserver à l’interne
certaines compétences non clés, car l’imperfection des marchés et l’asymétrie de
l’information entre les parties peut potentiellement nuire à l’atteinte des objectifs
de la sous-traitance (Quinn et Hilmer, 1994) ; il est souvent plus difficile d’aligner une
stratégie avec plusieurs entreprises, qu’avec plusieurs départements (Kremic, Tukel
et Rom, 2006). La communication entre les activités étant nécessaire à la bonne
conduite des opérations, la création de nouvelles barrières entre les activités et
l’ajout de nouveaux partenaires avec des objectifs souvent différents occasionnent
fréquemment des pertes à ce niveau.
À ce titre, Kakabadse et Kakabadse (2000) soutiennent qu’en sous-traitant, les
entreprises transfèrent la pression d’innover à leur fournisseur, ce qui peut leur
nuire à long terme. Earl (1996) développe cette affirmation en expliquant que
l’innovation est directement nourrie par les synergies qui existent entre les activités
56
de l’entreprise et que celles-ci sont fragilisées par la sous-traitance. L’auteur, qui a
étudié des entreprises s’étant départies de leurs services informatiques dans les
années 1990 conclut que, pour plusieurs, ce changement a finalement aussi voulu
dire se départir d’employés parmi les plus innovants et les plus créatifs qu’ils
avaient. Comme plusieurs autres qui ont procédé aux mêmes changements au cours
de cette période, alors qu’elles ne croyaient pas que les technologies de
l’information pouvaient devenir centrales à leurs stratégies d’entreprise, une
organisation répondante a spécifiquement regretté son choix lorsqu’elle a eu besoin
de monter des systèmes de distribution stratégiques qui s’alliaient avec l’économie
numérique d’aujourd’hui.
La communication et l’innovation ne sont pas les seuls éléments de l’entreprise qui
peuvent souffrir d’une mauvaise optimisation des ressources. Le contrôle sur le
produit et le service sont aussi des enjeux importants. Lankford et Parsa (1999)
rappellent que même si la relation de sous-traitance n’est pas identique à celle entre
un client et son fournisseur, il faut tout de même évaluer à quel point l’entreprise se
rend vulnérable par la dépendance à un tiers qu’elle développe. Si le sous-traitant se
trouve dans l’impossibilité de conduire l’activité pour lequel il s’est engagé,
l’entreprise risque d’en souffrir beaucoup. Bryce et Useem (1998) expliquent aussi
que l’acquisition de l’expertise d’une autre entreprise peut s’effectuer dans un sens
comme dans l’autre. Ainsi, au terme d’un contrat avec un fournisseur, les nouvelles
ressources et expertises développées par le sous-traitant au profit de l’entreprise
peuvent être facilement transférées à des compétiteurs, ou encore utilisées par le
sous-traitant lui-même pour concurrencer directement l’entreprise. Une mauvaise
évaluation des compétences clés que l’entreprise décide de garder à l’interne peut
donc lui faire perdre totalement le contrôle sur ses opérations et ses compétences.
Lorsque les entreprises décident de sous-traiter certaines de leurs opérations dans le
cadre d’un processus d’optimisation des ressources, elles doivent donc évaluer les
impacts de la décision sur la communication, l’innovation et le contrôle de leurs
activités. Dans leur évaluation, les entreprises ne doivent surtout pas se débarrasser
d’activités parce qu’elles ne sont pas les plus performantes du lot. Bien que cette
façon de penser soit en accord avec les théories des ressources (Barney, 1991) et des
57
compétences clés (Prahalad et Hamel, 1990) vues jusqu’ici, il faut d’abord se
demander pourquoi l’entreprise n’est pas de taille face aux premiers de classe, afin
de comprendre comment une relation de sous-traitance pourra lui conférer une
meilleure situation dans la chaîne de valeur. Les entreprises qui omettent de faire
cette introspection ne peuvent être certaines que la sous-traitance est la solution
idéale (Quinn et Hilmer, 1994). Par exemple, dans le cas où ce sont les gestionnaires
qui n’étaient pas capables de gérer une équipe performante, il y a tout lieu de se
questionner sur leur compétence à gérer un contrat de manière performante (Earl,
1996).
Les entreprises peuvent donc décider de sous-traiter les activités qu’elles ne
considèrent pas comme leurs compétences clés. En procédant de cette manière,
elles peuvent se concentrer sur les attributs qui les distinguent vraiment de la
concurrence et diriger leurs ressources physiques, humaines et organisationnelles là
où elles ont le plus d’impact. D’autre part, elles se donnent aussi la possibilité
d’acquérir celles de leurs sous-traitants. Elles doivent toutefois porter une grande
attention à ce qui constitue une compétence clé, de façon à ne pas transférer la base
de leur avantage concurrentiel à l’externe, ou encore de briser les liens de
communication entre ses fonctions. Une mauvaise décision à ce sujet peut entraîner
la perte de contrôle de l’entreprise sur ses produits et services, et lui être fatale.
58
Tableau 3.2 Les attentes tirées de la littérature, selon les cinq catégories de raisons pour sous-traiter
Raisons de
sous-traiter
Contrôler les
coûts
Attentes tirées de la littérature (résumé du chapitre 3)
En sous-traitant une activité, l’entreprise espère réduire ses coûts de production. Il est possible, pour un sous-traitant,
de faire moins cher en modifiant les paramètres de production, en payant moins ses employés, en profitant
d’économie d’échelle ou en développant une expertise de conception ou de production, par exemple.
L’utilisation de la sous-traitance peut aussi être une façon de réduire des coûts indirects, comme ceux nécessaires aux
structures de soutien de la main-d’œuvre (départements de supervisions, ressources humaines, infrastructures
diverses, etc.).
La sous-traitance entraîne toutefois des coûts de transaction, encourus lors de la recherche d’informations sur le
partenaire, de la négociation de l’entente, et de suivi pendant le partenariat. Ces coûts sont très difficiles à chiffrer et
les analystes oublient souvent de les considérer.
Qualité
Lorsqu’elle sous-traite une activité, l’entreprise s’attend à ce que la qualité soit augmentée, ou du moins maintenue
pour un coût moindre. La hausse de la qualité est possible parce que le sous-traitant engagé est un spécialiste de
l’activité et parce que la compétition entre les sous-traitants les force à maintenir un niveau élevé de qualité, pour
conserver leurs clients.
La qualité doit être planifiée et gérée par les deux partenaires, de manière à éviter les écarts dans la compréhension de
la qualité attendue et les situations d’opportunisme, où le sous-traitant sera tenté de réduire sa qualité pour
augmenter son profit.
La littérature indique que plus la qualité occupe une place importante dans la stratégie de l’entreprise, moins elle aura
59
recours à la sous-traitance. Elle voudra, bien sûr, conserver le contrôle sur cet aspect important de son exploitation.
Flexibilité
Dans notre mémoire, la flexibilité est définie comme « la possibilité de modifier l’échelle de production de manière
rapide et à faible coût » (Kakabadse et Kakabadse, 2000). Les entreprises qui utilisent la sous-traitance pour augmenter
leur flexibilité désirent donc s’ajuster, de façon rapide et peu coûteuse, à leur planification de production.
Réduction des
risques
La sous-traitance est utilisée pour réduire les risques reliés à l’activité transférée. Les risques opérationnels et en
rapport avec les fluctuations de la demande peuvent être le sujet du transfert, autant que des risques externes.
L’entreprise qui sous-traite devrait normalement s’attendre à payer une prime pour le risque transféré au soustraitant.
La sous-traitance amène elle-même son lot de risques. La gestion de contrat est une nouvelle compétence à acquérir,
la communication avec le partenaire n’est pas nécessairement acquise ou garantie et le marché de l’entreprise est
réduit, à cause du nombre moins important d’activités qu’elle réalise.
Se concentrer
sur ses
compétences
clés
Les entreprises sous-traitent surtout les activités qui ne sont pas considérées comme leurs compétences clés. En
agissant de cette manière, elles peuvent acquérir les compétences et les ressources de l’externe, et ainsi diriger ses
propres ressources là où elles ont le plus d’impact.
La mauvaise évaluation des compétences clés que l’entreprise désire conserver peut toutefois être très nuisible, car
elle peut entraîner une perte d’innovation, de contrôle sur la compétence ou le produit et de communication entre ses
fonctions (synergie).
4. Méthodologie
L’un des objectifs de notre étude est de comprendre les perspectives théoriques
susceptibles d’être utilisées par les gestionnaires miniers pour prendre leurs
décisions relatives à la sous-traitance et de comparer les motifs des gestionnaires du
secteur minier avec les cinq catégories de raisons de sous-traiter retenues par notre
recherche : contrôle des coûts, amélioration de la qualité, recherche de flexibilité,
réduction ou transfert de risque et optimisation des ressources par la concentration
sur les compétences clés. Ultimement, nous désirons démontrer l’apport de ces
deux types d’entreprises (minières et de sous-traitance) dans la chaîne de valeur.
4.1 Provenance et collecte des données
Pour atteindre notre objectif, sur les 15 mines en construction ou en exploitation à
ce moment qui possèdent un bureau administratif en Abitibi-Témiscamingue9 (mais
dont les sites peuvent se retrouver dans cette région ou dans le Nord-du-Québec),
nous en avons contacté neuf par courriel, afin de leur proposer une entrevue
portant sur leurs pratiques de sous-traitance minière10. Cette première sélection a
été faite de manière à éviter d’envoyer des invitations à des répondants provenant
de mêmes entreprises 11 . De ce nombre, cinq entreprises se sont montrées
intéressées par l’étude12. Un suivi téléphonique a été fait pour les quatre dernières,
sans succès. Des cinq entreprises intéressées, il a finalement été possible d’obtenir
quatre entrevues complètes avec des gestionnaires de celles-ci et la dernière nous a
fourni des réponses par courriel, qui ont été recueillies et recopiées à l’interne, par
un employé du département des ressources humaines. Les informations reçues de
cette cinquième entreprise répondante recoupent la plupart des données recueillies
dans les entrevues. Toutefois, elles ont finalement été écartées des données finales,
9
Cette région a été choisie en raison de la proximité avec le lieu de résidence du chercheur principal et
de sa forte concentration d’entreprises minières établies sur un territoire restreint.
10
Une copie du message d’introduction envoyé par courriel se retrouve à l’annexe 2.
11
Les 15 mines de la population appartenaient à 11 entreprises différentes au moment d’envoyer les
invitations.
12
Suite à ces cinq réponses positives, nous avons décidé de ne pas contacter les deux
dernières entreprises, géographiquement plus éloignées, principalement en raison des
ressources limitées consacrées à cette étude non-subventionnée.
61
car la méthode indirecte par laquelle elles ont été obtenues nous empêche de
comprendre pleinement le contexte dans lequel elles ont été recueillies. Nous
évitons aussi qu’un biais autre, comme l’interprétation de la personne qui recopie
les réponses, ne vienne modifier notre propre analyse de certaines des données.
Les quatre entrevues ont toutes été menées sur une période de sept jours. Les
rencontres ont duré entre 22 et 49 minutes. Deux entrevues ont été menées dans le
bureau du gestionnaire répondant, alors que deux autres ont été menées dans un
local neutre, calme et confidentiel, prêté par l’Université du Québec en AbitibiTémiscamingue, selon les préférences des répondants.
Puisqu’au moins un répondant a requis l’anonymat, nous avons appliqué le même
niveau de confidentialité pour tous. Des efforts maximaux ont été fait afin qu’aucun
résultat ou commentaire ne puisse être relié à un répondant ou une entreprise et
porter atteinte à leur réputation. Nous sommes toutefois conscient que les
entreprises participantes peuvent être éventuellement reconnues, vu la nature de
certaines informations publiées qui concernent leur situation. Les répondants
étaient au courant de ce fait lorsqu’ils ont accepté de nous rencontrer. La recherche
a fait l’objet d’une révision par le comité d’éthique en recherche de HEC Montréal.
Elle a aussi fait l’objet de son approbation avant même que tout contact soit amorcé
avec les candidats potentiels. Toutes les entrevues ont été enregistrées et sont
conservées de manière confidentielle.
Les entrevues menées sont de type semi-dirigé, où l’intervieweur traite des sujets en
fonction d’un plan d’entrevue identique pour chacune d’elles13. L’entrevue est
formée de quatre blocs :
1. Une mise en contexte, où le répondant est invité à situer son unité d’affaires à
l’intérieur de l’entreprise, les liens qui la rattachent aux autres unités et à en faire un
bref historique. Avant de passer à la deuxième partie de l’entrevue, le répondant est
invité à indiquer quelles activités de la chaîne de valeur, telles qu’identifiées dans ce
projet de recherche, sont menées par son unité d’affaires, et par l’entreprise dans
son ensemble.
13
Le plan d’entrevue se retrouve à l’annexe 3.
62
2. La mise en relief de la sous-traitance, où le répondant est invité à faire un résumé
de la situation actuelle de la sous-traitance dans son entreprise. Il nous indique
quelles activités sont sous-traitées dans l’entreprise et par qui. Cela nous permettra
de diriger la suite de l’entrevue vers les situations de sous-traitance sur lesquelles
porte l’étude, en écartant certains types de sous-traitance. En effet, les entrevues se
sont concentrées sur la sous-traitance dite minière, en écartant des discussions les
tâches qui ne font pas partie des activités minières régulières, comme les services de
sécurité ou de cantine, par exemple.
3. La décision de la sous-traitance, qui constitue la portion critique de l’entrevue. Ce
bloc vise à comprendre les processus décisionnels qui sont à la base du choix de
sous-traiter et les autres facteurs qui viennent avec cette décision ; le choix du soustraitant, par exemple.
4. L’expérience de la sous-traitance, qui tente de comprendre si le processus
décisionnel discuté dans l’entrevue est sujet à révision, et si les raisons évoquées
dans l’entrevue sont contrôlées d’une manière ou d’une autre.
4.2 Présentation des répondants
Les répondants proviennent de quatre mines québécoises réparties sur les
territoires de l’Abitibi-Témiscamingue et du Nord-du-Québec. Trois des entreprises
représentées par les répondants sont des organisations globales possédant des
exploitations partout dans le monde, alors que la dernière, de taille plus modeste,
n’est active qu’en sol canadien. Les quatre entreprises sont cotées en bourse. Si une
unité d’affaires étudiée a été rachetée par l’entreprise qui la possède aujourd’hui
depuis moins de cinq ans, la durée de possession de deux autres se situe entre 5 et
10 ans et à plus de 10 pour la dernière.
63
Tous les répondants occupent des postes de gestion dans l’entreprise, puisqu’ils sont
soit directeur général de l’exploitation ou des activités souterraines, ou encore
surintendant des activités souterraines. Deux répondants disent évoluer dans des
entreprises décentralisées, car leurs décisions opérationnelles ne sont pas soumises
à l’influence des sièges sociaux. Un troisième interviewé doit, quant à lui, soumettre
les décisions importantes en matière de sous-traitance, notamment, directement au
conseil d’administration. Le dernier se situe entre les deux premiers groupes,
puisque l’équipe de gestion de sa mine jouit d’une certaine liberté pour les décisions
de sous-traitance, mais à l’intérieur d’un cadre établi pour toutes les unités d’affaires
de l’entreprise. La moitié des mines de l’étude sont syndiquées ; selon des données
recueillies dans les journaux, l’une d’elles a un historique de relations de travail
favorables avec son syndicat, alors que les relations semblent plus neutres dans le
second cas.
Comme il arrive que les équipes de gestionnaires dont font partie les répondants
gèrent plus d’un site à la fois ou soient en étroite collaboration avec des équipes de
gestionnaires d’une autre unité d’affaires de la même entreprise, voici la répartition
totale des sites sur lesquels les gestionnaires rencontrés pouvaient répondre. Le
lecteur peut se référer au tableau 2.1 du présent mémoire pour reconnaître les
phases correspondantes de la vie d’un site minier :

Une opération minière en phase d’exploitation, pour laquelle des campagnes
d’exploration de proximité sont menées, afin de rallonger la durée de vie de la mine.

