Le contrôle dans les organisations hybrides : le cas du

NUMÉRO
2005/09
Le contrôle dans les
organisations hybrides :
le cas du management par
projet
Aurélien EMINET
Chargé de Missions Pédagogiques et de Recherche
Centre des Entrepreneurs
EMLYON
Mars 2005
Ce papier constitue un chapitre d’ouvrage à paraître chez l'Harmattan, collection
logiques sociales, série "sociologie de la gestion".
Le contrôle dans les organisations hybrides :
Le cas du management par projet
Résumé :
Les critiques du modèle bureaucratique ont conduit les auteurs en théorie des organisations à
proposer des modèles organisationnels alternatifs, basés davantage sur la confiance et la flexibilité
que sur la règle et le contrôle bureaucratique. Pourtant, la bureaucratie est une forme de coordination
et de contrôle permettant une grande efficience et la création d’un ordre social stable. Comment se
passer d’elle sans se passer de ses vertus ? Le management projet est l’une des techniques
managériales qui prétend pouvoir combiner les vertus bureaucratiques et les vertus du management
entrepreneurial : un hybride organisationnel.
L’objectif de cet article est de montrer que si le management projet constitue bien un renouvellement
partiel des outils organisationnels, il reste avant tout un outil de gouvernance renforçant la
centralisation du pouvoir en mettant en place un système de surveillance serrée. Deux cas constitués
par des entretiens avec des chefs projets nous permettront de comprendre quels sont les
mécanismes de contrôle et leurs conséquences sur le métier des chefs de projet.
Mots clés :
Management projet, contrôle, hybride, bureaucratie, organisation entrepreneuriale.
Abstract:
The critics of the bureaucratic model led the authors in organization theory to propose alternative
organisational models based more on trust and flexibility than on rules and bureaucratic control.
However, bureaucracy is a tool of coordination and control generating efficiency and creation of a
stable social order. How organization might change without loosing its virtues? Project management is
one of the managerial techniques which claims to combine both the virtues of bureaucracy and of
entrepreneurial organizations: an organisational hybrid.
The objective of this article is to show that if project management constitutes a partial renewal of
organisational tools, it remains first a way of governing reinforcing the centralization by setting up a
tight monitoring system. Two cases based on discussions with projects leaders will enable us to
understand what are the mechanisms of control and their consequences on project leaders’ tasks.
Keywords:
Project management, control, hybrid, bureaucracy, entrepreneurial organization.
2
1. INTRODUCTION
Le modèle d’organisation bureaucratique, tel qu’il a été décrit par M. Weber (1995), est vivement
critiqué depuis les années 1960 pour son incapacité à s’adapter à un environnement en changement
rapide et pour le manque d’autonomie qu’il accorde aux salariés confrontés pourtant à une obligation
permanente d’adaptation. et de modification des schèmes opératoires. Ces critiques ont conduit les
auteurs en théorie des organisations à s’interroger sur la pertinence de modèles organisationnels
alternatifs, basés davantage sur la confiance et la flexibilité, que sur la règle et les contrôles
bureaucratiques. Un modèle nouveau d’organisation, dit « entrepreneuriale », semble émerger de ce
mouvement et l’observation de ce phénomène est jugée par beaucoup comme un changement radical
en voie de généralisation.
Pourtant, la bureaucratie qui caractérise les premières organisations modernes fut, malgré ses limites,
un outil de coordination et de contrôle permettant une grande efficience et la création d’un ordre social
stable. La question est de savoir comment se passer d’elle sans se passer de ses vertus ?
Le management « par projet » est l’une des techniques managériales qui prétend justement pouvoir
combiner les vertus bureaucratiques et les vertus du management entrepreneurial dans un
« hybride » organisationnel dont beaucoup d’ouvrages font la louange (Midler, 1994 ; Laufer, 1997).
Après avoir présenté le débat autour de la débureaucratisation des organisations, nous décrirons les
principes fondateurs de ce type nouveau d’organisation et débattrons des enjeux accompagnant
l’introduction des organisations hybrides.
Notre objectif est de montrer que si le management « par projet » constitue bien un renouvellement
partiel des outils organisationnels, il reste avant tout un outil de gouvernance renforçant la
centralisation du pouvoir en mettant en place des mécanismes d’autorité plus doux (Courpasson,
2000), contrebalancés par un système de surveillance serrée. Dès lors, la légitimation des décisions,
qui constituent, selon Weber l’enjeu central de toute autorité, peut s’appuyer autant sur l’acceptation
des contraintes externes à l’organisation qui justifient ces décisions que sur la construction d’un
apparent consensus autour de celles-ci.
Finalement, nous émettrons l’hypothèse d’un renforcement des principes bureaucratiques au cœur
même des projets annoncés de débureaucratisation. Notre analyse reposera sur des entretiens
3
réalisés avec des chefs projets. Elle nous permettra de comprendre en particulier quels sont les
nouveaux mécanismes de contrôle au travail et leurs conséquences sur le métier de chef de projet1.
2. VERS DES MODELES D’ORGANISATIONS HYBRIDES
Le propos de cette partie est de montrer l’intérêt des modèles hybrides pour les organisations.
2.1. Le phénomène de débureaucratisation des organisations
La débureaucratisation des organisations continue d’être un sujet de préoccupation, autant pour des
grandes firmes que pour les services publics. La bureaucratie, en tant qu’idéal-type, est désormais
devenue utile non pas comme modèle référent vers lequel il faut tendre, mais comme modèle de rejet.
