l`anal yse-diagnostic de la situation

BORDEAUX ECOLE DE MANAGEMENT
E.S.C.
MRK 101 – Introduction au marketing
Grégory Bressolles ([email protected])
L'ANALYSE-DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
Source : Mercator, 2006
De même qu'un médecin doit étudier soigneusement les symptômes du patient et chercher à
compléter son information nécessaire avant d'établir un diagnostic qui lui permet de définir
ensuite une stratégie thérapeutique, de même, la formulation d'une stratégie de marketing doit
être précédée d'une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic.
Pour poursuivre l'analogie, l'analyse-diagnostic médicale fait appel à deux grandes
compétences: la première consiste à rechercher et identifier les symptômes dans la masse des
informations qui sont fournies ou qui doivent être recherchées; la seconde consiste à passer de
l'analyse au diagnostic, c'est-à-dire à tirer des conclusions des faits rassemblés et à donner
ainsi une meilleure compréhension de la situation et de son évolution.
Ces deux compétences sont requises, à leur façon, dans l'analyse-diagnostic marketing: savoir
identifier dans la masse des informations les faits et les tendances qui sont significatifs et
savoir dépasser la synthèse par une définition claire des problèmes et des enjeux.
Une analyse diagnostic mal conçue s'arrête à une liste de symptômes, c'est-à-dire à une
synthèse de faits significatifs. Or un diagnostic n'est pas une synthèse. Indiquer que les parts
de marché baissent de 3 %, c'est reprendre un symptôme. Expliquer pourquoi les parts de
marché baissent de 3 % (par exemple: manque de nouveauté dans la gamme, perte de points
de vente...), c'est établir un diagnostic qui peut alors conduire à une prescription.
L'analyse-diagnostic comporte trois volets principaux, qui sont l'analyse externe
(environnement, marché, clients, concurrents), l'analyse interne (bilan et position sur le
marché) et la formulation du diagnostic.
1. L'ANALYSE EXTERNE: L'ENVIRONNEMENT, LE MARCHÉ ET LES PUBLICS
L'analyse externe résume les données importantes qui sont nécessaires pour connaître et
comprendre la situation actuelle des marchés sur lesquels opère l'entreprise ainsi que les
tendances majeures qui s'y manifestent. Elle a donc une double dimension: actuelle et
prospective.
1
a) L'analyse de l'environnement
Les comportements des clients et les actions des entreprises sont influencés par des tendances
et des évolutions globales qu'on regroupe sous le terme d'environnement (ou de macroenvironnement). Le premier niveau d'analyse, et le plus général, est celui des facteurs
susceptibles d'influencer les marchés dans lesquels on opère.
On identifie généralement six composantes dans l'environnement d'un marché:
- l'environnement démographique: taille de la population, structuration par âge, par région,
par ethnie ou religion etc. Ainsi, la croissance très forte de la population hispanophone aux
États- Unis est un facteur d'environnement très important pour les entreprises qui opèrent sur
ce marché, de même que le vieillissement de la population en Europe ou au Japon;
- l'environnement socioculturel: le développement de l'individualisme, l'influence de facteurs
regroupés sous le terme de « postmodernité » en rupture avec les modèles culturels modernes,
à l'inverse le retour à la tradition et l'influence grandissante des religions dans beaucoup de
parties du monde, le changement de perception de la famille et de sa structure, les peurs
sociales ou le dynamisme de pays émergents, etc. sont autant de tendances qui peuvent
influencer les marchés et les comportements des clients. Une entreprise multinationale doit
intégrer les tendances socioculturelles fortes et divergentes que connaissent les différentes
parties du monde et les bouleversements qui peuvent s'y manifester. Ainsi, le développement
de l'industrialisation et de l'économie de marché en Chine a des effets socioculturels
importants, tels que la recherche de la réussite matérielle, le développement de
l'individualisme ou l'émancipation des femmes ;
- l'environnement économique: PNB, revenu par habitant, croissance ou stagnation
économique, évolution des taux d'intérêt et de l'inflation, développement du commerce
international, etc. Ces indicateurs généraux ont une influence sur le niveau de la demande
locale, soit de façon globale, soit de façon directe. Ainsi, la variation des taux d'intérêt a un
impact direct sur les dépenses en matière de construction immobilière ;
- l'environnement politique et légal: législation nationale ou communautaire, réglementation,
déréglementation... Ces évolutions créent parfois de nouvelles opportunités et souvent de
nouvelles contraintes (par exemple, la dérégulation européenne des monopoles, la
réglementation européenne autorisant la présence d'huiles végétales dans le chocolat, des
avantages fiscaux pour certains produits financiers...) ;
- l'environnement technologique: développement technologique en matière de production ou
entraînant une substitution de produits, innovations en biotechnologies, innovations
électroniques et informatiques... Ainsi, le développement de l'accès à Internet par haut débit
va rendre accessible à un grand nombre de particuliers des produits et des services tels que le
téléchargement de musique ou de films ;
- l'environnement écologique: état des ressources naturelles, pollution, climat, … ont soit un
impact global (comme le souci d'intégrer le développement durable dans les politiques
d'entreprise), soit un impact spécifique sur les marchés (par exemple, le réchauffement
climatique est un facteur important à prendre en considération par les stations de ski).
