Le guide du PDCA de Deming

André CHARDONNET – Dominique THIBAUDON
Le guide du PDCA
de Deming
PROGRÈS CONTINU
ET MANAGEMENT
© Éditions d’Organisation, 2003
ISBN : 2-7081-2839-6

Chapitre
1
La
p
hiloso
p
hie de Deming
« Cultive-toi sur le modèle de l’homme de bien, non sur celui
de l’homme de peu »
Confucius, Livre VI-11.
1. Faire connaissance avec Deming ..................................................... 4
1.1. Ce prophète des temps modernes .................................................... 4
1.2. Sa philosophie ..................................................................................... 5
1.3. Son influence en Europe .................................................................... 6
2. Approfondir sa doctrine ...................................................................... 7
2.1. Le système de connaissance approfondie de l’organisation .......... 7
2.2. Voir l’activité en tant que système .................................................... 8
2.3. Comprendre les variations dans l’organisation ................................ 9
2.4. Progresser dans le management des hommes ................................ 10
3. Analyser ses recommandations ........................................................ 10
3.1. Panorama des quatorze points de Deming ..................................... 11
3.2. Obligations commentées du management d’après Deming... ...... 12
4. Constater le retour en force de 4 principes de Deming .......... 17
4.1. L’approche processus (1950) ............................................................. 18
4.2. La cybernétique « PDCA » (1950) ...................................................... 20
4.3. L’usage des statistiques et la théorie des variations ....................... 20
4.4. La psychologie des collaborateurs ..................................................... 22
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1. FAIRE CONNAISSANCE AVEC DEMING1
1.1. Ce prophète des temps modernes
William Edwards Deming est le célèbre qualiticien américain né en 1900 et
décédé en décembre 1993. Docteur ès sciences de l’Université de Yale, en
1928, il se spécialise dans les statistiques.
En 1935, il rencontre le fameux statisticien Shewhart, inventeur de la « carte
de contrôle ». Ce personnage était connu de Deming car il était l’auteur d’un
ouvrage reconnu, Economic Control of Quality of Manufactured Product.
C’est pour Deming l’occasion d’étudier en détail la théorie de la stabilité des
systèmes. En effet, Shewhart la conçoit non seulement comme une applica-
tion mathématique pour l’étude des processus industriels mais aussi comme
une organisation du management de l’époque. En 1938, conseiller scientifi-
que au Bureau national du recensement, il fait appliquer ces principes
d’échantillonnage et, en 1942, il est détaché au ministère de la Guerre pour
y enseigner les méthodes de Shewhart aux industriels afin d’améliorer la
qualité des matériels militaires. Il y délivre ses cours pendant toute la durée
de la guerre.
À l’issue de la Seconde Guerre mondiale, en 1946, il participe à une mission
au Japon. Le « Department of Defense » lui demande une étude économique
en vue de faire repartir les rouages industriels du Japon. Au cours de ce
voyage, il tombe amoureux de ce pays. À Tokyo, il rencontre des statisticiens
et des fondateurs de la JUSE, la grande association des ingénieurs japonais.
C’est ainsi que Deming, invité par cette association, donne une série de cours
aux plus hauts dirigeants de l’industrie japonaise en 1950.
Jusqu’en 1980, Deming se rendra vingt fois au Japon et sera le témoin de la
formidable mutation qu’il a contribué à déclencher. En 1960, l’empereur
Hirohito lui remet, ainsi qu’à un de ses collègues, le docteur ingénieur Joseph
Juran, la médaille du Trésor sacré. Enfin, le Japon donnera son nom au Prix
Qualité pour les industriels japonais : le « Deming Prize ».
On pourrait même penser, au vu de la signification en mandarin des deux
syllabes qui composent « Deming », que ce personnage était prédestiné à être
accepté dans cette partie du monde.
1. Pour faire plus connaissance avec William Edwards Deming, vous pouvez consulter le site internet
http://www.deming.org aux USA (The W. Edwards Deming Institute) ou en France http://fr-deming.org
pour l’Association Française Edwards Deming.