Deux opérations minières en phase d’exploitation, pour lesquelles toute exploration
est terminée, et dont la fermeture est prévue dans un horizon de trois ans ou moins.

Trois projets en développement dont la phase d’opération devrait débuter d’ici trois
ans, au maximum. Deux de ces projets appartiennent à une entreprise possédant
des mines en exploitation, dont la relative proximité d’au moins une de ces mines
permet d’établir des synergies entre plusieurs sites. Bien que ces synergies aient été
développées à plusieurs niveaux par les répondants, celles qui nous intéressent se
situent au niveau du transfert d’employés et de sous-traitants entre ces sites.
64
Comme tous les répondants ont accumulé plusieurs années d’expérience, il est
arrivé à quelques reprises qu’ils nous indiquent des méthodes observées dans
d’autres entreprises. Bien que la méthodologie utilisée nous empêche de traiter
directement ces données au sein de l’étude, elles nous permettent cependant de
nous convaincre de la validité des données recueillies.
4.3 Méthode d’analyse privilégiée
Les entrevues ont toutes été enregistrées et recopiées par la suite (verbatim).
Chaque entrevue a ensuite été résumée dans une fiche de synthèse d’entretien, tel
que proposé par Miles et Huberman (1994). Comme nos entrevues étaient de type
semi-dirigé et que les questions pouvaient n’avoir pas toujours été formulées de la
même façon, nous avons plutôt opté pour une synthèse de l’information de chaque
répondant par thème, plutôt que par question comme le préconisent les auteurs.
Les thèmes d’analyse ont été inspirés par la structure de l’entrevue, discutée
précédemment. Le tableau suivant représente les thèmes conservés et, dans une
seconde colonne, fournit une description de l’information retenue dans les fiches.
Tableau 4.1 Description des fiches de synthèse de chaque entretien (tel que
proposé par Miles et Huberman, 1994, p.104)
Situation du
répondant
- Description du poste occupé par le répondant.
- Description et historique du ou des projets / mine pour lequel
(lesquels) il répond, selon chaque activité de la chaîne de valeur.
Un accent est porté sur l’historique des transactions qui ont
mené à la propriété actuelle du site par l’entreprise.
- Description du champ d’action et de la liberté d’action de
l’équipe de direction sur le site concernant les décisions relatives
à la sous-traitance.
- Activité principale présentement réalisée dans la chaîne de
valeur
Étendue de la
sous-traitance
- Description des activités actuellement sous-traitées par
l’entreprise.
- Description du type de sous-traitants actuellement en activité
sur le site.
65
Raisons de soustraiter
Raisons de ne
pas sous-traiter
- Raisons qui poussent l’entreprise à sous-traiter les activités
minières discutées. Descriptions au moyen de citations des
répondants.
- Raisons qui poussent l’entreprise à ne pas sous-traiter les autres
activités minières. Descriptions au moyen de citations des
répondants.
Prise de la
décision
Choix du soustraitant
- Description du contexte dans lequel les décisions sont prises
(par qui, quand, processus d’approbation des décisions, etc.)
- Critères de sélection des sous-traitants. Description au moyen
de citations des répondants.
Contrôle de la
décision de
sous-traiter et
du choix du
sous-traitant
- Description des processus de contrôle et des critères qui leur
sont propres pour évaluer la décision de sous-traiter ou non et le
choix du sous-traitant, le cas échéant.
Afin de pouvoir comparer les résultats de nos quatre entrevues entre eux et
d’obtenir une vue d’ensemble des pratiques de l’industrie qui nous intéresse, nous
avons construit un tableau que Miles et Huberman (1994) appellent une métamatrice « qui rassemble, sous un format standardisé, des données descriptives
provenant de chacun des divers sites. La forme la plus simple est une juxtaposition
de tous les tableaux de synthèse monosites » (p. 318). Ainsi, nous avons repris les
thèmes abordés en entrevue et avons rapporté l’essentiel des résultats en utilisant
une colonne par site. Suivant la proposition des auteurs, nous avons utilisé des codes
afin de présenter toute l’information sur un espace restreint et d’ainsi pouvoir
facilement retrouver l’essence du discours de nos répondants. Par exemple, dans
notre tableau récapitulatif, la lettre E signifie « Entreprise minière » et le code EST,
« Entreprise de Sous-Traitance ». Notre méta-matrice partiellement ordonnée ainsi
construite compte donc 5 colonnes et nous permet de facilement repérer les
éléments essentiels du discours de nos répondants.
Une fois les données regroupées dans des thèmes et présentées les unes à côté des
autres, la dernière étape de l’analyse consistait à ordonner les résultats. Les idées
essentielles de la méta-matrice qui revenaient dans plusieurs transcriptions ont été
recopiées dans une dernière matrice ordonnée des récurrences. Le tableau simple
66
en deux colonnes présente, dans la première, les idées récurrentes à au moins deux
sites ainsi que le thème d’où est sortie cette idée et, dans la seconde colonne, le
numéro des sites14 où l’idée a été évoquée. Par exemple, on peut retrouver dans le
tableau l’idée suivante : « Raisons de sous-traiter : L’entreprise minière fait appel à
des sous-traitants lorsqu’elle désire exécuter une tâche qui nécessite des
connaissances, des compétences qu’elle ne possède pas » et voir dans la seconde
colonne « 1, 2, 3, 4 », puisque les quatre répondants l’ont affirmé en entrevue. Le
bénéfice d’avoir le détail de « qui » fait une telle affirmation est de retrouver
facilement les citations des répondants dans les premières fiches synthèse
correspondantes. Les résultats de cette matrice ordonnée sont retranscrits tout au
long du chapitre 5, dans les tableaux des diverses sections, à la seule différence que
le nombre total de récurrences est inscrit, plutôt que le numéro des sites. Cette
façon de faire nous permet de conserver l’anonymat de nos répondants.
14
Dans nos tableaux, les répondants sont numérotés 1, 2, 3 et 4 dans l’ordre où nous les avons
rencontrés.
5. Présentation des résultats
Des entrevues ont été menées avec des gestionnaires de quatre entreprises minières
afin de déterminer l’étendue de la sous-traitance dans leurs entreprises, les raisons
qui les poussent à sous-traiter ou à ne pas sous-traiter certaines activités minières,
les critères de décisions quant au choix du sous-traitant, et finalement, la façon dont
sont exercés le contrôle et le suivi quant à la sous-traitance minière.
5.1 Situation des répondants
La première section de l’entrevue menée avec des dirigeants de projets ou
d’exploitation minière se concentrait sur la mise en contexte de l’entreprise. Les
répondants étaient invités à faire un bref historique de l’unité d’affaires, et à
indiquer quelle place elle occupe dans l’entreprise. À l’aide du graphique esquissant
la chaîne de valeur de l’industrie minérale compris dans le plan d’entrevue (en
annexe), les répondants pouvaient indiquer quelles activités sont exercées par leurs
entreprises et unités d’affaires.
Tous les projets et toutes les exploitations continuent de faire de l’exploration
autour du dépôt principal. L’exploration peut prendre deux formes : elle est
exécutée dans le but d’étendre les ressources prouvées et d’augmenter la durée de
vie de l’exploitation ou encore pour définir de façon plus précise les ressources qui
se trouvent sur la propriété, afin de déterminer la façon optimale d’extraire le
minerai. On appelle « projets » les sites qui sont à l’activité de développement, et
« mines » ceux au stade de l’exploitation. Tous les projets et toutes les mines ont
donc quitté la phase de mise en valeur et leur faisabilité a déjà été établie. Tous les
projets et toutes les mines de l’étude font, ou projettent de faire au moins la
concentration de leur minerai sur place. De plus, toutes les installations aurifères
rencontrées coulent, ou couleront leur or en produit final, destiné aux marchés
externes. Aucune des unités d’affaires rencontrées ne vend elle-même son produit,
mais elles confient toutes cette activité aux équipes de ventes de leur entreprise
respective.
68
5.2 Étendue de la sous-traitance
La seconde portion de l’entrevue consistait à établir les pratiques actuelles de soustraitance minières des sites gérés par les répondants. À ce moment, on leur
demandait d’énumérer les activités qui n’étaient pas faites par leurs propres
employés et d’expliquer les conditions qui entouraient l’exécution de ces tâches.
Le cycle de vie de la mine est rapidement apparu comme un indicateur important de
l’étendue de la sous-traitance chez les entreprises répondantes. Des trois sites en
construction couverts par les entrevues, deux sont presque exclusivement
développés avec des sous-traitants. Dans ces sites, la sous-traitance est autant
utilisée pour les activités minières que non-minières. Dans le troisième cas, la
situation de l’entreprise lui permet de réquisitionner des employés dans une mine
de la même entreprise, qui se trouve à proximité. Grâce à cette opportunité, les
employés de l’entreprise ont été préférés aux sous-traitants, mais ce sont les soustraitants qui auraient, selon le répondant, de toute façon été engagés pour faire ce
travail. Dans ce cas précis, ces derniers sont plutôt requis pour faire le remplacement
des postes vacants d’employés dans la mine en exploitation. Finalement, deux des
trois sites en exploitation avaient été développés avec des sous-traitants
presqu’exclusivement, alors que la situation du dernier n’a pas été évoquée.
Lorsque les mines de l’étude arrivent plutôt dans leur phase d’exploitation, un
transfert de la main-d’œuvre sous-traitante vers une main-d’œuvre employée
s’opère. Les trois entreprises en exploitation rencontrées ont fait ce transfert et
évaluent aujourd’hui leur taux de sous-traitance à 10 ou 15 %, tout au plus, selon les
périodes de l’année et en fonction du plan de production. De plus, les trois projets
en développement couverts par les entrevues prévoient aussi faire cette
modification au moment où les opérations d’exploitation débuteront. Lorsque la fin
de vie de la mine est prévue, les entreprises de l’étude semblent plus enclines à
utiliser la sous-traitance (deux répondants). L’étendue détaillée de la sous-traitance
et le nombre de mentions des utilisations de celle-ci dans l’échantillon observé sont
résumés dans le tableau 5.1.
69
Tableau 5.1 Résultats – Étendue de la sous-traitance dans l’échantillon
Utilisation de la sous-traitance observée dans l’échantillon
Mentions
(n=4 répondants)
Habituellement, les mines en construction sont développées en
utilisant presque exclusivement des sous-traitants.
3
Les mines en exploitation sont opérées par une très grande
majorité d’employés (85 % à 90 %).
4
Les sous-traitants sont requis pour des besoins temporaires,
causés par des pointes dans les plans de production, ou par des
besoins ponctuels.
4
L’activité de forage au diamant est sous-traitée.
3
Au moins une autre activité est sous-traitée, de manière
permanente.
2
Les travailleurs sous-traitants forment un bassin d’employés
prêts à l’embauche pour les entreprises minières.
4
De manière générale, lorsqu’ils sont (ou seront) en phase d’exploitation, tous les
répondants ont indiqué recourir à des sous-traitants pour combler des besoins de
main-d’œuvre temporaires. Dans tous les cas, ces besoins se font sentir lors des
périodes de vacances ou d’absentéisme, et lorsque les plans de production le
requièrent. Les répondants réfèrent à cette dernière éventualité avec l’expression
« peaks de production ».
Dans trois cas, les répondants ont spécifié que l’activité de forage au diamant, qui
nécessite des équipements et des compétences spécifiques, est donnée en soustraitance. Cette tâche, bien que très importante dans la séquence minière, est aussi
identifiée comme une tâche non permanente, c’est-à-dire qu’elle peut ne pas être
requise dans le plan de production pendant plusieurs semaines ou mois consécutifs.
Le forage au diamant relève de la portion exploratoire des travaux et est nécessaire
pour définir un gisement de manière plus détaillée, ou pour trouver des extensions
au gisement existant, afin de rallonger la vie d’une mine.
70
Les autres activités qui ont été identifiées comme très susceptibles d’être faites en
sous-traitance sont l’entretien des équipements miniers (deux répondants) la
construction souterraine (un répondant), ainsi que le forage long trou et le câblage
(un répondant). Ces résultats ont tous été observés dans les deux mines dont la
fermeture est prévue dans un délai maximal de trois ans.
Bien que l’intensité de cette pratique varie énormément, de très faible à complète et
exclusive, les quatre entreprises disent engager des employés de production chez les
sous-traitants. Dans tous les cas, cependant, les entreprises de sous-traitants
semblent s’attendre à ce que leurs meilleurs employés soient éventuellement
engagés par leurs clients. En effet, un répondant explique que lorsque le transfert
d’un employé se fait vers la minière, dans son cas, des discussions préalables sont
toujours faites afin d’avertir l’entreprise de sous-traitance et de négocier les termes
du transfert. Une autre entreprise a même établi un partenariat dans lequel il est
entendu que tous les employés seront engagés via le sous-traitant. Cette relation
qualifiée de gagnant-gagnant permet à l’entreprise minière d’engager des employés
dont elle connaît le comportement et le rendement d’avance, et à l’entreprise de
sous-traitance de faciliter son recrutement, puisqu’elle devient la porte d’entrée
exclusive de la minière. Ce dernier point est d’autant plus important dans un
contexte de pénurie de main-d’œuvre qui rend difficile l’embauche de main-d’œuvre
qualifiée pour les entreprises de sous-traitance. De manière générale, les travailleurs
sont en effet plus attirés par les conditions d’emploi plus avantageuses d’une
entreprise minière que par celles d’un sous-traitant.
5.3 Les raisons de sous-traiter, et les raisons de ne pas soustraiter
Les deux premiers segments des discussions mettaient en contexte l’entreprise dans
son environnement et décrivaient la situation de la sous-traitance dans les sites. Une
fois le portrait brossé, la troisième phase des rencontres avec les dirigeants
d’entreprises minières visait à identifier les raisons de sous-traiter ou non les
activités minières, selon la mise en contexte qui avait été faite au préalable.
71
Il est apparu que les entreprises minières de l’étude sous-traitent relativement peu
en phase d’exploitation, et que les raisons fournies pour ne pas sous-traiter sont plus
nombreuses et constantes que l’inverse. Celle qui revient le plus souvent se rapporte
aux résultats en santé et sécurité. Tous les répondants ont en effet indiqué que, de
manière générale, les résultats des employés en cette matière sont de loin plus
satisfaisants que ceux des sous-traitants. L’incompatibilité entre les objectifs des
entreprises semble au cœur de cette réalité. Nous reviendrons sur ce sujet dans
l’analyse des résultats.
Tableau 5.2 Résultats – Raisons de ne pas sous-traiter
Raisons
Mentions
(n=4 répondants)
Les résultats en santé-sécurité sont meilleurs avec les employés.
4
Le coût est plus élevé en sous-traitance.
4
L’entreprise conserve un meilleur contrôle sur la gestion de ses
activités.
3
La qualité du travail est généralement meilleure avec des
employés.
3
La présence d’un sous-traitant dédouble plusieurs tâches à
l’intérieur de l’entreprise.
2
La convention collective régit l’importance de la sous-traitance.
1
Diminuer le taux de roulement
1
Profiter des efforts d’amélioration continue
1
La sous-traitance minière, chez les répondants rencontrés, a un coût plus élevé que
celui d’engager à long terme, contrairement à ce que la littérature nous a appris. La
plupart des répondants ont indiqué que d’engager des sous-traitants faisait
augmenter le coût d’environ 15 % par rapport à leurs propres résultats, pour une
activité donnée.
La notion de contrôle sur la gestion revient régulièrement dans les discussions, sous
plusieurs formes. Selon les répondants, le recours à la sous-traitance diminue le
contrôle et l’influence que les gestionnaires ont sur les activités de leur entreprise.