On ne s'intéressera dans l'étude de l'environnement qu'aux traits saillants et aux évolutions
2
récentes qui sont susceptibles d'avoir un impact sur les marchés de l'entreprise. La première
qualité d'une étude de l'environnement est celle de la synthèse.
b) L'analyse du marché
Dans ce type d'étude, on s'intéresse à la taille, à la structure et aux tendances d'évolution du
marché. Le marché peut être étudié, selon le plan stratégique auquel on s'intéresse, au niveau
de l'industrie (comme le secteur automobile), de la catégorie de produits (tels les véhicules de
tourisme) ou du type de produits (comme les monospaces).
On analysera le marché sous les principaux aspects suivants :
- le volume des ventes, ventilé le cas échéant par types de produits ou niveaux de qualité ;
- la segmentation « produits » sur le marché ;
- les tendances d'évolution du marché global et de ses principaux segments ;
- les tendances d'évolution des prix ;
- le cycle de vie de la catégorie de produits (introduction, croissance, développement,
maturité, déclin...) ;
- etc.
Cette analyse doit permettre de relever les faits marquants de la situation et les évolutions d'un
marché et de ses segments de produits.
c) L'analyse des clients et des autres publics
Ce type d'analyse inclut deux types d'acteurs: les clients (et le cas échéant d'autres
intervenants dans le processus de décision: les utilisateurs, les acheteurs, les prescripteurs,
etc.) et les distributeurs.
1° Les clients et autres influenceurs
On distinguera les clients proprement dits, c'est-à-dire ceux qui achètent, les consommateurs
appelés parfois « destructeurs » et tous ceux qui ont une influence sur les raisons et les
comportements d'achat et de consommation.
ƒ
Les comportements de consommation et d'achat
- Qui consomme et utilise, où, quand, comment ?
- Qui achète, où, quand, comment et, le cas échéant, sous l'influence de quels acteurs ?
ƒ
Les motivations, attitudes et critères de choix des utilisateurs ou des acheteurs
- Le contexte psychologique de la consommation ou de l'achat: importance
psychologique du produit (notamment risques financiers, matériels ou psychologiques
perçus par le consommateur dans son achat ou sa consommation), importance relative
des facteurs rationnels, affectifs et réflexes dans l'achat.
- Les principales motivations et les principaux freins qui déterminent l'attitude
générale à l'égard du produit.
3
- Les critères de choix des marques: influence des distributeurs, des prescripteurs, de
l'entourage, influence relative du prix, de l'habitude, de l'image de marque, de la
disponibilité du produit aux points de vente, etc.
ƒ
Les critères de segmentation choisis et l'analyse des segments de clients obtenus. On
détaillera la taille, les évolutions et les caractéristiques principales des segments.
2° La distribution
Lorsque les produits auxquels on s'intéresse sont distribués, au moins en partie, par des
intermédiaires, il faut analyser la structure du réseau de distribution :
- le nombre et les caractéristiques des intermédiaires ;
- la répartition des ventes globales actuelles par types d'intermédiaires, la tendance future de
cette répartition ;
- la politique pratiquée par ces intermédiaires (prix, marges, promotion, etc.) ;
- les motivations et attitudes de ces intermédiaires à l'égard du choix des marques vendues et
promues par eux.
