Chapitre 1

Chapitre 1
L’unité commerciale : organisation et structure
Objectifs
N
CO
T O UR N
AB
LE
FICHE IN
Définir et identifier le mode d’organisation d’une unité commerciale.
I - NOTION D’UNITÉ COMMERCIALE
Définition Une unité commerciale est un lieu sur lequel le client se rend physiquement ou intellectuellement pour
se voir proposer une offre de produits ou/et de services.
II - LES COMPOSANTES DE L’UNITÉ COMMERCIALE
COMPOSANTE DE L’ORGANISATION - UNITÉ COMMERCIALE
DÉPENDENT
Travail
regroupe toutes les composantes humaines, en tenant compte :
- des tâches réalisées (conception, réalisation, prise de décision…),
- des volumes : effectifs, temps de travail,
- des caractéristiques socioprofessionnelles : compétences, expériences…,
- de la dimension culturelle de l’organisation et du projet à mettre en œuvre.
du management
des hommes
Capital
comprend le capital aussi bien financier que technique (locaux, matériels,
aménagements…).
de la gestion
Ressources
sont constituées par les produits que l’entreprise met sur le marché (biens et
services) mais aussi par le potentiel de « savoir-faire » des hommes.
de la mercatique
Organiser c’est structurer ces éléments et mettre en place des processus pour permettre un fonctionnement optimal
en vue d’atteindre les objectifs poursuivis.
III - LA STRUCTURE DE L’UNITÉ COMMERCIALE
Notions de fonctions, de services et de structure
- Les fonctions : une fonction dans une entreprise est un ensemble de tâches qui se rapporte à une activité.
Schéma des principales fonctions d’une entreprise selon Boris Evgrafoff
Fonction
de distribution
Fonction
de direction
Fonction
de production
Fonction
logistique
Marché aval
clients
Liaison de
type hiérarchique
externes type commercial
internes type commercial
Marché amont
fournisseurs
Remarque : d
ans les unités commerciales prestataires de service la fonction production concerne la production
de services.
Management des unités commerciales - Chapitre 1
5
- L es services : un service est un ensemble de moyens matériels et humains destinés à exécuter des tâches se
rapportant à plusieurs fonctions, ou à une seule fonction, ou à des tâches spécifiques se rapportant à une fonction.
-N
otion de structure : « La structure d’une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les
tâches ». Henry Mintzberg
La structure concerne les hommes et les liens qui existent entre eux, la répartition des responsabilités, le processus
de prise de décision.
- Les principales structures :
Structure hiérarchique
Structure fonctionnelle
FAYOL
• unité de commandement,
• s tructure pyramidale
(autorité du haut vers
le bas).
TAYLOR
• repose sur la compétence,
• la spécialisation,
• la compétence
de chacun accrue
en fonction de sa
spécialisation.
Structure divisionnelle
Structure matricielle
GALBRAITH
Combinaison du
découpage fonctionnel
et du découpage
divisionnel pour mettre
en place une structure
par projet.
CHANDLER
• division par produit
­(stratégie
de différenciation),
• division géographique
par zone,
• division par marché.
- Structures types d’unités commerciales
En s’inspirant de Jay Galbraith, le choix de la structure est influencé par la priorité donnée aux fonctions ou par la
priorité donnée aux produits ou aux projets.
• STRUCTURES FONCTIONNELLES
- Structure en soleil concerne les petites entreprises, les commerces, etc.
Achats
MAGASIN
Communication
commerciale
Direction
Entretien
Finance
Comptabilité
Personnel
- Structure fonctionnelle simple concerne les PME
Direction
Commercial
approvisionnements
Commercial
ventes
Administration
Comptabilité
finance
Gestion
du personnel
- Structure fonctionnelle évoluée concerne les grandes unités commerciales
Direction
Administration
Finance
Comptabilité
Communication
Achats
}
État-major
Vente
commercialisation
Secteur
ou rayon A
6
Secteur
ou rayon B
Management des unités commerciales - Chapitre 1
Secteur
ou rayon C
Secteur
ou rayon D
Sécurité
technique entretien
IV - La représentation des structures et des fonctions : les organigrammes
- Les organigrammes
Ils permettent de représenter de façon schématique les différentes composantes de l’entreprise et les liaisons qui
existent entre elles.