Un répondant résume en expliquant qu’il est plus facile d’installer une culture
72
d’entreprise avec des employés qu’avec des travailleurs externes. Dans un contexte
où la responsabilité sociale des entreprises devient de plus en plus importante, la
gestion responsable de la santé et la sécurité, des équipements et de
l’environnement, par exemple, est facilitée avec des équipes sous leur contrôle.
La présence des équipes du sous-traitant dédouble aussi certaines tâches de
l’entreprise minière, faisant augmenter ses coûts directs et indirects. Par exemple,
un répondant indique que toutes les heures travaillées par les sous-traitants sont
compilées et saisies dans ses propres systèmes informatiques par ses employés,
transférés aux bureaux du sous-traitant pour approbation et confirmation de la
facture mensuelle. Un autre indique que, même si le sous-traitant fournit ses
superviseurs d’équipe, il exige tout de même des superviseurs de l’entreprise qu’ils
incluent ses équipes à leurs rondes d’inspection et de sécurité et qu’ils préparent et
animent deux réunions de production et de sécurité au début des quarts de travail :
une pour les employés et une autre pour les équipes de sous-traitants. Finalement,
comme nous le verrons plus tard, les entreprises minières ont, pour la plupart,
développé le réflexe de supporter l’activité de dotation du sous-traitant.
D’autres raisons de ne pas donner à l’externe les activités minières ont été discutées,
mais de manière isolée. Par exemple, un répondant indique que les efforts
d’amélioration continue de ses équipes ont tendance à profiter autant au soustraitant qu’à son entreprise, malgré que ses coûts de sous-traitance, toujours selon
l’avancement des travaux, ne diminuent pas. Un autre indique que la convention
collective qui régit les relations de travail de la mine qu’il gère établit un niveau de
sous-traitance maximal qu’il doit observer. L’espérance de diminuer le taux de
roulement est aussi un facteur relevé.
73
Tableau 5.3 Résultats – Raisons de sous-traiter
Raisons
Mentions
(n=4 répondants)
L’entreprise minière a un besoin temporaire de main-d’œuvre.
4
La tâche est spécialisée : sous-traiter cette tâche bien précise est
une façon d’acquérir les compétences ou la connaissance
requise, ainsi que l’équipement nécessaire.
3
Évaluation d’employés potentiels
3
Façon d’offrir une expérience d’entrepreneuriat à la
communauté
1
Le tableau 5.3 résume les raisons de sous-traiter fournies par les répondants de
l’étude. Ces raisons sont intimement liées à l’étendue actuelle de la sous-traitance
qui a été décrite dans la section précédente. Ainsi, la raison principale, et qui revient
chez tous les répondants est synonyme de flexibilité. Tous les répondants ont
recours de manière régulière à des sous-traitants pour combler leurs besoins
temporaires de main-d’œuvre. Comme noté plus haut, les besoins de main-d’œuvre
se font sentir, dans les mines, lorsque les employés réguliers sont en période de
vacances, lorsqu’ils sont absents pour une autre raison, ou lorsque les plans de
production requièrent une hausse de la production, pour une courte période.
Une autre raison évoquée par les gestionnaires rencontrés est l’acquisition de
connaissances, de compétences, ou d’équipements nécessaires à l’exécution d’une
activité précise. La construction souterraine, ou certains types de forages de
production ont été évoqués à certains moments, mais l’activité qui traduit le mieux
cette réalité est celle du forage au diamant. Au moins trois des répondants ont
clairement indiqué que cette activité est sous-traitée et prévoient qu’elle continuera
d’être exécutée en sous-traitance, car l’internaliser nécessiterait l’embauche
d’équipes de travailleurs et de superviseurs dédiées à cette tâche et l’achat
d’équipement spécialisé exclusif à cette activité.
Bien que seulement trois des répondants aient indiqué que les entreprises de soustraitance minière avec qui ils font affaire sont encore aujourd’hui réquisitionnées
pour engager des travailleurs qu’ils désirent évaluer pour leur offrir un poste
74
d’employé éventuellement, tous ont indiqué avoir déjà embauché des employés
d’un de leur sous-traitant dans le passé, et peuvent être sujets à en engager encore
dans un avenir rapproché. L’évaluation d’employés par les sous-traitants au profit
des minières semble une pratique populaire pour considérer l’embauche de
travailleurs sans expérience, comme les finissants des écoles de mines, entre autres.
Fait intéressant, un dernier répondant explique qu’à une époque où son entreprise
utilisait plus massivement la sous-traitance qu’aujourd’hui, un des premiers objectifs
que l’entreprise recherchait était de donner à la communauté environnante une
expérience d’entrepreneuriat, afin de léguer une organisation du travail et d’autres
possibilités d’emplois aux travailleurs de la région, au moment où la mine devrait
fermer ses portes, à l’épuisement du gisement. C’était une façon pour l’entreprise
d’honorer le contrat d’acceptabilité sociale requis pour opérer une mine, dont nous
avons discuté dans la section 2.2.2 (risques). Cette raison est directement liée au
souci de plusieurs des entreprises répondantes de faire affaire avec des entreprises
locales, lorsque vient le temps de faire le choix de leurs partenaires d’affaires. Cette
facette du processus décisionnel est la prochaine série de résultats qui sera décrite.
5.4 Le choix du sous-traitant
L’entrevue s’est aussi intéressée au processus décisionnel qui est à la base du choix
de l’entreprise retenue pour exécuter le travail. Les
résultats qui expliquent
comment, et par qui, est fait le choix du sous-traitant sont présentés le tableau 5.4.
Tableau 5.4 Résultats – Le choix du sous-traitant
Résultat – La responsabilité du choix du sous-traitant
Mentions
(n=4 répondants)
Le choix du sous-traitant est fait par l’équipe de gestion locale.
3
L’équipe de gestion utilise un outil d’aide à la décision pour
choisir son partenaire d’affaires
2
Tout d’abord, on observe que le choix du sous-traitant est la responsabilité exclusive
de l’équipe de gestion locale dans trois des quatre entreprises rencontrées. Dans
75
l’autre, le gestionnaire local garde toutefois une très grande influence sur la
décision. Cependant, il doit toujours prendre en compte certaines priorités de
l’entreprise, qui demande à ses unités de faire affaire avec telle ou telle entreprise
en priorité, lorsque la disponibilité d’équipements ou de travailleurs le permet.
Dans deux entreprises sur quatre, le répondant indique que son équipe de gestion
utilise un système d’aide à la décision. Dans l’un, il s’agit d’une grille formelle de
décision qui pondère les facteurs de décisions convenus par l’équipe de
gestionnaires. Dans l’autre, il s’agit d’un outil informatif intégré de gestion de la
sous-traitance en ligne, qui regroupe une communauté d’entreprises de plusieurs
domaines industriels et des sous-traitants potentiels. Cet outil donne plusieurs
informations telles que les fiches d’employés des entreprises sous-traitantes, ainsi
que leurs qualifications, expériences, formations suivies et autres résultats en santésécurité. L’entreprise peut donc confirmer ses choix avec l’aide de cette plate-forme
avant d’accorder quelque contrat que ce soit à un fournisseur de service.
Quant aux critères de décision eux-mêmes, on peut les résumer en trois principaux :
la performance en santé et en sécurité, le coût, et les autres critères qualitatifs, qui
sont plus variables d’une entreprise à l’autre. Les mentions à ces résultats par nos
répondants sont indiquées dans le tableau 5.5.
Tableau 5.5 Résultats – Les critères de choix du sous-traitant
Résultat – Les critères de choix du sous-traitant
Mentions
(n=4 répondants)
Le coût est le critère le plus important / un critère important
1/4
La performance en santé-sécurité est le critère le plus
important / un critère important
2/3
Des critères qualitatifs, comme la réputation de l’entreprise,
l’expérience commune ou l’appartenance locale entre dans les
critères de décision.
4
Comme on s’y attendait, le coût a été déterminé comme un critère important par
tous les répondants. Cependant, un seul de ces gestionnaires considère le coût
direct de la soumission comme le critère le plus important. Deux autres
76
gestionnaires préfèrent considérer la performance en santé et en sécurité comme
point essentiel à la décision. L’un d’eux suggère que les prix des fournisseurs
peuvent varier, certes, mais qu’un sous-traitant moins cher qui serait enclin à causer
plus d’accidents de travail sur ses chantiers, pourrait en venir très rapidement à
coûter plus cher à l’entreprise à cause des pertes de temps et des hausses de prime
d’assurance qui en résultent. D’ailleurs, les résultats en santé et en sécurité seraient
si intimement liés aux coûts de l’entreprise minière que le cours de l’action des
entreprises minières et de sous-traitance serait affecté par ceux-ci. Un autre
répondant soutient que le souci pour la santé-sécurité dans le choix du sous-traitant
vient de l’importance grandissante que les entreprises, au niveau corporatif, lui
accordent. À cela s’ajoute le fait que les normes de divulgation de l’information sur
l’activité minière exigent, depuis quelques années, que les entreprises minières
incluent les accidents des sous-traitants à l’intérieur même de leurs statistiques.
Nous reviendrons sur cette obligation dans le chapitre suivant.
Toutes les entreprises considèrent aussi des critères qualitatifs pour sélectionner
leur partenaire d’affaires. La connaissance et la confiance acquises d’un sous-traitant
lors d’une expérience passée sont des critères communs à toutes les entreprises
rencontrées. L’appartenance locale est un autre de ces critères évoqué par trois
répondants. Celle-ci peut provenir du fait que les propriétaires proviennent de la
communauté, qu’ils embauchent massivement une main-d’œuvre locale, ou les
deux. Dans les trois cas, le donneur d’ordre désire créer des retombées
économiques dans la communauté d’accueil. La réputation générale du sous-traitant
dans le milieu est un dernier critère de choix commun à trois des organisations
minières de l’étude. Un dernier facteur est identifié, mais par une seule entreprise :
la fidélité du sous-traitant envers l’entreprise minière au cours des années et des
cycles du marché.
5.5 Le contrôle de la décision
La dernière section des rencontres portait sur le contrôle exercé sur les processus
abordés jusqu’ici. Dans un premier temps, nous avons demandé aux répondants s’ils
révisent de façon régulière leurs choix de sous-traiter ou non certaines activités et le
77
choix des entreprises sous-traitantes. Par la suite, nous les avons interrogés sur les
contrôles qui sont utilisés pour suivre les résultats de ces activités.
Tout d’abord, les entreprises minières rencontrées procèdent à la validation de leurs
choix a posteriori, mais de façon assez informelle car les répondants disent ne pas
prévoir de période pour procéder à cet examen. Les entrevues ont d’ailleurs soulevé
trois cas de modifications importantes, survenues dans un passé assez récent. Le cas
décrit plus haut de l’entreprise qui développe une mine aujourd’hui avec ses propres
employés est un exemple de remise en question qui a été faite au moment de faire
la planification de la construction, et à la suite de l’analyse des conclusions faites lors
de constructions passées par le même groupe de gestionnaires. Aussi, un autre
répondant relate qu’à la suite de la révision des méthodes de minage dans son
exploitation, une portion des travaux a été confiée à des tiers, en accord avec les
employés, car les connaissances de la nouvelle méthode ne se trouvaient pas à
l’interne. Une dernière entreprise, qui a modifié de façon importante son rapport à
la sous-traitance, a amorcé sa réflexion lors de l’arrivée d’un nouveau directeur
général de la mine. Dans tous les cas, les répondants se disent ouverts à l’idée de
revalider leurs choix, ou expliquent même l’avoir fait dans un passé récent.
Cependant, le processus semble toujours avoir été enclenché après qu’un facteur de
production ait été modifié.
Quant aux contrôles qui sont faits pendant le contrat de sous-traitance, un
répondant nous décrit un processus formel et intégré qui couvre un ensemble
exhaustif de critères touchant la relation entre l’entreprise minière et son
fournisseur de service. Dans ce cas, le sous-traitant est rencontré à mi-contrat et à la
fin de celui-ci. Des formulaires officiels de suivi, qui évaluent les résultats en santésécurité, la qualité, la quantité du travail accompli et le respect des coûts lui sont
alors remis. Dans les trois autres cas, bien qu’une entreprise qualifie d’« idéale » une
telle façon de faire et désire éventuellement la mettre en place, les répondants
affirment aussi faire des vérifications, mais de façon plus régulière et décentralisée.
Ces suivis entrent dans les routines de contrôle normales de l’entreprise. Par
exemple, les vérifications de factures et les conciliations avec l’avancement des
travaux sont faites par l’équipe comptable, dans le processus régulier de contrôle
78
des coûts. Ou encore, le contrôle de la qualité de la main-d’œuvre est cédé à
l’équipe de dotation, qui fait la plupart du temps elle-même les embauches pour le
sous-traitant. Un autre exemple est celui des superviseurs de première ligne, qui
intègrent les équipes de sous-traitance dans leurs rondes régulières malgré que ces
dernières assurent elles-mêmes la supervision de base. Les autres indicateurs,
comme le taux de roulement ou le suivi des résultats en santé-sécurité du soustraitant, sont évalués en même temps que celui des employés de l’entreprise.
6. Analyse des résultats : Les raisons de soustraiter ou de ne pas sous-traiter
Dans cette section, nous reprenons les résultats des entrevues avec quatre
dirigeants d’entreprises minières, vus sous l’angle des catégories de motivations de
la sous-traitance décrites précédemment. Nous serons ainsi en mesure d’apprécier
les différences qui existent entre la littérature et la pratique de nos répondants. Les
principales motivations qui avaient été identifiées sont relatives aux coûts, à la
qualité, à la flexibilité, aux risques et aux compétences clés.
6.1 Contrôler les coûts / Raisons économiques
Dans le sondage de Kakabadse et Kakabadse (2000), dont les résultats sont
reproduits dans le tableau 3.1, le contrôle ou la diminution des coûts est le principal
argument évoqué par des gestionnaires américains et européens pour sous-traiter
des activités de leur organisation. Dans la littérature recensée, la sous-traitance est
aussi synonyme de réduction de coûts directs, et peut aussi entraîner des réductions
d’autres types de coûts, comme les coûts indirects, ou de transactions, selon les
situations. Dans tous les cas, les auteurs rappellent la difficulté de chiffrer les
variations de coûts engendrées par la sous-traitance, surtout lorsqu’il s’agit de ces
deux derniers types de coûts.
Dans notre étude, tous les répondants s’entendent sur l’idée que la sous-traitance
minière entraîne une hausse des coûts directs de production, plutôt qu’une
économie. Pour ce qui est des coûts indirects, les résultats sont moins clairs, car bien
que certains puissent être réduits, certaines hausses, principalement dues à des
dédoublements de tâches, sont inévitables. Quant aux coûts de transactions, en
partant de la prémisse qu’ils n’existeraient pas sans la présence de l’échange
économique, ils deviennent donc également inévitables, et s’ajoutent aux coûts
réguliers de l’entreprise minière.
80
Les coûts directs de production :
Selon nos résultats, il coûterait donc plus cher à une entreprise minière de faire
appel à un foreur (par exemple) d’une entreprise sous-traitante que de faire
travailler un de ses propres employés sur les mêmes activités. Tous les répondants
de l’étude s’entendent sur ce fait, et trois répondants évaluent même que les coûts
directs sont 15 % plus élevés dans ces cas-là.
Cette situation est principalement due au fait que les entreprises ne peuvent tabler
sur les facteurs de production15 pour réaliser des gains. En sous-traitance minière, un
employé sous-traitant est dépêché sur les sites des clients. Il doit donc se trouver à
proximité des potentiels lieux de travail, des voies de transport qui le mèneront à ces
lieux, ou du moins être légalement autorisé à travailler dans la juridiction où ce lieu
est situé. Il deviendrait donc difficile pour une entreprise sous-traitante d’engager
ses travailleurs dans un autre pays où les salaires seraient moins élevés, ou même
dans une région éloignée, sous peine de devoir payer des frais de déplacement trop
importants. Ainsi, les employés des entreprises minières et de leurs sous-traitants
proviennent donc très souvent des mêmes bassins de population, mettant les deux
types d’entreprises en compétition pour les mêmes types de ressources humaines.