2. L'ANALYSE EXTERNE: LES CONCURRENTS
Une partie importante et spécifique dans l'analyse externe porte sur l'étude des concurrents.
Une analyse de la concurrence passe d'abord par l'identification des différents concurrents,
ensuite par l'étude des concurrents prioritaires, enfin, par une analyse des positions
concurrentielles.
a) L'identification des concurrents
Au sens large, est concurrent d'un produit tout autre produit que le client peut lui substituer en
totalité ou en partie. La consommation de Coca-Cola peut être remplacée par celle de Pepsi ou
d'une marque de distributeur de cola, mais aussi par des produits très différents comme les jus
de fruit, l'eau minérale ou même l'eau du robinet.
L'espace concurrentiel d'un produit ou d'une marque peut s'analyser en trois niveaux.
1° La concurrence inter-produits
Les concurrents sont définis ici comme ceux qui offrent des produits tout à fait
similaires. Ainsi, la Polo de Volkswagen est concurrente de la Clio de Renault.
2° La concurrence inter-segments
L'Espace de Renault, la 806 de Peugeot, l'Évasion de Citroën, le Prévia de Toyota,
etc., appartiennent au segment des grands monospaces. Au sein de ce segment, ils se
font une concurrence inter-produits mais ils font également concurrence au segment
des grandes voitures familiales.
3° La concurrence générique
De très nombreux produits, appartenant à des segments et à des marchés différents
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peuvent contribuer à satisfaire, concurremment, un même besoin du client. Ainsi, les
constructeurs d'automobiles sont, peu ou prou, en concurrence avec les transports en
commun.
Exemple : Les 3 niveaux de l'espace concurrentiel pour une marque comme Coca-Cola
1° Concurrence inter-produits : Pepsi, marques de distributeurs de Cola
2° Concurrence inter-segments : boissons aux fruits gazeuses et non gazeuses, soft drinks,
bières non alcoolisées ou à très faible teneur alcoolique
3° Concurrence générique: l'eau du robinet (pour étancher la soif), l'eau minérale sur la table
de repas, le vin.
Lors d'une analyse-diagnostic, on se demandera donc :
- Quelles sont les principales catégories de produits qui peuvent répondre aux mêmes besoins
que le produit auquel on s'intéresse, et qui par conséquent sont en concurrence indirecte avec
lui ?
- Quelles sont les tendances d'évolution de ces concurrents indirects en termes de volume de
ventes, de pénétration, de prix, etc. ?
- Qui sont les principaux concurrents directs ?
Exemple : Mappy a pour concurrent direct Via Michelin, qui propose les mêmes services sur
son site, Il a pour concurrent indirect Tom- Tom, le GPS portable qui permet à ses utilisateurs
de déterminer leur itinéraire, puisque 80 % du trafic sur le site de Mappy est lié à la recherche
d'itinéraire. Les concurrents génériques sont, par exemple les cartes et les guides.
b) L'analyse des concurrents directs et indirects
L'analyse de la concurrence doit toujours se faire de façon prospective.
On dit qu'interrogé un jour par un journaliste qui lui demandait quel était son concurrent le
plus dangereux, Bernard Darty lui répondit que, hélas, il ne le connaissait pas. Le journaliste,
surpris, lui fit valoir qu'il était l'expert le mieux placé pour répondre à cette question. Bernard
Darty lui rétorqua qu'aux débuts des années 70, personne parmi les vendeurs d'électroménager
de l'époque ne s'était méfié du premier magasin Darty qui était pourtant le premier maillon
d'une chaîne qui compte aujourd'hui une centaine de magasins en France et qui est le leader de
son secteur depuis trente ans.
Il faut donc savoir débusquer les concurrents encore « cachés » et estimer leur potentiel de
croissance.
1° L'identification des concurrents
On distingue :
- les concurrents actuels: ainsi dans la distribution, Auchan est un concurrent actuel de
Carrefour ;
5
- les nouveaux entrants potentiels: le numéro un mondial de la distribution, l'américain WalMart, est susceptible de s'implanter sur le marché français en rachetant une chaîne, en
développant un site de commerce électronique, ou en faisant les deux à la fois.