Tout d’abord, c’est le système de sanctions et de récompenses de la bureaucratie qui est critiqué
(Thompson, 1976). Ce système est destiné à obtenir la conformité des individus aux règles : en
somme, c’est l’obéissance qui est recherchée, pas l’initiative. Chaque travailleur est évalué par son
supérieur hiérarchique qui veille au respect de ces règles. Le problème est que l’innovation, atome
présumé du changement et clé de la réussite dans l’environnement post-fordien de la firme, suppose
l’exercice de la déviance et la remise en cause partielle des normes de fonctionnement de
l’organisation (Alter, 2000 ; Dougherty et Heller 1994). Le deuxième élément qui fait l’objet de critiques
est la division horizontale et verticale des tâches, donc la division des responsabilités. La mission de
l’organisation et les objectifs de celle-ci sont en effet traduits par la hiérarchie et découpés en sousobjectifs. Chaque individu a alors plus intérêt à défendre les intérêts de son département plutôt que
ceux, plus généraux, de son organisation. Le salarié n’est souvent informé que des objectifs de son
unité de travail et il est évalué sur sa capacité à contribuer à ceux-ci uniquement. Sa responsabilité
est donc limitée et l’émergence de nouveaux problèmes posés à l’organisation globale risque de se
trouver sans solution. D’autres auteurs remarquent aussi que le traitement d’un nouveau problème
met en œuvre les expertises de manière séquentielle, plutôt que simultanée. Chacun traite une partie
du problème, plutôt que de rechercher à plusieurs une solution globale, qui est souvent plus efficace
face à l’accroissement de la complexité de ces problèmes (Dougherty, 1996 ; Van De Ven, 1986). Par
ailleurs, la bureaucratie cherche, par nature, l’utilisation optimale des ressources en recourant à une
1
Deux études de cas ont été utilisées pour notre analyse. Nous avons opté pour des méthodes qualitatives d’observation et la
réalisation d’entretiens semi-directifs plus aptes à faire émerger des hypothèses et laissant une liberté de parole importante aux
individus. Il faut souligner les difficultés d’accès à des informations souvent stratégiques et confidentielles, ainsi que des
1
réticences des chefs projets à parler de leur travail. Le cas d’un projet d’implantation d’un ERP dans une entreprise de
fabrication de sol en matières plastiques [Plasticmat] ainsi que celui du management projet dans une entreprise fabriquant des
camions [Véhicules SA] ont été étudiés. Les noms des entreprises ont été changés.
4
planification précise des tâches, ainsi qu’en contrôlant l’utilisation de ces ressources par une
budgétisation qui, souvent, ne permet pas la sélection de projets innovant ayant des revenus
incertains. Thompson constate que la bureaucratie est entièrement tournée vers l’optimisation, alors
que la créativité et l’innovation ont besoin de multiples phases d’essais/erreurs et la présence de
fonctions redondantes, qui vont tenter différemment d’atteindre les mêmes objectifs (Hlavaceck et
Thompson, 1973). Ce qui motive cette opinion est l’observation selon laquelle la bureaucratie est
sensée produire des règles objectives qui protègent les individus de l’arbitraire, alors que ces règles
s’avèrent généralement insuffisantes et sont détournées de façon stratégique par les salariés et
utilisées à leur profit (Crozier, 1963). Ainsi, le défaut de l’idéal-type est qu’il ne prendrait pas en
compte les « effets de personnalité » et l’opportunisme des individus dans l’organisation. Nous
verrons que c’est pourtant l’hypothèse de l’opportunisme individuel qui, étrangement, est levée dans
les propositions d’organisation alternative pour la remplacer par celle de la confiance : l’opportunisme
stratégique de l’acteur disparaît comme par enchantement...
Dans l’immédiat, rappelons que nous avons ici résumé les critiques de la bureaucratie, du seul point
de vue de sa cohérence interne. Mais la bureaucratie cristallise aussi des critiques éthiques. Ces
critiques touchent aux questions de l’autonomie de l’individu contre le contrôle bureaucratique et de la
rationalité individuelle contre la rationalité de l’organisation. (Dugay, 2000)
2.2. Les organisations entrepreneuriales : alternatives à la
bureaucratie ?
La recherche d’alternatives organisationnelles n’est pas nouvelle. Elle irrigue tout le courant dit de la
« contingence » des théories de l’organisation. Ce courant entend faire de l’entreprise une variable
dépendante de « facteurs de contingence », soit internes (la taille, l’âge, etc.), soit externe : le secteur,
le marché, etc. Burns et Stalker (1966) relèvent de ce courant. Ils initient, dès 1966, un débat en
distinguant l’organisation mécaniste2 et l’organisation organique, la dernière étant plus adaptée aux
environnements en rapide évolution. Alors que certains ont reproché à cette alternative son manque
de rigueur et de formalisation (Jelinek et Schoonhoven, 1990), d’autres propositions, issues de cette
approche par la contingence, sont venues enrichir la réflexion. Ces analyses débouchent sur un
modèle alternatif que nous pouvons appeler « l’organisation entrepreneuriale ». En effet, les
caractéristiques de l’organisation adhocratique de Mintzberg (1978), de l’organisation postentrepreneuriale de Kanter (1989) et de l’organisation post-bureaucratique d’Hecksher (1994) sont
2
Ayant les même caractéristiques que la bureaucratie.
5
suffisamment similaires pour être assimilée à un modèle unique, comme le laisse apparaître le
tableau 13.
3
Les deux premières colonnes sont reprises d’Hecksher, qui présente la bureaucratie pour lui opposer la post-bureaucratie.
6
Bureaucratie
Post-bureaucratie
Organisation
Post- Adhocratie (Mintzberg)
Organisation
organique
(Burns
(Heckscher)
Entrepreneuriale (Kanter)
Consensus établi par
Consensus établi par
Consensus établi par des
Conflits canalisés et
La localisation de l’autorité est établie par
obéissance à
un dialogue
délibérations (p330)
institutionnalisés pour faire
consensus. (p 122)
l’autorité.
institutionnalisé.
et
Stalker)
émerger des rassemblements de
personnes autour des projets,
dialogue, persuasion.
Influence basée sur la Influence via la
Centré sur la personne, avec une
“L’influence (des cadres) vient
Le contenu de la communication consiste
position formelle dans
persuasion et les
autorité issue de l’expertise ou de
plus de leur expertise et de leurs
d’avantage à informer et conseiller que décider ou
l’organisation
qualités personnelles.
la réputation
capacités de relation
donner des instructions. (p 121)
interpersonnelles que de leur
position”
ils agissent comme des pairs
(p383)
Confiance interne peu Besoin élevé de
importante.