Cela aurait pour effet de réduire l’écart possible de salaire qui pourrait être versé à
deux travailleurs équivalents. Cette situation est d’autant plus problématique que
l’industrie est affectée par des cycles importants, qui se traduisent de façon
régulière par une pénurie de main-d’œuvre, comme c’était le cas dans la période où
les entrevues de notre étude ont eu lieu.
Les employés sous-traitants sont donc dispersés chez les clients et font des tâches
équivalentes aux employés des clients, de la manière dont ceux-ci l’entendent, et
souvent pour de courtes périodes. Dans cette situation, il est difficile pour le soustraitant de profiter d’autres facteurs de production pour réaliser des gains
économiques issus d’économies d’échelle, ou même d’innovations. La marge de
profit des sous-traitants, aussi appelée « management fee » par les répondants,
devient un coût direct supplémentaire pour les entreprises minières.
15
Comme ceux vus à la section 3.2.1 de ce présent mémoire.
81
Cette constatation semble évidente pour les activités non spécialisées qui sont
exécutées dans une mine. Le cas des activités très spécialisées, comme celui du
forage au diamant est plus difficile à cerner. Cette activité, par exemple, en est une
très précise qui nécessite des employés formées spécialement pour cette tâche et
qui n’est pas requise de manière constante. Engager des équipes spécialisées
permanentes et les réaffecter à des endroits où l’on pourrait faire travailler des
employés qui coûtent moins cher lorsqu’ils n’ont pas de forage au diamant à faire
pourrait coûter plus cher à la longue que de faire affaire avec des sous-traitants et
pourrait affecter la qualité du travail. Nous reviendrons sur ce type d’activités dans la
section 6.5 qui concerne les compétences-clés.
Les coûts indirects
Malgré une hausse de coûts directs, les coûts indirects peuvent être réduits, dans
certains cas, à un niveau auquel la sous-traitance devient intéressante, par exemple,
lorsque le besoin de remplir des postes de manière temporaire se fait sentir, en
période intensive d’exploitation minière. Ce cas de figure est important, car même si
la sous-traitance n’a pas été directement définie comme une façon de réduire des
coûts par tous les répondants, chacun d’eux a pourtant affirmé que c’est là
l’éventualité qui rend le plus probable le recours à des sous-traitants.
Dans cette situation, l’entreprise comble son besoin avec la sous-traitance, afin
d’éviter les coûts reliés au processus d’embauche et à une éventuelle indemnité de
départ :
Exemple, en construction minière, des fois, j’veux t’avoir pour deux mois. Fait que
lui est prêt à nous fournir du monde, du personnel pour deux mois. Au lieu que
moi j’engage quelqu’un, que je fasse une embauche, ça coûte moins cher d’aller
chercher... À court terme, ça coûte moins cher d’aller chercher juste un
contractuel.
Les coûts indirects reliés à cette situation particulière sont assez difficiles à chiffrer,
car ils proviennent de plusieurs sources et sont souvent noyés dans certains frais
fixes : les coûts d’embauche regroupent les efforts de dotation et de séparation,
certes, mais aussi ceux d’accueil fournis par tous les départements de l’entreprise
82
(administration de la paye, formations et visites de bienvenue, fourniture
d’équipement de sécurité, etc.).
Nous comprenons donc que certains coûts indirects peuvent être réduits avec
l’utilisation de la sous-traitance, mais que le contraire peut aussi être vrai. Cette
situation survient surtout en raison de la supervision des employés des soustraitants qu’exercent les entreprises minières. En effet, de l’aveu même des
répondants, l’entreprise minière peut supporter directement certains coûts en
double, par la simple présence de sous-traitants à la mine. C’est le cas pour les
réunions de production et de santé-sécurité séparées (employés et sous-traitants),
tenues par les superviseurs. La plupart des autres coûts dédoublés sont supportés
directement par l’entreprise minière et une seconde fois dans la facture du soustraitant. C’est le cas, notamment lorsque la minière exige de passer les entrevues
d’embauche conjointement avec l’entreprise sous-traitante ou lorsqu’elle demande
à ses propres superviseurs d’inclure les groupes de sous-traitants dans ses rondes de
suivi sous terre, malgré la présence d’un superviseur sous-traitant. Une autre tâche
souvent faite parallèlement par les deux entreprises est le suivi des heures
travaillées par les sous-traitants, aux fins de contrôle des factures : « Dans certains
cas, c’est nous qui fait la facturation pour l’entrepreneur. On lui dit : ‘’ On a compilé
les heures, c’est ça que tes gars ont fait, c’est ça qu’on te doit ‘’. [...] À quelque part,
il n’y a plus aucun gain pour nous. »
Il est donc difficile de conclure que les coûts indirects sont réduits ou augmentés par
le recours à la sous-traitance, de manière générale. Il semble que ce constat ne
puisse être fait que sur une base de cas par cas. Cependant, les résultats de notre
recherche nous indiquent que la réduction des coûts indirects devient plus
intéressante que la hausse des coûts directs lorsque la période de sous-traitance est
ponctuelle.
Les coûts de transaction
Notre étude ne se penche pas sur les coûts de transaction de façon précise. Par
contre, la structure des entrevues nous a permis de noter quelques-uns de ceux-ci,
qui n’existeraient pas sans la présence d’un contrat ou d’un échange économique
83
entre la minière et le sous-traitant. Ainsi, les entreprises minières peuvent tenir à
jour des listes d’entreprises avec qui elles désirent (ou ne désirent pas) faire affaire.
Elles peuvent investir dans des systèmes informatiques ou s’adjoindre d’autres
acteurs externes pour accumuler de l’information sur les sous-traitants potentiels
(coûts ex ante) et, lorsque le contrat est signé, les gestionnaires peuvent organiser
des rencontres de suivi pendant ou après l’entente (coûts ex post). Finalement, les
entreprises minières doivent contrôler des factures supplémentaires et compiler des
statistiques supplémentaires pour apprécier et divulguer la performance des
entreprises externes (autres coûts ex post). Nous reviendrons sur la divulgation de la
performance au moment de discuter des risques.
Le cas d’une entreprise qui utilise une plate-forme informatique externe pour l’aider
à recueillir et à analyser l’information sur les entreprises sous-traitantes potentielles
est particulièrement intéressant. Comme nous l’indiquaient Deavers (1997) ainsi que
Quinn et Hilmer (1994), l’utilisation des technologies de l’information est une
avenue possible pour réduire les efforts de collecte d’information sur un tiers, et
ainsi réduire les coûts de transaction ex ante.
Moi là, demain matin j’ai besoin d’un entrepreneur pour toute réhabiliter mon
shaft. Pis j’n’ai pas partout en région ; j’en connais pas un. Mais, je sais que
quelque part, y’en a 4-5 qui traînent au Canada. Je vais aller voir [sur le système]
s’il a du bon personnel. Je vais aller voir si y’a pas du personnel qui ont été barrés.
Je vais aller voir si son personnel a été formé pour ces affaires-là.
De l’aveu même de ce répondant, son expérience personnelle et sa connaissance du
marché prévalent encore sur les résultats que la plate-forme peut lui fournir. Par
contre, elle peut aider à sauver du temps dans le processus de confirmation de la
décision et, lorsque cette connaissance s’avère limitée, la technologie devient un
outil fiable.
La sous-traitance des services miniers est donc généralement peu intéressante pour
les entreprises minières en phase d’exploitation, en ce qui a trait à la réduction des
coûts. Effectivement, elle produit plutôt un effet contraire pour la activités non
spécialisées en créant une hausse des coûts directs estimée à 15 %, en augmentant
plusieurs coûts indirects et en créant de nouveaux coûts de transaction. Lorsque la
84
période de sous-traitance est relativement courte, il semblerait que les coûts
indirects de l’entreprise peuvent toutefois être réduits de manière suffisante pour
rendre l’impartition intéressante. Si cette période s’allonge par contre, les coûts
d’embauche, d’accueil et de résiliation de contrat qui sont évités ne font plus un
contrepoids suffisant aux coûts de support aux opérations qui sont eux, augmentés
et souvent dédoublés.
6.2 Les raisons reliées à la qualité
La littérature citée dans le chapitre 3 établissait l’espérance d’augmenter la qualité
comme une motivation de sous-traiter tout aussi importante, et parfois plus, que la
réduction et le contrôle des coûts (Bryce & Useem, 1998). Le transfert d’une activité
à une autre entreprise rend une hausse de la qualité possible, parce qu’il met des
fournisseurs en compétition pour satisfaire un même client (Domberger, Hall et Li,
1995) et parce que ces entreprises sont spécialisées dans cette activité (Gòmez et al,
2009 ; Quinn et Hilmer, 1994). L’entreprise doit toutefois porter une attention
spéciale à l’importance que la qualité occupe dans sa stratégie avant de prendre une
telle décision, car si la qualité venait à baisser, des conséquences dommageables
pourraient survenir. Plus la qualité occupe une place importante dans sa stratégie,
plus ces conséquences risquent d’être nuisibles (Kremic, Tukel et Rom, 2006). Pour
se prémunir contre de telles baisses de qualité, l’entreprise doit donc prévoir des
clauses précises qui définissent la qualité attendue dans son contrat de soustraitance et prévoir des systèmes de planification et de suivi adéquats de la qualité
(Gòmez et al, 2009).
Les répondants de notre étude qui ont parlé de la qualité dans leur discours
définissent un travail de qualité comme un travail qui est fait :

De façon sécuritaire. Le respect des normes de santé et sécurité est une priorité
dans les mines que nous avons étudiées. Ces normes permettent d’éviter des
accidents qui nuisent à la productivité. Ces accidents occasionnent des arrêts dans la
séquence de travail et parfois, des absences de personnel dues aux blessures. Ces
absences causent des besoins de main-d’œuvre supplémentaire (difficiles à combler
85
en période de pénurie), une baisse de moral des employés et des répercussions sur
l’image de l’entreprise. Nous reviendrons sur ce dernier point dans la section qui
traite du transfert de risque.

De façon à utiliser les équipements de manière responsable. Comme nous l’avons
vu dans le chapitre 2, les équipements miniers sont devenus des outils
technologiquement avancés, et coûtent très cher. L’entretien de ces équipements,
aussi onéreux, est devenu très important et sa planification fait partie des plans
miniers. De plus, selon Stark, Peralta et Arendse (2007), la hausse de la demande des
dernières années pour des pièces de rechange d’équipement (pneus, moteurs,
transmissions, etc.) ne cause pas seulement des hausses de prix, mais des pénuries
et des retards de livraison qui peuvent occasionner des arrêts de production très
coûteux. Une attitude responsable face à l’utilisation de ces équipements est donc
de mise :
On est tranquillement en train d’installer la culture, de dire : ‘’Regardez, vous avez
un équipement que l’huile coule sur le moteur. Arrêtez-ça là. Vous travaillez pas
avec ça.’’ [...] Non, y’a des risques d’incendie, et à long terme, on brise les
équipements. C’est pas ça qu’on veut.

De manière à ce qu’il n’ait pas à être recommencé. Le travail à faire doit être
compris et bien fait du premier coup, afin de ne pas avoir à répéter la tâche :
C’est important. La qualité du travail, c’est que je veux pas payer trois fois pour
une job. On a des… moi là, aller à une place de travail et être obligé de la
reprendre parce qu’ils ont pas bien compris la tâche, [...] ils drillent trois fois le
même trou, pour un trou. Fait que quelque part, je veux pas payer trois fois. Si je
paye trois fois, c’est parce que j’attends trois fois plus après lui, pis je suis trois fois
plus en retard.
Un travail qui n’est pas de qualité cause des retards au niveau du plan de
production, se traduit en coûts supplémentaires pour l’entreprise minière et peut
avoir des impacts négatifs sur l’image de l’entreprise minière. Nous verrons dans la
prochaine section que l’atteinte des objectifs de production a un effet sur la valeur
de l’action des entreprises minières. Nous pouvons donc déduire que la qualité du
travail minier est très importante dans la stratégie de ces organisations.
86
La définition que nous venons d’établir, et l’importance de la qualité que nous avons
déterminée, couplées aux résultats présentés dans le tableau 5.2, nous aident à
comprendre pourquoi les entreprises préfèrent exploiter leurs mines avec leurs
propres employés qu’avec des sous-traitants. Premièrement, les employés sont plus
sensibles aux normes de santé-sécurité que les sous-traitants et se blessent moins
souvent (quatre répondants sur quatre). Les raisons qui expliquent ce phénomène
seront discutées dans la section 6.4 portant sur le transfert et la réduction des
risques. Deuxièmement, l’entreprise conserve un meilleur contrôle sur la gestion du
travail et des équipements (trois répondants sur quatre), car elle n’a pas à gérer les
objectifs contradictoires de plusieurs organisations dans son opération. Finalement,
de manière générale, la qualité du travail est meilleure avec des employés qu’avec
des sous-traitants (trois répondants sur quatre).
Ainsi, les entreprises ne favorisent pas l’utilisation de leurs employés pour exploiter
leurs mines que pour des raisons directement reliées aux coûts, mais aussi pour des
considérations de qualité. Cependant, nous avons aussi déterminé que malgré
l’utilisation majoritaire d’employés, une proportion variant de 10 % à 15 % de soustraitants est présente. Or, lorsque vient le temps de choisir quelle entreprise
fournira cette main-d’œuvre, dans deux cas sur quatre, l’historique des pratiques en
santé et en sécurité est le premier critère de choix du sous-traitant. Pour un
troisième répondant, c’est le second critère après celui du coût. La variable
sécuritaire qui caractérise le travail de qualité est donc d’une importance
primordiale, même si le travail doit être fait par des tiers : « On essaie d’aller
chercher les meilleurs, les moins chers aussi. Mais encore là, la santé-sécurité va
avoir un impact. La réputation du contracteur au niveau de la santé-sécurité, tout le
temps, tout le temps. »
Bien que la littérature suggérait que la qualité pouvait augmenter en raison de la
concurrence que se livrent les sous-traitants de l’industrie minière, il nous a été
impossible de vérifier directement cette variable. Cependant, nous pouvons croire
que tel est le cas, car les quatre entreprises de notre étude considèrent les
expériences passées et la réputation des sous-traitants comme des facteurs de
décision lorsque vient le temps de choisir le sous-traitant avec lequel ils feront
87
affaire. À cet effet, un répondant explique qu’il « y a aussi la réputation et la
crédibilité de l’entreprise. L’expérience commune va aussi jouer : si on les a déjà pris
et il y a eu une très mauvaise expérience, ben c’est possible qu’ils soient pas repris ».
C’est donc dire qu’une entreprise minière peut aisément décider de faire affaire avec
un sous-traitant particulier parce qu’il lui a offert des services de bonne qualité dans
le passé, même s’il n’est pas le plus bas soumissionnaire. Un tel choix peut aussi être
fait parce que le sous-traitant a acquis une réputation enviable dans son marché. La
qualité est un facteur sur lequel les entreprises peuvent tabler pour concurrencer les
entreprises de leur secteur. Un autre répondant décrit de façon plus détaillée
comment un tel choix est généralement fait :
Je connais telle entreprise que je sais qu’il est capable de me fournir du
bon personnel, que je sais que, eux autres, le respect de la santé-sécurité
est importante, et je sais que le gars qui s’occupe de fournir du personnel,
que je le connais, il va être capable de me fournir des bons hommes, je suis
capable d’avoir une bonne entente avec lui, puis, par rapport à ses coûts.