Ils sont construits en mettant en évidence :
• les individus auxquels sont confiées les tâches d’exécution (base de l’organigramme),
• les groupes d’individus regroupés sous l’autorité d’une personne (d’un « responsable »),
• les regroupements de plus en plus importants de niveau chaque fois juste supérieur,
• et ainsi de suite selon le principe de la pyramide jusqu’au « patron ».
Le type de relations (hiérarchiques ou fonctionnelles) entre les individus et les groupes doit également apparaître.
On voit alors plus ou moins facilement les principes qui ont régi l’organisation au travers du nombre de regroupements, du nombre de niveaux hiérarchiques… dans les intitulés des activités ou fonctions des groupes…
L’organigramme peut être personnalisé en indiquant le nom de chaque responsable de groupe.
Exemple : organigramme d’une société de supermarchés, société anonyme.
Conseil d’administration de la SA
Président de la Direction de l’entreprise, PDG M. et Mme X...
Secrétariat général
Informatique
Personnel gestion des ressources humaines
Communication commerciale
Finances, contrôle, comptabilité
Achats - logistique
Sécurité - Entretien - Gestion des équipements
Supermarché A
Supermarché B
Supermarché C
Supermarché D
- Les autres documents qui complètent les organigrammes
On peut citer notamment :
Fiche de définition des fonctions - regroupe toutes les tâches associées à une fonction
Manuel d’organisation
- c omprend la description complète des tâches à effectuer à tous les niveaux de
la hiérarchie de l’entreprise
Fiche de poste
- décrit la ou les fonctions qui sont confiées à un salarié
-d
oit être à la disposition du salarié dans l’entreprise et doit lui être remise en
annexe de son contrat de travail
Remarque : le poste est indépendant de la fonction, une personne peut être
concernée par plusieurs fonctions
Plannings
- destinés à visualiser la répartition de certains travaux dans le temps
On peut trouver aussi les listes de contrôle, les fiches de procédure, fiche d'entretien, etc.
Management des unités commerciales - Chapitre 1
7
Application 1
Différents types d’unités commerciales
et les principales fonctions
I - LES TYPES D’UNITÉS COMMERCIALES
Complétez le tableau ci-dessous en citant les différentes catégories d’unités commerciales et en
donnant des noms d’enseignes.
LES DIFFÉRENTS TYPES D'UNITÉS COMMERCIALES
Unités commerciales physiques
Unités commerciales virtuelles
II - LES FONCTIONS SE RAPPORTANT À L’ACTIVITÉ DES UNITÉS COMMERCIALES
1. Les caractéristiques organisationnelles des unités commerciales
Document - Le Monoprix du centre Presqu’île de Lyon
La Presqu’île de Lyon a retrouvé son Grand Bazar. Un Monoprix avec 3 000 m2 de surface de vente répartis sur quatre
niveaux : l'alimentaire au sous-sol, le textile femme au rez-de-chaussée, un espace restauration rapide au 1er et la maison,
le textile homme et enfant et la beauté au 2e. Ce « bateau amiral » comme le nomme Robert Belleudy, directeur national
des ventes, intègre toutes les innovations marketing de la distribution, tant au niveau de la présentation des produits que du
service au client : mise en scène des produits, service avant (le vendeur est à côté de son client pour le servir), livraison à
domicile… « Nous sommes des commerçants de quartier ; nous savons reconnaître et identifier notre clientèle et maintenir
le lien social ». Les dirigeants attendent une progression du chiffre d'affaires du magasin.
Depuis plusieurs années, Monoprix (19 000 personnes en France) a entrepris une véritable politique d'expansion à
l'échelle nationale. En Rhône-Alpes, après l'agrandissement des magasins de Vaise et d'Oullins, plusieurs ouvertures ont
été réalisées à Lyon, Guillotière, Terreaux, Confluence, pied de la tour Oxygène ; à Chambéry (déplacement du magasin
actuel dans la réhabilitation des Halles) et à Grenoble, dans la Caserne.