2° Les situations des concurrents dans l'espace concurrentiel
Chaque concurrent, précédemment identifié, est-il un concurrent direct ou indirect ? Plus
précisément, où se situe-t-il : concurrence inter-produits ou concurrence inter-segments ?
3° l'analyse des concurrents jugés les plus dangereux, actuellement et à terme
Elle consiste en l'examen de trois faisceaux de critères portant sur la puissance, la stratégie et
la réactivité des concurrents.
ƒ
La puissance, l'expérience et le dynamisme des principaux concurrents
Ces critères se caractérisent au regard :
- de l'évolution de la part de marché (en volume, en valeur) ;
- de la part de marché relative {voir pages suivantes) ;
- de la puissance de la marque concurrente: la notoriété, l'image, la qualité perçue, la
fidélité des clients à la marque ;
- des moyens financiers et notamment des investissements et moyens marketing
{budgets de communication, part de voix, R & D, moyens d'études marketing,
couverture de la distribution...) ;
- des moyens technologiques ;
- de l'expérience du concurrent, sur le marché national, sur les marchés internationaux,
sur des marchés connexes ;
- de la rentabilité du concurrent, liée à son expérience et aux effets d'économies
d'échelle, à la conception des produits et à leur mode de commercialisation et de
promotion ;
- du dynamisme du concurrent: nombre et rythme de lancement de produits nouveaux,
structure de sa gamme et de son chiffre d'affaires selon l'âge de ses produits, taux de
croissance de son chiffre d'affaires et de ses produits.
ƒ
La stratégie des principaux concurrents
Cette analyse consiste à reconstituer leur stratégie actuelle et à élaborer des scénarii sur leurs
perspectives stratégiques. Pour chaque concurrent, jugé important, on identifiera :
- ses buts. Le concurrent cherche-t-il principalement à maximiser son volume, sa part
de marché, son profit... ?
- ses cibles ;
- son positionnement ;
- son marketing-mix.
Comme pour les marques de l'entreprise, il sera utile de faire, pour chaque concurrent, une
analyse synthétique de ses forces, faiblesses, opportunités et menaces (analyse SWOT, voir
plus loin).
ƒ
L'estimation du degré de réactivité des concurrents
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Le potentiel, la vitesse et la force de réaction d'un concurrent tiennent à la fois :
- au degré d'importance du marché pour la survie et le développement du concurrent;
- aux menaces qui pèsent sur sa position concurrentielle ;
- au caractère des dirigeants ;
- à ses moyens financiers, techniques et humains.
c) L'analyse de l'intensité concurrentielle du marché
L'intensité concurrentielle du marché n'est pas seulement liée aux concurrents directs et
indirects, mais également à la pression des nouveaux entrants, au pouvoir des fournisseurs et
des clients, à la menace de produits de substitution.
L'analyse de l'intensité concurrentielle du marché de Porter, peut être un apport très éclairant
dans une analyse externe en ce sens qu'elle permet de mieux évaluer la marge de manœuvre
dont dispose l'entreprise sur son marché.
d) L'analyse de la position concurrentielle
Elle déborde de l'analyse marketing stricto sensu puisque, en plus de la position des marques
dans leur marché, de leur image et de leur implantation commerciale, on doit prendre en
compte les compétences techniques, la rentabilité et la puissance financière des principaux
concurrents.
Il existe plusieurs méthodes pour étudier la position concurrentielle. On pourra notamment se
référer à la matrice atout/attrait.
La méthode proposée dans la figure ci-dessous propose plusieurs critères dont on évalue le
poids relatif selon la nature des facteurs de succès dans l'activité considérée. On obtient une
note pondérée finale mesurant la position concurrentielle des marques étudiées. Quand il
paraît trop délicat d'attribuer des notes précises, on indique +, - ou O selon la position de la
marque sur le critère étudié. La grille d'évaluation doit être adaptée aux caractéristiques
spécifiques du marché ou du domaine d'activité concerné, le tableau de la page suivante
n'étant qu'un modèle de base.