Après ça, moi si j’ai besoin de quelqu’un sous terre, je vais m’assoir avec
mon boss. Je vais dire : « Regarde, j’ai besoin de telle telle main-d’œuvre,
j’irais avec telle compagnie, pour X raisons. »
Afin de s’établir comme un joueur sérieux sur le marché de la sous-traitance minière,
les entreprises doivent donc offrir un bon niveau de qualité à leurs clients, qui leur
conférera une réputation enviable et une crédibilité intéressante, importantes dans
l’obtention de contrats avec les entreprises minières. La crédibilité et la réputation
sont d’autant plus importantes que, chez tous nos répondants, la direction locale a
une influence très importante sur le choix du partenaire d’affaires ; dans trois des
quatre cas, elle possède même le plein contrôle sur cette décision. Cette situation
multiplie donc les efforts de vente et de réseautage nécessaires pour les soustraitants, qui doivent se faire connaître de chaque mine (directions locales), et non
seulement de chaque entreprise (directions corporatives).
Nous avons aussi vu que la spécialisation devrait être un autre facteur
d’augmentation de la qualité. Parce qu’ils sont des experts dans certaines activités
minières, et parce qu’ainsi, ils contrôleraient mieux certains facteurs de production,
les sous-traitants devraient pouvoir faire un travail de qualité supérieure à coût égal,
88
ou de qualité semblable à coût inférieur. Or, même si l’effet de la variable sur les
coûts ou la qualité n’a pu être mesurée de façon précise dans notre étude, il nous
apparaît très peu probable qu’elle ait un effet positif dans l’industrie qui nous
intéresse. Comme nous venons de l’établir, la sous-traitance minière semble offrir
un niveau de qualité inférieur, sans même compenser cette baisse de qualité par une
baisse équivalente de prix.
Encore ici, nous devons toutefois tenir en compte que pour certaines activités
spécialisées, ceci peut ne pas être aussi vrai. Comme nous le verrons dans la section
6.5, les répondants ont insisté sur le fait que le forage au diamant, par exemple, est
une tâche complexe et difficile à superviser. On pourrait croire que c’est leur façon
d’exprimer qu’il est difficile de faire un travail d’aussi bonne qualité que les soustraitants dans cette sphère.
Une bonne planification et une gestion efficace de la qualité dans les contrats sont
des composantes cruciales de la bonne conduite des ententes de sous-traitance, car
elles permettent d’éviter des écarts de compréhension entre les partenaires qui
mèneraient à des baisses de qualité au final. Une entreprise rencontrée possède un
système de suivi des sous-traitants avec des indicateurs précis, dans lequel des
rencontres formelles entre les gestionnaires des deux entreprises leur permettent
de discuter de qualité, entre autres. Les autres répondants de notre étude n’ont pas
donné d’indications particulières sur les clauses du contrat et sur la planification de
celui-ci, hormis le choix du sous-traitant, dont nous avons déjà discuté. Cependant,
ils exercent des contrôles serrés pendant l’exécution du contrat. Un de ceux-ci mise
beaucoup sur la supervision de première ligne :
On les contrôle par notre supervision. Notre supervision doit aller voir les
contracteurs, et faire la formule de supervision avec eux autres. Fait que
[...] [les sous-traitants] sont gérés par mes superviseurs. Même si ils ont un
superviseur à eux autres, moi, mes superviseurs doivent aller à leur place
de travail, pis faire la formule superviseur. C’est-à-dire, vérifier l’endroit de
travail, la santé-sécurité, et ainsi de suite. Quand ils font leur ronde.
Ce répondant prévoit même augmenter ce contrôle à court terme :
Pis là, je vais m’en libérer un superviseur, pour qu’il les suive à temps plein.
Ça va être encore mieux. Là, j’ai un superviseur qui les pogne de temps en
89
temps… de temps en temps. Mais je manque de suivi, je manque de
rigueur, je manque de contrôle.
Une dernière entreprise exerce un contrôle de la qualité au niveau de l’embauche
des sous-traitants. Pour cette minière, la « qualité des individus », qui réfère à
l’attitude générale et à l’adoption de comportements sécuritaires, est une priorité,
et elle le demeure. Afin de s’assurer d’une qualité de main-d’œuvre élevée, elle a
décidé que tous les employés des sous-traitants qui travaillent sur son site doivent
passer par les mêmes processus d’embauche que si elle les embauchait elle-même.
On remarque donc que les entreprises de notre échantillon sont très conscientisées
par rapport au suivi de la qualité pendant l’exécution des travaux, même si la
planification de la qualité ne semble pas toujours une priorité. Les entreprises
optent néanmoins pour des solutions différentes les unes des autres.
La qualité est donc le second groupe de raisons de sous-traiter ou non que nous
avons étudiées avec les entreprises minières rencontrées. Nous avons appris que,
pour ces organisations, un travail de qualité est synonyme d’un travail fait de façon
sécuritaire, en utilisant les équipements de façon responsable, et de manière à ne
pas devoir être recommencé. Un travail de piètre qualité cause des retards de
production, nuit à l’atteinte des objectifs des entreprises et engendre des coûts
supplémentaires. Nous croyons que ces conséquences jouent un rôle sur la valeur de
l’action des entreprises minières. Pour les tâches non spécialisées, les travailleurs
des entreprises minières sont réputés faire un travail de qualité supérieure à celui
des sous-traitants, ce qui contribue à expliquer qu’ils représentent de 85 à 90 % de la
force de travail dans les mines en exploitation. Le 10 à 15 % restant étant composé
de diverses entreprises de sous-traitance, les critères qui régissent le choix de cellesci demeurent principalement reliés à la qualité du travail. Il s’agit de leur
performance en santé et en sécurité, de l’expérience passée, de la crédibilité de
l’entreprise et de sa réputation générale. Chez les répondants de notre étude, la
notion de qualité ne semble pas définie de façon très structurée dans les contrats de
sous-traitance, mais elle est par contre contrôlée de manière serrée pendant
l’exécution des travaux. Trois des quatre organisations rencontrées utilisent des
contrôles différents les uns des autres, alors que la quatrième, puisqu’elle vient de
90
modifier de façon notable son approche à la sous-traitance, reverra ce type de
contrôle dans un avenir rapproché.
6.3 La flexibilité dans l’étude
Dans la littérature recensée, les auteurs associent généralement la flexibilité soit au
partage de risque ou au développement des compétences clés d’une entreprise.
Nous reprendrons ces thèmes dans les deux sections suivantes de ce chapitre.
Comme nous l’avions fait dans la section 3.3.3, les répondants de notre étude
perçoivent aussi la flexibilité selon la compréhension de Kakabadse et Kakabadse
(2000), qui réfèrent à « la possibilité de modifier l’échelle de production de manière
rapide et à faible coût »16.
La flexibilité chez les répondants de l’étude est donc reliée à la réalisation des plans
de production. Pour faire le travail requis par cette planification, les entreprises de
notre étude emploient surtout leurs propres employés pour l’exploitation de leurs
mines. Cependant, comme les plans comprennent des périodes plus intenses, les
entreprises se retrouvent inévitablement devant des besoins de main-d’œuvre
supplémentaire, qui se traduisent de plusieurs façons et que nous classons en trois
catégories, selon les données recueillies dans nos interviews. Tous nos répondants
disent régulièrement faire face à au moins deux de ces trois catégories de besoins, et
certains à toutes.
1. Acquisition rapide de main-d’œuvre. Une situation de besoin soudain survient
souvent lors des remplacements non prévus, comme lorsque des employés réguliers
prennent des congés pour cause de maladie, d’obligations familiales, ou autres. Il
s’agit d’éviter que les postes de production demeurent vacants pendant une certaine
période, la production totale d’un site pouvant en souffrir.
16
Traduction libre.
91
2. Acquisition temporaire ou ponctuelle de main-d’œuvre ou d’équipement. Il s’agit
de situations qui sont de plus longue durée, mais prévues. Le besoin est donc
planifié dans le plan de production de la mine. Par exemple, des campagnes
d’exploration autour d’un site déjà en exploitation peuvent être prévues. Ces
campagnes ont pour but de trouver plus de minerai à extraire du sol, afin d’allonger
la durée de vie de la mine, et de rentabiliser davantage les actifs acquis pour opérer
la mine. Un autre exemple est celui d’une session de forage de définition, qui a pour
but de mieux cerner la formation du gisement, afin que les ingénieurs puissent
déterminer la meilleure méthode d’extraction possible. Ces travaux sont de nature
temporaire et les ressources humaines et matérielles nécessaires pour les effectuer
ne sont plus requises à la fin des travaux. Comme les besoins sont localisés dans le
temps, on dit qu’ils sont de nature temporaire, ou ponctuelle.
3. Acquisition de main-d’œuvre à long terme, pour une durée déterminée. Pour
diverses raisons, les besoins de main-d’œuvre supplémentaire peuvent être de
durée plus longue, et moins ponctuels. C’est le cas lors des périodes où plusieurs
employés prennent leurs vacances, les uns à la suite des autres, créant des besoins
qui peuvent s'étaler sur plusieurs semaines. Le cas d’un employé régulier en
convalescence à la suite d'un accident le rendant indisponible à faire des tâches
régulières, ou affecté à d’autres tâches de manière temporaire (affectation
syndicale, ou pour des comités de travail divers) constituent d’autres exemples de la
création de besoins de cette nature.
Ainsi, toutes les entreprises en exploitation rencontrées utilisent leurs propres
employés pour opérer la mine. Pour satisfaire les besoins supplémentaires que nous
venons de décrire, ces minières vont aussi toutes chercher la main-d’œuvre
nécessaire chez les sous-traitants. Ces besoins, selon les périodes de l’année et la
nature des besoins, comptent généralement pour 10 à 15 % du travail accompli dans
les établissements des répondants. Et comme les besoins varient sans être
permanents, les tâches ne peuvent pas toutes être effectuées par les mêmes
personnes, ce qui rend l’embauche de ces employés sous-traitants non rentable
pour les mines.
92
Les sous-traitants miniers aident donc les entreprises minières à acquérir une
certaine flexibilité qui leur permet d’atteindre leurs objectifs opérationnels. Comme
ces plans de production servent de documents de base aux budgets des entreprises,
et donc à la divulgation d’informations prévisionnelles sur les marchés, on comprend
vite l’importance d’atteindre ces objectifs : les retards peuvent avoir des effets
potentiellement négatifs sur le cours de l’action.
La flexibilité rejoint les autres catégories de raisons analysées jusqu’ici (coûts et
qualité) en ce sens qu’elles sont toutes invoquées pour réaliser les plans de
production de la façon la moins coûteuse pour l’entreprise. Nous avons conclu, dans
les sections précédentes de ce chapitre, que la majorité du travail est faite par des
employés de l’entreprise parce qu’ils sont moins coûteux et fournissent un travail de
meilleure qualité. Nous venons maintenant de comprendre que si la totalité du
travail n’est pas confiée aux employés, c’est que les entreprises minières
recherchent une certaine flexibilité pour moduler la force de travail, afin d’atteindre
les objectifs de la façon la plus optimale possible au niveau des coûts.
Pour les entreprises minières en période d’opération, l’apport des sous-traitants
contribue à assurer la flexibilité nécessaire pour la réalisation des plans de
production, permettant de réduire le risque lié au cours de l’action. Pour ce faire, les
entreprises rencontrées conservent un noyau d’employés pour les besoins de base
et complètent les ressources de production avec l’aide de la sous-traitance, lorsque
l’un des trois types de besoins identifiés se fait sentir : rapide et non planifié, pour
une courte période planifiée ou pour une plus longue période planifiée à durée
déterminée. Cette façon de faire est justifiée par la réduction des coûts indirects qui
seraient causés par des embauches et séparations répétitives, dans une perspective
plus globale de contrôle des coûts de production.
6.4 Le transfert ou la réduction des risques
De manière générale, lorsque les répondants sont questionnés à savoir si la soustraitance peut être considérée comme un moyen de réduire les risques, ils
répondent par la négative. En effet, il ressort des entrevues une forte tendance des
93
entreprises minières à exercer un contrôle serré sur l’ensemble des activités
effectuées dans le cadre de leur exploitation et sur la gestion des risques qui s’y
rattachent. L’un des répondants affirme même clairement que « si on veut réduire
certains risques, on va le faire par nous autres même, comme ça on est certain du
travail. On est confiant de ce qu’on fait nous-mêmes ».
Tous les répondants de l’étude semblent s’entendre sur l’idée que les risques
opérationnels sont plus faciles à gérer avec leur propre équipe qu’avec des soustraitants. Ainsi, parmi les quatre raisons de sous-traiter ou pas qui ont été évoquées
par tous les répondants, deux d’entre elles sont reliées à la réduction du risque (une
première a déjà été mentionnée dans la section 6.1 portant sur les coûts de
production et la dernière sera discutée dans la section 6.5). Ces deux raisons sont
reliées aux risques en santé et sécurité et à l’embauche des employés.
Les risques en santé et sécurité sont une raison de ne pas sous-traiter. Selon les
dirigeants rencontrés, augmenter le nombre de sous-traitants augmente les risques
d’accidents et d’événements liés à la santé et à la sécurité au travail. Or, ils ont aussi
tous évoqué le fait que la santé et la sécurité au travail constituent des dimensions
qui prennent de plus en plus d’importance dans la gestion des entreprises minières,
et ce, en raison de plusieurs facteurs :
1. Les primes d’assurance. Les statistiques relatives à la santé et à la sécurité au travail
sont reliées aux primes d’assurances imposées par la Commission de la Santé et de la
Sécurité au Travail du Québec (CSST). Ces primes sont obligatoires pour les
entreprises de la province et sont déterminées « en tenant compte de l’indice de
risque correspondant » 17 à chaque industrie. Cet indice étant fonction de
l’historique, une augmentation des statistiques d’accidents dans une mine augmente
son taux de prime obligatoire l’année suivante. Un risque en santé et en sécurité mal
géré peut donc se transformer en coûts supplémentaires pour l’entreprise.
2. Les conséquences externes. Dans les dernières années, à l’échelle mondiale, les
entreprises se sont sensibilisées à la divulgation de la performance en matière de
17
CSST, Table des taux 2013.
94
développement durable. Deux études menées par KPMG en 2008 et 2011
démontrent que les entreprises du Fortune 250 font des efforts de plus en plus
importants en ce sens : alors qu’en 2005, 52 % des entreprises de l’échantillon
divulguaient leur performance à l’aide d’un rapport spécifique ou à l’intérieur du
rapport annuel, 82 % le faisaient en 2008 (KPMG, 2008). La proportion augmentait
encore à 95 % en 2011 (KPMG, 2011). Dans cette dernière mise à jour, les
entreprises minières et forestières arrivaient ex aequo en tête de la comparaison par
secteur d’activité.
Nous apprenons aussi, dans l’étude de 2011, que toutes les entreprises élaborent
leur divulgation en fonction des méthodes proposées par le Global Reporting
Initiative (GRI), qui fournit un « cadre reconnu, pour rendre compte de la
performance économique, environnementale et sociale des organisations » (GRI,
2006). Les points de divulgation relatifs à la santé et la sécurité au travail sont
considérés sous le dernier aspect.
Bien que la divulgation de telles informations ne soit pas obligatoire, elle devient
souhaitable dans l’environnement compétitif de cette industrie. Comme nous
l’avons vu dans le chapitre 2, la compétition entre les minières ne se situe pas au
niveau de la vente de leurs produits, mais plutôt sur le marché de propriétés et sur le
marché du financement. Or, le rapport de développement durable devient un outil
de plus en plus important pour les investisseurs, certaines études démontrant le
biais favorable des investisseurs pour les entreprises qui dévoilent leur performance
en développement durable (Iatridis, 2013 ; Konar et Cohen, 2001 ; McKinsey, 2009) :
In these challenging times it is now perhaps more crucial than ever for
companies to show their commitment to transparency through
sustainability reporting. Effective public disclosure of economic,
environmental, and social performance can enable a company to rise
above the rest and take advantage of the opportunity to position itself as
a forward-thinking leader among an increasingly sophisticated
constituency of stakeholders. No longer is publishing a sustainability
report merely a matter of mitigating risk to reputation and cost. More
than ever, employees, investors, and consumers are looking to the
companies from which they buy, invest in, and work for to join them in
addressing the critical sustainability issues of the day in innovative
95
ways. (Judy Henderson, Board of Directors, Global Reporting
Initiave, citée par KPMG, 2008, p.14)
Ainsi, la gestion de la santé et de la sécurité au travail est devenue un sujet majeur
dans l’industrie minière, car la divulgation des statistiques d’accidents peut
contribuer au contrôle des coûts et au financement de l’entreprise, entre autres.