Par ailleurs, Monoprix développe un nouveau concept de magasin emprunté aux Anglais : le Monop', petite surface
(150 à 300 m2) ouverte de 9 h 00 à minuit. Il en existe plusieurs dans les grandes agglomérations.
8
Management des unités commerciales - Chapitre 1
Les unités commerciales sont des organisations qui relèvent du domaine de l'économie de marché.
1 - Complétez le tableau ci-dessous.
Caractéristiques organisationnelles des unités commerciales
Une unité
commerciale est…
Définir chaque élément
de la colonne de gauche
Illustrer par l'exemple Monoprix
(cf. document)
Un groupement
humain
Structuré
Ouvert
Finalisé
ayant des relations
avec des clients
2. Les fonctions principales des unités commerciales
En vous référant au schéma de Boris Evgrafoff présenté dans la fiche incontournable, complétez le
tableau ci-dessous.
Types de fonctions
Activités principales de chaque fonction
Fonction
de direction
Fonction
de distribution
Fonction
de production
Fonction logistique
Management des unités commerciales - Chapitre 1
9
Application 2
L'organigramme hiérarchique d'un magasin de sport
Secrétaire
comptable
Responsable
exploitation
Équipe
de vente
Équipe
de vente
Équipe
de vente
Équipe
de vente
Équipe
de vente
1 - Placez sur l'organigramme les éléments suivants :
• le directeur du magasin ; l'équipe réception des marchandises/entrepôt ; l'équipe accueil/
caisses ; le responsable des achats/approvisionnements ; le responsable événementiel/
relations avec les clubs,
• les responsables des quatre univers : textile/habillement ; chaussures ; montagne ; sports individuels, sports collectifs.
2 -Qui manage les équipes réception des marchandises/entrepôt et accueil/caisses ?
3 -Le responsable événementiel/relations avec les clubs, exerce-t-il une autorité hiérarchique sur
une équipe de vente ?
4 -Quel est le rôle du directeur du magasin ?
10
Management des unités commerciales - Chapitre 1
Application 3
Les métiers commerciaux
et l'organigramme d'une grande surface
La consultation des organigrammes des grandes surfaces commerciales permet de constater que ces unités commerciales
proposent une multitude de métiers différents.
Dans le cas qui vous est soumis, l’équipe de direction est composée du directeur et de son adjoint, secondés par des collaborateurs qui exercent les fonctions commerciales, administratives et financières dans les domaines suivants :
• gestion des ressources humaines,
• finance, comptabilité,
• secrétariat général,
• secrétariat commercial vente,
• secrétariat commercial achat.
La grande surface est structurée en secteurs ; chacun étant dirigé par un chef de département et chaque département est
divisé en rayons. Les chefs de rayon secondés par un gestionnaire d’approvisionnement animent une équipe d’employés
libre-service.
1 -Présentez les missions principales exercées par :
• le directeur du magasin,
• le chef de département,
• le chef de rayon,
• le gestionnaire des approvisionnements,
• le(a) caissier(ère),
• l'employé libre-service.
2 - Citez les principaux secteurs que l'on trouve dans une grande surface.
3 -Tracez l'organigramme de cette grande surface, ne représentez qu'un seul secteur complètement : le secteur textile habillement qui se compose de 3 rayons : hommes, femmes et enfants.
Management des unités commerciales - Chapitre 1
11
Application 4
Les facteurs qui influencent l'organisation
des unités commerciales
À partir de vos connaissances et de votre expérience, complétez le tableau suivant :
Parmi les éléments cités ci-dessous, repérez ceux qui peuvent avoir une influence sur le mode
d’organisation d’une unité commerciale en fonction de leur origine interne ou externe et illustrez
ces éléments en prenant comme exemple le cas d’un magasin de vêtements de centre ville et d’une
agence de location de voitures située à proximité d'une gare.
