Memoire master II ICHOLA CORRIGE - Centre Hospitalier National
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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS MEMOIRE DE FIN D’ETUDES Pour l’obtention du : MASTER II EN GESTION DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS SPECIALISE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Promotion 1, Année académique 2007-2008 THEME : LES APPROCHES STRATEGIQUES POUR LA MISE EN PLACE DE LA GPEC A L’HOPITAL REGIONAL DE SAINT-LOUIS Directeur de mémoire Lansana Gagny SAKHO Enseignant associé au CESAG Directeur Général du Cabinet Experts Visions Elaboré par : Cheikh Momar SOW Octobre 2010 -1- SOMMAIRE DEDICACES : ............................................................................................................................ - 4 SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................... - 5 LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................... - 7 LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................ - 8 INTRODUCTION ..................................................................................................................... - 9 PREMIERE PARTIE : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE - 11 CHAPITRE I : L’INTERET DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ........................................................................... - 12 CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE ......................................................... - 16 2.1 - NAISSANCE ET EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - 16 2.2 - HISTOIRE DE LA GPEC ........................................................................................................ - 19 2.3 - CADRE JURIDIQUE DE LA GPEC ..................................................................................... - 20 2.4- LA PROBLEMEATIQUE DE L’ACCES A LA FORMATION DANS LES ORGANISATIONS OU LA FORMATION N’EST PAS CORRELEE A LA GEPEC ........... - 21 2.5 - LA GPEC DANS LA GESTION DES ETABLISSEMENTS DE SANTE...................... - 24 - DEUXIEME PARTIE : CADRES ORGANISATIONNEL ET CONCEPTUEL . 26 CHAPITRE III : PRESENTATION DU CONTEXTE DE L’ETUDE .......... - 27 3.1- Cadre de l’étude ...................................................................................................................... - 27 3. 1.1- Le Sénégal : aperçu général ............................................................................................... - 27 3.1 .2 - PRESENTAION DE LA REGION DE SAINT-LOUIS :.................................................... - 28 3.1.3 - L’HOPITAL DE SAINT-LOUIS ............................................................................................... - 29 3.1.3.1 PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER REGIONAL DE SAINT-LOUIS ............ - 29 3.1.3.2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU CHR DE SAINT-LOUIS ....................... - 31 3.1.3.2.1. Rappel des Missions des EPS ............................................................................... - 31 3.1.3.2.2. L’ORGANISATION DE LA DIRECTION ET FONCTIONNEMENT ................. - 31 3.1.3.2.3. Prise en Charge des Patients et Organisation Interne des Services..... - 32 3.1.3.2.4. LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES ................................................... - 34 - CHAPITRE IV- CADRE THEORIQUE ...................................................................... - 41 4-1- DEFINITION DE LA GPEC .................................................................................................... - 41 4-2- DEFINITION DE LA GPEC RETENUE ............................................................................... - 44 - CHAPITRE V : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE L’ABSENCE DE LA GPEC A L’HOPITAL REGIONAL DE SAINT-LOUIS .............................. - 44 -2- 5.1. HYPOTHESES ............................................................................................................................. - 49 5.2. OBJECTIFS .................................................................................................................................. - 49 5.2.1. OBJECTIF GLOBAL................................................................................................................... - 49 5.2.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES ...................................................................................................... - 50 5.3 - METHODOLOGIE ..................................................................................................................... - 50 5.3.1 - OUTILS DE COLLECTE DE DONNES ................................................................................. - 50 5.3.2 - L’ECHANTILLONNAGE ............................................................................................................ - 50 - TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE ................................................. - 52 CHAPITRE V I: PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE ....... - 53 6.1 - CARACTERISTIQUES SOCIOLOGIQUES DES ENQUETES ..................................... - 53 6.2 – REFERENTIEL DES COMPETENCES ............................................................................... - 67 6.3 – PLAN D’AJUSTEMENT .......................................................................................................... - 71 - CHAPITRE VII : STRATEGIE DE MISE EN PLACE D’UNE GPEC AU CHR DE SAINT-LOUIS .................................................................................................... - 73 7.1 - LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE D’UNE GPEC A L’HOPITAL......................... - 73 7.1.1. Faire un état des lieux des ressources humaines disponibles ................................. - 73 7.1.2 - Réaliser une projection à moyen terme des effectifs par « grandes catégories » de corps ..................................................................................................................................................... - 74 7.1.3 - Identifier les évolutions futures des emplois en fonction des missions ............. - 74 7.1.4.