Les entreprises de notre étude ne font pas exception : comme elles opèrent au
Québec, elles doivent se rapporter à la CSST. Aussi, à partir des rapports sur le
développement durable disponibles sur leur site web, nous pouvons confirmer que
chacune d’elles produit de tels rapports, selon les normes du GRI. Bien que ce cadre
soit « conçu pour des organisations de toute taille, en tout lieu et pour tout
secteur » (GRI, 2006, p.3), l’organisme a publié un supplément spécial pour
l’industrie minière (GRI, 2011). Dès les discussions préliminaires qui ont mené à ce
supplément, l’organisme s’intéressait à la relation d’emploi qui existe entre les
entreprises minières et les travailleurs sur leurs sites :
For example, some organisations with few direct employees will have
many indirect employees. This could include the employees of
subcontractors, franchises joint ventures and companies entirely
dependent on or answerable to the reporting organisation. The extent of
these relationships may interest stakeholders as much or more than
information on direct employees. The reporting organisation should
consider adding such information to its profile where relevant. (GRI, 2005,
p.16)
On comprend donc que la divulgation des événements relatifs à la santé et la
sécurité sur les sites miniers doit inclure les faits vécus par les sous-traitants dans les
organisations qui se conforment à la norme internationale reconnue.
Les répondants de l’étude, confrontés à cette obligation de divulgation, y voient un
frein à la sous-traitance, considérant que leurs employés performent mieux dans ce
domaine. De manière générale, les sous-traitants miniers sont payés selon
l’avancement des travaux (au mètre) par leurs clients, sans que d’autres critères
soient établis. Les entreprises minières, quant à elles, font de plus en plus face aux
enjeux de responsabilité sociale, et doivent prendre soin de leur image pour
conserver le contrat d’acceptabilité sociale nécessaire pour exploiter. Les incitatifs à
96
l’avancement rapide des galeries sont donc très puissants pour les sous-traitants,
alors que les incitatifs à faire le travail selon des normes strictes sont importants
pour les employés des entreprises minières. En évitant de sous-traiter la majorité de
leur exploitation, les entreprises réussissent à réduire certains risques reliés à la
santé et la sécurité de leurs effectifs, mais aussi aux coûts d’assurances, au
financement et à l’image sociale qu’elles projettent.
Un second risque qui a été identifié dans nos entrevues et qui est réduit avec l’aide
de la sous-traitance est celui relié à l’embauche des employés. Alors qu’un
employeur utilise normalement une période de probation afin d’évaluer un nouvel
employé, les minières rencontrées sont tentées d’allonger ces périodes à l’aide de la
sous-traitance. Toutes les entreprises rencontrées embauchent, ou ont déjà
embauché, de quelques-uns à tous leurs travailleurs chez un ou plusieurs soustraitants. Certaines entreprises demandent même, ou ont déjà demandé, à des soustraitants d’engager des travailleurs particuliers, pour leur compte, avant d’euxmêmes les engager. Cette façon de faire permet d’éviter des embauches
regrettables. Lorsque les entreprises engagent des travailleurs miniers issus des
sous-traitants, elles savent mieux à qui elles ont affaire et à quoi elles peuvent
s’attendre d’eux.
Ainsi, en période d’exploitation, les dirigeants d’entreprises minières préfèrent
embaucher les travailleurs eux-mêmes, car ils considèrent qu’ils peuvent contrôler
les risques reliés à la santé et à la sécurité de meilleure façon. C’est la principale
raison de ne pas sous-traiter que les dirigeants de notre étude ont invoquée. Ces
risques peuvent avoir des conséquences finales sur les coûts de l’entreprise, sur son
financement, et sur l’image qu’elle projette au public et sur les marchés financiers.
Les entreprises minières semblent toutefois profiter d’une certaine présence de
sous-traitants dans leurs opérations pour leur faire porter le risque relié à des
embauches inadéquates.
97
6.5 Se concentrer sur ses compétences clés
La littérature portant sur la stratégie d’entreprise et la sous-traitance s’est penchée
de façon importante sur les ressources et les compétences clés de l’entreprise. Elle
explique que les organisations peuvent décider de se concentrer sur leurs
compétences clés, et sous-traiter le reste des activités à des tiers (Bhagat, Byramjee
et Taiani, 2010 ; Prahalad et Hamel, 1990 ; Quinn et Hilmer, 1994). De cette façon,
elles dirigent leurs ressources là où elles ont le plus d’impact, et acquièrent celles de
leurs sous-traitants qui sont nécessaires à la bonne conduite de leur entreprise
(Kakabadse et Kakabadse, 2000 ; Kremic, Tukel et Rom, 2006 ; Lankford et Parsa,
1999).
L’utilisation de sous-traitants pour des activités non minières est chose commune
chez les répondants. L’entretien ménager, la sécurité et l’entretien des routes sont
autant d’activités qui sont laissées en sous-traitance. L’énergie déployée par les
départements de dotation, entre autres, peut ainsi se concentrer sur l’embauche
d’employés reliés aux activités clés de l’entreprise. En effet, comme nous l’avons vu,
les entreprises minières prennent même le soin de contrôler les embauches des
sous-traitants miniers.
De plus, tous les répondants ont évalué que la sous-traitance les aide à acquérir des
connaissances et des compétences qu’ils ne possèdent pas à l’interne. C’est la
quatrième et dernière raison de sous-traiter, ou de ne pas sous-traiter, qui est
commune à tous nos répondants. L’activité de forage au diamant est l’exemple qui
est revenu le plus souvent. Le forage au diamant est un forage de définition qui
utilise des équipements spécialisés. Aussi, les opérateurs de forage au diamant
doivent avoir reçu une formation spécialisée qui se donne dans des centres de
formation indépendants de l’industrie. Cette activité entre aussi dans la catégorie
des activités qui ne sont pas conduites de façon permanente ; l’utilisation de la soustraitance pour cette activité pourrait donc s’inscrire dans l’approche qui vise la
flexibilité, les coûts ou la qualité, tel que discuté précédemment. Cependant, les trois
répondants qui nous ont cité le forage au diamant ont spécifiquement décrit cette
activité comme une tâche complexe, difficile à superviser, et qu’ils ne peuvent ou ne
veulent pas conduire à l’interne. En sous-traitant cette activité, ils profitent donc des
98
connaissances et des compétences que des tiers ont réussi à acquérir. En faisant
appel aux employés et à l’équipement de sous-traitants en forage au diamant, ils
bénéficient de leurs ressources physiques, humaines et matérielles.
La littérature explique par ailleurs qu’un des dangers de la sous-traitance est relié à
la perte de la qualité des communications entre les fonctions de l’entreprise (Kremic,
Tukel et Rom, 2006). Nous avons déjà discuté du travail de communication en
double chez les équipes de supervision qui doivent rencontrer leurs propres équipes
et celles des sous-traitants pour essentiellement les mêmes raisons. Cette situation
survient actuellement chez les répondants qui ont une faible proportion de
travailleurs qui proviennent de l’externe. Les mêmes auteurs expliquaient aussi que,
lorsque la proportion de sous-traitants augmente, la stratégie, ou la culture
d’entreprise, semblent plus difficiles à aligner au fur et à mesure qu'un grand
nombre d’entreprises différentes se côtoient. Ce facteur a pu être mis en relief dans
notre étude. Un gestionnaire, qui a récemment mené un projet de réduction de la
sous-traitance des activités minières, invoque qu’il était devenu difficile de créer une
culture commune avec les entreprises externes :
Je voulais aussi faire descendre la culture. On avait beaucoup de chicane
avec les entrepreneurs, sur les rôles et responsabilités. Je me mets à la
place de l’entrepreneur, surtout à l’époque où on avait un coût au mètre.
Lui, dans le fond, plus que c’est performant, plus qu’il fait de l’argent. Mais
lui, il avait aucun droit de gestion à faire, c’est toute nous autres qui faisait
la gestion. [...] Je me mets à sa place, j’aurais eu ce contrat-là avec
quelqu’un, j’aurais pas été confortable, parce que t’es pas maître de ta
destinée. Si la compagnie (la minière) décide d’enligner ça tout croche, et
de pas respecter les priorités, ben regarde, tu fais pas d’argent. [...] [La
réduction de la sous-traitance] c’était surtout sur une base d’améliorer
notre gestion. D’être capable d’avoir une gestion qui est plus fluide, qui est
plus directe, de pas avoir deux visions qui s’affrontent.
Dans ce cas précis, la culture était aussi difficile à implanter en raison du taux de
rotation élevé des sous-traitants. Les conditions de travail moins bonnes offertes à
ce type d’employés, couplées à la pénurie de main-d’œuvre qui augmentait depuis
les récentes années, faisaient en sorte que les travailleurs sous-traitants quittaient
l'entreprise après seulement quelques semaines.
Bien que son projet de réduction de la sous-traitance soit encore trop récent pour
conclure à l’atteinte des objectifs, ce répondant estime déjà que la culture qu’il tente
99
d’implanter commence à prendre forme et que le taux de rotation a drastiquement
baissé depuis que les travailleurs sont engagés par la mine.
La sous-traitance d’activités non minières permet donc aux entreprises de notre
étude de se concentrer sur les activités minières, qui sont leurs compétences clés. La
sous-traitance leur permet aussi d’acquérir des employés et des équipements pour
des tâches très spécialisées qui requièrent des connaissances, des compétences et
des équipements spécifiques. Même si elles engagent parfois des sous-traitants pour
certaines activités clés, les entreprises minières s’assurent toujours de déployer leurs
ressources pour les soutenir, contrôler leurs décisions et s’assurer que la
communication entre les fonctions ne souffre pas. Dans un cas précis de notre
étude, une entreprise a même récemment décidé de revoir son approche face à la
sous-traitance, car l’utilisation trop massive de celle-ci l’empêchait de bâtir une
culture d’entreprise nécessaire à l’atteinte de ses objectifs.
Le tableau 6.1 reprend les attentes tirées de la littérature quant à la sous-traitance
minière, ainsi que les conclusions de notre étude, en fonction des principales raisons
de sous-traiter :
100
Tableau 6.1 Les raisons de sous-traiter dans l’industrie minière : attentes tirées de la littérature et conclusions de l’étude
Raisons de
sous-traiter
Attentes tirées de la littérature
(selon le tableau 3.2)
Conclusions de l’étude
Contrôler les
coûts
- Réduction des coûts directs.
Pour contrôler les coûts, les entreprises en exploitation ne sont pas intéressées à soustraiter les activités minières, car la sous-traitance hausse les coûts directs des tâches
- Réduction possible des coûts
non spécialisées d’environ 15 %, hausse plusieurs coûts indirects et crée des coûts de
indirects.
transactions.
- Coûts de transaction existants,
Par contre, si la main-d’œuvre est requise pour une courte période, certains coûts
difficiles à chiffrer.
indirects, surtout reliés à l’embauche, à l’accueil et à la résiliation des contrats,
peuvent être évités et compenser la hausse des autres coûts. À ce moment, la soustraitance peut devenir intéressante.
Qualité
- Hausse probable, car les sous- La qualité, pour les entreprises de notre étude, se définit par un travail qui est fait de
traitants sont spécialisés dans la façon sécuritaire, qui n’a pas à être recommencé, et qui utilise les équipements de
tâche pour laquelle ils sont engagés. production de façon responsable. Une mauvaise qualité a un impact négatif sur la
réalisation des objectifs (plan de production, budgets) et crée des coûts
- Hausse probable, s’il existe un
supplémentaires, d’où l’importance de ce critère.
niveau de compétition entre les
sous-traitants.
Les employés sont préférés aux sous-traitants pour assurer la qualité du travail non
spécialisé. Les critères de décision lors du choix d’une entreprise de sous-traitance par
- La qualité doit être planifiée et
rapport à ses concurrents sont principalement reliés à la qualité : les entreprises
gérée.
doivent donc offrir un bon niveau de qualité pour conserver leur place dans leur
- Si la qualité occupe une place marché.
importante dans la stratégie
La plupart des entreprises de l’étude ne semblent pas avoir de système formel de
d’affaires, l’entreprise aura moins
planification de la qualité, mais la gèrent de façon serrée lors de l’exécution du
recours à la sous-traitance.
contrat.
101
Flexibilité
- La sous-traitance est utilisée pour En conservant une base fixe d’employés et en compensant régulièrement les besoins
s’ajuster de façon rapide et peu de main-d’œuvre à l’aide de travailleurs externes, les entreprises minières acquièrent
coûteuse aux plans de production.
la flexibilité nécessaire pour la réalisation des plans de production.
Réduction des
risques
- La sous-traitance est utilisée pour Les entreprises minières préfèrent embaucher les travailleurs elles-mêmes pour
réduire les risques opérationnels et contrôler les risques reliés à la santé et la sécurité. C’est la raison principale de ne pas
en rapport avec les fluctuations de la sous-traiter, pour les dirigeants de notre étude.
demande.
Les sous-traitants peuvent toutefois engager des employés inexpérimentés, afin que
les entreprises puissent les évaluer avant de les engager. Cette façon de faire réduit le
risque de faire des embauches inadéquates.
Se concentrer
sur ses
compétences
clés
- Les entreprises sous-traitent Les entreprises minières sous-traitent massivement les activités non minières,
surtout les activités qui ne sont pas considérées hors de leurs compétences clés. Par exemple, les services de sécurité.
considérées
comme
leurs
La sous-traitance est utile pour acquérir certaines connaissances et compétences
compétences clés.
spécialisées, et pour des activités qui nécessitent des équipements adaptés. Par
- Les entreprises sous-traitent pour exemple, le forage au diamant.
acquérir les compétences clés et les
ressources de l’externe.
7. La sous-traitance minière, fonction du risque
économique
Dans le cinquième chapitre, nous avons présenté le portrait de la sous-traitance
dans les mines répondantes de notre étude. Nous avons alors remarqué que le
recours à la sous-traitance n’était pas de la même ampleur les mines en
développement que dans celles en exploitation. Ce phénomène est une découverte
pour nous, car ni la littérature sur l’industrie minérale, ni celle sur la sous-traitance
n’en discutaient.
7.1 L’évolution de la sous-traitance dans la chaîne de valeur
minérale
Ainsi, lorsqu’elles sont à l’étape de construire les infrastructures d’opération, lors de
la période du développement de la mine, les entreprises sous-traitent presque tout
le travail, même celui relié aux activités minières. Si une entreprise de notre étude
agissait différemment au moment de la rencontre, c’est parce que le contexte était
particulier. Le répondant affirmait qu’« habituellement » il aurait fait réaliser les
travaux de développement par des sous-traitants mais que le comité de gestion avait
décidé, dans ce cas précis, de profiter de l’opportunité d’utiliser ses meilleurs
employés travaillant dans une mine située à proximité de la nouvelle pour l’activité
stratégique du développement. Des sous-traitants ont tout de même été engagés,
mais pour remplacer les employés réguliers aux postes libérés dans la mine en
exploitation.
Les raisons qui ont été données par les gestionnaires pour sous-traiter en période de
développement sont peu nombreuses, car les entrevues se concentraient surtout sur
la sous-traitance en période d’exploitation. Il ressort toutefois clairement des propos
des répondants que c’est une façon de faire habituelle et très répandue dans le
secteur.
