Management de l`équipe commerciale

Management de l’équipe commerciale
BTS NRC
Chapitre 2. Le manageur
2.1. Ses objectifs
Les objectifs du manageurs sont divers et parfois contradictoires dans leur recherche. Il
doit :
 Intégrer les objectifs généraux de l’entreprise et appliquer (définir ces objectifs, à
son échelle, à son niveau
 Satisfaire ses « clients internes » c'est-à-dire les services de l’entreprise qui
bénéficient du travail de l’équipe du manageur.
 Satisfaire ses collaborateurs afin de mobiliser leur énergie et leur travail pour en
améliorer l’efficacité.
2.2. Missions
2.2.1. Diriger
La direction implique prendre des décisions et les faire appliquées, dans le cadre de
règles qui doivent être consenties par son équipe.
Le processus de décision managériale passe par 4 étapes permanentes
Évaluer, Analyser,
Comprendre
Fixer des objectifs
Mettre en place les
outils
Assurer et faciliter la
mise en œuvre

2.2.2. Organiser / Planifier
L’organisation :
 Elles consiste à découper des tâches (on parle généralement de missions) en
étapes (on parle d’activité).
 Elle permet ainsi de prévoir, anticiper les ressources.
 Elle vise à mettre en place les outils nécessaires
La planification :
 Elle consiste, quant à elle, à organiser dans le temps des activités, déterminer
la durée de chaque étape, la date de début et de fin de chacune et à articuler
les étapes les unes par rapport aux autres.
 Elle permettra donc d’atteindre les objectifs en terme de délais et de maîtriser
les coûts liés à la durée (mobilisation des ressources).
La coordination
Elle consistera à :
 L’organisation combinée des différentes activités menées en parallèle
 S’assurer de l’état d’avancement des activités ou étapes et donc, de la
possibilité de démarrer d’autres activités.
 Organiser le travail combiné des individus ou équipes
 Organiser la distribution et l’affectation des ressources aux activités et
individus ou équipes.
2.2.3. Animer
L’animation consistera à mettre en place les moyens humains (motivation,
stimulation, suivi) de façon à mobiliser l’équipe et d’orienter son travail vers
l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre des contraintes d’organisation et de
planification.
(Cf. ce cours – 2.3. moyens & chapitre 4)
2.2.4. Contrôler, Évaluer, Développer
L’évaluation est l’étape préliminaire et conclusive de toute décision. Ne pas faire
d’évaluation reviendrait à ne pas vérifier l’atteinte des objectifs, à ne pas mesurer les
résultats.
La mise en place des outils d’évaluation / contrôle / suivi est l’une des missions les
plus indispensables du manageur. (Cf. ce cours 2.3. moyens)
2.3. Moyens
2.3.1. La communication et l’information
Indispensable, la communication interne au sein de l’équipe est indispensable. Le
manageur devra organiser cette communication dans :
 sa forme, via tous les outils et moyens disponibles, réunion de service, notes
interne, intranet, mail, etc.
 sa fréquence, qui dépendra de l’interaction et de l’interdépendance entre les
activités en cours et entre les individus ou équipes.

(Cf. ce cours – chap. 4.12)
2.3.2. Gérer les compétences : Développer, Former, Déléguer
Dans le cadre de la gestion des ressources qui sont mises à sa disposition, le
manageur devra « gérer » les ressources humaines en se posant 2 questions ?
 Ai-je assez de collaborateurs pour atteindre les objectifs ?
 Mes collaborateurs détiennent-ils les compétences suffisantes pour mener à
bien les objectifs ?
Il doit donc adapter, temporairement ou durablement, son équipe aux exigences et
contraintes des objectifs. (Cf. ce cours 334 & 411).
En outre, dans le cas d’une action à longue échéance ou nécessitant d’importantes et
nombreuses ressources, le manageur sera amené à responsabiliser certains de ses
collaborateurs : on parle de délégation.
2.3.3. Outils d’aide à la décision et de suivi
Le processus de décision nécessite des outils de suivi, d’analyse et de mesure des
écarts objectifs / réalisés. On appelle ces outils des tableaux de bords.
2.3.3.1. Le tableau de bord : définition
Un tableau de bord est un outil d’aide à la décision qui regroupe des indicateurs
de performance observés ou calculés permettant de mesurer :
 les écarts Réalisés / Objectifs,
 l’évolution des résultats.
Volumes de ventes
Mars
Écart mois
Objectif
Réalisé
Écart
m-1
125000
112500
90,0%
+ 6,5 %
2.3.3.2. Le tableau de bord : forme
Le tableau de bord prend généralement la forme d’un tableau recensant de
nombreuses données.
Toutefois, trop de chiffres en rendent la lecture pas aisée, on retranscrira donc
certaines données soit en couleur (exemple : rouge dans le cas d’objectifs non
atteints, vert pour les objectifs dépassés), soit sous la forme de graphiques
(courbes, histogrammes, camemberts, etc.)
2.4. Typologie de management
2.4.1. Problématique liée au contrôle, au pouvoir et à la délégation
2.4.1.1. Notion de responsabilité
La responsabilité confiée en entreprise consiste à remettre à un individu
(manageur) le soin d’assumer les conséquences de ses décisions.
2.4.1.2. Notion de pouvoir
Le pouvoir est l’exercice de autorité d’un individu sur ses collaborateurs : ce
pouvoir est accordé par la hiérarchie amont (traduite dans l’organigramme de
l’entreprise) sur la hiérarchie aval.

