Le conseil

Simonet-BouchezTDM.fm Page III Lundi, 27. janvier 2003 1:34 13
Jean SIMONET et Jean-Pierre BOUCHEZ
avec la collaboration de Joël PELADE et Patrick GILBERT
Le conseil
© Éditions d’Organisation, 2003
ISBN : 2-7081-2846-9
MEP_2 Page 271 Lundi, 27. janvier 2003 1:53 13
La boîte à outils du consultant
L’analyse stratégique classique (Harvard)
Diagnostic
externe
Diagnostic
interne
Conception de
la stratégie
Mise en œuvre
de la stratégie
Idées-forces
■ Une démarche de management stratégique suppose :
◆ un diagnostic externe ou analyse de l’environnement : identification des opportunités et
des menaces, des facteurs-clés de succès, étude de la concurrence et de l’environnement général ;
◆ un diagnostic interne ou analyse de l’entreprise : identification des forces et des faiblesses, des compétences distinctives, évaluation de la gestion, des différentes fonctions et
ressources internes de l’entreprise ;
◆ la définition d’une stratégie : affectation des ressources dans les différents domaines
d’activités, fixation d’objectifs et choix des moyens après examen des actions possibles
et formulation ou rappel des missions ou orientations prioritaires ;
◆ la mise en œuvre de la stratégie par la traduction dans la pratique de ce qui a été prévu
et l’évaluation des résultats obtenus.
Utilisation
■ Ce modèle fournit un cadre de base pour l’analyse et le pilotage de la stratégie.
■ Il peut être complété et enrichi par la prise en compte de l’imprévu et des stratégies émergentes (adaptations et apprentissages non planifiés).
Références
■ E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.J. ANDREWS, W.D. GUTH, Business policy : texts and cases,
Irwin, 1965. Le modèle est parfois appelé « modèle LCAG » en fonction des initiales des
noms de ses auteurs.
■ Kenneth J. ANDREWS, The concept of corporate strategy, Irwin, 1971.
© Éditions d’Organisation
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MEP_2 Page 281 Lundi, 27. janvier 2003 1:54 13
La boîte à outils du consultant
Les stratégies génériques (Porter)
Avantage concurrentiel
Large
Champ des
activités
Coûts
moins élevés
Caractère unique perçu
par le client
Domination
par les coûts
Différenciation
Concentration
Étroit
Fondée sur des coûts
réduits
Fondée sur
la différenciation
Idées-forces
■ En fonction de la nature de l’avantage concurrentiel recherché et du champ défini pour leur
activité, les entreprises peuvent concevoir trois stratégies pour se doter d’un avantage concurrentiel durable :
◆ la stratégie de domination par les coûts ;
◆ la stratégie de différenciation ;
◆ la stratégie de concentration (sur un segment étroit), dite aussi stratégie de spécialisation, de focalisation ou de niche.
■ La recherche du leadership par les coûts va de pair avec une politique de volume et de prix
bas, le recours aux économies d’échelles et aux effets d’expérience, une production de
masse et un management rigoureux.
■ La différenciation repose sur l’existence d’un « plus » par rapport à la concurrence, en
terme de caractéristiques du produit, de qualité, de service ou d’image, susceptible de justifier un prix supérieur. Elle suppose des modes d’organisation et de management plus
souples et plus innovants.
■ La stratégie de concentration peut être une stratégie de domination par les coûts ou une
stratégie de différenciation, mais sur un segment spécifique.
Utilisation
■ Analyse et conception des stratégies.
■ L’analyse des situations propres aux différents secteurs d’activité permettra d’examiner
dans quelle mesure les stratégies de domination par les coûts et les stratégies de différenciation s’excluent, comme l’envisageait Porter, ou s’associent, comme dans l’industrie
automobile japonaise des années quatre-vingt.
Référence
■ Michael E. PORTER, Competitive strategy, The Free Press, 1980.
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MEP_2 Page 285 Lundi, 27. janvier 2003 1:59 13
La boîte à outils du consultant
Les 7 S (McKinsey)
Structure
Stratégie
Systèmes
Valeurs
partagées
(superordinate goals)
Savoir-faire
Style
Personnel
(staff)
Idées-forces
■ Une organisation est un ensemble de variables interconnectées, qui conditionnent sa performance et ses capacités de changement : la structure, la stratégie, les systèmes (procédures formelles et informelles), les savoir-faire, le style, le personnel et les valeurs
partagées.
■ L’organisation ne se réduit pas à sa structure, qui n’en est qu’une représentation partielle.
■ La plupart des stratégies échouent du fait des autres facteurs.
■ Une organisation développe sa performance maximale lorsque toutes les variables fonctionnent de façon cohérente.
■ Chaque variable peut constituer un point d’entrée du changement ou un levier de changement.
■ Il est risqué d’agir sur une variable sans prendre garde aux autres.
■ Aucune variable n’est a priori plus importante que les autres.
Utilisation
■ Analyse et développement des organisations, management du changement.
■ L’analyse de la configuration et du poids de chaque variable est à faire en situation dans
le contexte propre à chaque organisation.
■ L’analyse des interactions et des cohérences (ou des incohérences) entre les variables est
aussi importante que l’analyse des variables elles-mêmes.