Facteurs d'influence
des unités
commerciales
Forme juridique
et statut
Influence
Interne Externe
X
Illustration
Magasin de vêtements
de centre ville
Société ; commerce indépendant
associé ou intégré(1).
Situation
géographique
étendue du marché
Clientèle
Variation de l'activité
Méthode de vente
Type de produit
Volume des affaires
Style de management
Effectif salarié
Source
de financement
Niveau d’autonomie
des dirigeants
Réglementation
sociale
(1) et (2)
12
Éléments donnés pour illustrer les autres facteurs d'influence.
Management des unités commerciales - Chapitre 1
Agence de location de voitures
Entreprise intégrée à un réseau
de franchise(2).
Chapitre 2
Le management de l’unité commerciale
Objectifs
N
CO
T O UR N
AB
LE
FICHE IN
Connaître les différentes missions du manageur de l'unité commerciale et repérer les différents styles de management.
I - DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE AU MANAGEMENT DE L'ÉQUIPE COMMERCIALE
Manager, c'est diriger, organiser, gérer, animer une équipe et contrôler.
}
1
Vision de
l'entreprise sur
le long terme
2
Plans stratégiques
}
3
Plans opérationnels
Management
 stratégique :
Management

opérationnel :
}
•d
écisions prises par la direction générale,
• engage la survie et le développement
global de l'entreprise à long terme ;
exemple : management stratégique
du groupe Carrefour
}
•m
anagement de terrain : concerne
les opérations courantes ; exemple :
management opérationnel de l'hypermarché Carrefour de la ville de…
Le management d'une équipe commerciale (exemple : management opérationnel de l'équipe du rayon boisson de
l'hypermarché Carrefour de la ville de…).
Le management d'une équipe consiste à :
• fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs aux équipiers,
• organiser et répartir le travail,
• motiver et impliquer les équipiers,
• évaluer et contrôler les résultats individuels et collectifs.
II - LES MISSIONS DU MANAGEUR DE L'UNITÉ COMMERCIALE
Dans les grandes entreprises et selon le type d'activité, les unités commerciales disposent d'une plus ou moins ­grande
autonomie. Les unités commerciales forment un réseau et les manageurs assurent le management opérationnel.
Mission du manageur opérationnel
Gestion de l'unité commerciale
•M
ise en œuvre de la stratégie
décidée par la tête de réseau.
•A
tteindre les objectifs
commerciaux et financiers fixés.
Animation de l'équipe commerciale
• Répartir les tâches.
• Impliquer et motiver en fédérant
autour des objectifs.
• Informer et diffuser les résultats.
• Faire progresser, former.
• Responsabiliser, déléguer.
Conduire le changement
• F édérer l'équipe autour
de projets.
• P réparer aux évolutions
de l'entreprise.
•S
avoir faire évoluer
ses collaborateurs.
Management des unités commerciales - Chapitre 2
13
III - LES STYLES DE MANAGEMENT
Le style de management d'une unité commerciale dépend :
 du profil du manageur, sa personnalité,
 des membres de l'équipe,
 de l'organisation interne du réseau et de l'unité commerciale.
D'après Kurt Lewin, on peut distinguer 3 styles de management.
14
Management autoritaire
ou
management directif
Le manager exerce la totalité du pouvoir, les collaborateurs n'ont aucune autonomie ;
le manageur ne délègue pas son pouvoir et souhaite traiter tous les problèmes.
Management démocratique
ou
participatif
Le manageur explique les décisions.
Il communique pour convaincre ses collaborateurs.
Il va déléguer plus ou moins largement pour encourager la participation en l'autonomie des individus.
Management bienveillant
ou
laxiste, style laisser faire
Le manageur apporte son expérience mais il s'implique peu et laisse une grande
autonomie à son équipe.