Loyauté et engagement (p337)
confiance interne.
« L’adhocratie exige des
Combiner son action avec les autres avec le souci
spécialistes qu’ils fassent passer
de l’intérêt général. (p 125)
les besoins du groupe avant leurs
objectifs individuels et les règles
de leur profession, bien qu’ils
restent, au moins potentiellement
des individualistes (...). » p400
Accent sur les règles
Accent mis sur les
Orientée résultats, les résultats
Management par objectifs
La seule manière de faire son travail est de
et la régulation.
missions
déterminent les récompenses.
« négociés ».
participer continuellement avec les autres à la
solution des problèmes qui sont importants pour
organisationnelles.
l’entreprise.
Information
Informations
Accroissement de l’information, via
Importance des mécanismes de
Des flux de communication latéraux plutôt que
concentrée au
stratégiques distribuées
la capacité à maximiser tous les
liaison, stratégie émergeante.
verticaux traversent l’organisation.
sommet de la
dans l’organisation.
canaux de communication
possibles.
hiérarchie.
Accent sur des règles
Accent mis sur des
Standard professionnel de
de conduite.
principes guidant
conduite.
Aucune standardisation possible.
l’action.
Processus
Processus décisionnels
Flexibilité, augmentation des
Structures flexible, organique,
Ajustement et re-définition continuelle des tâches
décisionnels clairs et
fluides et flexibles.
opportunités et donnant la chance
responsabilités changeantes et
par interactions avec les autres. (p 121)
aux individus de développer leurs
émergeantes, « ajustement
idées.
mutuel ».
constants.
Groupements d’esprit
Réseaux de relations
Regroupements continus des
Relations ponctuelles pour
Une structure de contrôle, d’autorité et de
communautaire et
fonctionnelles
individus et des fonctions pour
soutenir des projets ad hoc.
communication en réseau. (p121)
affectif.
spécialisées.
produire des nouvelles
combinaisons.
Evaluations
Processus d’évaluation
hiérarchiques.
ouvert et transparent
Réputations.
Les sanctions sont davantage issues de la
communauté d’intérêts. (p 121)
par les pairs.
Frontières strictes et
Frontières ouvertes et
Relations transversales des
imperméables.
perméables.
territoires organisationnels et
Équipes multifonctionnelles.
coalitions de partenaires à
l’intérieur et à l’extérieur de
l’organisation.
Règles objectives
Standards de
Standards professionnels (338 par
Compétition assurant la
Du prestige et de l’importance sont accordés à
pour assurer une
performances larges et
exemple)
performance.
l’appartenance d’un individu à un milieu
équité dans les
publics.
professionnel et à son expertise industrielle,
technique ou commerciale validée par ce milieu
traitements
externe à l’entreprise.
Orientée
constance.
vers
la
Orientée
changement.
vers
le
Orientée
vers
la
créativité, Structure innovante, facteurs de
cherchant l’innovation autant que contingence :
l’efficience et l’expérimentation.
environnement
dynamique et complexe.
7
Les systèmes organiques sont ceux qui sont le
mieux adaptés aux conditions de changement.
De façon synthétique, on peut dire que l’ordre social dans l’organisation entrepreneuriale ne repose
plus sur le respect des règles, mais sur un consensus qui émerge d’un dialogue institutionnalisé
auquel tout le monde peut participer. Dans ce modèle, chacun est supposé avoir intégré l’intérêt
collectif et parler en son nom, condition à la confiance inter-individuelle, qui est diffusée par les
réputations des uns et des autres. Les décisions sont prises par des individus informés des objectifs
stratégiques. Ils sont investis d’une part de responsabilité pour atteindre ces derniers. Les décisions
encadrées par des principes d’action remplacent les règles et procédures trop rigides. On peut
résumer dans un schéma les mécanismes de coordination de l’organisation entrepreneuriale :
Figure 1 : Les mécanismes de coordination des modèles organisationnels
Organisation
Bureaucratie
Entrepreneuriale
Respect des règles
Dialogue pour
l’obtention d’un
Contrôle
Confiance
Bien sûr, cette nouvelle organisation, qui est souvent présentée comme le remède aux maux de la
bureaucratie, a aussi ses limites. Le premier est l’inefficience (Perrow, 1970). Les coûts de
communication et de coordination, la lenteur des décisions et la faiblesse de la planification sont
autant d’éléments qui étaient censés être optimisés par la bureaucratie (Weber, 1995). L’absence de
standardisation et de règles rendent cette coordination coûteuse et lente ; la faiblesse de la
planification rend celle-ci aléatoire et pas toujours adaptée aux besoins organisationnels. Le deuxième
inconvénient est celui de l’anxiété et des conflits engendrés par cette forme d’organisation. Elle exige
des individus un effort important pour exercer leur rationalité dans des projets temporaires incertains.
Il est difficile aux individus de fournir un effort important et durable pour réduire l’incertitude et innover
(Alter, 1993). En outre, certains auteurs notent que la durée limitée des fonctions, l’absence de
planification et de liens inter-individuels durables dans l’organisation entrepreneuriale ne sont pas les
conditions propices pour générer la confiance nécessaire à celle-ci (Pearce, Branyiczki et Bigley, 2000
; Grey et Garsten, 2001). Mintzberg lui-même, dans sa présentation de l’adhocratie, met le lecteur en
garde sur sa tendance à générer des conflits et des comportements agressifs issus d’un darwinisme
organisationnel. (Mintzberg, 1978) Comme Alter, il conclue sur une forte tendance de ces
organisations à se re-bureaucratiser. A ces critiques « fonctionnelles », nous pouvons ajouter, comme
8
pour la bureaucratie, une critique d’ordre éthique. La bureaucratie avait pour but de distinguer la
fonction de la personne qui l’occupe, en évitant l’arbitraire particulier de s’exercer et en ayant vocation
à s’appliquer dans un espace social limité. L’organisation entrepreneuriale tend dangereusement à se
construire autour des individus et de leur « personnalité » et en englobant toutes les sphères sociales
de ces derniers (Dugay, 2000). La capacité d’influence, le réseau relationnel personnel sont des
ressources qui prennent le pas sur le statut formel de l’individu.