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« dé » en chinois : vertu, moralité, cœur, volonté
(ce qui accompagne la voie, le « tao »)
« te » (en japonais : voie, aide)
« míng » en chinois : lumineux, clair, distinct
(éclairement au sens d’intelligence des choses)
« min » (en japonais : même signification)
Figure 1.1. Un nom prédestiné pour le Japon et la Chine
Pendant tout ce temps, toutefois, ce « prophète des temps modernes » reste
inconnu dans son pays. Pourtant, en 1975, les économistes sont formels, la
qualité des produits japonais de grande diffusion a dépassé la qualité des
produits occidentaux et américains.
En juin 1980, la chaîne de télévision NBC diffuse un programme intitulé
« Et si le Japon y arrive, pourquoi pas nous ? ». On y relate que Monsieur
Deming, un ex-professeur de mathématiques, responsable de l’amélioration
de la qualité d’un grand nombre de produits japonais, vit aux États-Unis dans
une petite maison de Washington. Aussitôt, cette émission rencontre un fort
impact et Deming devient célèbre, aux États-Unis, du jour au lendemain. En
1982, il édite son fameux ouvrage Out of the Crisis.
Au cours de la décennie 1980, il devient conférencier international et forme,
grâce à ses séminaires de quatre jours, plus de 50 000 cadres supérieurs pour
la plupart américains. Les Anglo-Saxons se mettront très vite à l’application
de ses préceptes, mais les autres Européens seront plus réticents à son ensei-
gnement.
1.2. Sa philosophie
Pour faire comprendre sa conception du management, Deming n’a de cesse
d’étayer sa théorie avec de multiples exemples concrets vécus. Dans son
enseignement, il se focalise toujours sur deux éléments : le client et l’individu
dans l’entreprise.
Sa réflexion est, bien sûr, nourrie de centaines d’observations collectées au
cours des quarante années passées au contact des industriels japonais, amé-
ricains et européens.
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La philosophie de Deming
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Sa philosophie qu’il caractérise en une phrase :« Pour aller vers un nouveau
style de management », s’appuie sur deux démarches fondamentales :
Acquérir des connaissances approfondies du fonctionnement des organi-
sations, pour en comprendre les principes ; il appelle cela « System of
Profound Knowledge ».
Se doter de bonnes pratiques de management, qu’il résume en quatorze
points, « Fourteen Points », ceux-ci n’étant qu’une mise en application des
thèmes du système de connaissance approfondi qu’il propose.
1.3. Son influence en Europe
À l’invitation de Jean-Marie Gogue, il viendra plusieurs fois en Europe. En
France, ses conférences n’auront pas un grand retentissement, seuls les
Anglais lui feront honneur et lui permettront de former plus de 8000 mana-
gers.
Certains ont dit qu’en France la langue anglaise a constitué une barrière à la
diffusion de ces thèses, ce que nous ne croyons pas ; nous pensons plutôt
que les dirigeants français n’étaient pas prêts à écouter des préceptes qui
n’étaient pas ceux de la culture des années 1980. Toujours est-il que Deming
ne fera qu’une seule conférence à Paris, en novembre 1989.
Un collègue de Deming au Japon, le docteur Joseph Juran, lui aussi qualiti-
cien et conférencier, a été bien mieux accueilli dans notre pays. Moins
conceptuels et plus pragmatiques que ceux de Deming, ses principes d’assu-
rance qualité collaient tout à fait aux idées qui avaient cours en France, à
savoir, mettre des systèmes qualité en place pour surveiller la qualité des
produits et des process.
Pour notre part, nous sommes reconnaissants à Deming, de culture américaine
par éducation, de culture japonaise par expérience et de culture occidentale
par réflexion, de nous avoir transmis, comme l’a fait Descartes à son époque,
le bon « discours sur le management » au travers de ses célèbres « Quatorze
points ».
Le Mouvement Français pour la Qualité, des auteurs comme J.-M. Gogue,
ou d’autres qualiticiens, ont été porteurs de ce fameux cycle de l’amélioration
continue, ce qui fait qu’aujourd’hui, le management par le « Cycle PDCA »
est relativement connu, même si on en parle encore peu dans les écoles de
management.
On découvre aujourd’hui que ce concept fondamental est un principe de
conduite managériale très simple et universel, comme le sont souvent les
grandes lois. Le cycle de Deming est aussi un outil puissant dont l’ombre
portée sur le management devient un formidable principe d’action, applicable
aussi bien aux systèmes qu’aux hommes.
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