Management des unités commerciales - Chapitre 2
Application 1
Formes d'autorité et pouvoir du manageur
I - LES FORMES D'AUTORITÉ
Dans une entreprise, l'autorité c'est le pouvoir formel conféré par la position hiérarchique ; on parle alors d'autorité hiérarchique
qui est le pouvoir de donner des ordres, de faire appliquer les procédures et des règlements. Cependant, les différentes
formes d'autorité peuvent revêtir des aspects formels et des aspects informels.
Complétez le tableau suivant en définissant ces termes et en donnant des illustrations et exemples
pris dans le domaine des unités commerciales
LES DIFFÉRENTES FORMES D'AUTORITÉ
Type d’autorité
Définition
Illustrations et exemples
Autorité de fonction
Autorité de sanction
et de promotion
(coercition
et récompense)
Autorité de compétence,
d’expertise
Autorité charismatique
Autorité d’influence
Autorité paternaliste
Autorité légitime
Autorité par délégation
Management des unités commerciales - Chapitre 2
15
II - LE POUVOIR DU MANAGEUR
Le manageur de l'unité commerciale dispose d'un pouvoir hiérarchique, cependant pour prendre des décisions et obtenir
l'adhésion de ses collaborateurs, le pouvoir hiérarchique ne suffit pas. On distingue différentes formes de pouvoirs présentées
dans le tableau ci-dessous.
Cas du manageur opérationnel
Monsieur Pierre est responsable d'un rayon du grand magasin Le Printemps. Il est chargé de dynamiser les résultats de son
rayon, d'organiser le travail de son équipe, d'animer, de former et d'évaluer les performances individuelles et collectives.
Complétez le tableau ci-dessous en illustrant chaque forme de pouvoir que peut exercer
Monsieur Pierre dans le cadre du management opérationnel.
LES DIFFÉRENTES FORMES DE POUVOIR DU MANAGEUR OPÉRATIONNEL
Type de pouvoir
Source ou origine du pouvoir
Pouvoir d'expertise
Pouvoir de persuasion
Pouvoir charismatique
Pouvoir de récompense
Pouvoir de coercition
Remarque : les trois premières formes de pouvoir sont les plus fréquentes.
16
Management des unités commerciales - Chapitre 2
Illustration
Application 2
Les styles de management et le rôle du leader
I-C
ARACTÉRISER LES DIFFÉRENTS STYLES DE MANAGEMENT À PARTIR DE LA GRILLE
DE BLAKE ET MOUTON
Document - Grille de Blake et Mouton
La grille de Blake et Mouton permet de caractériser le comportement des leaders à partir de l’approche de la théorie
X et Y de Mac Gregor.
fort
9
Management
« Club de vacances »
Management
démocratique
8
7
Degré d’intérêt
porté au
personnel
6
Management
technocratique
5
4
3
2
Management
bureaucratique
1
faible
1
faible
2
3
Management
autocratique
4
5
Degré d’intérêt
porté à la
production
6
7
8
9
fort
À partir de cette grille, caractérisez les 5 styles de management en mettant en évidence l'intérêt et
les limites pour les unités commerciales dans le tableau ci-après.
Management des unités commerciales - Chapitre 2
17
Style de management
Définition intérêts et limites
Management
bureaucratique
position 1.1
Management laxiste
position 1.9
Management
technocratique
position 5.5
Management
démocratique
position 9.9
Management
autocratique
position 9.1
II - LE MANAGEUR LEADER
Déduire de la question 1 les compétences et les qualités que doit posséder un manageur qui doit
jouer un rôle de leader dans son équipe.
18
Management des unités commerciales - Chapitre 2
Application 3
Les styles de direction
et le management participatif
Document 1 - Vision traditionnelle ou moderne du pouvoir dans l'entreprise
Le style du pouvoir résulte de la démarche.
Type de démarche
Caractéristiques
La démarche productiviste
Les salariés ne travaillent que pour gagner de l’argent ; le service du personnel doit
permettre de gérer l’emploi en fonction des besoins de l’entreprise ; selon l’organisation scientifique du travail (OST) il faut « installer un travailleur à chaque poste de
travail ».
