Management de l`équipe commerciale

Management de l’équipe commerciale
BTS NRC
Chapitre 2.
Le manageur
2.1. Ses objectifs
Les objectifs du manageurs sont divers et parfois contradictoires dans leur recherche. Il
doit :

Intégrer les objectifs généraux de l’entreprise et appliquer (définir ces objectifs, à
son échelle, à son niveau

Satisfaire ses « clients internes » c'est-à-dire les services de l’entreprise qui
bénéficient du travail de l’équipe du manageur.

Satisfaire ses collaborateurs afin de mobiliser leur énergie et leur travail pour en
améliorer l’efficacité.
2.2. Missions
2.2.1. Diriger
La direction implique prendre des décisions et les faire appliquées, dans le cadre de
règles qui doivent être consenties par son équipe.
Le processus de décision managériale passe par 4 étapes permanentes
Évaluer, Analyser,
Comprendre
Assurer et faciliter la
mise en œuvre
Fixer des objectifs
Mettre en place les
outils
2.2.2. Organiser / Planifier
L’organisation :
 Elles consiste à découper des tâches (on parle généralement de missions) en
étapes (on parle d’activité).
 Elle permet ainsi de prévoir, anticiper les ressources.
 Elle vise à mettre en place les outils nécessaires
La planification :
 Elle consiste, quant à elle, à organiser dans le temps des activités, déterminer
la durée de chaque étape, la date de début et de fin de chacune et à articuler
les étapes les unes par rapport aux autres.
 Elle permettra donc d’atteindre les objectifs en terme de délais et de maîtriser
les coûts liés à la durée (mobilisation des ressources).
La coordination
Elle consistera à :
 L’organisation combinée des différentes activités menées en parallèle
 S’assurer de l’état d’avancement des activités ou étapes et donc, de la
possibilité de démarrer d’autres activités.
 Organiser le travail combiné des individus ou équipes
 Organiser la distribution et l’affectation des ressources aux activités et
individus ou équipes.
2.2.3. Animer
L’animation consistera à mettre en place les moyens humains (motivation,
stimulation, suivi) de façon à mobiliser l’équipe et d’orienter son travail vers
l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre des contraintes d’organisation et de
planification.
(Cf. ce cours – 2.3. moyens & chapitre 4)
2.2.4. Contrôler, Évaluer, Développer
L’évaluation est l’étape préliminaire et conclusive de toute décision. Ne pas faire
d’évaluation reviendrait à ne pas vérifier l’atteinte des objectifs, à ne pas mesurer les
résultats.
La mise en place des outils d’évaluation / contrôle / suivi est l’une des missions les
plus indispensables du manageur. (Cf. ce cours 2.3. moyens)
2.3. Moyens
2.3.1. La communication et l’information
Indispensable, la communication interne au sein de l’équipe est indispensable. Le
manageur devra organiser cette communication dans :

sa forme, via tous les outils et moyens disponibles, réunion de service, notes
interne, intranet, mail, etc.

sa fréquence, qui dépendra de l’interaction et de l’interdépendance entre les
activités en cours et entre les individus ou équipes.
(Cf. ce cours – chap. 4.12)
2.3.2. Gérer les compétences : Développer, Former, Déléguer
Dans le cadre de la gestion des ressources qui sont mises à sa disposition, le
manageur devra « gérer » les ressources humaines en se posant 2 questions ?
 Ai-je assez de collaborateurs pour atteindre les objectifs ?
 Mes collaborateurs détiennent-ils les compétences suffisantes pour mener à
bien les objectifs ?
Il doit donc adapter, temporairement ou durablement, son équipe aux exigences et
contraintes des objectifs. (Cf. ce cours 334 & 411).
En outre, dans le cas d’une action à longue échéance ou nécessitant d’importantes et
nombreuses ressources, le manageur sera amené à responsabiliser certains de ses
collaborateurs : on parle de délégation.
2.3.3. Outils d’aide à la décision et de suivi
Le processus de décision nécessite des outils de suivi, d’analyse et de mesure des
écarts objectifs / réalisés. On appelle ces outils des tableaux de bords.
2.3.3.1. Le tableau de bord : définition
Un tableau de bord est un outil d’aide à la décision qui regroupe des indicateurs
de performance observés ou calculés permettant de mesurer :