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Critères
Coefficient
de
pondération
Note sur chaque
critère
Evaluation par
rapport aux
concurrents
Note
pondérée
CRITERES MARKETING
Position sur le marché
- Part de marché (en volume, en valeur)
- Part de marché relative et évolution
Puissance de la marque
- Notoriété
- Image
- Force du positionnement
- Implantation commerciale (DN, DV,
part de linéaire, dynamisme des circuits
de distribution)
Puissance promotionnelle
- Budget de communication, part de voix
- Qualité créative
CRITERES TECHNIQUES
- Potentiel R&D
- Adéquation de l'outil de production
CRITERES FINANCIERS
- Prix de revient
- Rentabilité
- Puissance financière
Figure 1 : Grille type d'évaluation de la position concurrentielle
3. L'ANALYSE INTERNE: REVUE DE PERFORMANCE DE LA POSITION SUR LE
MARCHÉ ET BILAN INTERNE
Le deuxième volet de l'analyse, appelé « analyse interne » mais aussi parfois « revue de
performance », a pour objet de décrire et d'évaluer la stratégie et la position actuelles de
l'entreprise sur le marché considéré. Ses principales rubriques sont les suivantes.
a) L'évolution récente des performances quantitatives de l'entreprise sur le marché
Elle se mesure en examinant :
- le volume des ventes et la part de marché (globalement et par segments) ; - la pénétration
des produits de l'entreprise auprès de la clientèle potentielle (ou nombre de clients) ;
- le profil (ou caractéristiques) des clients de l'entreprise comparé à celui du marché dans son
ensemble et des principaux concurrents ;
- le degré de présence des produits de l'entreprise dans les principaux circuits de distribution ;
- l'analyse des coûts et de la rentabilité des différents produits ou modèles de la gamme de
l'entreprise.
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b) L'état et l'évolution récente de la notoriété et de l'image de l'entreprise et/ou de la marque
Notoriété et image s'évaluent :
- auprès de ses clients actuels ;
- auprès de ses clients potentiels ;
- auprès des distributeurs, prescripteurs, etc.
c) Les ressources dont dispose ou pourrait disposer l'entreprise pour le produit considéré
Ce sont:
- les ressources financières ;
- les ressources technologiques et industrielles (notamment les projets d'innovation ou de
rénovation des produits existants, et les projets de réduction des coûts de production) ;
- les ressources commerciales, et notamment la qualité de la force de vente.
d) L'analyse critique de l'organisation et du marketing-mix actuel
Elle repose sur :
- l'organisation marketing et commerciale ;
- Y évaluation de la stratégie suivie et du marketing-mix : ciblage, positionnement, politique
de marque, politiques de produit, de prix, de distribution, de communication.
4/ LE DIAGNOSTIC: PRÉSENTATION DES POINTS CLÉS
Au terme des deux analyses externe et interne qui auront synthétisé les points principaux de la
situation et de son évolution, une difficulté dans la réflexion consiste à passer de la synthèse
au diagnostic. Le diagnostic apporte une valeur supplémentaire à l'analyse en préparant aux
décisions opérationnelles et stratégiques. C'est dans la qualité du passage de l'analyse au
diagnostic qu'on reconnaît le talent et l'expérience du spécialiste en marketing.
Si l'analyse diagnostic a été menée avec soin, ses conclusions principales feront apparaître
clairement les principaux problèmes à résoudre, ce qui permettra au responsable marketing de
fixer d'une manière réaliste les objectifs généraux de sa stratégie.
a) La synthèse SWOT
Ce diagnostic se fait souvent sous la forme de deux tableaux récapitulatifs, l'un consacré aux
forces et faiblesses de l'entreprise, et l'autre aux opportunités et menaces qui ont été
identifiées au cours de l'analyse du marché et de la concurrence. L'ensemble constitué par ces
deux tableaux est désigné par le terme de synthèse « SWOT » (tiré des initiales des mots
anglais strengths, weaknesses, opportunities et threats).
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Exemple d'analyse interne
La chaîne d'hôtels Formule 1 résumait ainsi ses forces et faiblesses sur le marché français :
Nos forces
- Un positionnement très attractif: offre
basique mais de qualité (confort) pour un
prix le plus bas possible.