2.3. Vers des modèles d’organisations hybrides
Ces critiques mettent en évidence qu’il est plus difficile qu’il peut paraître de remplacer la bureaucratie
de manière définitive par un modèle univoque qui serait l’organisation entrepreneuriale. Les capacités
différentielles de ces types idéaux d’organisation peuvent être résumées dans le tableau 2.
Figure 2 : Tensions organisationnelles et idéaux types d’organisation.
Bureaucratie Organisation entrepreneuriale Exploitation Exploration Intégration Différenciation Contrôle
Autonomie Confiance Planification Improvisation Trois capacités contradictoires sont classiquement repérées à travers la confrontation des modèles :
capacité à exploiter des opportunités vs capacité à en générer de nouvelles (March, 1991) ; capacité
d’intégration des activités et des individus vs capacité de différenciation (Lawrence et Lorsh, 1965) ;
capacité d’improvisation (Mintzberg, 1990, 1991) vs planification (Ansoff, 1991).
Le problème est que chacune de ces capacités organisationnelles est inhérente au fonctionnement du
modèle dont elle relève. Il semble qu’il faille donc renoncer aux principes organisationnels univoques
pour préférer des modèles d’organisations qui permettent de composer avec ces paradoxes et
conserver un équilibre entre des objectifs contradictoires.
9
Pour réaliser ces équilibres délicats, certains proposent d’adapter l’organisation dans le temps en
combinant les deux idéaux types – l’organisation entrepreneuriale étant par exemple plus apte à
générer une innovation et la bureaucratie plus apte à son implémentation (Daft, 1978) ; ou selon le
lieu – en sortant par exemple de l’organisation bureaucratique la structure dont la mission est
d’innover (Galbraith, 1982), pour en faire une organisation séparée et plus entrepreneuriale. D’autres
auteurs ont observé des formes d’organisations hybrides, mi-bureaucratiques, mi-entrepreneuriales.
Les semi-structures (Brown et Eisenhardt, 1997), les quasi-structures (Jelinek et Schoonhoven, 1990),
les structures bi-modales (Bahrami, 1992) et les structures matricielles (Ford et Randolph, 1992) sont
autant de descriptions d’organisations hybrides, qui tentent simultanément et dans le même espace
organisationnel de concilier les principes de l’un et de l’autre modèle de référence. Tous les auteurs
constatent que ces hybrides sont générateurs de tensions pour les individus, l’organisation les laissant
en fait résoudre eux même ces contradictions en organisant l’ambivalence (double autorité, objectifs
contradictoires…).
Si ces hybrides paraissent fragiles par certains aspects (Delher, Green, Lewis et al., 2002), ils sont
aussi des manières de maintenir une forme politique particulière. En effet, les organisations hybrides
ne sont pas nécessairement composées de principes antinomiques et contradictoires. Les modèles de
référence qui les inspirent (bureaucratie et organisation entrepreneuriale) comportent aussi de fortes
similitudes et éléments complémentaires sur lesquelles peuvent reposer les hybrides observés. Il ne
faut donc pas exagérer les tensions qui traversent les organisations hybrides. La distinction entre
« forme organisationnelle » et « gouvernance » paraît pertinente pour éclairer les relations entre les
principes de fonctionnement qui sous-tendent l’hybride. Nous émettrons l’hypothèse que l’influence
des types idéaux concerne avant tout les « formes organisationnelles », mais que les fondements de
la « gouvernance » qui les anime reste identique dans tous les cas et peut être qualifiée de
bureaucratique. La bureaucratie n’est pas qu’une forme organisationnelle, mais, plus important, un
ordre social particulier de nature politique. En conséquence, la forme de l’organisation peut changer,
sans que pour autant les principes de gouvernance qui la structurent ne soient modifiés.
A travers le rappel de nos résultats de recherche, nous allons justement essayer de monter que la
fonction principale de l’hybride est de renouveler la légitimation de la gouvernance bureaucratique, au
moment même où celle-ci est apparemment remise en cause.
10
2. LE MANAGEMENT PAR PROJET : CAS D’ORGANISATIONS
HYBRIDES
Parmi les projets de débureaucratisation partielle qui conservent un fort accent bureaucratique, le
management par projet constitue un exemple qu’on dira paradigmatique. Ce type d’organisation
ambitionne clairement de réconcilier les principes bureaucratiques et entrepreneuriaux (Ford et
Randolph, 1992). La figure du chef projet et la normalisation professionnelle progressive de ce métier
au travers des ouvrages de management, la constitution d’un corpus théorique et de communautés
professionnelles et académiques, qui publient dans des revues dédiées, sont le reflet de cette
ambition. Le chef projet est fréquemment présenté comme le nouveau manager, cadre « à potentiel »
capable de réconcilier des principes contradictoires ; cette capacité étant corrélée à la performance
(Delher, Green, Lewis et al., 2002). Nous devons cependant remarquer que les éléments qui
divergent dans la bureaucratie et dans l’organisation entrepreneuriale peuvent apparaître comme
compatibles, voir complémentaires dès lors qu’ils sont perçus comme des moyens d’atteindre une
finalité commune. Ainsi, Heckscher (2001) dépeint l’organisation post-bureaucratique comme une
organisation où le dialogue remplace le recours à l’autorité pour obtenir le consensus. Tout le monde
semble être invité à ce dialogue en utilisant ses capacités personnelles de persuasion plutôt qu’en
ayant recours à ses prérogatives formelles et hiérarchiques. Il précise que cette force de persuasion
dépend non seulement des connaissances de chacun, mais aussi de leur réputation. Cette influence
nécessite aussi une grande confiance interpersonnelle, c’est-à-dire que chacun doit penser que l’autre
s’exprime au nom des intérêts collectifs, et non pas simplement en fonction de son intérêt individuel.
