Le conseil

Jean S
IMONET
et Jean-Pierre B
OUCHEZ
avec la collaboration de Joël P
ELADE
et Patrick G
ILBERT
Le conseil
© Éditions d’Organisation, 2003
ISBN : 2-7081-2846-9
Simonet-BouchezTDM.fm Page III Lundi, 27. janvier 2003 1:34 13

La boîte à outils du consultant
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271 •
L’analyse stratégique classique (Harvard)
Idées-forces
■
Une démarche de management stratégique suppose :
◆
un diagnostic externe ou analyse de l’environnement : identification des opportunités et
des menaces, des facteurs-clés de succès, étude de la concurrence et de l’environne-
ment général ;
◆
un diagnostic interne ou analyse de l’entreprise : identification des forces et des faibles-
ses, des compétences distinctives, évaluation de la gestion, des différentes fonctions et
ressources internes de l’entreprise ;
◆
la définition d’une stratégie : affectation des ressources dans les différents domaines
d’activités, fixation d’objectifs et choix des moyens après examen des actions possibles
et formulation ou rappel des missions ou orientations prioritaires ;
◆
la mise en œuvre de la stratégie par la traduction dans la pratique de ce qui a été prévu
et l’évaluation des résultats obtenus.
Utilisation
■
Ce modèle fournit un cadre de base pour l’analyse et le pilotage de la stratégie.
■
Il peut être complété et enrichi par la prise en compte de l’imprévu et des stratégies émer-
gentes (adaptations et apprentissages non planifiés).
Références
■
E.P. L
EARNED
, C.R. C
HRISTENSEN
, K.J. A
NDREWS
, W.D. G
UTH
, Business policy : texts and cases ,
Irwin, 1965. Le modèle est parfois appelé « modèle LCAG » en fonction des initiales des
noms de ses auteurs.
■
Kenneth J. A
NDREWS
, The concept of corporate strategy , Irwin, 1971.
Diagnostic
externe
Conception de
la stratégie
Mise en œuvre
de la stratégie
Diagnostic
interne
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281 •
Les stratégies génériques (Porter)
Idées-forces
■
En fonction de la nature de l’avantage concurrentiel recherché et du champ défini pour leur
activité, les entreprises peuvent concevoir trois stratégies pour se doter d’un avantage con-
currentiel durable :
◆
la stratégie de domination par les coûts ;
◆
la stratégie de différenciation ;
◆
la stratégie de concentration (sur un segment étroit), dite aussi stratégie de spécialisa-
tion, de focalisation ou de niche.
■
La recherche du leadership par les coûts va de pair avec une politique de volume et de prix
bas, le recours aux économies d’échelles et aux effets d’expérience, une production de
masse et un management rigoureux.
■
La différenciation repose sur l’existence d’un « plus » par rapport à la concurrence, en
terme de caractéristiques du produit, de qualité, de service ou d’image, susceptible de jus-
tifier un prix supérieur. Elle suppose des modes d’organisation et de management plus
souples et plus innovants.
■ La stratégie de concentration peut être une stratégie de domination par les coûts ou une
stratégie de différenciation, mais sur un segment spécifique.
Utilisation
■
Analyse et conception des stratégies.
■
L’analyse des situations propres aux différents secteurs d’activité permettra d’examiner
dans quelle mesure les stratégies de domination par les coûts et les stratégies de différen-
ciation s’excluent, comme l’envisageait Porter, ou s’associent, comme dans l’industrie
automobile japonaise des années quatre-vingt.
Référence
■
Michael E. P
ORTER
, Competitive strategy , The Free Press, 1980.
Avantage concurrentiel
Coûts
moins élevés Caractère unique perçu par le client
Champ des
activités
Large Domination
par les coûts Différenciation
Concentration
Étroit Fondée sur des coûts
réduits Fondée sur la différenciation
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285 •
Les 7 S (McKinsey)
Idées-forces
■
Une organisation est un ensemble de variables interconnectées, qui conditionnent sa per-
formance et ses capacités de changement : la structure, la stratégie, les systèmes (procé-
dures formelles et informelles), les savoir-faire, le style, le personnel et les valeurs
partagées.
■ L’organisation ne se réduit pas à sa structure, qui n’en est qu’une représentation partielle.
■
La plupart des stratégies échouent du fait des autres facteurs.
■
Une organisation développe sa performance maximale lorsque toutes les variables fonc-
tionnent de façon cohérente.
■
Chaque variable peut constituer un point d’entrée du changement ou un levier de change-
ment.
■
Il est risqué d’agir sur une variable sans prendre garde aux autres.
■
Aucune variable n’est a priori plus importante que les autres.
Utilisation
■
Analyse et développement des organisations, management du changement.
■
L’analyse de la configuration et du poids de chaque variable est à faire en situation dans
le contexte propre à chaque organisation.
■
L’analyse des interactions et des cohérences (ou des incohérences) entre les variables est
aussi importante que l’analyse des variables elles-mêmes.
Référence
■
Robert H. W
ATERMAN
Jr, Thomas J. P
ETERS
, Julien R. P
HILIPS
, « The 7 S framework », in
Henry M
INTZBERG
, James Brian Q
UINN
, Sumantra G
HOSHAL
, The strategy process , Prentice
Hall Europe, 1995.
Valeurs
partagées
(superordinate goals)
Personnel
(staff)
Structure
Systèmes
Style
Stratégie
Savoir-faire
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293 •
L’apprentissage en double boucle (Argyris)
Idées-forces
■
Les individus, les groupes et les organisations apprennent lorsqu’ils modifient délibéré-
ment leurs stratégies d’action afin d’obtenir les effets qui leur conviennent.
■
L’apprentissage peut se faire :
◆
en cherchant à savoir comment agir pour obtenir des résultats conformes à des normes
de référence (valeurs ou objectifs) : c’est l’apprentissage à simple boucle, ou de premier
niveau, le plus facile et le plus limité ;
◆
en modifiant les normes de référence, et par conséquent les actions qui en découlent :
c’est l’apprentissage en double boucle, ou de deuxième niveau, le plus ambitieux, le
plus profond et le plus difficile.
Utilisation
■
Argyris a conceptualisé dans le domaine de l’apprentissage individuel et collectif, et repré-
senté par un schéma original, la question de la hiérarchie des processus de pensée et
d’action. Elle concerne en fait tous les aspects du management, et de la vie des personnes
et des organisations : formation et développement des compétences, management stra-
tégique ou opérationnel, conduite du changement et innovation, etc. Dans tous ces domai-
nes, on peut distinguer des logiques et des fonctionnements de niveau 1 ou de régulation
de l’existant et des logiques ou des fonctionnement de niveau 2 ou de transformation.
Référence
■
Chris A
RGYRIS
, Savoir pour agir , InterÉditions, 1995.
Stratégies
d’action
Valeurs
(normes) Conséquences
Apprentissage 1
Apprentissage 2
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