Au moment où elles arrivent au cycle d’exploitation, des embauches sont faites et
les mineurs deviennent employés des entreprises. Malgré que certaines entreprises
minières aient tenté des expériences différentes dans le passé, en utilisant plus la
103
sous-traitance, toutes les entreprises rencontrées exploitent, ou prévoient exploiter
avec un pourcentage très majoritaire d’employés, de l’ordre de 85 à 90 %. Les
raisons qui militent en faveur d’une force ouvrière majoritairement employée sont
nombreuses : les coûts de production, de gestion et de contrôle sont moins élevés,
la qualité du travail est meilleure, les risques importants reliés au financement et à
l’image sont contrôlés, et l’entreprise conserve à l’interne des compétences clés
fortes. La flexibilité de l’entreprise, elle, est assurée par le 10 % à 15 % de maind’œuvre sous-traitante.
Les mines en fin de vie, même si elles sont toujours en exploitation, semblent
recourir plus facilement à la sous-traitance que celles qui prévoient exploiter encore
pour plusieurs années. On se rappellera que certaines tâches, comme l’entretien
minier, la construction souterraine, le forage long trou et le câblage, sont des
activités qui nécessitent des investissements importants pour maintenir le personnel
qualifié et la technologie suffisante à leur réalisation. Or, il arrive un temps où le
délai de recouvrement de nouveaux investissements à ces fins devient plus grand
que l’espérance de vie de la mine elle-même :
Commencer à former des gens, ça va nous coûter un certain prix.
T’sais un moment donné tu fais des études [...] de mise en valeur,
dire : ‘’ Ça vaut-tu la peine de commencer à former nos gens,
d’acheter des drills ? ‘’ Ça passait pas. C’était plus facile pour nous
d’aller [...] louer le contracteur. Pis après ça, t’es pas pris avec des
machines, t’es pas pris avec de la main-d’œuvre, qui après ça faut
que tu re-gères.
Ainsi, en fonction de l’étape de vie où se trouve la mine, on pourrait établir
une courbe de l’utilisation de la sous-traitance semblable à celle de la figure
7.1.
104
Figure 7.1 Courbe partielle de la sous-traitance en fonction du cycle de vie d’un
projet minier
La chaîne de valeur que nous avons décrite dans la recension de la littérature
commence avant les étapes que nous venons d’illustrer. En effet, l’exploration, la
mise en valeur de la ressource et la faisabilité sont des activités dont nous avons
discuté, mais qui n’ont été abordées que brièvement dans les discussions avec les
gestionnaires miniers rencontrés. La littérature nous indique que la plupart des
projets sont explorés et mis au jour par des entreprises autres que celles qui les
exploitent. Parmi les entreprises rencontrées lors de notre étude, aucune n’exploite
un gisement qu’elle a elle-même découvert. Une de ces propriétés a été rachetée de
façon directe, et toutes les autres par l’entremise d’un rachat d’entreprise. Un des
quatre répondants indique cependant que la mine pour laquelle il travaille est issue
des recherches d’une équipe interne toujours en place, même si la découverte a été
faite du temps d’une autre entreprise. Cette situation est toutefois qualifiée de
« rare » par le répondant, dans le sens où la très grande majorité des sites
développés et exploités par l’entreprise sont le fruit de rachats. Un dernier projet en
développement a été découvert par l’entreprise elle-même, en partenariat avec une
plus petite firme.
Pour ce qui est de la faisabilité des projets, la littérature nous indique aussi que,
même si les entreprises qui exploitent les gisements sont souvent celles qui
commandent et supervisent les études de faisabilité, elles sont très souvent
105
réalisées par des firmes d’ingénierie externe. Pour nos répondants, les premières
études ont toutes été faites par ces firmes externes. Chez au moins un répondant,
toutefois, la faisabilité finale a été démontrée par les ingénieurs de l’entreprise.
Notre définition de la sous-traitance implique l’acquisition d’un bien ou d’un service
de la part d’une autre entreprise. Ainsi, même si la relation « donneur d’ordre –
client » régulière n’est pas toujours en cause dans les premières activités de la
chaîne de valeur, nous remarquons tout de même que les entreprises minières qui
développent et exploitent les mines acquièrent d’une manière intensive les
gisements ainsi que les services d’exploration et d’ingénierie nécessaires à la
réalisation des études de faisabilité. En considérant ces acquisitions de l’externe
comme de la sous-traitance, à la lumière de la littérature et de nos résultats
sommaires, nous pouvons revoir la courbe complète d’utilisation de la sous-traitance
de la manière suivante.
Figure 7.2 Courbe complète de la sous-traitance en fonction du cycle de vie d’un
projet minier
7.2 L’évolution du risque économique dans la chaîne de valeur de
l’industrie minière
Les raisons que nous avons évoquées pour que les entreprises minières modifient
leur comportement lorsqu’arrive l’étape de l’exploitation sont relatives aux coûts, à
106
la qualité, à la flexibilité, aux compétences clés de l’entreprise et à certains risques
qu’elle peut contrôler. La littérature recensée précédemment indiquait aussi une
catégorie de risques, surtout externes à l’entreprise, et qui sont présents tout au
long du cycle de vie de celle-ci. Ces risques ont pourtant été peu évoqués par nos
répondants.
Les risques qualifiés d’économiques par Eggert (2010) et aussi discutés par Wright
(1976) et Wylie (2005) ont tous en commun d’avoir un impact potentiel sur la
performance financière des entreprises et, ultimement, sur leur survie. Dans
l’industrie minière, le risque économique est fondamental, car il incorpore et reflète
tous les autres risques auxquels s’expose l’entreprise (Eggert, 2010). Même si nous
avons établi que ces risques sont toujours présents, l’importance des sommes
impliquées lors de chacune des activités du cycle minier nous indique que ce risque
peut varier selon l’activité.
Dans le chapitre 2, nous avons déterminé que les activités d’exploration et de mise
en valeur de la ressource sont un processus formé de plusieurs étapes qui se
succèdent. Chacune de ces étapes dépend du succès de la précédente et consiste en
une étude du terrain plus approfondie. Ces étapes sont de plus en plus coûteuses, à
cause de la nature de plus en plus précise des travaux. Le risque économique
augmente donc à mesure que les deux premières activités de la chaîne de valeur
sont menées.
Nous avons également expliqué que même si l’activité suivante, l’étude de
faisabilité, coûte moins cher, nous ne pouvons considérer que le risque économique
diminue, car cette étape intègre une grande portion du risque d’ingénierie, qui
s’ajoute aux risques géologiques déjà présents depuis le début du cycle. Les
décisions prises à cette étape influent sur la personnalité et les coûts de production
de la future mine. Le risque peut augmenter de manière moins rapide que
précédemment, mais il ne diminue certes pas.
Nous avons aussi déterminé que l’activité de développement de la mine est la plus
coûteuse de toutes. Plus la préparation des galeries pour accéder au minerai et des
infrastructures de surface avance, plus le financement levé pour le projet est utilisé.
Le risque économique augmente alors en flèche à mesure que l’on développe, car si
107
des facteurs économiques faisaient diminuer le prix de la ressource minée ou
augmenter les coûts de production, la rentabilité du projet serait automatiquement
affectée, rendant plus ardue l’atteinte des objectifs promis aux créanciers et aux
actionnaires.
Les premiers mois de l’activité d’exploitation sont cruciaux : c’est à ce stade que
nous croyons que le risque économique serait le plus élevé pour la mine. Lorsque
cette activité débute, toutes les dépenses en capital sont faites, des engagements
sont signés avec des partenaires, des fournisseurs, des clients, et les infrastructures
et équipements sont implantés dans le milieu, mais ils ne sont pas encore payés, ou
du moins rentabilisés. De plus, la mise en service (ou un redémarrage éventuel) de
l’usine de concentration peut nécessiter plusieurs mois18, selon l’ampleur du projet.
Pour toutes ces raisons, un arrêt de production est peu envisageable lorsque la
production à plein rendement est atteinte. Par conséquent, le risque économique
devrait être à son sommet, et diminuera tranquillement au fur et à mesure que les
dépenses seront amorties, que les investisseurs recevront le rendement de leur
participation, et que les créanciers seront remboursés.
Figure 7.3 Courbe simplifiée du risque économique en fonction du cycle de vie d’un
projet minier
18
À titre d’exemple, la mise en service de la mine à ciel ouvert et de l’usine de concentration du projet
Québec lithium, de Canada Lithium devrait durer environ un an, soit de novembre 2012 jusqu’au
quatrième quart de 2013. Les premiers revenus, issus de la première livraison de lithium sont prévus
pour mars 2013, soit cinq mois après le début de l’exploitation (Lazenby, 2012).
108
À la lumière des données analysées dans le chapitre 2, la figure 7.3 indique la courbe
qui illustrerait, à notre avis, l’évolution du risque économique dans l’optique d’un
projet minier. Par exemple, lors d’études préliminaires d’exploration, où quelques
sondages géologiques sont menés avec peu d’équipements et quelques employés,
une crise financière qui anéantirait les cours d’un ou de plusieurs minerais impliqués
aurait moins de conséquences que si plusieurs millions de dollars avaient été investis
dans la construction d’infrastructures de surface et de plusieurs mètres de galeries
souterraines, lors de l’activité de développement du même projet.
7.3 Le rôle de la sous-traitance dans la chaîne de valeur minérale
Au début du deuxième chapitre, nous rapportions les propos de Porter (1996), qui
affirme que l’entreprise n’est pas payée pour les produits et services qu’elle offre,
mais pour la valeur qu’elle crée à partir des matières premières et de ses
compétences. En interrogeant des gestionnaires miniers sur leur utilisation de la
sous-traitance et sur les raisons qui motivent leurs choix en la matière, un des
objectifs de notre étude était de comprendre quelle est la source de la valeur créée
par les sous-traitants miniers dans la chaîne de valeur de l’industrie minérale.
Notre étude s’est surtout concentrée sur l’activité d’exploitation minière et, dans
une moindre mesure, sur celle du développement. Nos résultats indiquent que les
entreprises de sous-traitance minières ne semblent pas être des organisations
considérées comme de grandes créatrices de valeur, car elles ne s’imposent pas
comme des partenaires essentiels à la réussite des entreprises minières : elles
offrent des services perçus comme étant de qualité inférieure à un prix plus élevé
que ce que les entreprises peuvent elles-mêmes produire. Lors de l’exploitation,
l’apport de ces entreprises pour leurs clients se restreint surtout à :
1. L’augmentation de flexibilité face aux plans de production. Ces entreprises sont
appelées à jouer un rôle chez leurs clients lorsque ceux-ci veulent augmenter leur
production rapidement pour une période temporaire, ou lorsqu’ils désirent
conserver leur production à un niveau minimal et que leur propre main-d’œuvre ne
109
le permet pas. Par exemple, lors des périodes de vacances, ou dans le cas de
maladie.
2. L’embauche d’employés, souvent peu expérimentés, afin de faire bénéficier aux
entreprises minières d’un bassin de travailleurs disponibles à l’embauche sur place
et connaissant les habitudes de l’endroit, le moment venu.
3. La diminution des responsabilités de gestion de l’entreprise minière, lors du cycle
de fermeture de la mine. Lorsque les jours de la mine sont comptés, les soustraitants peuvent fournir des employés et des équipements sans que l’entreprise
minière n’ait à assumer la responsabilité de s’en départir à la fermeture des portes
de l’exploitation.
Un type de service minier semble toutefois s’être trouvé une niche particulière dans
la chaîne de valeur de l’industrie minérale. Toutes les entreprises rencontrées disent
faire affaire avec des sous-traitants pour certaines activités qui possèdent
obligatoirement deux caractéristiques principales :
i.
Elles ne sont pas effectuées de façon permanente, ou connaissent des périodes
creuses dans les plans de production miniers.
ii.
Elles nécessitent de l’équipement spécifique, exclusif à ces tâches, et qui ne peut
être opéré que par des employés qui possèdent des connaissances et des
compétences particulières apprises à l’intérieur de formations spécifiques reçues
dans des centres de formation accrédités.
Des exemples de tâches qui regroupent ces deux caractéristiques sont la
construction souterraine, le forage au diamant et certains autres types de forages.
En tenant compte des besoins que nous venons de décrire, aucune entreprise
rencontrée n’évaluait sont taux de sous-traitance à plus de 10 ou 15 % des
travailleurs sur ses sites en exploitation.
110
Pourtant, les sous-traitants sont fortement recherchés lors de l’activité de
développement. Aussi, les entreprises minières se procurent des biens et des
services à l’externe bien avant le développement minier. Elles peuvent acquérir des
gisements ou des services d’ingénierie lors des activités d’exploration, de mise en
valeur de la ressource et d’étude de faisabilité. Les figures 7.2 et 7.3 du présent
chapitre démontraient que la sous-traitance minière varie selon le cycle de vie des
projets, et que le risque économique des projets varie aussi selon ce cycle. Le
graphique 7.4 reproduit ces deux tendances sur les mêmes axes.
Figure 7.3 Courbe simplifiée du risque économique en fonction du cycle de vie d’un
projet minier
Point A : Lorsque la période de développement s’achève, le projet est installé dans
son environnement, et des ressources financières importantes ont été investies.
L’entreprise s’est engagée à rembourser ses créanciers et ses investisseurs, et les
communautés d’accueil attendent les retombées promises. Même si les marchés
deviennent baissiers, les infrastructures doivent être rentabilisées. Retarder la mise
en route ou mettre en veille l’exploitation figurent parmi les options de dernier
recours, car elles engendrent des coûts non récupérables énormes. L’entreprise
préfère alors les solutions qui lui permettent de contrôler ses coûts, d’augmenter sa
qualité et sa flexibilité, de réduire les risques qu’elle peut contrôler et de se
concentrer sur ses compétences clés. Alors que le risque économique atteint des
111
sommets, l’embauche de main-d’œuvre minière à l’interne devient plus intéressante
et la réduction de la sous-traitance pour ces mêmes activités est tout indiquée.
Point B : Lorsque la fin de vie de la mine est anticipée, que les infrastructures sont
amorties et les dettes remboursées, l’entreprise peut alors décider de transférer
graduellement à l’externe des tâches qui nécessitent des équipements ou des
infrastructures dans lesquelles elle ne voudrait pas investir. Cette façon de faire lui
permet de ne pas avoir à gérer des actifs dont le délai de recouvrement serait plus
long que la durée restante de l’exploitation. Pour les mêmes raisons, elle pourrait
aussi compenser des départs d’employés en engageant des sous-traitants, car la
période d’embauche tomberait alors dans la catégorie des embauches temporaires
déjà discutée. À partir de ce moment, le risque économique est assez faible, et on
peut s’attendre à ce que l’utilisation de la sous-traitance augmente, même si
l’entreprise est toujours dans son cycle d’exploitation.
Ainsi, l’on pourrait croire, en examinant nos résultats à la lumière de la littérature
sur l’industrie minière, que l’utilisation de la sous-traitance est une stratégie que les
entreprises utilisent avec précaution, en fonction du risque économique de leur
projet. On pourrait même présumer que le changement de comportement des
entreprises est coordonné à celui du risque. Plus celui-ci est élevé, plus les
organisations désirent contrôler elles-mêmes leurs coûts, leur qualité et les autres
risques internes. La sous-traitance demeure toutefois une bonne façon d’acquérir
une certaine flexibilité. Ce n’est qu’au moment où le risque économique s’estompe
que la sous-traitance devient une façon de ne pas engager des ressources inutiles de
l’organisation et peut ainsi refaire surface de façon plus importante dans les
habitudes de celle-ci.
Conclusion
Ce projet de recherche est le résultat d’un processus d’apprentissage d’une méthode
de recherche scientifique. Dans cette étude, nous avons tenté de comprendre
davantage les relations qui existent dans la chaîne de valeur de l’industrie minérale,
plus spécialement entre les entreprises minières et les sous-traitants miniers avec
qui elles travaillent. Notre questionnement, issu d’expériences professionnelles
antérieures à la maîtrise en contrôle de gestion, a été nourri tout du long par le
contexte universitaire stimulant du programme dans lequel il nous a été donné de
cheminer.