Heckscher fait de l’intérêt général la clef de voûte de la post-bureaucratie, « an organization in witch
everyone takes responsibility for the success of the whole ». Il précise toutefois que la compréhension
d’une situation d’interdépendance entre individus est la base de cette confiance, car elle oblige les
individus à coopérer si ils veulent atteindre leurs objectifs.
Deux études de cas ont été utilisées pour notre analyse4. Le cas d’un projet d’implantation d’un ERP5
dans une entreprise de fabrication de sol en matières plastiques [Plasticmat] ainsi que celui du
management projet dans une entreprise fabriquant des camions [Véhicules SA] ont été étudiés.
Nous avons opté pour des méthodes qualitatives d’observation et la réalisation d’entretiens semi
directifs plus aptes à faire émerger des hypothèses et laissant une liberté de parole importante aux
individus. Les entretiens ont été axés sur le métier et le travail concret des chefs projet. D’autres
4
Les noms des entreprises ont été changés.
5
Enterprise Resource Planning : logiciel de gestion
11
sources ont été utilisées pour trianguler les données, compte rendus des projets, planning, entretien
avec le directeur des projets.
Conformément aux observations d’Heckscher, nos entretiens avec des chefs projet révèlent bien des
formes d’hybridation et de glissements entre modèle autoritaire bureaucratique et modèle consensuel
ou « dialogique » propre à l’organisation post-bureaucratique. Les chefs projets observés ont
précisément la mission de réaliser un consensus en utilisant à la fois le recourt à l’autorité et le
dialogue institutionnalisé. Les individus participant au projet sont à la fois tenus au dialogue et à
l’obéissance. Le chef projet recourt à la fois à la persuasion, mais également à l’autorité hiérarchique,
ou plutôt articule les deux pour obtenir un consensus acceptable. La notion de confiance est très forte
et a pour ressort aussi bien la confiance envers le système que la confiance individuelle.
« Il faut des qualités de personne qui ne s’apprennent pas à l’école ! Et les chefs de projet ce qu’il faut,
c’est pas quelqu’un qui va travailler tout seul, c’est quelqu’un qui aura cette compétence et cette
capacité à assurer l’entraînement des personnes et à faire adhérer tout le monde à des objectifs et que
chacun travaille dans le même sens. » (Chef projet produit - Véhicule SA)
La mission principale du chef projet est d’ordre politique, disciplinante ; mais cette discipline ne doit
pas être obtenue de manière brutale. Le chef projet a pour mission de repérer les résistances au
projet prescrit par sa direction mais doit également sauver les apparences « démocratique »,
« participative », en obtenant le consentement des individus qui vont collaborer au projet.6
« Alors le problème majeur et c’est là où j’ai eu le plus à apprendre et où j’ai le plus manqué
d’expérience, c’est sentir où sont les résistances et comment entre guillemets coller… marquer à la
culotte les gens qui font de la résistance. (…) En fait votre autonomie de décision elle est limitée par
votre capacité à créer un consensus. » (Chef projet – Plasticmat)
Les décisions prises doivent paraître consensuelles, même si celles-ci ont pour cadre un système de
contraintes extrêmement fort. Le chef projet ne doit recourir à l’arbitrage de son directeur projet ou aux
membres du comité stratégique7 (composé des supérieurs hiérarchiques de ses collaborateurs) qu’en
dernier recours. Seul un blocage remettant en cause les objectifs généraux peut justifier ce type
d’intervention, mais la fréquence de ces interventions est également un moyen d’évaluer le chef projet
qui doit impliquer le pouvoir central le moins possible. Seul le chef projet peut être tenu responsable
des échecs : une résistance organisationnelle au projet signale un échec de la mission politique du
chef projet.
6
Cela peut être les collaborateurs ou les utilisateurs futurs de l’objet du projet.
7
Ou comité d’évaluation projet.
12
« Ce qui veut dire que le directeur de projet il aime pas arbitrer parce que le directeur de projet il faut
pas qu’il apparaisse comme … il faut pas qu’il soit trop pris par la mêlée fonctionnelle, entre guillemets.
(…)Donc là si le chef projet est pas capable de faire naître le consensus et qu’il demande
systématiquement l’arbitrage du directeur projet, il va finir par … il va finir par servir à rien. (…) La
décision stratégique a été prise par le président, c’est pas moi qui l’aie prise, le choix de l’ERP, c’est
pas moi qui l’ai fait non plus, donc vous assumez, entre guillemets, et vous mettez en place des
décisions qui viennent de la direction générale et dont tout le mode sait que c’est très violent. Donc
c’est dur, c’est vrai c’est dur de se faire allumer (…). » (Chef projet – Plasticmat)
Cette citation souligne l’inconfort des chefs de projet. Chacun sait que les objectifs du projet ont été
décidé par la hiérarchie et que le chef de projet est à la fois contrôleur et contrôlé. Malgré tout, le chef
projet doit s’efforcer de préserver la direction de la responsabilité des choix contestés pour concentrer
les critiques sur sa personne et continuer de pouvoir s’appuyer sur la hiérarchie et sa légitimité
d’acteur extérieur pour les arbitrages incontournables. Il sait que les projets ne doivent pas paraître
comme émanant unilatéralement de la direction pour obtenir une plus grande adhésion, cependant,
pour être entendu, le chef projet doit parfois agiter la menace d’un recours à la hiérarchie pour forcer
les décision. Le cœur de sa compétence est peut être de faire oublier le double contrôle qui s’exerce
sur tous et de savoir en jouer à son avantage…
Contrôle vertical
Si le chef projet dispose d’une marge de manœuvre quant aux décisions qui ne remettent pas en
cause les objectifs du projet, il doit toutefois construire ou adopter un dispositif de contrôle très formel
et standard qui répertorie et classe toutes les actions conduites, les responsabilités des individus qui
participent aux projets et leurs engagements sur des résultats. Ce dispositif est très lourd et son
utilisation fait partie des contraintes du métier du chef projet, qui, bien que contrôleur, doit se rendre
lui-même le plus contrôlable possible. L’apprentissage de cet aspect du métier de chef projet
nécessite un individu diplômé, plus apte que les autres à intérioriser les règles de ce comportement.
