l`anal yse-diagnostic de la situation

BORDEAUX ECOLE DE MANAGEMENT
E.S.C.
MRK 101 – Introduction au marketing
Grégory Bressolles ([email protected])
L'ANALYSE-DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
Source : Mercator, 2006
De même qu'un médecin doit étudier soigneusement les symptômes du patient et chercher à
compléter son information nécessaire avant d'établir un diagnostic qui lui permet de définir
ensuite une stratégie thérapeutique, de même, la formulation d'une stratégie de marketing doit
être précédée d'une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic.
Pour poursuivre l'analogie, l'analyse-diagnostic médicale fait appel à deux grandes
compétences: la première consiste à rechercher et identifier les symptômes dans la masse des
informations qui sont fournies ou qui doivent être recherchées; la seconde consiste à passer de
l'analyse au diagnostic, c'est-à-dire à tirer des conclusions des faits rassemblés et à donner
ainsi une meilleure compréhension de la situation et de son évolution.
Ces deux compétences sont requises, à leur façon, dans l'analyse-diagnostic marketing: savoir
identifier dans la masse des informations les faits et les tendances qui sont significatifs et
savoir dépasser la synthèse par une définition claire des problèmes et des enjeux.
Une analyse diagnostic mal conçue s'arrête à une liste de symptômes, c'est-à-dire à une
synthèse de faits significatifs. Or un diagnostic n'est pas une synthèse. Indiquer que les parts
de marché baissent de 3 %, c'est reprendre un symptôme. Expliquer pourquoi les parts de
marché baissent de 3 % (par exemple: manque de nouveauté dans la gamme, perte de points
de vente...), c'est établir un diagnostic qui peut alors conduire à une prescription.
L'analyse-diagnostic comporte trois volets principaux, qui sont l'analyse externe
(environnement, marché, clients, concurrents), l'analyse interne (bilan et position sur le
marché) et la formulation du diagnostic.
1. L'ANALYSE EXTERNE: L'ENVIRONNEMENT, LE MARCHÉ ET LES PUBLICS
L'analyse externe résume les données importantes qui sont nécessaires pour connaître et
comprendre la situation actuelle des marchés sur lesquels opère l'entreprise ainsi que les
tendances majeures qui s'y manifestent. Elle a donc une double dimension: actuelle et
prospective.
1

a) L'analyse de l'environnement
Les comportements des clients et les actions des entreprises sont influencés par des tendances
et des évolutions globales qu'on regroupe sous le terme d'environnement (ou de macro-
environnement). Le premier niveau d'analyse, et le plus général, est celui des facteurs
susceptibles d'influencer les marchés dans lesquels on opère.
On identifie généralement six composantes dans l'environnement d'un marché:
- l'environnement démographique: taille de la population, structuration par âge, par région,
par ethnie ou religion etc. Ainsi, la croissance très forte de la population hispanophone aux
États- Unis est un facteur d'environnement très important pour les entreprises qui opèrent sur
ce marché, de même que le vieillissement de la population en Europe ou au Japon;
- l'environnement socioculturel: le développement de l'individualisme, l'influence de facteurs
regroupés sous le terme de « postmodernité » en rupture avec les modèles culturels modernes,
à l'inverse le retour à la tradition et l'influence grandissante des religions dans beaucoup de
parties du monde, le changement de perception de la famille et de sa structure, les peurs
sociales ou le dynamisme de pays émergents, etc. sont autant de tendances qui peuvent
influencer les marchés et les comportements des clients. Une entreprise multinationale doit
intégrer les tendances socioculturelles fortes et divergentes que connaissent les différentes
parties du monde et les bouleversements qui peuvent s'y manifester. Ainsi, le développement
de l'industrialisation et de l'économie de marché en Chine a des effets socioculturels
importants, tels que la recherche de la réussite matérielle, le développement de
l'individualisme ou l'émancipation des femmes ;
- l'environnement économique: PNB, revenu par habitant, croissance ou stagnation
économique, évolution des taux d'intérêt et de l'inflation, développement du commerce
international, etc. Ces indicateurs généraux ont une influence sur le niveau de la demande
locale, soit de façon globale, soit de façon directe. Ainsi, la variation des taux d'intérêt a un
impact direct sur les dépenses en matière de construction immobilière ;
- l'environnement politique et légal: législation nationale ou communautaire, réglementation,
déréglementation... Ces évolutions créent parfois de nouvelles opportunités et souvent de
nouvelles contraintes (par exemple, la dérégulation européenne des monopoles, la
réglementation européenne autorisant la présence d'huiles végétales dans le chocolat, des
avantages fiscaux pour certains produits financiers...) ;
- l'environnement technologique: développement technologique en matière de production ou
entraînant une substitution de produits, innovations en biotechnologies, innovations
électroniques et informatiques... Ainsi, le développement de l'accès à Internet par haut débit
va rendre accessible à un grand nombre de particuliers des produits et des services tels que le
téléchargement de musique ou de films ;
- l'environnement écologique: état des ressources naturelles, pollution, climat, … ont soit un
impact global (comme le souci d'intégrer le développement durable dans les politiques
d'entreprise), soit un impact spécifique sur les marchés (par exemple, le réchauffement
climatique est un facteur important à prendre en considération par les stations de ski).
On ne s'intéressera dans l'étude de l'environnement qu'aux traits saillants et aux évolutions
2