La démarche humaniste
Les responsables du personnel prennent en compte le constat que satisfaire certains
des besoins des salariés permet d’obtenir qu’ils travaillent mieux ; c’est le résultat des
recherches sur la motivation des hommes, de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes (E. Mayo, K. Lewin, A. Maslow, Hertzberg…).
La démarche participative
puis coopérative
S’appuie sur l’implication de tous les salariés à la réussite de l’entreprise ; ils sont
responsabilisés (Mc Grégor) et plus tard investis d’un véritable pouvoir (notion
­d’empowerment * développée par R.M. Kanter à la fin des années 80).
* to empower : autoriser quelqu’un à faire… donner les pouvoirs de faire… donner des responsabilités.
En schématisant beaucoup on peut donc opposer :
• une vision traditionnelle du pouvoir :
• une vision plus « moderne » du pouvoir :
le chef est placé à la tête de la structure.
le chef manageur est placé au centre du réseau ; il a
un rôle d’animateur d’équipe, d'informateur, d’agitateur d’idées… il doit vouloir et savoir travailler avec les
autres.
Management des unités commerciales - Chapitre 2
19
Document 2 - Les styles de direction
Le style de direction résulte de la confrontation de 3 éléments.
Système de valeur du dirigeant
Attente des subordonnés
Caractéristiques de la
situation de l’entreprise
Styles de direction
Style à dominante autoritaire
Style à dominante participative
1 - Le système de valeur du dirigeant
partir des théories X et Y de Mac Gregor et des perspectives que peut avoir le dirigeant sur
À
la nature humaine, justifiez pourquoi on peut mettre en évidence les 2 styles de direction représentés dans le schéma ci-dessus.
2 - En quoi les attentes des subordonnées peuvent-elles influencer le style de direction d’une entreprise ?
3 - Citez des éléments propres à la situation de l’entreprise qui peuvent également influencer le style
de direction.
Document 3 - La délégation
La délégation est un moyen à la disposition du manageur qui permet de donner plus de responsabilités aux salariés.
Extrait d’une interview d’un manageur
« Quand je déléguais, je le faisais d’emblée, et totalement. ça coinçait de temps en temps car toutes les personnes à
qui on fait confiance en leur laissant faire le travail ne parviennent pas à franchir toutes les étapes d’un seul coup. Faire
marche arrière sans altérer la relation devenait alors très compliqué. Depuis j’ai rectifié le tir en étant plus progressif
dans la délégation et en accompagnant mes collaborateurs pour leur laisser le temps de s’adapter ».
Situation
Lorsque Soumia a été promue chef de rayon dans une société de distribution, elle ne savait pas ce qui l’attendait. Entre
la gestion des stocks et des commandes, la négociation avec les fournisseurs, la supervision des vendeurs, la mise en
place des actions commerciales, les reporting quotidiens et les réunions avec le directeur et les responsables de réseau,
elle ne savait plus où donner de la tête.
N’arrivant plus à distinguer ce qui était important du reste, le traitement de certains dossiers prenait du retard, les reporting comportaient des erreurs et certains projets ne pouvaient démarrer aux dates prévues.
Soumia, consciente du problème, a demandé conseil. Le verdict fut sans appel : « Délègues ou tu exploses ».
Depuis, si elle passe moins de temps en surveillance et contrôles, elle consacre plus de temps en soutien des vendeurs
qui ont vu leurs responsabilités élargies. C’est tout l’art de la délégation : « Se recentrer sur les activités les plus créatrices
de valeur et promouvoir des solutions conformes à la stratégie et à la politique générale du réseau ».
Plus facile à dire qu’à faire… Pourquoi ?
Trop souvent, déléguer est mal perçu aussi bien par les supérieurs hiérarchiques que par les collaborateurs. Pour les
premiers déléguer revient à partager des responsabilités que le manageur sera seul à assumer en cas de problème.
Pour les seconds, déléguer c’est confier des tâches souvent ingrates et sans intérêt.
20
Management des unités commerciales - Chapitre 2
Document 3 (suite)
Il existe aussi des tas de bonnes raisons pour ne pas déléguer : « ce sera mal fait », « c’est trop compliqué », « je préfère
le faire moi-même car tout le monde est chargé de travail », etc.