- Réaliser des projections à moyen terme des effectifs retraçant les différentes hypothèses d’évolution par emplois-types ou métiers. ........................................................... - 74 7.1.5. Analyser les écarts entre la projection spontanée des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois ...................................................................................................................................................................... - 75 7.1.6. Élaborer une politique de réduction des écarts compte tenu des ressources disponibles, notamment des possibilités réelles de recrutement sur le marché du travail, des possibilités de promotion, de mobilité interne et externe au ministère .... - 75 7.2 – Construction de fiche de poste ou de métier .......................................................... - 75 7.3 – Identification des métiers................................................................................................ - 79 7.4 - Analyse des écarts .................................................................................................................... 85 CHAPITRE VIII : RECOMMANDATIONS ................................................................. 87 CONCLUSION ............................................................................................................................. 89 ANNEXES ....................................................................................................................................... 93 -3- DEDICACES : Ce travail est dédié : Au Seigneur Tout Puissant pour tous les bienfaits dont il m’a comblé ! Louée soit sa clémence à jamais ! A Monsieur SAKHO Lansana GAGNY pour le guide qu’il a été ! A ma grand-mère Fatou Binetou DIOP très tôt partie sans me laisser lui magnifier tout l’amour que je lui porte ! A mes frères et sœurs pour la pertinence, les remarques, la patience, le soutien, et les marques de respect, d’affection, d’accompagnement à tout point de vue. Je rends grâce à DIEU pour m’avoir donné une famille soudée par l’amour et attachée aux valeurs profondes de la famille. Merci pour tout ! A mon père qui m’a indiqué le sens du travail et de l’honneur ! A Ma maman qui n’a cessé de m’encourager ! A ma mignonne petite femme Ndèye Marième SYLLA SOW qui m’a donné le plus beau cadeau, l’amour et la joie, une femme d’exception qui a été de tous les combats. A mon fils Papa Ousseynou SOW et ma nièce Ndèye Sakha FALL, la vie est une école. On est en perpétuel apprentissage, ne vous lassez jamais d’apprendre c’est le secret de la réussite. Seule la persévérance paye ! A tous ceux qui me sont très chers et que je ne pourrai citer nommément ici ! A Madame Ndèye Fatou NDIAYE OUMAR SY sans qui ce travail ne serait resté qu’en l’état de projet, chère amie trouve ici les remerciements qui ne sont pas à la hauteur de ton acte éloquent ! -4- SIGLES ET ABREVIATIONS AFNOR : Association Français de Normalisation ANDCP : Association Nationale des Directeurs et Cadres de Personnel ANDCPS : Association Nationale des Directeurs et Cadres de Personnel du Sénégal CDD Contrat à Durée Déterminée CESAG : Centre africain d’Etudes Supérieures en Gestion CHRSL Centre Hospitalier Régional de Saint-Louis CHRU Centre Hospitalier Régional Universitaire COBRA Plan de fixation du personnel médical dans les Zones difficiles COM/RH Commission des Ressources Humaines CSAF Chef de Service Administratif et Financier CSRH Chef de Service des Ressource Humaines CSS Caisse de Sécurité Sociale DGEPC Division de la Gestion Des Emplois et des Compétences EPS Etablissement Public de Santé GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences GRH Gestion des Ressources Humaines HOGGY Hôpital Général de Grand Yoff IPRES Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal ISMEO Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations OMD Objectif du Millénaire pour le Développement OMS Organisation Mondiale de la Santé PDIS Programme de Développement intégré de la Santé -5- PNDS Plan National de Développement Sanitaire RH Ressources Humaines SRH Service des Ressources Humaines SRIH Système d’Information en Ressources Humaines UGB Université Gaston Berger -6- LISTE DES TABLEAUX Tableau1 : Répartition des services médicaux et chirurgicaux et Médico-techniques par nombre de lit et type de consultation Tableau 2 : Comparaison de l’effectif cible sur population enquêtée Tableau 3 : Répartition par sexe et par âge des enquêtés Tableau 4 : Répartition des effectifs par situation matrimoniale Tableau 5 : Répartition des effectifs par catégorie socioprofessionnelle Tableau 6 : Répartition des effectifs selon leur point de vue sur la GRH Tableau 7 Existence ou non d’une description de poste Tableau 8 : Existence d’outils de prévision Tableau 9 : Existence d’outils de projection des besoins en personnel Tableau 10 : Existence ou non des outils de gestion prévisionnelle des besoins en personnel pour accompagner le Projet de CHRU Tableau 11 : Répartition des effectifs en fonction de leur information ou non du projet de l’hôpital Tableau 12 : Répartition des effectifs selon l’existence ou non d’une gestion prévisionnelle pour accompagner le projet de CHRU Tableau 13 : Répartition selon la mesure et la correction des écarts Tableau 14 : Répartition des effectifs à propos de l’évaluation de leurs Compétences Tableau 15 : Les métiers qui seront touchés par le projet CHRU. Tableau 6 : Existence d’un projet formation lié à l’évolution des métiers Tableau 17: Existence d’un plan de mobilité -7- LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1 Répartition des Effectifs par tranche d’âge Graphique 2 Répartition des Effectifs par Région d’Origine Graphique 3 Effectif par Catégorie Socioprofessionnelle Graphique 4 Répartition des Effectifs selon leur Appréciation de la Politique des RH -8- INTRODUCTION -9- La Fonction Ressources Humaines (RH) est difficilement comparable aux autres fonctions de la gestion car elle est concerne l’humain. C’est l’une des plus récentes. Elle est passée de la fonction Chef du personnel des années 1950 ou même 1970 à Directeur des ressources humaines (DRH) en 2004. (Sylvie GUERRERO, Paris, 2004.) Le nouveau DRH n’a plus grand-chose à voir avec le chef du personnel des années 1950. Si les connaissances juridiques et les aptitudes à gérer des affaires administratives demeurent inhérentes à la fonction, le rôle du DHR ne se limite plus à cela. Il doit aujourd’hui répondre aux attentes de la direction générale en matière de productivité et d’utilisation au meilleur coût des ressources qu’il gère ; il doit aussi se soucier de la capacité d’évolution et d’adaptation des collaborateurs, susciter leur motivation et leur implication dans l’entreprise. Pour ce faire le DRH doit savoir mesurer leur impact et leur potentiel. Souvent négligé dans l'étude des systèmes de production, l'impact de l'entité humaine sur le fonctionnement de l'entreprise semble aujourd'hui indiscutable. Ses capacités cognitives en font encore, et pour longtemps, un acteur incontournable des processus de production des biens et services. Cependant, les difficultés rencontrées pour modéliser ses capacités et son comportement font que, globalement, dans le domaine de la production, peu d'approches cherchent à intégrer précisément son influence sur le comportement des processus d'entreprise. Il est cependant connu que, compte tenu des compétences des personnels et de leurs potentiels non encore investis, ils peuvent influencer largement les performances d'un processus industriel. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et de Compétences (GPEC) est un puissant instrument au service de l’entreprise pour mesurer, planifier et accompagner l’organisation dans ses choix stratégiques. Cette étude qui sera menée dans le milieu hospitalier Sénégalais, aujourd’hui, secoué par des crises dont les causes sont plus structurelles que conjoncturelles, cherche à démontrer qu’elles sont les facteurs qui empêchent sa mise en place et quels avantages la GPEC apporte aux hôpitaux. Après avoir démontré l’urgence à mettre en place une GPEC dans les Hôpitaux, nous proposerons des outils nécessaires pour sa mise en place et sa mise en œuvre. - 10 - PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE - 11 - CHAPITRE I : L’INTERET DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES Au cours de notre formation en master II en gestion des Organisations et Autres Entreprises spécialisées en GRH, la découverte de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences a été pour nous une réponse pertinente aux nécessaires exigences stratégiques de l’hôpital parce qu’elle permet d’étudier et de planifier les besoins, les conséquences humaines de l’évolution de l’activité et des marchés, mais surtout elle constitue un moyen de mesure des performances humaines de l’hôpital. Pour rappel, la GPEC a pour objet quatre champs différents que sont : la gestion prévisionnelle des effectifs ; la gestion prévisionnelle des emplois ; la gestion prévisionnelle des compétences et enfin la gestion des carrières. Le cœur de métier de l’hôpital, sa raison d’être est d’assurer la production des soins au bénéfice d’une clientèle de plus en plus exigeante. Face à la concurrence livrée par les cliniques médicales privées, Il reste évident dans le sens de Michel GODET que l’anticipation, l’action et la mobilisation sont les trois pôles au service du Top Manager de l’hôpital œuvrant dans un tel contexte. La planification des ressources financières et humaines est le seul moyen à la disposition des hôpitaux, de faire face à cette concurrence. L’Hôpital de Saint-Louis se doit dès-lors, de connaitre les menaces de substitution, et d’étouffer les nouveaux concurrents que sont les structures privées de santé mais également, les hôpitaux régionaux des régions frontalières de SaintLouis. Dans cette perspective, c’est un impératif pour l’hôpital d’acquérir, de maintenir et de fidéliser les « knowledge workers », que sont : les médecins généralistes et spécialistes, sans oublier les paramédicaux et les personnels de soutien. La GPEC offre cette opportunité. Il s’agira tout simplement, selon DRUCKER de les traiter comme des actifs de l’organisation à entretenir et à développer. Il s’agira en outre de doter l’hôpital d’effectif en qualité et en quantité suffisante pour faire face aux besoins. - 12 - Dans cette optique, la GPEC sera un pont à traverser pour passer d’une gestion administrative du personnel qui n’est plus adaptée, vers une gestion des ressources humaines. D’ailleurs, ce passage contribue de manière générale à aider les EPS à la pleine réalisation de la réforme hospitalière entreprise depuis 1998. En effet, suite aux lois N° 98-08 du 12 février po rtant sur la réforme hospitalière et N° 98-12 du 2 mars 1998 relative à la création, à l’organisation et au fonctionnement des établissements publics de santé, ces derniers ont acquis une autonomie de gestion. Bien que comportant une mission de service public, la réforme, vise aussi le renforcement de la qualité et de la disponibilité des soins. Cette réforme du secteur de la santé notamment des hôpitaux jouissant d’autonomie de gestion, les plonge aussi bien dans une logique compétitive c'est-àdire la satisfaction conjointe de plusieurs exigences, à la fois la recherche de maîtrise de l’équilibre budgétaire, la garantie de la sécurité et la qualité des soins. L’hôpital jadis gouverné au moyen d’outil de gestion administrative et financière publiques peut-il faire recours aux outils de gestion modernes utilisés par le secteur privé pour faire face à une situation concurrentielle, de façon à maintenir sa position stratégique face aux structures privées. C’est dans cette logique que, le service du personnel de l’hôpital de SaintLouis à l’instar des autres hôpitaux du Sénégal s’est doté d’un service des ressources humaines. Cette mutation combinée au besoin de fidéliser ses clients appel dés-lors la mise en place de la GPEC, des fonctions de Recrutement, de formation etc.