les écarts Réalisés / Objectifs,

l’évolution des résultats.
Objectif
125000
Volumes de ventes
Mars
Réalisé
Écart
112500
90,0%
Écart mois
m-1
+ 6,5 %
2.3.3.2. Le tableau de bord : forme
Le tableau de bord prend généralement la forme d’un tableau recensant de
nombreuses données.
Toutefois, trop de chiffres en rendent la lecture pas aisée, on retranscrira donc
certaines données soit en couleur (exemple : rouge dans le cas d’objectifs non
atteints, vert pour les objectifs dépassés), soit sous la forme de graphiques
(courbes, histogrammes, camemberts, etc.)
2.4. Typologie de management
2.4.1. Problématique liée au contrôle, au pouvoir et à la délégation
2.4.1.1. Notion de responsabilité
La responsabilité confiée en entreprise consiste à remettre à un individu
(manageur) le soin d’assumer les conséquences de ses décisions.
2.4.1.2. Notion de pouvoir
Le pouvoir est l’exercice de autorité d’un individu sur ses collaborateurs : ce
pouvoir est accordé par la hiérarchie amont (traduite dans l’organigramme de
l’entreprise) sur la hiérarchie aval.
Directeur de département
Autorité consentie par
Directeur de département
au Responsable de service
Responsable de service
(Manageur)
Autorité exercée par le
Responsable de Service
sur ses collaborateur
Collaborateur
Collaborateur
Collaborateur
2.4.1.3. Notion de délégation
La délégation est donc l’acte par lequel une autorité responsables confie à un
subordonné une mission « en responsabilité » c'est-à-dire accompagnée de la
responsabilité inhérente à cette mission.
2.4.1.4. Problématique inhérente à la délégation
Elle est double, en premier lieu, elle pose le problème de « qui assumera la
conséquence négative d’un échec dans le cas où le manageur aura confié
une mission dont il a la responsabilité à l’un de ses collaborateur ? »
De façon sous-jacente se posera la question de « qui retirera la
reconnaissance d’une réussite dans le même cadre ? »
En second lieu et par conséquent se posera la question de la perte de pouvoir du
manageur qui délèguerai une partie significative de ses missions à ses
collaborateurs.
Les entreprises entretenant un flou sur ses sujets, la délégation qui devrait aller
de soi pose en réalité des problèmes de pouvoir, chacun cherchant à tirer à soi
la couverture de l’autorité, du pouvoir, mais pas toujours celle de la
responsabilité.
2.4.2. L’importance de l’objectif et de son exposé
Toute action implique un objectif ; en l’absence d’objectif clair, l’action menée
risque de ne pas aboutir au résultat recherché.
Lorsqu’il transmet une consigne à ses collaborateurs, le manageur n’a donc que deux
possibilités :
-
expliquer assez clairement son objectif pour être certain que ses n-1 atteindront le
résultat qu’il espère,
-
détailler avec précision la façon de faire.
Dans les deux cas, le manageur se « décharge » de ses tâches sur ses collaborateurs
avec toutefois, à leur égard, un effet bien différent :
-
dans le second cas, l’équipe est constituée de simples exécutants. Il est probable
que le résultat sera atteint mais, ce faisant, l’équipe ne sera pas valorisée dans sa
tâche, ce qui risque d’entraîner, à terme, un manque de motivation.
-
dans le premier cas, au contraire, les collaborateurs associés à la décision, à sa
compréhension sont donc responsabilisés ce qui aura tendance à accroître leur
motivation.
En outre, si les collaborateurs participe à la réflexion menant de l’objectif à la
méthodologie, ils gagnent en autonomie et en compétence.
L’une des fonctions du manageur est précisément la montée en compétence des
personnes qui sont sous sa responsabilité. En utilisant différente approche
managériale, le manageur rendra son équipe de plus en plus efficace.
2.4.3. 4 approches traditionnelles de la délégation
C’est lors de la prise de décision et lorsqu’il communique sa décision à son équipe
que le manageur met en œuvre le cœur même de la relation managériale qu’il
entretien avec ses collaborateurs.
2.4.3.1. L’approche directive
C’est l’approche la plus hiérarchique de la transmission de la décision ; le manageur
décide, l’équipe exécute, les collaborateurs n’ont pas besoin de savoir pourquoi et se
contentent de savoir comment. Le manageur est seul responsable des décisions et se
contentera d’évaluer l’exécution des consignes données.
Cette méthode présente pour le manageur un triple avantage :
-
aucune perte de temps
il conserve l’entière maîtrise des activités menée par son équipe
l’équipe a un faible besoin de qualification
Cette méthode présente toutefois des risques et des limites :
-
la démotivation de l’équipe qui travaille de la façon la plus inintéressante
en cas d’absence du manageur, l’équipe ne sait prendre aucune décision.
Sans rejeter totalement cette approche, elle est souvent associée à des manageurs
cherchant à tout prix à conserver une ascendance et un pouvoir absolu sur l’équipe.
Elle dénote souvent, de la part du manageur, d’un besoin de contrôle, d’une
incapacité à faire confiance à son équipe donc d’un manque de confiance en soi.
C’est la plus simple des approches managériales, particulièrement applicable à des
collaborateurs peu qualifiés.
2.4.3.2. L’approche persuasive