Cependant, on peut affirmer que le management participatif et le travail en équipe donnent de bons résultats et que
déléguer dans l’urgence est la pire des solutions.
La délégation marchera bien quand elle est en cohésion avec le style de management de l’entreprise.
1 - Définissez la notion de délégation et justifiez pourquoi un manageur doit déléguer certaines
tâches.
2 - Présentez les démarches possibles en matière de délégation en complétant l'annexe ci-après.
3 - Pour éviter les échecs en matière de délégation, quelles étapes un manageur doit-il suivre pour
mener à bien un projet de délégation ?
4 - Présentez sous forme de tableau de synthèse, les avantages et les risques que présente la délégation.
5 -Synthèse
Présentez sous forme de tableau les avantages et les inconvénients pour l'unité commerciale et
pour les collaborateurs d'un style de management autoritaire d'une part et d'un style de management participatif.
ANNEXE - Les 5 niveaux de délégation
Niveau de délégation
Analyse de la démarche
Le manageur décide
Le manageur discute
avec son collaborateur et décide
Le manageur discute et décide
avec son collaborateur
Le manageur discute
et le collaborateur décide
Le collaborateur décide et
fait appel au manageur
en cas de besoin
En déduire les caractéristiques du management participatif.
Management des unités commerciales - Chapitre 2
21
Application 4
Diagnostiquer son style de management
1 - Je m'évalue en notant chaque question de 0 à 3.
Si la phrase correspond à ce que vous feriez la plupart du temps
Si la phrase correspond modérément Si la phrase correspond faiblement Si la phrase ne correspond pas du tout notez 3
notez 2
notez 1
notez 0
1.Les contacts avec mes collaborateurs sont essentiellement pour moi un moyen de préciser clairement
mes intentions et mes objectifs et de m'assurer qu'ils ont été compris.
2.
Je sais faire prendre en compte mon point de vue avec vigueur et détermination ; je le répète éventuellement plusieurs fois sous différentes formes pour qu'il soit compris.
3.
Je connais bien mes partenaires, je m'efforce d'adopter le comportement le plus approprié à leur
personnalité et à leur position vis-à-vis du problème.
4. Ce que je cherche avant tout, c'est à obtenir l'accord profond de l'autre sur notre intérêt commun.
5. J'arrive souvent avec mes subordonnées, par la richesse et la créativité du dialogue, à trouver des
solutions originales.
6.
Je considère qu'un entretien est souvent le lieu d'une confrontation entre des points de vue et des intérêts opposés. Il s'agit alors le plus souvent de trouver la solution la plus avantageuse ou le compromis
le plus acceptable.
7.
Je mets tous les atouts de mon côté pour faire passer mes objectifs sans craindre de m'appuyer sur le
droit ou les principes.
8.
Je veux obtenir gain de cause en m'efforçant de convaincre les gens que mes décisions sont les bonnes.
9. Je prends généralement mes décisions seul et je veille à ce que leur exécution soit efficace et rapide.
10.Je prends le temps nécessaire pour échanger des idées et des points de vue et trouver des points
d'accord.
11.Je cherche à faire de tout contact l'occasion d'une réflexion et d'un travail en commun où chacun
apporte sa contribution à la recherche de la solution.
12.Je crois que le rôle d'un responsable est essentiellement d'avoir une vision à long terme qui puisse être
partagée par tous.
13.Je considère que prendre en compte sérieusement le point de vue et les arguments de mes partenaires, c'est affaiblir ma propre proposition.
14.Il est primordial que je laisse chacun accéder à toutes les informations nécessaires pour que la solution
retenue fasse le consensus.
15.Je fais souvent répéter mon interlocuteur pour être sûr d'avoir compris son point de vue.
16.Je cherche à comprendre les intérêts et les motivations de mes interlocuteurs.
17.J'essaye toujours de connecter mon point de vue aux idées et aux valeurs que je partage avec mon
interlocuteur.