…. Cette initiative fait suite à plusieurs études et mémoires réalisés à l’hôpital, qui ont montré une totale absence de services de ressources humaines et de ses principales fonctions et ont formulé des recommandations dans ce sens. De même, les orientations majeures du projet d’établissement seconde génération (2008) ordonne : de mettre en place la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières (GPEC) et le Management de la connaissance. C’est dans ce contexte que l’hôpital de Saint-Louis a révisé sa structure en donnant naissance à un SRH en mai 2008, dans la perspective de maîtrise d’abord des effectifs et de la masse salariale, mais surtout de gestion stratégique donc - 13 - prévisionnelle des effectifs et des emplois. Cette dernière démarche GPEC vise à disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers ; à anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et collectives ; à favoriser l’adéquation à ces besoins en compétences (formation, recrutement, mobilité, etc.) Pendant notre séjour au CHR de Saint-Louis, nous nous sommes sentis interpellés par l’inexistence d’un GPEC qui a cependant mis en œuvre toutes les autres instructions du Conseil d’Administration et les recommandations du second projet d’établissement en matière de gestion. Un tel défi est à la portée d’un manager des RH qui est aussi un des objectifs essentiels de la Direction. Cette dernière a fini par comprendre que la gestion efficace de l’hôpital passe par une gestion des ressources humaines en tant que détentrices de ressources mais aussi en tant que facteur de paix sociale. C’est pourquoi nous avons choisi de mener une étude sur la mise en place d’un GPEC au CHR de Saint-Louis. Trois raisons essentielles justifient notre choix porté sur ce sujet relatif au type d’outils pour accompagner la mise en place d’un GPEC à l’hôpital. La première raison est d’ordre académique, la seconde professionnelle et la dernière raison est personnelle. Au plan académique, l’obtention du master II en gestion des entreprises et autres organisations spécialisé en RH est assujettie à la production d’un mémoire. C’est un moment pour l’auditeur que nous sommes de faire preuve de capacités de maîtrise et d’intégration dans son environnement de travail par l’identification, la circonscription et la délimitation d’un sujet (problème) pertinent de façon à en étudier un aspect pointu dans un contexte précis. C’est aussi, une évaluation de nos capacités à rédiger, car, la mémoire compte pour cinquante pour cent à la réussite de ce parchemin. Ce travail, pour couronner le tout, sera une contribution à la recherche en ce qu’il constituera une réponse à la demande de mise en place d’un GPEC et la définition d’un plan de formation en prélude à sa mise en place, au SRH de l’hôpital. Cette demande a été formulée dans la phase d’analyse des produits du diagnostic posé au cours de l’élaboration du projet d’établissement. - 14 - Au plan professionnel, mon inscription au CESAG en MPGEO II, dénote tout d’abord ma sensibilité, à la place, que le « knowledge management » occupe dans le développement de nos pays africains ou le développement des connaissances est le facteur essentiel de développement. Mais également, elle met en évidence ma quête d’améliorer mes compétences en vue de : -Contribuer à l’amélioration de la pratique des RH dans le secteur de la santé et montrer la place importante que la GRH occupe dans l’atteinte de l’objectif de production des soins de santé de qualité dans nos structures sanitaires. -Contribuer à l’amélioration de la pratique de RH dans les structures sanitaires de mon département de tutelle le Ministère de la Santé et de la Prévention conformément aux recommandations de DOUALA 2007. Cette rencontre qui a posé un diagnostic des RH dans le secteur de la santé a révèle les difficultés des pays africains à utiliser rationnellement et à maintenir les RH de façon à atteindre les objectifs du millénaire pour le développement à travers l’offre des soins de qualité. Au plan personnel, accroître mon employabilité au sein et en dehors de mon cadre de travail, l’Hôpital Régional de Saint-Louis et dominer le stress auquel donne naissance le faible niveau de compétence. - 15 - CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE 2.1 - NAISSANCE ET EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES L’introduction de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et de Compétences (GPEC) dans la gestion des organisations, a fait l’objet d’une importante littérature depuis les premiers travaux datant des années 30 et 50. Différents domaines de recherche s’y sont intéressés ; les chercheurs en Économie, en Management des ressources humaines puis en Management Organisationnelle multipliant leurs contributions dès le début des années 1970, notamment dans des contextes européens et Français. Ainsi une abondante littérature s’est attachée à démontrer que les variables qui ont présidé à la naissance et à l’introduction de la GPEC en gestion des entreprises publiques ou privées que sont : le règne de l’arbitraire, la sociologie du travail, la réaction aux limites de l’organisation du travail mais surtout la naissance du management stratégique. La naissance et l’évolution de la GRH bien que n’ayant pas fait objet de controverses sont abordées par certains auteurs. Christophe DEJOURS1 dans le magazine « Sud Solidaire » dans son article intitulé « GPEC : le règne de l’arbitraire patronal » fait état de la précocité de la GRH, qu’il conçoit comme « une histoire récente ! », il renseigne que : La fonction ressources humaines est née dans les années 30 à 50, grâce à un courant important de sociologie du travail dont la figure principale est Elton Mayo. Ce courant se développe en réaction aux limites de l’organisation scientifique du travail (Taylorisme) qui favorisait une conception très procédurale et bureaucratique de l’organisation du travail. Il faudra attendre les années 60/80 pour assister aux prémices du « management stratégique » des Ressources Humaines. Il s’agit de développer la fonction Ressources Humaines en lui donnant plus d’autonomie et en l’intégrant à la stratégie de développement de l’entreprise. Le capital humain doit être valorisé, les processus de production de biens et de services sont de plus en plus complexes, les salariés doivent pouvoir s’approprier les nouvelles technologies, devenir plus productifs, s’adapter plus facilement. 