Une formation interne (Véhicules SA) ou des consultants (Plasticmat) assurent la formation du chef
projet à l’utilisation des dispositifs de contrôle et à l’acquisition des dispositions qui l’accompagnent.
« Au début quand on démarre et qu’on vous présente tout le suivi qu’on va faire et vous vous dites,
c’est lourd, c’est lourd, c’est vraiment…, c’est vachement formel, il y a des fiches à remplir, il y a des
tableaux Excel à remplir, des machins, chaque fois que je bouge le petit doigt il faut que je le signale,
entre guillemets. » (Chef projet – Plasticmat)
« En plus les chefs de projet ont des diagrammes beaucoup plus précis pour dire tâche par tâche ce
qui existe. Avec une évaluation rouge, jaune, vert sur ce qui va et ce qui va pas. » (Chef projet produit Véhicule SA)
13
Le contrôle n’a pas besoin d’être effectif, l’important est qu’il puisse être fait en cas de problèmes, et
ceci suffit à lui faire jouer son rôle. Ainsi le formalisme et la mise en place rigoureuse des dispositifs de
contrôle sont eux mêmes contrôlés par le directeur projet ou un consultant spécialisé. Ces dispositifs
sont souvent standard car des consultants spécialisés aident à leur mise en place et les diffusent dans
le cas de projet spécifique comme l’installation d’un ERP [Plasticmat] ou parce que ces dispositifs sont
utilisés dans le cadre du management d’un portefeuille de projets permanent dans l’organisation
[Véhicules SA].
Il ne faut pas cependant charger de trop de déterminisme les dispositifs de contrôle. Les outils du chef
de projet sont contraignants, mais ils sont aussi des supports qui lui permettent de coordonner le
travail des individus et engager la responsabilité de ces derniers sur des résultats. Le chef de projet
est particulièrement attentif à réduire l’incertitude issue de l’environnement organisationnel (établir des
responsabilités qui ne se chevauchent pas, anticipation des actions à mener…). Rendre visible et
contrôlable le travail de tous devient ainsi primordial, car n’étant pas le supérieur hiérarchique formel,
le chef de projet a la possibilité de rendre compte à la hiérarchie du travail des autres et jouer des
menaces pour obtenir la coopération des membres de son équipe. Le reporting des tâches et son
formalisme, ainsi que la proximité du chef de projet avec des membres de la direction, représentent
donc autant une contrainte qu’une ressource pour l’exercice de son métier.
« Le contrôle permet d’intégrer des gens dans un groupe, qui n’est pas une équipe et qui risque de se
dissoudre à tout moment. La crainte récurrente du chef projet est que chaque membre « joue perso ».
La formation n’est pas spontanée mais rendue nécessaire par le souhait de la direction. » (Chef projet
– Plasticmat)
Il existe ainsi dans le groupe une interdépendance systémique entre les membres de celui-ci, et tous
savent qu’ils doivent coopérer pour réussir et qu’ils seront évalués sur un résultat collectif. Par contre,
le chef projet joue de la menace individuelle. Le chef projet est là pour s’en assurer et peut prévenir le
comité stratégique des manquements de certains individus qui éloigneront le projet des objectifs fixés.
« Il faut trouver le bon équilibre en disant « il faut qu’on se presse », mais ne pas faire n’importe quoi, parce
qu’au final quand le véhicule ne sera pas à l’heure ou pas au niveau de qualité ou pas au niveau des coûts,
c’est à toute l’équipe qu’il s’en prendra. » (Chef projet produit - Véhicule SA)
Cette situation d’interdépendance créée par le contrôle vertical permet l’émergence d’un compromis et
une coopération limitée. Il s’agit en effet de faire coopérer des individus ayant des intérêts et des
manières de faire hétérogènes8. Le chef projet a donc une légitimité issue de l’autorité hiérarchique et
8
Les conflits de pouvoir entre le chef projet et les hommes issus de la structure fonctionnelle ont été abondamment traités dans
la littérature sur le management par projet, parmi les références souvent citées : BUTLER A.G. (1973). Project Management : A
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Definition In Project Management. Academy of Management Journal, vol 10, n 4, 1967.
14
une légitimité issue du maintien d’un compromis entre les membres du groupe projet. C’est bien aussi
parce qu’il arrive à maintenir ce compromis dont dépend la réussite de chacun que l’autorité du chef
projet est légitime. Les individus appartiennent tous à des métiers différents qui veulent minimiser les
ressources engagées dans le projet en satisfaisant les besoins d’un projet légitime. La finalité du
projet elle-même est parfois problématique pour les gens qui doivent pourtant collaborer à sa mise en
place9.
Cette hétérogénéité d’intérêts n’est pas politiquement neutre et fonde un autre mécanisme de
contrôle : le contrôle horizontal.
Le contrôle horizontal
La capacité à réconcilier les intérêts divergents assure une plus grande solidité du projet par
l’organisation, car des membres de différentes unités auront collaboré à sa réalisation. Les ressorts du
contrôle horizontal permettent aussi d’impliquer chacun des membres du projet et de veiller au respect
du compromis établi par tous les autres membres.
« (…) un fonctionnel et un informaticien, par définition ils ont pas les même objectifs non plus, c’est
aussi pour ça qu’on les a mis ensemble mais c’est pas le plus simple. (…) on les a mis ensemble, pour
justement chercher toujours le meilleur compromis (…) pour obliger les deux à comprendre les enjeux
des uns et des autres, et à définir quelque chose ensemble de réaliste. » (Chef projet produit Plasticmat)
Ce contrôle horizontal est sciemment recherché par l’organisation. Il vient se combiner au contrôle
vertical. Le chef projet peut jouer de la menace parce qu’il centralise les informations et parce que sa
proximité avec les membres de la direction est perçue par les membres du groupe projet, mais – et
c’est le principe des organisation matricielle – il n’y a aucune relation hiérarchique entre lui et les
membres du groupe. L’idée est donc de créer un contrôle par les pairs qui double le contrôle par la
hiérarchie. De plus, le groupe n’est pas constitué sur la base de liens antérieurs. Chaque responsable
« métier » désigne les individus qui vont participer au projet, selon les compétences jugées
nécessaires pour le projet et les ressources humaines disponibles. Cette hétérogénéité des origines et
des intérêts présente l’avantage de compliquer la formation d’une résistance collective et l’apparition
de chantage envers l’organisation. En outre, l’atomisation qui résulte du brassage fonctionnel renforce
le pouvoir du chef de projet. Tout d’abord, le chef projet est un relais local du pouvoir, c’est à dire qu’il
est plus apte de par son expérience passée, sa présence continue sur le terrain quand le projet se
9
L’exemple d’un directeur de la logistique qui doit participer à un projet d’externalisation de cette activité, et se séparer de ces
équipes est cité par un chef projet.