Référence
■ Robert H. WATERMAN Jr, Thomas J. PETERS, Julien R. PHILIPS, « The 7 S framework », in
Henry MINTZBERG, James Brian QUINN, Sumantra GHOSHAL, The strategy process, Prentice
Hall Europe, 1995.
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MEP_2 Page 293 Lundi, 27. janvier 2003 2:01 14
La boîte à outils du consultant
L’apprentissage en double boucle (Argyris)
Valeurs
(normes)
Stratégies
d’action
Conséquences
Apprentissage 1
Apprentissage 2
Idées-forces
■ Les individus, les groupes et les organisations apprennent lorsqu’ils modifient délibérément leurs stratégies d’action afin d’obtenir les effets qui leur conviennent.
■ L’apprentissage peut se faire :
◆ en cherchant à savoir comment agir pour obtenir des résultats conformes à des normes
de référence (valeurs ou objectifs) : c’est l’apprentissage à simple boucle, ou de premier
niveau, le plus facile et le plus limité ;
◆ en modifiant les normes de référence, et par conséquent les actions qui en découlent :
c’est l’apprentissage en double boucle, ou de deuxième niveau, le plus ambitieux, le
plus profond et le plus difficile.
Utilisation
■ Argyris a conceptualisé dans le domaine de l’apprentissage individuel et collectif, et représenté par un schéma original, la question de la hiérarchie des processus de pensée et
d’action. Elle concerne en fait tous les aspects du management, et de la vie des personnes
et des organisations : formation et développement des compétences, management stratégique ou opérationnel, conduite du changement et innovation, etc. Dans tous ces domaines, on peut distinguer des logiques et des fonctionnements de niveau 1 ou de régulation
de l’existant et des logiques ou des fonctionnement de niveau 2 ou de transformation.
Référence
■ Chris ARGYRIS, Savoir pour agir, InterÉditions, 1995.
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MEP_2 Page 308 Lundi, 27. janvier 2003 2:01 14
Le conseil
Le logigramme ou la carte d’un processus
…
?
Idée-force
■ Un processus (ensemble d’activités ayant un objet commun) peut être formalisé et visualisé sous la forme d’un diagramme d’activités ou de processus (flowchart), appelé aussi
carte du processus ou logigramme, qui identifie les activités constituant les éléments du
processus et leurs interactions.
Utilisation
■ L’analyse des processus est utile dans tous les domaines du management. Elle repose en
large part sur la capacité à visualiser les processus.
■ La visualisation peut servir à décrire un processus (photographie d’une pratique actuelle)
ou à définir un processus (représentation de la pratique cible pour un processus existant
ou nouveau).
■ Les modalités de représentation visuelle d’un processus peuvent être très variées. Les
ingrédients de base sont des rectangles (les activités) et des flèches (les interactions). On
utilise souvent aussi des losanges pour indiquer les points de décision, de choix, ou de
contrôle. Les rectangles peuvent mentionner non seulement les activités mais aussi les
services ou fonctions qui les mettent en œuvre. Dans tous les cas il importe de rester lisible
et de construire le schéma du processus avec ceux qui en sont les acteurs.
■ La mise à plat du processus permet un travail d’amélioration, de conception ou de suivi du
processus prenant en compte ses différentes dimensions :
◆ les résultats et les activités (le quoi) ;
◆ les fonctions et les rôles (le qui) ;
◆ les méthodes et les moyens (le comment) ;
◆ le temps – durées, moments, délais – (le quand) ;
◆ le lieu (le où).
Référence
■ Jacques HALLÉ, From concepts to capabilities, John Wiley & Sons, 1995.
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MEP_2 Page 318 Lundi, 27. janvier 2003 2:02 14
Le conseil
PDCA ou la roue de Deming
Act
(améliorer)
Plan
(préparer)
Check
(contrôler)
Do
(agir)
Idées-forces
■ Les progrès en matière de qualité et de management se font moins par des contrôles a
posteriori que par une amélioration permanente des processus ou des activités par les
acteurs de terrain.
■ L’amélioration s’organise selon la séquence suivante :
◆ Plan (planifier, préparer) : étudier un problème et définir une solution.
◆ Do (agir) : mettre en œuvre la solution.
◆ Check (vérifier, contrôler) : évaluer les résultats obtenus.
◆ Act (améliorer) : tenir compte des résultats pour réétudier une autre solution si elle n’est
pas satisfaisante ou, au contraire, si elle est satisfaisante, la rendre permanente, la
standardiser, la généraliser.
Utilisation
■ Management opérationnel et management de la performance.
■ Une fois la séquence terminée par l’obtention d’une amélioration dans un domaine précis, le
cycle reprend pour aller plus loin dans ce domaine, ou dans un autre, en s’assurant que les
progrès obtenus sont durables. La succession des cycles PDCA doit permettre de construire
une amélioration continue visant à une maîtrise des produits, des processus et des activités.
■ Les Japonais ont attribué à Deming ce schéma de l’amélioration itérative. Deming luimême évoquait « le cycle de Shewhart », appris auprès de son maître. D’autres schémas,
comme les démarches de résolution de problèmes ou le « DMAIC » (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) du système Six Sigma, peuvent jouer le même rôle, dès lors qu’ils
constituent des langages communs utilisés de façon continue par les opérationnels.
Référence
■ William E. DEMING, Out of the crisis, Cambridge University Press, 1986.
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© Éditions d’Organisation