1 Christophe DEJOURS, GPEC : le règne de l’arbitraire patronal - 16 - Loïc CADIN2 et Francis GUÉRIN 3 ont pointé du doigt moins la complexité du système de production c'est-à-dire le process que le marché. Ils ont plutôt désigné le marché et la concurrence en soulignant que « les marchés se fragmentent et les offres deviennent de plus en plus personnalisées. La concurrence se joue tout autant sur la qualité et sur la flexibilité. La flexibilité du marché se jouant du reste dans l’ajustement des ressources humaines pour assurer la survie des organisations. D’autres auteurs ont plus logé la naissance de la GRH dans l’enseigne du passage de la logique de poste à la logique de compétence. Ils attribuent cette évolution au besoin d’individualisation de la gestion de plus en plus exigé par les personnels. Sylvie GUERRERO4 en présentant le paradigme de compétence dira qu’elle s’est développée au cours des années 80, en réaction aux décalages entre la logique de la gestion et les exigences d’une économie mondialisée. Elle soutient que la gestion des emplois, parce qu’elle se veut collective et appuie son objectivité sur des critères neutres et indépendants de l’individu, ne prend pas en compte les motivations de la personne qui occupe l’emploi. Elle ne tient pas assez compte des performances et des marges de progression individuelle. Evoquant le référentiel de compétence comme outil de compensation des limites de la description de poste S.GUERREO souligne que les descriptions de poste sont longues à rédiger et n’ont pas été systématiquement actualisées au cours des années. Même si des aménagements ont été proposés depuis 1945, des écarts se sont creusés entre la réalité des emplois et leur évolution, et ce qui est mentionné dans la description. Enfin, les salariés ne sont pas toujours affectés à un emploi dans les nouvelles organisations du travail. Certains travaillent en équipe projet, sur des missions et peuvent jongler d’une fonction à l’autre. Comment rendre compatible cette situation avec une logique centrée sur le poste ? 2 Loïc CADIN est Docteur habilité à diriger des recherches en gestion, il est professeur à l’ESCAP-EAP (Paris Oxford, Berlin, Madrid), enseigne à l’Ecole Doctorale « Economie, Organisation, Société » de l’Université Paris X-Nanterre 3 Francis Guérin, Docteur en sociologie, il est maitre de conférences à l’institut national des sciences appliquées de Rouen et intervient à HEC Genève et l’EAP. 4 Sylvie GUERRERO - 17 - Pour compenser ces insuffisances, la gestion des compétences à émergé progressivement. On peut considérer que ses fondements sont aux antipodes de la logique de l’emploi. Dans les années 90 se développera en France un nouveau courant de pensée, inspiré des études du sociologue Philippe Zarifian5, développant le concept du Potentiel Humain. C’est dans ce cadre là que se développe le modèle de la compétence, qui devrait permettre à chaque salarié d’être plus autonome dans son travail, plus en capacité de s’adapter aux contraintes nouvelles qu’il rencontre, d’en partager les enjeux… Christian Mbula 2003-20046 souligne le passage vers le management stratégique en ces termes : l’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques (implantation sur de nouveaux marchés, rachat d’entreprise, introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable. « Les hommes et les organisations font la différence » : c’est vers la GRH que l’on se tourne pour exploiter des gisements de productivité. La logique de compétence se substitue à la logique de poste. Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités, l’augmentation du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs sociales, la pression de l’environnement encourage à des innovations en matière sociale. On assiste à des contradictions : comment gérer les emplois et compétences de manière prévisionnelle dans un environnement marqué par l’incertitude ? Des auteurs ont marqué la naissance et l’évolution en s’appuyant moins sur la fonction que sur le rôle et le référentiel de compétence du DRH dans un environnement concurrentiel qui oblige une mutation de la fonction tournée vers la flexibilité et l’adaptation. A ce propos, Jean marie PERETTI7 dira que la fonction Ressources Humaines (RH) est difficilement comparable aux autres fonctions de la gestion. C’est l’une des plus récentes. Elle est passée de la fonction Chef du 5 Zarifan 6 Christian Mbula 7 PERRET J-M, Ressources Humaines, 6eme édition, Vuibert 2001 - 18 - personnel des années 1950 ou même 1970 à Directeur des Ressources Humaines (DRH) en 2004. Le nouveau DRH n’a plus grand-chose à voir avec le chef du personnel des années 1950. Si les connaissances juridiques et les aptitudes à gérer des affaires administratives demeurent inhérentes à la fonction, le rôle du DHR ne se limite plus à cela. Il doit aujourd’hui répondre aux attentes de la direction générale en matière de productivité et d’utilisation au meilleur coût des ressources qu’il gère ; il doit aussi se soucier de la capacité d’évolution et d’adaptation des collaborateurs, susciter leur motivation et leur implication dans l’entreprise. D’un administratif redoutable, il s’est transformé progressivement en catalyseur d’énergie, en créateur de culture d’entreprise et de dynamisme. Il doit faire face dans sa nouvelle démarche à la pression de l’opinion publique et à la contestation. C’est alors que les dirigeants des sociétés décident de compléter une information financière par une information sociale qui, jusqu’aux années 1970 était squelettique. 