Elle consiste, pour le manageur, à confier une tâche à son (ses) collaborateur(s) après
leur avoir expliqué le but poursuivi, le pourquoi de la décision ou ce qui l’a amené à
choisir telle ou telle façon de procéder.
Les équipiers prennent donc conscience de l’intérêt ou de l’importance de la tâche
dans le contexte d’un objectif compris.
Pour le manageur, ce procédé est nettement plus chronophage puisqu’il doit prendre
le temps d’expliquer.
En contrepartie, le travail produit sera fait avec plus d’intelligence, plus de
cohérence, parfois même, les collaborateurs pourront proposer à leur manageur des
améliorations possible à la façon de procéder.
En outre, cette approche est plus motivante dans la mesure où l’équipe se sent
« investie » et valorisée.
2.4.3.3. L’approche participative
Elle consiste à faire participer pleinement l’équipe à la décision, soit par un exposé
du contexte et une recherche en groupe d’objectifs, soit par exposé des objectifs suivi
d’un travail en groupe sur le procédé (la méthodologie).
Le management participatif présente l’avantage d’une adhésion forte de l’équipe aux
missions et du renforcement de la cohésion de groupe.
Toutefois, le manager devra consacrer à cette approche un temps important qu’il doit
considérer comme un investissement sur l’avenir en terme de montée en compétence
de ses collaborateurs.
2.4.3.4. L’approche délégative
C’est l’aboutissement du processus de décision ; le manageur explique le contexte
général et laisse à ses collaborateurs le soin de lui proposer des solutions. Une fois
qu’il a validé celles-ci, la mise en œuvre peut être faite directement par ses
collaborateurs.
La délégation permet donc au manageur de se consacrer à d’autres tâches et de
valoriser son équipe en la faisant monter en compétence, en l’habituant à la prise de
décision.
C’est le passage obligé avant la promotion en interne des collaborateurs, phase
durant laquelle ils « s’entraînent » sous le contrôle et la surveillance du manageur,
aux responsabilités qui leurs seront confiées dans un poste hiérarchiquement
supérieur.
À ce stade de la transmission des décisions, le manageur retrouve la disponibilité
comme un retour sur investissement du temps consacré lors des deux périodes
précédentes (persuasif et participatif).
On doit donc considérer ses 4 approches comme 4 étapes d’un parcours conduisant l’employé
managé à l’autonomie et à la montée en compétence.
Courbe de l’Autonomie
2.4.4. L’autonomie
L’autonomie est donc la capacité de l’individu à s’organiser par lui-même dans le cadre des
règles auxquelles il est soumis. Elle implique :
-
que les règles inhérentes à toute organisation soient admises par l’individu : sans
acceptation des règles, il n’y a plus autonomie mais anarchie,
-
que l’individu ait conscience des objectifs de l’organisation ou de la partie de
l’organisation à laquelle il appartient,
-
que l’individu ait acquis les compétences nécessaires à l’exécution des missions qui lui
sont confiées ou déléguées.
2.4.5. la classification de Blake et Mouton
Chapitre 3.
L’équipe commerciale
3.1. Rôle – fonction
3.1.1. La fonction commerciale au sein de l’entreprise
3.1.2. Fonctions principales
3.1.3. Les métiers (postes en entreprise)
3.2. La fonction commerciale dans l’organigramme
3.2.1. Structure traditionnelle : hiérarchique
3.2.2. Structure matricielle
3.3. L’adaptation de l’équipe commerciale à l’environnement
3.3.1. La prévision des ventes
3.3.2. La détermination des besoins quantitatifs en terme d’équipe commerciale
3.3.3. La détermination des besoins qualitatifs (gestion des compétence) cf. formation
3.3.4. Le développement de la force de vente : le recrutement
3.3.4.1.Par qui est-il décidé, mise en œuvre (in // extern)
3.3.4.2.Définition d’un profil de poste
3.3.4.3.Définition d’un profil de candidature
3.3.4.4.Mode et sources de recrutement
3.3.4.5.Rédaction d’une annonce
3.3.4.6.Création d’une grille d’évaluation
3.3.4.7.L’entretien de recrutement
3.3.4.8.Le cadre juridique du recrutement
3.3.4.9.Intégration d’un collaborateur (cf. formation)
Chapitre 4.
Management opérationnel de l’équipe commerciale
4.1. Management et animation de l’équipe commerciale
4.1.1. Formation des collaborateurs
4.1.1.1.L’évaluation des compétences
4.1.1.2.L’évaluation des besoins en compétence
4.1.1.3.Le cadre juridique de la formation (cf cours de droit)
4.1.1.4.Le management de la compétence
4.1.2. L’information des collaborateurs : outil de management
4.1.2.1.Principe et utilité de la communication interne
4.1.2.2.Le commercial : nœud informationnel au sein de l’entreprise
4.1.2.3.Les outils de l’information
4.1.3. La rémunération de l’équipe commerciale
4.1.3.1.La rémunération : définition économique : notion de contrat de travail
4.1.3.2.Structure de la rémunération d’un commercial
4.1.4. Les outils de la motivation de l’équipe commerciale
4.1.4.1.Qu’est-ce que la motivation ?
.../...
4.2. Contrôle et évaluation de l’équipe commerciale
4.2.1. Objectifs de l’évaluation : décider
4.2.2. Les outils d’aide à l’évaluation
4.2.2.1.Tableaux de bord
4.2.2.2.Entretien annuel
4.2.2.3.Débriefing ponctuel (individuel ou collectif)
4.2.2.4.Conception d’une grille d’évaluation