Resolution de problemes

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RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
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2. La recherche de valeur ajoutée par l’amélioration continue de ces
mêmes processus, dans toute l’organisation et dans toutes les fonc-
tions, tout au long du cycle de vie du produit.
Deming propose de considérer l’entreprise comme un système ouvert
sur son environnement, totalement à l’écoute de ses clients. À l’ancien
modèle, linéaire, qui se résumait à la formule : « Concevez le produit,
fabriquez-le... et essayez de le vendre », il oppose une proposition
beaucoup plus dynamique : « Concevez le produit (avec des tests
appropriés), fabriquez-le (tests en production), mettez-le sur le marché,
testez-le en service (essayez de savoir ce que les utilisateurs en pensent,
et pourquoi les non-utilisateurs ne l’ont pas acheté). »
Figure 1.1
Cette proposition est, parmi tant d’autres, une illustration de la Roue de
Deming, encore appelée PDCA (Plan – Do – Check – Act) ou cycle
d’action (Figure 1.1). Pour toute activité, il convient de réfléchir à ce
que les choses vont être, donc de les planifier (Plan). Ensuite il faut les
faire, c’est-à-dire les réaliser, les mettre en œuvre (Do). Dans un troi-
sième temps, il s’agit de vérifier que le résultat obtenu est bien conforme
à la prévision initiale (Check). En fonction de ce constat, il convient
PLAN
Prévoir
ACT
Généraliser
ou Réagir
DO
Faire
Amélioration
continue
CHECK
Vérifier
LAROUE DE DEMING (PDCA)

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Quel management pour les années 2000 ?
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enfin, soit de poursuivre dans la direction choisie et de consolider le
résultat obtenu (Act), soit de « corriger le tir » (Re-Act).
Peu après le docteur Deming, un autre « gourou » américain, le docteur
Joseph Juran, apporte lui aussi (à partir de 1954) une contribution signi-
ficative au mouvement naissant de ce que l’on appellera, à partir des
années 60, le TQC (Total Quality Control).
Juran est le premier à proposer une gestion globale de la Qualité et à
soutenir que toute démarche d’amélioration passe par la définition de
projets d’amélioration. Selon lui, la gestion de la Qualité n’est pas diffé-
rente de la gestion financière, l’une et l’autre présentant 3 phases essen-
tielles :
• la planification,
• le contrôle,
• l’amélioration.
Deming est décédé en décembre 1993 (à l’âge respectable de 93 ans, et
il enseignait encore quelques mois avant sa mort !) ; quant à Juran, né
en 1904, il a donc aujourd’hui 96 ans et il continue à écrire ! Pour qu’ils
soient enfin écoutés dans leur propre pays, il aura fallu attendre le
deuxième choc pétrolier (1980), et ses conséquences traumatisantes
pour l’économie américaine.
1.3 Ishikawa Kaoru et les cercles de Qualité
Le docteur Ishikawa Kaoru est lui aussi une grande figure de la Qualité
au Japon et dans le monde. Ingénieur dans les chantiers navals, il
invente en 1943 le célèbre diagramme qui porte son nom, également
appelé diagramme causes-effet ou diagramme en « arête de poisson »
en raison de sa forme très caractéristique.
Au début des années 1960, il lance les premiers cercles de Qualité, dont
le nombre, dans l’ensemble du Japon, dépasserait aujourd’hui le
million.
Pour Ishikawa, la raison d’être des cercles de Qualité n’est pas, en
premier lieu, la résolution de certains problèmes de l’atelier. C’est avant

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tout le développement personnel des membres du cercle qui est
recherché, ces derniers améliorant sans cesse leur savoir-faire par la
pratique régulière d’une méthode rigoureuse.
1.4 Des cercles de Qualité au « Total Quality Control »
Au fil des ans, l’approche « Qualité »des entreprises japonaises se struc-
ture, s’enrichit, devient véritablement « totale ».
Partie de l’atelier de production, elle englobe peu à peu l’ensemble des
fonctions de l’entreprise, ses fournisseurs externes et ses sous-traitants.
Certaines entreprises, comme Toyota (sous l’impulsion de son vice-
président, Ohno Taiichi), apportent des innovations spectaculaires à
leur système de gestion, avec de nouvelles techniques telles que le JIT
(Just-In-Time ou Juste à temps) : c’est une véritable révolution dans les
techniques de production et de logistique, réduisant au minimum les
stocks de matières premières, de produits en cours et de produits finis,
et par voie de conséquence les énormes frais financiers qui leur sont
liés. Ce « pilotage de l’amont par l’aval »est au cœur du système de
production de Toyota et a fourni à cette entreprise un avantage straté-
gique majeur lorsqu’il a fallu, à partir des années 80, satisfaire une
demande qui, globalement, n’augmentait que très peu, mais qui était de
plus en plus diversifiée.
Cette approche est également extrêmement exigeante, tout contrôle
systématique sur les fournitures extérieures étant supprimé. Ce système,
reposant sur la confiance, nécessite avant sa mise en place une parfaite
connaissance des capacités du fournisseur, et donc un travail appro-
fondi d’enquête, formalisé dans les procédures d’Assurance Qualité et
de Certification des fournisseurs.
Peu à peu, c’est une nouvelle philosophie de l’entreprise qui prend
corps : une entreprise orientée à fond dans la recherche de la perfor-
mance, consciente de ses responsabilités économiques, communau-
taires et éthiques, cherchant par tous les moyens à optimiser le flux des
services qu’elle offre à ses clients.
Diverses instances dans le monde ont souhaité formaliser cette
approche. Nous avons sélectionné deux définitions qui nous semblent
particulièrement pertinentes :