2.2 - HISTOIRE DE LA GPEC La GPEC est apparue il y a une dizaine d’années dans le but d’accroître la flexibilité, l’adaptabilité et l’employabilité des salariés. Héritière du développement du potentiel humain, la GPEC a été développée par le CEREQ (Centre de Recherche sur les Emplois et les Qualifications) avec pour ambition de créer une méthodologie nouvelle de gestion prévisionnelle du personnel. La GPEC place donc le concept de compétence au cœur de sa démarche. Il s’agit dans le secteur public comme dans le secteur médico-social de faciliter le transfert d’actes techniques, de compétences médico-sociales comme le permet à titre expérimental par exemple l’article 131 de la loi du 9août 2004 relative à la politique de santé publique ; - 19 - 2.3 - CADRE JURIDIQUE DE LA GPEC La loi de cohésion sociale du 18 Janvier 2005 rend obligatoire une négociation avec les partenaires sociaux sur la mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnel le des Emplois et des Compétences (GPEC). Selon l'article L.320-2 du Code du travail, dans les entreprises et les groupes d'entreprises qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l'employeur est tenu d'engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d'information et de consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Cette disposition s’est étendue dans la fonction publique hospitalière à travers le décret du 28 décembre 2001 qui crée l’observatoire national des emplois et des métiers répondant à la nécessité « d’apprécier l’évolution des métiers, des fonctions et des qualifications… de recenser les métiers nouveaux et leurs caractéristiques… et de contribuer au développement d’une stratégie de gestion prévisionnelle et prospective». La mise en place d’un GPEC a été une préoccupation de l’Etat qui l’accompagne de mesures d’incitation. C’est que précise l’étude du Cabinet D2RH conseil : qu’une aide technique et financière possible de l’Etat (Ordonnance du 30 juin 2005) pour les entreprises, les branches, les organisations interprofessionnelles qui jouent le jeu. Christophe Dejours dans « Le règne de l’arbitraire » a apporté une précision pour le secteur médico-social concernant l’outil de GPEC qu’est la formation. Il renseigne que c’est l’accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003, relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle. - 20 - Cerise sur le gâteau, le nouvel accord interprofessionnel du 11 janvier 2008 signé par les partenaires sociaux à l’exception pour ce dernier de la CGT confirme dans son article 9 la nécessité de mettre en œuvre la GPEC et faciliter ainsi les évolutions internes et externes des entreprises. A ce stade on peut constater que le cadre juridique de mise en œuvre de la GPEC ne cesse de se durcir afin d’arriver à terme à un dispositif complet pour toutes les entreprises. La formation est le moteur juridique de l’encadrement juridique de la GEPEC. Dans la mise en œuvre, il est relevé des écarts entre la prescription et la réalité. DEJOURS dans le magazine solidaire annonce une série de textes (lois de 86 et 90 et l’ordonnance de 2005) complétant l’ensemble par un dispositif de formation professionnelle des agents de la FPH. Pour le secteur médico-social c’est l’accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003, relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle qui fait référence, puis la loi du 4 mai 2004. 2.4- LA PROBLEMEATIQUE DE L’ACCES A LA FORMATION DANS LES ORGANISATIONS OU LA FORMATION N’EST PAS CORRELEE A LA GEPEC La problématique de l’accès à la formation et sa discrimination par le fait de facteurs multiples a fait l’objet de recherche de publication tant au niveau international qu’au niveau local. Ainsi, du côté du salarié, des inégalités de genre, la diminution de l’accès à la formation avec l’âge ou encore l’accès difficile pour les moins bien dotés en formation initiale sont des mécanismes assez bien documentés (Lynch, 1992, Fougère, Goux et Maurin, 2001)8. L’objectif d’une firme, lorsqu’elle investit dans la formation, est d’améliorer la productivité de ses salariés, soit directement sur leur poste, soit en augmentant leur adaptabilité à des changements technologiques ou organisationnels. Au regard de cet objectif, les firmes, mais aussi les postes au sein des firmes, ne sont donc pas tous concernés au même degré. Ainsi, les petites 8 Goux D. et Maurin E. (2000) et Lynch L. (1992), « Private-Sector Training and the Earnings of Young Workers - 21 - firmes forment moins leurs salariés que les plus grandes9, le secteur des services à la personne et le bâtiment moins que l’industrie et les services aux entreprises. Enfin, des travaux sur l’accès à la formation des personnes en situation professionnelle précaire montrent que si légalement le droit à la formation continue est le même pour tous, la précarité en emploi diminue les chances de formation, avec une grande disparité des situations entre les trajectoires dominées par le chômage, propices à l’accès à des formations financées par l’État et celles marquées par la flexibilité, les moins bien dotées10. L’accès à la formation initiale (FI) et continue (FC) dans les organisations est fortement discriminé en faveur des personnels cadres. L’étude de GOUX et Morin précise les proportions, l’étendue et le type de discrimination. La probabilité prédite moyenne d’accès à la FC sur l’ensemble de l’échantillon est de 24,4 %. Le salarié pour qui cette probabilité est la plus élevée n’est novice ni dans son poste ni sur le marché du travail, occupe un emploi de cadre ou une profession intermédiaire dans une grande entreprise (plus de 500 salariés) de service ou du secteur industriel à haut niveau technologique. Il a par ailleurs reçu une formation initiale en relation avec le poste qu’il occupe (au moins un bac plus deux pour les cadres). Ce salarié a plus d’une chance sur deux d’avoir suivi une formation financée par son entreprise au cours de l’année précédente. Ce résumé est assez conforme aux résultats mis en évidence par Goux et Morin (2000) dans leur étude sur un échantillon de l’enquête FQP 1993, de