15
matérialise, et de par sa position de « non hiérarchique », à repérer les résistances. Les opinions se
révèlent plus facilement avec le chef projet qui doit toutefois veiller à ce qu’elles s’expriment lors des
discussions, en encourageant chacun à s’exprimer. Il doit obtenir une « confession » de la part des
individus et la possibilité de la rendre publique pour rendre contrôlables les individus et diminuer
l’incertitude politique du projet.
Cependant, le chef projet est lui aussi soumis au contrôle horizontal. Il doit veiller à ce que les
ressources consommées par le projet soient maintenues au strict minimum pour la réalisation des
objectifs, car les membres des différents départements engagent des ressources dont leur hiérarchie
métier est responsable. Il doit obtenir un compromis socialement acceptable pour tous les membres,
car ils peuvent eux aussi faire appel à leur hiérarchie pour s’opposer au projet au niveau du comité de
direction, si celui ci n’est pas satisfaisant. Le chef projet est alors dans une situation où il a échoué à
remplir sa mission politique et où il risque d’être publiquement désavoué par la direction, qui peut lui
retirer son soutien initial sans endosser la responsabilité des actions menées.
« Donc il faut pas virer parce qu’après soit vous êtes trop d’un côté donc vous répondez vis-à-vis de
l’entreprise et vous êtes super bien vu, c’est très bien pour vous, mais vous usez l’équipe et ils se
sentent violés, et dans ces cas-là c’est des problèmes de tensions etc … » (Chef projet produit Véhicule SA)
Cette figure schématise le système que nous avons décrit :
Figure 3 : La formation du compromis et le maintient de la surveillance
Hétérogénéité des
Contrôle horizontal
intérêts
Compromis
Permet le recours à la menace
Inter- dépendance
Surveillance
Contrôle vertical
16
3. CONCLUSION : UNE CENTRALISATION DU POUVOIR
RENFORCEE
Nous souhaitons nous arrêter dans cette conclusion sur les aspects « politiques » de notre analyse.
Nous remarquons tout d’abord que la formation d’un consensus est tout compte fait le point commun
des deux modèles d’organisation dépeints dans ce travail. Si la formation d’un ordre légitime constitue
bien l’horizon naturel du management, nous pouvons nous demander si tous les conflits doivent être
systématiquement évités (sans même parler des situations où le conflit serait étrangement absent).
Clegg (Kornberger, Carter et Clegg, à paraître) note qu’il peut être nocif de vouloir supprimer les
conflits et que la polyphonie - la pluralité des discours -, donc la différence, doivent être préservée
pour le bienfait de l’organisation. Toutefois, dans les cas observés, si le recours au dialogue est
utilisé, il ne l’est pas dans un but d’ouverture et de partage, mais plutôt de surveillance et de
légitimation a posteriori par la base de décisions prises a priori par la hiérarchie… Dans bien des cas,
le langage et les desseins des consultants chargés d’aider le chef projet, s’imposent à tous10, là où
Clegg propose aux managers un rôle de traduction entres espaces organisationnels. Finalement, il y a
lieu de se demander si on n’est pas là confronté à une vision fort traditionnelle du management qui
consiste à penser que tout conflit est une manifestation d’un pouvoir illégitime réclamé par des
individus qui ne pensent qu’à leurs intérêts personnels ? (Clegg, Hardy et North, 1997) Par déduction,
l’organisation entrepreneuriale, qui vise à réduire les conflits, aurait donc besoin que l’on pose
l’hypothèse de la vertu de chaque individu pour fonctionner : des individus intégralement loyaux
(Kanter, 1989) et conscients de leur responsabilité et de la responsabilité de tous dans le succès
(Heckscher et Donnellon, 1994). Mais si cette confiance en l’individu est issue de leur
interdépendance comme le rappelle Heckscher, celle-ci est « fabriquée » par des contraintes
organisationnelles. Les chefs projets notent que leurs objectifs sont finalement peu négociables et que
l’urgence organisée ne permet pas une quelconque remise en cause des décisions prises. En outre
ceux-ci sont présentés comme découlant des contraintes externes (volonté des actionnaires, contexte
législatif, évolutions des marchés) ne demandant que des adaptations et non des choix. L’organisation
hybride permet de réaliser un dialogue très encadré sans que les dirigeants aient à se soucier de
l’émergence des conflits. Il permet au chef projet d’utiliser son statut hiérarchique et développer ses
compétences personnelles pour influencer les individus.
Cette fonction du dialogue est cependant autorisée par un système de surveillance qui combine
contrôle vertical et horizontal (Sewell, 1998) et qui porte autant sur le processus que sur les objectifs.
Ainsi, l’émergence du nouveau, la projection dans le temps induite par le projet et les décisions de
gestion prises doit émerger de dispositifs standards et finalement banals. Le changement et
10
Ces discours sont caricaturés par le chef projet de Plasticmat et celui ci admet pratiquer la censure.
17
l’innovation souvent présentés comme la raison d’être du management projet paraissent finalement
fortement limités.