Pour tenter de répondre à notre questionnement initial, nous avons exploré la
littérature portant sur les activités minières et sur la sous-traitance. Nous avons pu y
découvrir trois théories qui expliquent l’apparition de la sous-traitance dans les
entreprises et nous avons pu dégager cinq motivations principales qui poussent les
entreprises à faire appel à l’externe pour réaliser certaines de leurs activités : le
contrôle des coûts, la hausse de la qualité, l’augmentation de la flexibilité par
rapport aux facteurs de production, la réduction des risques importants et
finalement, l’optimisation des ressources et des compétences clés de l’entreprise. La
littérature demeurait toutefois muette sur l’application de ces motivations dans
l’industrie minière.
Dans le cadre d’une expérience qualitative exploratoire, nous avons donc désiré
interroger différents gestionnaires de sites miniers sur leurs pratiques de soustraitance et sur le processus décisionnel qui les entourent : pourquoi sous-traiter des
activités stratégiques minières ? Quels avantages espère-t-on tirer d’une telle
pratique ? Quelles sont les conséquences de cet appel à des entreprises externes ?
Comment choisit-on ses partenaires et pourquoi ? De façon plus générale, nous
cherchions à savoir si toutes les entreprises d’une même industrie sont poussées à
agir de la même manière, et si des modifications dans le comportement des soustraitants miniers pouvaient les aider à fournir une valeur ajoutée supérieure à leurs
clients.
113
Quatre dirigeants intéressés par notre étude nous ont accueilli pour parler de leurs
expériences respectives. En analysant le discours de ces répondants avec les fiches
de synthèse et les matrices récapitulatives et de récurrence proposés par Miles et
Huberman (1994), nous avons pu comparer la réalité avec la théorie. Par l’analyse du
discours des gestionnaires rencontrés, nous avons pu cerner quelques constantes et
répondre à notre question, à la lumière de nos cinq catégories de motivations. Nous
avons découvert que, contrairement à ce que la théorie nous laissait croire, les
employés des entreprises minières sont, en fait, préférés aux sous-traitants pour
contrôler les coûts, conserver un niveau élevé de qualité et réduire les risques
importants contrôlables. En accord avec la littérature, les employés sont aussi
préférés pour optimiser les ressources et les compétences clés de l’entreprise, alors
que les sous-traitants sont utiles pour acquérir une flexibilité chère aux entreprises
minières par rapport à leurs plans de production miniers.
Certaines conclusions sont surprenantes. Par exemple, nous aurions cru que l’appel
à la sous-traitance permettrait aux entreprises minières de réduire leurs coûts de
production, puisqu’autant la théorie que les auteurs qui s’intéressent à la soustraitance minière font état de cette constatation, et aussi parce que les statistiques
récentes démontrent une augmentation de l’utilisation de la sous-traitance dans les
mines du Québec. Nous pouvons toutefois expliquer que, dans un territoire donné
où la main-d’œuvre spécialisée est restreinte et même sujette à une pénurie, les
entreprises minières et sous-traitantes se concurrencent pour les mêmes employés,
empêchant ainsi les secondes de profiter d’un avantage leur permettant d’offrir des
services à moindre coût.
Nous avons également été surpris d’observer que l’utilisation de la sous-traitance
varie beaucoup en fonction du cycle de vie de la mine. La littérature qui discute des
sous-traitants miniers n’évoque pas ce phénomène, pas plus que celle qui s’intéresse
à l’industrie dans son ensemble. À la lumière de cette dernière, nos résultats
semblent indiquer que les entreprises minières utilisent les sous-traitants de façon à
réduire le risque économique (externe et incontrôlable) de leurs projets et de leurs
exploitations.
114
Nos résultats comportent toutefois certaines limites. En effet, comme il s’agit d’une
recherche exploratoire, nous avons préféré rencontrer un plus petit nombre de
gestionnaires afin de mener des entrevues plus en profondeur que ce qu’une
méthode par sondage nous aurait donné, par exemple. Aussi, les individus
rencontrés nous ont entretenu de leur expérience personnelle et de ce qu’ils
pouvaient voir autour d’eux, au moment de l’interview. Nos résultats ne sont donc
pas empreints du sceau officiel de la stratégie des entreprises définie aux échelons
supérieurs. Le nombre plus important de sites pour lesquels les gestionnaires
répondaient, et l’expérience importante et variée de ceux-ci nous convainc toutefois
de la validité de nos données. Aussi, notre étude demeure sujette au risque de biais
de sélection, en ce sens que nos répondants ont accepté de nous rencontrer de leur
propre chef. Les gestionnaires qui ont refusé ou n’ont pas répondu à notre
invitation, pour quelque raison que ce soit, auraient peut-être apporté un éclairage
contrastant à nos résultats. Pour ces raisons, nos conclusions doivent être
interprétées avec prudence et être prises pour ce qu’elles sont par le lecteur : une
tentative de compréhension d’un phénomène assez large sur lequel nous avions peu
d’information au départ. À ce sujet, Pellemans, Moreau et Obsomer (1999)
proposent que la recherche exploratoire « produit des résultats qui ne sont
généralement pas représentatifs statistiquement, mais souvent plus éloquents, plus
riches [...] plus révélateurs ». D’autre part, comme tous nos répondants sont des
gestionnaires d’entreprises minières dont le bassin de main-d’œuvre est
principalement issu de l’Abitibi-Témiscamingue, du Nord-du-Québec et, dans une
moindre mesure, des autres régions du Québec, nos résultats auraient pu être
différents si l’étude avait été menée dans une autre région du monde. Finalement,
comme toutes les entrevues ont été menées dans une période de temps
relativement courte, la validité de nos résultats est probablement fonction de la
situation économique dans laquelle les entreprises se trouvaient au moment de
répondre à nos questions. Nous avons souligné à plusieurs reprises, dans ce
mémoire, la pénurie de main-d’œuvre spécialisée qui touche les mines de nos
répondants affectant, par exemple, les coûts des entreprises sous-traitantes.
Actuellement, ces entreprises n’ont d’autre choix que d’offrir leurs services à des
115
prix moins compétitifs que ce que peuvent faire les minières elles-mêmes. Il pourrait
en être tout autrement dans un contexte économique différent.
Nous sommes tout de même persuadé que nos conclusions puissent être d’intérêt
pour les dirigeants d’entreprises minières en ce qu’elles permettent de comparer
leurs pratiques avec celles de certains de leurs pairs. Nous espérons aussi que les
dirigeants d’entreprise de sous-traitance qui évoluent dans l’industrie puissent tirer
avantage de nos résultats en comprenant comment ils peuvent créer une certaine
valeur ajoutée pour leurs clients et se créer un avantage concurrentiel durable dans
leur marché. Finalement, comme les entreprises minières de notre étude acquièrent
des services de leurs sous-traitants, nous croyons que le cadre de référence monté
pour cette recherche peut être utile à des entreprises d’autres industries, comme le
secteur public ou les autres entreprises de services, par exemple. À cet effet, nous
sommes d’avis que des études du genre pourraient être menées dans ces domaines
particuliers. Nos conclusions étant des hypothèses que nous avons élaborées à partir
des entrevues d’un échantillon de gestionnaires miniers, la démonstration de la
variation de l’utilisation de la sous-traitance en fonction du cycle de vie de la mine
est une étude en soi qui pourrait être fort utile à la compréhension du sujet. Il en va
de même de notre courbe simplifiée du risque économique en fonction du cycle de
vie de la mine, basée sur les hypothèses fournies par la littérature, qui mériterait une
démonstration scientifique rigoureuse afin d’aider les entreprises dans la
planification de la structure de coûts de leurs projets. À ce sujet, ces hypothèses
tirées de la littérature portant sur les premières phases de la chaîne de valeur
pourraient elles aussi être validées par d’autres études du genre qui rencontreraient
des gestionnaires d’entreprises en phase d’exploration.
Annexe 1. Bibliographie
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Annexe 2. Invitation à participer à la recherche
Monsieur,
Par la présente, je sollicite votre aide pour réaliser une étude portant sur
l’utilisation de la sous-traitance dans l’industrie minière. Cette étude, effectuée
dans le cadre de mon mémoire de maîtrise, vise à identifier les principaux
déterminants de la sous-traitance dans le secteur minier. À ce jour, les études
portant sur ce sujet se sont surtout penchées sur l’industrie manufacturière. La
participation des gestionnaires de l’industrie minière est donc essentielle pour
nous permettre d’identifier les déterminants propres à cette industrie.
Je me permets donc de solliciter votre participation, qui prendrait la forme d’une
entrevue en face à face, d’une durée d’environ une heure. Cette entrevue porterait
essentiellement sur les raisons qui motivent le choix de votre entreprise de soustraiter ou non certaines activités minières. Les résultats de mon étude pourront
servir à construire des analyses d’étalonnage (benchmarking), à documenter les
meilleures pratiques de l’industrie et servir de base à d’autres études sur des sujets
connexes.
L’étude ne nécessite pas que vous divulguiez d’information financière sensible, et
la confidentialité de notre entretien sera assurée selon les normes d’éthique de
HEC Montréal. À cet effet, veuillez noter que ma démarche, supervisée par M.
Claude Laurin, professeur titulaire, en collaboration avec Mme Suzanne Durand
cotitulaire de la Chaire en entrepreneuriat minier UQAT-UQAM, est approuvée par
le comité d’éthique de la recherche de HEC Montréal.
Je comprends que votre temps est précieux, et c’est pourquoi votre participation
serait des plus appréciées. En répondant brièvement à ce courriel pour me signifier
votre intérêt, je prendrai contact rapidement avec vous pour prendre les
arrangements nécessaires à la rencontre. En guise de compensation, vous aurez
l’opportunité de recevoir les résultats de cette étude et de situer vos pratiques de
gestion face à celles d’autres organismes de votre secteur.
Si vous avez des questions sur cette recherche, vous pouvez aussi me contacter en
tout temps aux coordonnées indiquées plus bas.
En espérant pouvoir vous compter parmi les participants de mon projet de
recherche, je vous souhaite une excellente journée. Au plaisir d’avoir la chance
d’échanger plus longuement avec vous.
François-Michel Denommé
Annexe 3. Plan d’entrevue
Bloc 1 – Mise en contexte (15 minutes)
Cette portion de l’entrevue a comme objectif de situer l’entreprise et l’unité d’affaires dans son
environnement, et de connaître les lignes directrices de sa stratégie d’affaires.
Unité d’affaires : Projet (ou exploitation) auquel se rattache le répondant. Dans notre étude,
l’unité d’affaires peut être une mine ou un projet, une division régionale, ou tout autre sousensemble pour lequel le répondant participe aux décisions de gestion.
Entreprise : L’entreprise, dans son sens commun, inclut toutes les unités qui sont regroupées
sous la dénomination sociale de celle-ci. L’entreprise peut inclure plusieurs divisions, et opérer
dans plusieurs marchés en même temps. Dans quelques rares cas, l’entreprise minière n’aura
qu’une seule unité d’affaires. À ce moment, l’un et l’autre seront indissociables.
Questions pour diriger la discussion :
- Pouvez-vous faire un aperçu de la structure organisationnelle de votre entreprise : étendue des
projets et opérations, divisions, siège social, etc.? (5 à 10 minutes)
- Pouvez-vous nous donner un bref historique de votre entreprise et de l’unité d’affaires à
laquelle vous êtes rattaché? (5 minutes)
- Quelles sont selon vous les forces, les compétences clés ou les ressources spécifiques de votre
unité d’affaires, qui vous permettent de vous différencier des entreprises semblables ? (5
minutes)
- Quelles sont les limites des activités que votre entreprise gère dans la chaîne de valeur
illustrée ci-dessous ? (2 minutes)
Exploration -> Mise en valeur de la ressource -> Développement -> Exploitation -> Transport ->
Mise en valeur du minerai -> Ventes
- Quelles sont les limites des activités que votre unité d’affaires gère dans la chaîne de valeur
illustrée ci-dessous ? (3 minutes)
Exploration -> Mise en valeur de la ressource -> Développement -> Exploitation -> Transport ->
Mise en valeur du minerai -> Ventes
129
Bloc 2 – Mise en relief de la sous-traitance dans l’entreprise (25 minutes)
Cette portion de l’entrevue a pour objectif d’établir le niveau de sous-traitance qui existe dans
votre entreprise ou unité d’affaires.
Sous-traitance, externalisation ou impartition : Selon l’intervenant, il se peut que l’un ou l’autre
de ces termes soit utilisé à l’oral. Pour notre recherche, ces termes renvoient à un service rendu
au bénéfice de l’entreprise exploitant une propriété, en échange d’une contrepartie monétaire.
Nous nous intéressons spécialement à la sous-traitance de service conduite sur la propriété
minière, et la façon de conduire l’activité sous-traitée peut être contrôlée ou non par le donneur
d’ordre.
- Est-ce que votre unité d’affaires fait affaire avec des sous-traitants ? (10 minutes)
- Pour quels services (ou produits) ? Pour chacun :
- Avec quel type d’entreprise (type d’activité et taille de ces entreprises) ?
- Depuis combien de temps ?
- Est-ce que ces activités ont toujours été sous-traitées, ou est-ce que votre
entreprise a déjà utilisé ses employés pour mener à bien ces tâches ?
- Êtes-vous au courant d’une circonstance où votre unité d’affaires ou entreprise a considéré la
sous-traitance pour une portion de ses activités, et l’a finalement rejetée ?
130
Bloc 3 – Décision de sous-traitance (50 minutes)
Cette portion de l’entrevue a pour objectif de comprendre le processus décisionnel qui est à la
base du choix de sous-traiter (ou non) une ou plusieurs activités. Pour ce faire, nous nous
concentrerons sur une ou deux activités sous-traitées (déterminées avec le répondant selon son
implication, son aptitude à répondre et les réponses données dans le bloc 2).
- Dans quelles conditions s’est déroulé le processus de décisions qui a mené au choix de soustraiter cette activité ? (15-20 minutes)
OU (plus précisément) :
- À quel moment la décision a-t-elle été prise ? (Selon les étapes de la chaîne de valeur illustrée
plus haut). (2 minutes)
- Qui a pris part au processus ? Ex. : Un seul gestionnaire, comité de direction, décision
provenant d’un autre niveau organisationnel. (2 minutes)
- Quels facteurs ont été considérés dans le processus ? (5 minutes)
Coût, spécialisation, technologie, acquisition de main-d’œuvre, obligation contractuelle,
flexibilité, autre.
- Lesquels de ces facteurs ont été prédominants dans le processus décisionnel ? (2 minutes)
- Quelles raisons principales sont à la source de la décision finale et pourquoi ? (2 minutes)
Coût, spécialisation, technologie, acquisition de main-d’œuvre, obligation contractuelle,
flexibilité, autre.
- Dans une situation où votre entreprise a décidé de sous-traiter une ou plusieurs activités, quels
facteurs sont à la base du choix du partenaire d’affaires ? (3 minutes)
Coût, situation géographique, expérience commune, réputation (quelle?), avantage spécifique
de l’entreprise, autre facteur.
131
Bloc 4 – L’expérience de sous-traitance (55 minutes)
Cette portion de l’entrevue vise à comprendre comment le processus décisionnel qui touche la
sous-traitance fait l’objet de suivi et de contrôle périodique.
Questions pour diriger la discussion :
- Est-ce que le processus décisionnel dont nous avons discuté jusqu’ici fait l’objet d’une
réévaluation périodique ? (1 minute)
- De manière générale, est-ce qu’un suivi des résultats escomptés et des facteurs considérés lors
de la décision est fait par votre entreprise ou unité d’affaires ? À quel intervalle a lieu ce suivi et
quelle importance prend-il? (2 minutes)
- Quels indicateurs de performance sont utilisés ? (2 minutes)
132
Exploration
Mise en valeur de
la ressource
Développement
Exploitation
Transport
Mise en valeur du
minerai
Unité d'affaires, mine ou projet : U
Entreprise : E
Vente