caractéristiques assez proches. A coté de la discrimination, il existe des obstacles à l’accessibilité à la formation médicale continue. Dans le secteur de la santé plusieurs recherches se sont penchées sur les obstacles de l’accessibilité du personnel médical à la formation continue. Ces obstacles sont voisins à ceux décelés dans l’étude des facteurs de discrimination. Malgré la nécessité et la valeur de la formation continue, il existe plusieurs raisons qui empêchent certains professionnels de la santé de maintenir leurs connaissances à jour11. Les progrès se faisant très rapidement dans le monde médical, il devient de 9 Aventur F. et Hanchane S. (1999), « Inégalités d’accès et pratiques de formation continue dans les entreprises françaises 10 11 Perez C., Thomas G. (2006), VELDENZ, H.S. et DENNIS, J.W., The Internet and education in surgery - 22 - plus en plus difficile pour un praticien de demeurer au fait des derniers traitements disponibles. Actuellement, en médecine, il existe une lacune quant au partage d’informations et de connaissances entre le monde de la recherche médicale, celui de la communauté des spécialistes et enfin celui de la communauté des omnipraticiens. L’accès aux informations pertinentes est d’autant plus difficile pour les praticiens exerçant en milieu rural (Whitten et coll., 1998; Veldenz et Dennis, 199812). Au sujet de ce dernier point, il est devenu de plus en plus difficile de recruter et de retenir les professionnels de la santé en milieu rural en partie à cause de l’isolement personnel et professionnel. Ceux-ci ont plus difficilement accès aux programmes de formation continue traditionnels, d’instruction clinique et de croissance professionnelle. Les ressources spécialisées pouvant être consultées sont aussi moins accessibles pour cette catégorie de praticiens éloignés des grands centres (Whitener et coll., 1999; Zollo et coll., 199913). Les professionnels de la santé en région ont de la difficulté à trouver le temps pour s’absenter de leur pratique ainsi que le soutien financier pour assister aux sessions de formation continue traditionnelles (Suggs et coll., 1998; Langille et coll., 1998; Studdiford et coll., 1996; Preston et Brown, 1992; Chen et coll., 1999; Crandall et Coggan, 1994). Pour ce qui est des praticiens vivant dans les grands centres, ils ont eux aussi à défrayer les coûts reliés à la fermeture temporaire de leur pratique, aux frais généraux, au transport et enfin les frais reliés aux activités ellesmêmes. Il ne faut pas négliger aussi les inconvénients reliés à l’éloignement de la maison (Jonhson, 1999; Tello et coll., 2000; Zimmerman et coll., 1999). Enfin, certains médecins ne peuvent mettre en pratique les nouveaux acquis aussi facilement que d’autres praticiens parce qu’ils ont un volume restreint de patients ou un type de pratique qui ne favorise pas l’application de certaines nouvelles connaissances. Tout ceci contribue à limiter l’impact des formations traditionnelles (Johnson, 1999). 12 13 WHITTEN, et COLLINS, B ZOLLO - 23 - 2.5 - LA GPEC DANS LA GESTION DES ETABLISSEMENTS DE SANTE Au Sénégal, M.DIALLO dans son étude intitulé : (nouvelle conception de la fonction publique : p 3) décline cet objectif en renseignant que la rénovation de la Fonction Publique passera par une nouvelle perspective en matière de gestion et d'Administration des ressources humaines de la Fonction Publique afin de mettre en valeur les compétences et les responsabilités des agents. Il s'agira de procéder à une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences au sein de chaque service. Il s'agira aussi de renforcer la mobilité et d'appliquer, ou dans le cas échéant de mettre en œuvre, des systèmes d'évaluation qui remplacent le système de notation. Il s'agit aussi de mieux préciser les programmes de formation et de les adapter aux évolutions en cours et aux attentes des usagers. Enfin, il faudrait de manière systématique former au management tout le personnel d'encadrement. Le secteur de la santé à l’instar des autres secteurs a ressenti de plein fouet les conséquences de la décennie sans recrutement édictée par la politique des ressources humaines. Ce déficit quantitatif est exacerbé par une faible concertation entre le Ministère de la santé et le ministère de la fonction publique et une absence de politique de gestion des ressources humaines. Le Plan National de Développement Sanitaire phase (2) PNDS (2)14 faisant le bilan des contraintes à l’atteinte des ses objectifs a mis en évidence la GRH comme facteur essentiel. Il a été révélé dans ce document que: (plan national de développement sanitaire (PNDS) 2) tous les problèmes de management rencontrés dans la mise en œuvre du Programme de Développement Intégré de la Santé (PDIS) découlent, en grande partie, de l’insuffisance des capacités et il n’est pas évident que le focus ait été suffisamment mis à ce niveau dans le passé. C’est dans cette optique que le système de santé en général devrait être renforcé, surtout au niveau opérationnel. Les effectifs des équipes cadres sont actuellement réduits au minimum si l’on tient compte des compétences requises 14 PNDS (2) : Plan National de Développement Sanitaire phase deux (2004-2008) - 24 - avec tous les nouveaux projets en chantier, en matière d’aide budgétaire et de décentralisation de la gestion financière et comptable. Dans la mise en œuvre de cette recommandation la DRH du ministère de la santé a été mis en place en 2006. Cependant, l’évaluation de cette DRH après plusieurs années reste de loin insuffisante. En effet, la GPEC n’existe pas jusqu’ici dans cette DRH. L’élaboration des projets d’établissements dans les Établissements Publics de Santé a eu comme principal résultat la mise en place de services de ressources humaines. Ces SRH encore récents ne disposent pas des fonctions intégrées des ressources humaines. La GPEC n’existe donc toujours pas en milieu hospitalier à l’instar de la tutelle le Ministère de la santé et de la prévention. Le constat de l’absence de la GPEC dans cette sphère stratégique ne suffit à justifier comment et pourquoi cet outil aussi important n’est pas en pratique dans les établissements de santé. Ces structures sont aujourd’hui contraintes plus que par le passé à faire face à la fois à la concurrence et à l’obligation à fournir des soins de santé de qualité aux populations. Ces objectifs ne seront réalisables qu’à travers une flexibilité des ressources humaines et leur adaptation aux nouvelles exigences du secteur de la santé. - 25 - DEUXIEME PARTIE : CADRES ORGANISATIONNEL ET CONCEPTUEL - 26 - CHAPITRE III : PRESENTATION DU CONTEXTE DE L’ETUDE 3.1- Cadre de l’étude Après avoir donné un aperçu général sur le Sénégal et la région de SaintLouis, nous avons choisi de présenter d’abord, le ministère de la Santé et de la Prévention et avant de présenter l’hôpital régional de Saint-Louis en mettant un accent particulier sur son service des Ressources humaines. 