- Une très forte notoriété
- Une très bonne taille (plus de 300 hôtels) et
homogénéité (constructions fonctionnelles)
du réseau sur le territoire national.
- De nouvelles implantations en périphérie de
Paris où la demande est importante.
- L'ensemble de la clientèle est une clientèle
importante de l'offre directe (pas de
ristournes à rétrocéder à des agences ou à des
tours opérateurs).
Nos faiblesses
- Le vieillissement du produit (conçu dans les
années 80).
- Une image d'hôtel automatique et inhumain
surtout auprès des non-clients.
- Un taux de remplissage insuffisant les
week-ends.
- Des marges très réduites qui donnent peu de
capacité de manœuvre.
- Des contraintes fortes à toute modification
importante de l'offre.
Exemple d'analyse externe
Un brasseur présent sur le marché français depuis longtemps mais n'y occupant qu'une
position relativement faible résumait dans les termes suivants les principales menaces et
opportunités qui, selon lui, se dégageaient de l'analyse de l'environnement et de la
concurrence.
Pour cette entreprise, des possibilités de Il niches » rentables existent si elle parvient à offrir
aux consommateurs et aux distributeurs des bières de spécialités correspondant à leurs
attentes.
Les menaces
- Le marché français de 1a bière dans son
ensemb1e est en stagnation, voire en
régression.
- La politique des pouvoirs publics,
notamment en matière de règlementation de
la publicité des boissons alcoolisées, est peu
favorable à une reprise du marché de la bière.
- Les bières ordinaires sont en déclin en
raison d'une montée en gamme du secteur.
- Les grands distributeurs ont de plus en plus
tendance à ne référencer qu'un petit nombre
de
marques
leaders,
accompagnées
éventuellement de leur propre marque de
distributeur.
Les opportunités
- Les bières haut de gamme et les spécialités
(bières étrangères, bières sans alcool, etc.)
- Le marché est peu innovant et les
distributeurs peuvent être ouverts à des
innovations sur des segments porteurs.
b) Les conditions de réussite d'un diagnostic SWOT : comment éviter le pensum
Après avoir, lors d'activités de conseil ou de formation, écouté ou lu les présentations de
centaines d'analyse SWOT, on recommande d'éviter trois écueils principaux et de réunir trois
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qualités pour un bon diagnostic.
1° Un diagnostic SWOT conclut une analyse externe et interne préalable
Il apparaît parfois dans les tableaux SWOT des éléments importants qui ont été oubliés dans
la phase préalable d'analyse interne ou externe et qui apparaissent donc pour la première fois.
Dans d'autres cas, après avoir exposé très longuement les éléments d'analyse interne et
externe, l'analyse SWOT semble totalement déconnectée de ce qui a précédé. Un bon
diagnostic SWOT est la conclusion d'une analyse interne et externe et son pouvoir de
conviction vient de la relation logique entre les faits qui ont été relevés préalablement et les
conclusions qui en sont tirées dans le SWOT.
Dans une présentation, on peut commencer directement par le SWOT et mettre l'analyse en
annexe (surtout dans une présentation orale). Cependant, pour pouvoir justifier des éléments
qu'on a choisi de mettre, ou de ne pas mettre, dans un mot, il faut avoir procédé préalablement
à une bonne analyse externe et interne.
2° Un diagnostic SWOT n'est pas le résumé de l'analyse interne et externe
Certains tableaux SWOT sont des listes exhaustives qui ne semblent pas en finir. Ils
reprennent l'ensemble des éléments étudiés précédemment et les présentent sous un format
synthétique. Cependant, si tous les éléments soulignés dans le SWOT doivent résulter de
l'analyse précédente, tous les points de l'analyse externe ou interne ne doivent pas se retrouver
dans le SWOT. Un bon SWOT ne présente que quelques faits majeurs pour chaque partie car
son objet est de souligner des points clés et de dessiner des priorités. Ces points sont déjà le
résultat d'une réflexion qui, partant de l'analyse interne et externe qui sont elles-mêmes des
synthèses, filtre et définit les problèmes ou leviers principaux.