récentes qui sont susceptibles d'avoir un impact sur les marchés de l'entreprise. La première
qualité d'une étude de l'environnement est celle de la synthèse.
b) L'analyse du marché
Dans ce type d'étude, on s'intéresse à la taille, à la structure et aux tendances d'évolution du
marché. Le marché peut être étudié, selon le plan stratégique auquel on s'intéresse, au niveau
de l'industrie (comme le secteur automobile), de la catégorie de produits (tels les véhicules de
tourisme) ou du type de produits (comme les monospaces).
On analysera le marché sous les principaux aspects suivants :
- le volume des ventes, ventilé le cas échéant par types de produits ou niveaux de qualité ;
- la segmentation « produits » sur le marché ;
- les tendances d'évolution du marché global et de ses principaux segments ;
- les tendances d'évolution des prix ;
- le cycle de vie de la catégorie de produits (introduction, croissance, développement,
maturité, déclin...) ;
- etc.
Cette analyse doit permettre de relever les faits marquants de la situation et les évolutions d'un
marché et de ses segments de produits.
c) L'analyse des clients et des autres publics
Ce type d'analyse inclut deux types d'acteurs: les clients (et le cas échéant d'autres
intervenants dans le processus de décision: les utilisateurs, les acheteurs, les prescripteurs,
etc.) et les distributeurs.
1° Les clients et autres influenceurs
On distinguera les clients proprement dits, c'est-à-dire ceux qui achètent, les consommateurs
appelés parfois « destructeurs » et tous ceux qui ont une influence sur les raisons et les
comportements d'achat et de consommation.
 Les comportements de consommation et d'achat
- Qui consomme et utilise, où, quand, comment ?
- Qui achète, où, quand, comment et, le cas échéant, sous l'influence de quels acteurs ?
 Les motivations, attitudes et critères de choix des utilisateurs ou des acheteurs
- Le contexte psychologique de la consommation ou de l'achat: importance
psychologique du produit (notamment risques financiers, matériels ou psychologiques
perçus par le consommateur dans son achat ou sa consommation), importance relative
des facteurs rationnels, affectifs et réflexes dans l'achat.
- Les principales motivations et les principaux freins qui déterminent l'attitude
générale à l'égard du produit.
3

