RÉSOLUTION DE PROBLÈMES 2. La recherche de valeur ajoutée par l’amélioration continue de ces mêmes processus, dans toute l’organisation et dans toutes les fonctions, tout au long du cycle de vie du produit. Deming propose de considérer l’entreprise comme un système ouvert sur son environnement, totalement à l’écoute de ses clients. À l’ancien modèle, linéaire, qui se résumait à la formule : « Concevez le produit, fabriquez-le... et essayez de le vendre », il oppose une proposition beaucoup plus dynamique : « Concevez le produit (avec des tests appropriés), fabriquez-le (tests en production), mettez-le sur le marché, testez-le en service (essayez de savoir ce que les utilisateurs en pensent, et pourquoi les non-utilisateurs ne l’ont pas acheté). » LA ROUE DE DEMING (PDCA) PLAN Prévoir DO Faire ACT Généraliser ou Réagir CHECK Vérifier Amélioration continue Figure 1.1 4 © Éditions d’Organisation Cette proposition est, parmi tant d’autres, une illustration de la Roue de Deming, encore appelée PDCA (Plan – Do – Check – Act) ou cycle d’action (Figure 1.1). Pour toute activité, il convient de réfléchir à ce que les choses vont être, donc de les planifier (Plan). Ensuite il faut les faire, c’est-à-dire les réaliser, les mettre en œuvre (Do). Dans un troisième temps, il s’agit de vérifier que le résultat obtenu est bien conforme à la prévision initiale (Check). En fonction de ce constat, il convient Quel management pour les années 2000 ? enfin, soit de poursuivre dans la direction choisie et de consolider le résultat obtenu (Act), soit de « corriger le tir » (Re-Act). Peu après le docteur Deming, un autre « gourou » américain, le docteur Joseph Juran, apporte lui aussi (à partir de 1954) une contribution significative au mouvement naissant de ce que l’on appellera, à partir des années 60, le TQC (Total Quality Control). Juran est le premier à proposer une gestion globale de la Qualité et à soutenir que toute démarche d’amélioration passe par la définition de projets d’amélioration. Selon lui, la gestion de la Qualité n’est pas différente de la gestion financière, l’une et l’autre présentant 3 phases essentielles : • la planification, • le contrôle, • l’amélioration. Deming est décédé en décembre 1993 (à l’âge respectable de 93 ans, et il enseignait encore quelques mois avant sa mort !) ; quant à Juran, né en 1904, il a donc aujourd’hui 96 ans et il continue à écrire ! Pour qu’ils soient enfin écoutés dans leur propre pays, il aura fallu attendre le deuxième choc pétrolier (1980), et ses conséquences traumatisantes pour l’économie américaine. 1.3 Ishikawa Kaoru et les cercles de Qualité © Éditions d’Organisation Le docteur Ishikawa Kaoru est lui aussi une grande figure de la Qualité au Japon et dans le monde. Ingénieur dans les chantiers navals, il invente en 1943 le célèbre diagramme qui porte son nom, également appelé diagramme causes-effet ou diagramme en « arête de poisson » en raison de sa forme très caractéristique. Au début des années 1960, il lance les premiers cercles de Qualité, dont le nombre, dans l’ensemble du Japon, dépasserait aujourd’hui le million. Pour Ishikawa, la raison d’être des cercles de Qualité n’est pas, en premier lieu, la résolution de certains problèmes de l’atelier. C’est avant 5 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES tout le développement personnel des membres du cercle qui est recherché, ces derniers améliorant sans cesse leur savoir-faire par la pratique régulière d’une méthode rigoureuse. 1.4 Des cercles de Qualité au « Total Quality Control » Au fil des ans, l’approche « Qualité » des entreprises japonaises se structure, s’enrichit, devient véritablement « totale ». Partie de l’atelier de production, elle englobe peu à peu l’ensemble des fonctions de l’entreprise, ses fournisseurs externes et ses sous-traitants. Certaines entreprises, comme Toyota (sous l’impulsion de son viceprésident, Ohno Taiichi), apportent des innovations spectaculaires à leur système de gestion, avec de nouvelles techniques telles que le JIT (Just-In-Time ou Juste à temps) : c’est une véritable révolution dans les techniques de production et de logistique, réduisant au minimum les stocks de matières premières, de produits en cours et de produits finis, et par voie de conséquence les énormes frais financiers qui leur sont liés. Ce « pilotage de l’amont par l’aval » est au cœur du système de production de Toyota et a fourni à cette entreprise un avantage stratégique majeur lorsqu’il a fallu, à partir des années 80, satisfaire une demande qui, globalement, n’augmentait que très peu, mais qui était de plus en plus diversifiée. Cette approche est également extrêmement exigeante, tout contrôle systématique sur les fournitures extérieures étant supprimé. Ce système, reposant sur la confiance, nécessite avant sa mise en place une parfaite connaissance des capacités du fournisseur, et donc un travail approfondi d’enquête, formalisé dans les procédures d’Assurance Qualité et de Certification des fournisseurs. Diverses instances dans le monde ont souhaité formaliser cette approche. Nous avons sélectionné deux définitions qui nous semblent particulièrement pertinentes : 6 © Éditions d’Organisation Peu à peu, c’est une nouvelle philosophie de l’entreprise qui prend corps : une entreprise orientée à fond dans la recherche de la performance, consciente de ses responsabilités économiques, communautaires et éthiques, cherchant par tous les moyens à optimiser le flux des services qu’elle offre à ses clients.