La principale fonction du chef projet semble être en somme d’ordre politique. Le management par
projet comme hybridation organisationnelle a l’avantage de renouveler la légitimation de la
gouvernance bureaucratique. Pour être plus exact, il semble vouloir en renouveler les formes, mais
pas les principes directeurs. La distinction entre « forme organisationnelle » et « gouvernance » parait
importante pour la compréhension des nouvelles organisations économiques. C’est précisément cette
distinction qui semble éclairer ces phénomènes de rejet fort de la bureaucratie dans les discours et le
constat que les vertus bureaucratiques sont loin d’être abolies, mais au contraire toujours activement
recherchées. Cette distinction a déjà été suggérée par d’autres auteurs, la forme adhocratique et la
forme monocratique sont toutes les deux associées à une gouvernance bureaucratique (Autier, 2001).
D’autres travaux présentent le management projet comme une rebureaucratisation des organisations
(Hodgson, 2002).
Finalement notre hybride correspond au concept de soft-bureaucratie proposé par Courpasson
(2000). La production de légitimité se fait différemment, mais elle est toujours au service de la
bureaucratie. La centralisation du pouvoir politique a besoin d’être légitimée, notamment par le
recours à des formes de décentralisation.
Pour finir, nos analyses paraissent soulever d’autres pistes de recherche. Pourquoi est-ce que les
anciennes formes de légitimation ne sont plus satisfaisantes ? Le statut hiérarchique, l’obéissance à
l’autorité, ne semblent plus jouer leurs rôles. Les valeurs des individus ont-elles évoluées ? La
légitimité des organisations est-elle en train de changer ? Nous pensons qu’il serait intéressant
d’explorer différentes pistes pour illustrer que les valeurs démocratiques en vigueur dans la sphère
politique ont transformé les individus et leurs rapports à l’autorité. L’entreprise, comme elle fut
autrefois réfractaire à l’introduction des principes libéraux, semble aujourd’hui s’adapter à ces
nouveaux principes de manière progressive car elle a besoin de produire de la légitimité. La vertu des
individus, l’établissement d’un consensus par le dialogue institutionnalisé, la participation des salariés
aux décisions, sont autant de discours qui semblent véhiculer des valeurs démocratiques. Celles ci
restent toutefois à définir plus précisément. Mais au-delà des discours, il semble que personne ne soit
prêt à payer le prix de la démocratie en entreprise. Clegg (2003) remarque d’ailleurs: « Plus un
discours est démocratique, plus les inévitables conflits d’intérêts qui émergent seront légitimes et
moins il y aura de barrières à leurs expressions. »11
11
« The more democratic a discourse the more legitimate will be the inevitable conflicts of interest that arise and the less there
will be barriers to their expression. »
18
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Gilles MARION
Parus en 1998
1998/01
Contribution à l’étude des comportements entrepreneuriaux des ingénieurs français
Alain FAYOLLE
1998/02
Le G7 du Management à Lyon : un lieu d’échanges sur les pratiques managériales. Compte-rendu
de la journée du 16 mai 1997
réalisé par Bernard LAURENT
1998/03
Fidélisation de la clientèle dans les services : l’apport de l’analyse des cartes de fidélité
François MAYAUX
Parus en 1997
1997/01
Les enjeux des responsables de la communication dans la grande entreprise
Gilles MARION
1997/02
Mesurer l’adhésion du public aux projets d’intérêt général : proposition d’une démarche
Robert REVAT – Virginie MADIGNIER
1997/03
M.C.O et modèles positifs des organisations : une esquisse critique (1)
Pierre-Yves GOMEZ
1997/04
Une clarification de l’offre d’implantation en marketing territorial : produit de ville et offre de
territoire
Laurence TEXIER
1997/05
The influence of the support system on the entrepreneurial process
Isabel SERVAIS – Alain FAYOLLE
1997/06
La production supranationale en réseau : pour un nouveau concept de l’économie internationale
Thierry COULET
1997/07
L’interrogation philosophique, cœur de l’identité européenne
Pierre MANENT
1997/08
L’enseignement de l’entrepreneuriat : réflexions autour d’une expérience
Alain FAYOLLE
Parus en 1996
1996/01
Le contrôle dans les théories économiques des organisations
Pascal LANGEVIN
1996/02
La gestion internationale des ressources humaines : Où en sont les pratiques des grandes
entreprises françaises ? Résultats d'une étude exploratoire
Françoise DANY
1996/03∗
Unité et diversité du marketing
Jean - Paul VALLA
1996/04
S'implanter au Japon pour pénétrer le reste de l'Asie : Le cas des fabricants français de colles
industrielles
Christine DI DOMENICO – Sami SLIM
1996/05
Management stratégique et psychologie cognitive. Synthèse des emprunts du management
stratégique à la psychologie cognitive (Tome 2)
Eric VOGLER
1996/06∗
Consumption values and brand attachment
Benoît HEILBRUNN
∗
Cahier de Recherche non disponible
26
1996/07
Régulation et gouvernement des organisations. Pour une sociologie de l’action managériale
David COURPASSON
Parus en 1995
1995/01
Une approche cognitive du système concurrentiel : Le cas de l'industrie automobile
Roland CALORI – Philippe SARNIN
1995/02
Théorie des conventions : une formalisation en statique
Pierre-Yves GOMEZ
1995/03
Le gestionnaire de comptes clés dans les entreprises de biens et services industriels
Catherine PARDO
1995/04
Produits de ville. Première approche de l'offre en marketing territorial
Laurence TEXIER – Catherine RAVIX
1995/05
Une nouvelle approche de la diversification interne dans les entreprises de services
Eric VOGLER
1995/06
Une problématique sur les stratégies d'internationalisation des entreprises de services
Thierry COULET
1995/07
Le concept de produit et l'art de faire croire : La contribution du marketing aux "nouveaux"
produits de grande consommation
Gilles MARION
1995/08
La politique de dividende des entreprises moyennes cotées. Approche descriptive du cas français
Bernard BELLETANTE
1995/09
Histoire européenne et Management
Fred SEIDEL
1995/10
Management stratégique et psychologie cognitive. Un aperçu rapide de la psychologie cognitive
(Tome 1)
Eric VOGLER
1995/11
Les modalités de rationalisation de la décision d'octroi de crédit
Lionel HONORE
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