- Les critères de choix des marques: influence des distributeurs, des prescripteurs, de
l'entourage, influence relative du prix, de l'habitude, de l'image de marque, de la
disponibilité du produit aux points de vente, etc.
 Les critères de segmentation choisis et l'analyse des segments de clients obtenus. On
détaillera la taille, les évolutions et les caractéristiques principales des segments.
2° La distribution
Lorsque les produits auxquels on s'intéresse sont distribués, au moins en partie, par des
intermédiaires, il faut analyser la structure du réseau de distribution :
- le nombre et les caractéristiques des intermédiaires ;
- la répartition des ventes globales actuelles par types d'intermédiaires, la tendance future de
cette répartition ;
- la politique pratiquée par ces intermédiaires (prix, marges, promotion, etc.) ;
- les motivations et attitudes de ces intermédiaires à l'égard du choix des marques vendues et
promues par eux.
2. L'ANALYSE EXTERNE: LES CONCURRENTS
Une partie importante et spécifique dans l'analyse externe porte sur l'étude des concurrents.
Une analyse de la concurrence passe d'abord par l'identification des différents concurrents,
ensuite par l'étude des concurrents prioritaires, enfin, par une analyse des positions
concurrentielles.
a) L'identification des concurrents
Au sens large, est concurrent d'un produit tout autre produit que le client peut lui substituer en
totalité ou en partie. La consommation de Coca-Cola peut être remplacée par celle de Pepsi ou
d'une marque de distributeur de cola, mais aussi par des produits très différents comme les jus
de fruit, l'eau minérale ou même l'eau du robinet.
L'espace concurrentiel d'un produit ou d'une marque peut s'analyser en trois niveaux.
1° La concurrence inter-produits
Les concurrents sont définis ici comme ceux qui offrent des produits tout à fait
similaires. Ainsi, la Polo de Volkswagen est concurrente de la Clio de Renault.
2° La concurrence inter-segments
L'Espace de Renault, la 806 de Peugeot, l'Évasion de Citroën, le Prévia de Toyota,
etc., appartiennent au segment des grands monospaces. Au sein de ce segment, ils se
font une concurrence inter-produits mais ils font également concurrence au segment
des grandes voitures familiales.
3° La concurrence générique
De très nombreux produits, appartenant à des segments et à des marchés différents
4

peuvent contribuer à satisfaire, concurremment, un même besoin du client. Ainsi, les
constructeurs d'automobiles sont, peu ou prou, en concurrence avec les transports en
commun.
Exemple : Les 3 niveaux de l'espace concurrentiel pour une marque comme Coca-Cola
1° Concurrence inter-produits : Pepsi, marques de distributeurs de Cola
2° Concurrence inter-segments : boissons aux fruits gazeuses et non gazeuses, soft drinks,
bières non alcoolisées ou à très faible teneur alcoolique
3° Concurrence générique: l'eau du robinet (pour étancher la soif), l'eau minérale sur la table
de repas, le vin.
Lors d'une analyse-diagnostic, on se demandera donc :
- Quelles sont les principales catégories de produits qui peuvent répondre aux mêmes besoins
que le produit auquel on s'intéresse, et qui par conséquent sont en concurrence indirecte avec
lui ?
- Quelles sont les tendances d'évolution de ces concurrents indirects en termes de volume de
ventes, de pénétration, de prix, etc. ?
- Qui sont les principaux concurrents directs ?
Exemple : Mappy a pour concurrent direct Via Michelin, qui propose les mêmes services sur
son site, Il a pour concurrent indirect Tom- Tom, le GPS portable qui permet à ses utilisateurs
de déterminer leur itinéraire, puisque 80 % du trafic sur le site de Mappy est lié à la recherche
d'itinéraire. Les concurrents génériques sont, par exemple les cartes et les guides.
b) L'analyse des concurrents directs et indirects
L'analyse de la concurrence doit toujours se faire de façon prospective.
On dit qu'interrogé un jour par un journaliste qui lui demandait quel était son concurrent le
plus dangereux, Bernard Darty lui répondit que, hélas, il ne le connaissait pas. Le journaliste,
surpris, lui fit valoir qu'il était l'expert le mieux placé pour répondre à cette question. Bernard
Darty lui rétorqua qu'aux débuts des années 70, personne parmi les vendeurs d'électroménager
de l'époque ne s'était méfié du premier magasin Darty qui était pourtant le premier maillon
d'une chaîne qui compte aujourd'hui une centaine de magasins en France et qui est le leader de
son secteur depuis trente ans.
Il faut donc savoir débusquer les concurrents encore « cachés » et estimer leur potentiel de
croissance.
1° L'identification des concurrents
On distingue :
- les concurrents actuels: ainsi dans la distribution, Auchan est un concurrent actuel de
Carrefour ;
5