18.Je préfère dire les quatre vérités à mes subordonnées sans m'embarrasser de précautions superflues.
22
Management des unités commerciales - Chapitre 2
19.Je saisis systématiquement l'occasion de poser des jalons pour amener chacun, à terme, à partager
les finalités de mon service et de l'entreprise.
20.J'arrive, avec de la maîtrise et de la concentration, à faire passe mon point de vue à mon partenaire
sans craindre de le déséquilibrer moralement et de lui faire perdre le fil des idées.
21.Je considère qu'un responsable doit à toute occasion affirmer et asseoir son autorité.
22.J'évite de porter des jugements de valeur ou de dévaloriser mon partenaire pour susciter chez lui une
attitude aussi positive et constructive que possible.
23.Je considère que le climat de travail conditionne tout et je m'emploie à développer de bonnes relations à tous niveaux.
24.Quand une discussion tourne en rond et que chacun reste bloqué sur son point de vue, j'essaye de
dépasser la situation par un changement d'attitude ou des propositions originales.
25.En écoutant et en échangeant, je suis convaincu de ce que je pense, mais je suis sensible à d'autres
idées et disposé à changer d'avis.
26.Je sais complimenter et reconnaître ce qui est positif.
27.Je cherche surtout à dynamiser mon équipe en lui proposant un projet plutôt qu'en l'imposant par la
force en jouant sur l'intérêt particulier de chacun.
28.Je pense que faire peur aux autres peut être souvent un bon moyen d'asseoir mon pouvoir.
29.Avant un entretien, j'analyse la position de mon partenaire, je dégage ce qui nous rapproche et ce
qui nous éloigne et je bâtis mon argumentation en conséquence.
30. Je considère que l'autorité doit reposer sur la confiance plutôt que sur la domination et la manœuvre.
2 - Je reporte mes notes dans cette grille d'évaluation.
MODE I
Question n°
MODE II
Note
Question n°
MODE III
Note
Question n°
1
3
4
2
6
5
7
10
11
8
15
12
9
16
14
13
22
17
18
23
19
20
25
24
21
26
27
28
29
30
Total MODE I
Total MODE II
Total MODE III
Note
Pour déterminer votre style de management, indiquez l'ordre décroissant des modes vous correspondant :
MODE

MODE

MODE
Management des unités commerciales - Chapitre 2
23
3 - Quel est mon style de management ?
Il n'y a pas de bon ou de mauvais style de management, il n'y a que des styles bien ou mal adaptés au contexte.
MODE 1 : imposition
Situations d'application
Avantages
Inconvénients
•Respect des règles.
•Système clair et transparent,
dont les principes sont accessibles
à tous.
•Pas de concertation, risque
d'erreurs.
• État d'urgence.
•Situations d'impasse
ou
conflictuelles.
•Garantit la sécurité à l'ensemble
du Corps Social.
•Permet une grande rapidité
de décision et une bonne efficacité
à court terme.
•Génère des conflits.
• Limite les initiatives et développe
le conformisme.
MODE 2 : négociation
Situations d'application
Avantages
Inconvénients
•Situation de désaccord.
•Favorise les échanges.
•Les décisions sont lentes.
• Situations complexes et longues.
• Renforce les alliances.
•Les responsabilités sont diluées.
• Laisse des initiatives.
•Céder sur des points qui auraient
pu être obtenus à meilleur compte
avec le mode 1.
Situations d'application
Avantages
Inconvénients
•Temps forts.
•Favorise un climat chaleureux
et enthousiaste.
•L'oubli de ses propres intérêts.
MODE 3 : animation
• Mise en œuvre d'un projet.
• Ouverture d'une « ère nouvelle ».
• Libère les énergies collectives.
•E
ntraîne un fort sentiment
d'appartenance.
• La manipulation.
•N
égligence des difficultés de mise
en œuvre et de durée nécessaire.
 Je dois adapter mon style de management en jouant adroitement des 3 modes, pour tenir
compte des situations d'application.
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Management des unités commerciales - Chapitre 2