Il faut hiérarchiser les points présentés dans chacune des quatre parties d'un SWOT.
3° Une analyse SWOT prépare des recommandations
Dans certaines présentations, le diagnostic SWOT semble être un exercice formel qui est
oublié aussitôt après avoir été présenté et qui est donc déconnecté des recommandations
stratégiques. Un bon diagnostic SWOT doit être à la fois la dernière étape de l'analyse et la
première étape des recommandations. Les objectifs et la stratégie défendue par la suite
doivent logiquement découler du SWOT. En d'autres termes, l'entreprise doit s'appuyer sur
ses forces et/ou chercher à combler ses faiblesses, pour saisir les opportunités de marché et
faire face aux menaces.
Si les objectifs ou la stratégie proposés ne reposent pas directement sur le SWOT, c'est soit
que celui-ci était déficient car il n'a pas su mettre en avant les vrais enjeux, soit que la
stratégie n'est pas justifiée, car elle ne découle pas du diagnostic qui a été formulé.
CONSTRUIRE UN SWOT RÉELLEMENT UTILE
La force de la méthode est qu'elle oblige à la rigueur du raisonnement. Son intérêt ne vient
donc pas qu'on remplisse un formulaire, mais qu'on s'oblige à une argumentation bien
construite :
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1- Un SWOT reprend des éléments clés de l'analyse interne et externe préalable.
2- On ne devrait pas mettre plus de cinq éléments dans chacune des quatre parties du SWOT.
Le SWOT est un outil de diagnostic, on ne garde que des points fondamentaux, qui vont
influencer la politique marketing. Le SWOT n'est pas un résumé de l'analyse, c'est déjà une
interprétation et un choix.
3- Un SWOT commande un plan d'action. On doit impérativement retrouver dans le plan
marketing des forces sur lesquelles l'entreprise va s'appuyer, des opportunités du marché
qu'elle va saisir, des faiblesses qu'elle va chercher à compenser, la façon dont elle va faire face
aux menaces. Si les forces, faiblesses, opportunités, menaces d'un plan ne sont pas les mêmes
que celles du SWOT, c'est que le SWOT, ou le plan, sont mal conçus.
C) Les enjeux clés
Un bon SWOT doit permettre de voir clairement les enjeux et les problèmes stratégiques à
traiter. La tentation est donc forte - et il ne faut pas y résister de formuler en une ou deux
phases la problématique clé qui découle du SWOT, et qui va conduire aux options
stratégiques fondamentales.
Cette formulation peut prendre de multiples formes en fonction de la problématique, mais
dans tous les cas elle exprime le diagnostic qui a été fait de la situation.
Exemples
" Face à de nouveaux concurrents qui jouent sur des prix bas, notre entreprise ne peut plus se
permettre de vivre sur ses acquis (notoriété, réputation, relation commerciale...) et doit
renforcer ses services et la valeur ajoutée apportée aux clients. "
Cette formulation souligne une menace principale, des forces qui cessent d'être suffisantes et
pointe vers des choix (amélioration de l'offre) qui seront développés dans le plan marketing.
" Le manque de revenus de notre service en ligne est lié à un trafic insuffisant, qui est dû à
une ergonomie mal conçue et des fonctionnalités trop pauvres. "
Cette formulation souligne un problème principal, qui est la faiblesse du chiffre d'affaires de
l'activité en ligne. Elle ne se contente pas du symptôme, mais établit un diagnostic en
indiquant deux problèmes clés à traiter: l'ergonomie du site et les fonctions offertes à
l'internaute.
" La concentration de nos distributeurs et la croissance des importations chinoises à bas prix
menacent nos positions sur le marché, qui se segmente de plus en plus entre une offre
fortement différenciée (marque, innovation) et une offre basique à prix bas. "
Cette formulation met l'accent sur deux menaces importantes pour l'entreprise: la
concentration de la distribution qui accroit sa dépendance et renforce la pression sur les prix,
et les importations chinoises bon marché. Deux évolutions - qui sont aussi deux options pour
l'entreprise - sont présentées: la suite du plan devra indiquer comment l'entreprise fera face à
ces menaces en choisissant l'une de ces deux options - ou en segmentant son offre et en
prenant les deux.
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