2.4.1.3. Notion de délégation
La délégation est donc l’acte par lequel une autorité responsables confie à un
subordonné une mission « en responsabilité » c'est-à-dire accompagnée de la
responsabilité inhérente à cette mission.
2.4.1.4. Problématique inhérente à la délégation
Elle est double, en premier lieu, elle pose le problème de « qui assumera la
conséquence négative d’un échec dans le cas où le manageur aura confié
une mission dont il a la responsabilité à l’un de ses collaborateur ? »
De façon sous-jacente se posera la question de « qui retirera la
reconnaissance d’une réussite dans le même cadre ? »
En second lieu et par conséquent se posera la question de la perte de pouvoir du
manageur qui délèguerai une partie significative de ses missions à ses
collaborateurs.
Les entreprises entretenant un flou sur ses sujets, la délégation qui devrait aller
de soi pose en réalité des problèmes de pouvoir, chacun cherchant à tirer à soi
la couverture de l’autorité, du pouvoir, mais pas toujours celle de la
responsabilité.
2.4.2. L’importance de l’objectif et de son exposé
Toute action implique un objectif ; en l’absence d’objectif clair, l’action menée
risque de ne pas aboutir au résultat recherché.
Directeur de département
Responsable de service
(Manageur)
Collaborateur
Collaborateur
Collaborateur
Autorité consentie par
Directeur de département
au Responsable de service
Autorité exercée par le
Responsable de Service
sur ses collaborateur

Lorsqu’il transmet une consigne à ses collaborateurs, le manageur n’a donc que deux
possibilités :
- expliquer assez clairement son objectif pour être certain que ses n-1 atteindront le
résultat qu’il espère,
- détailler avec précision la façon de faire.
Dans les deux cas, le manageur se « décharge » de ses tâches sur ses collaborateurs
avec toutefois, à leur égard, un effet bien différent :
- dans le second cas, l’équipe est constituée de simples exécutants. Il est probable
que le résultat sera atteint mais, ce faisant, l’équipe ne sera pas valorisée dans sa
tâche, ce qui risque d’entraîner, à terme, un manque de motivation.
- dans le premier cas, au contraire, les collaborateurs associés à la décision, à sa
compréhension sont donc responsabilisés ce qui aura tendance à accroître leur
motivation.
En outre, si les collaborateurs participe à la réflexion menant de l’objectif à la
méthodologie, ils gagnent en autonomie et en compétence.
L’une des fonctions du manageur est précisément la montée en compétence des
personnes qui sont sous sa responsabilité. En utilisant différente approche
managériale, le manageur rendra son équipe de plus en plus efficace.
2.4.3. 4 approches traditionnelles de la délégation
C’est lors de la prise de décision et lorsqu’il communique sa décision à son équipe
que le manageur met en œuvre le cœur même de la relation managériale qu’il
entretien avec ses collaborateurs.
2.4.3.1. L’approche directive
C’est l’approche la plus hiérarchique de la transmission de la décision ; le manageur
décide, l’équipe exécute, les collaborateurs n’ont pas besoin de savoir pourquoi et se
contentent de savoir comment. Le manageur est seul responsable des décisions et se
contentera d’évaluer l’exécution des consignes données.
Cette méthode présente pour le manageur un triple avantage :
- aucune perte de temps
- il conserve l’entière maîtrise des activités menée par son équipe
- l’équipe a un faible besoin de qualification
Cette méthode présente toutefois des risques et des limites :
- la démotivation de l’équipe qui travaille de la façon la plus inintéressante
- en cas d’absence du manageur, l’équipe ne sait prendre aucune décision.
Sans rejeter totalement cette approche, elle est souvent associée à des manageurs
cherchant à tout prix à conserver une ascendance et un pouvoir absolu sur l’équipe.
Elle dénote souvent, de la part du manageur, d’un besoin de contrôle, d’une
incapacité à faire confiance à son équipe donc d’un manque de confiance en soi.
C’est la plus simple des approches managériales, particulièrement applicable à des
collaborateurs peu qualifiés.