3. 1.1- Le Sénégal : aperçu général Indépendant depuis le 04 Avril 1960, le Sénégal est un Etat côtier de l’Ouest africain qui couvre une superficie de 196.722 km2. Il est limité à l’est par la Mauritanie, et à l’est par le Mali, au Sud par la République de Guinée et de la Guinée-Bissau et à l’Ouest par l’Océan Atlantique. Le pays est réparti en quatorze régions : Dakar, Diourbel, Fatick, Kaolack, Kolda, Louga, Matam, Saint-Louis, Tambacounda, Thiès, Ziguinchor, Sédhiou, Kaffrine et Kédougou. Dakar est la capitale. Selon les estimations du dernier recensement effectué en 2000, le pays, avec un taux de croissance estimé à 2,8%, devrait avoir une population estimée à 11.126..832 habitants en juillet 2005. Ce recensement a confirmé la jeunesse de la population. Les moins de 15 ans constituaient encore 45% de l’effectif global, les personnes âgées de plus de 65 ans n’étant que 3%. Sa densité est de 45 habitants au km2. La population urbaine est estimée à 45,1%. L’espérance de vie à la naissance est de 51,3 ans, l’indice de développement humain de 0,423 et le taux de scolarisation de 55,7%. La langue officielle est le français. Les langues nationales sont : le sérère, le diola, le puular, le soninké, le mandingue et le wolof, langue la plus parlée dans la région de Saint-Louis. - 27 - 3.1 .2 - PRESENTAION DE LA REGION DE SAINT-LOUIS : La Région de Saint-Louis, aire géographique du Centre Hospitalier Régional a une superficie de 19.034 km2 pour une population supérieure à 812 412 habitants. Au plan administratif, le découpage est ainsi constitué : 03 départements Saint-Louis, Dagana et Podor. 07 arrondissements, 08 communes, 16 communautés rurales renfermant 639 villages officiels. Nous y distinguons trois zones économiques et géographiques : Le walo situé le long du fleuve avec des aménagements hydro agricoles ; Le Diéri vaste zone sablonneuse ou l’activité dominante est l’élevage ; L’axe goudronné situé entre les deux et qui constitue la zone de concentration des populations. Traversée par le fleuve Sénégal et de nombreux affluents, le cadre géographique régional est fortement marqué par la densité de son réseau hydrographique. Dans tous les districts à l’exception de Saint- Louis, les localités situées dans le walo sont enclavées pendant l’hivernage où l’accessibilité est fortement réduite. Depuis la mise en eau des barrages de Diama et de Mannantali, l’écologie de la région s’est considérablement modifiée. Ces modifications écologiques et environnementales ont fini par dessiner à partir des années 1990 un nouveau profil épidémiologique. - Données démographiques La population de la région est estimée à 812 412 habitants en 2007. Elle est essentiellement rurale avec 64%, elle est inégalement répartie entre les trois départements. La population est répartie dans les trois principaux départements comme suit : de 218 810 habitants à Dagana soit (27%) ; de 358 063 habitants à Podor soit (43%), et de 235 539 habitant à Saint Louis département soit (30%). Le sexe ratio est en faveur des femmes (1,06) et représentent environ 51, 4% de la population régionale. La densité moyenne est de 40hbt/ Km², cache des disparités importantes entre les départements : Dagana 40hbts/Km², Podor 25 hbts/ Km² et Saint-Louis 258hbts/ km². - 28 - L’indice synthétique de fécondité de la région est de 5,3 selon la dernière Enquêtes Démographique et Statistiques tandis que le taux d’accroissement moyen est de 3,2% .Ce taux est de 2,1%à Saint- Louis, 2,8% à Dagana ; et 4,5% à Podor. Le taux d’accroissement important de Podor ne trouve pas d’explications certifiées. Les déplacements des populations de Mauritanie en 1989 à la suite du conflit entre les deux pays sont évoqués comme arguments explicatifs possibles. Les jeunes filles de 15-19 ans participent à la fécondité totale pour 10%. 3.1.3 - L’HOPITAL DE SAINT-LOUIS 3.1.3.1 PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER REGIONAL DE SAINTLOUIS - Historique L’hôpital de Saint-Louis est hérité du système colonial. En effet après l’installation définitive des français en 1659 sur l’île de Saint-Louis, une ordonnance royale de 1681, est à l’origine de la construction des hôpitaux, dans les colonies françaises en général. Son article 6 est à l’origine de la création de l’Hôpital de Saint-Louis. Il n’était pas prévu d’y admettre les autochtones mais d’y recevoir des officiers et soldats. En 1822, la partie la plus ancienne de l’hôpital de Saint-Louis voit le jour. En 1829, le premier rapport complet des services de santé adressé au Gouverneur d’alors M. JUBELIN, mentionnait que l’hôpital comporte deux principaux corps de logis d’une capacité de 155 lits, plus une infirmerie de huit lits et qu’il peut accueillir 800 à 900 malades par an. Le personnel se résumait à: - un (01) Médecin Chef, - deux (02) Médecins chirurgiens de 4ème classe ; - Un (01) Officier de Santé de 1ère classe ; - Un (01) Pharmacien de 2ème classe. De 1865 à 1898 les aménagements se sont poursuivis à l’initiative du Gouverneur Faidherbe (1854-1865). C’est en ce moment que l’essentiel des constructions de l’édifice sanitaire a été réalisé. 1903 - Il devient hôpital laïc. - 29 - 1927 - Fusion entre l’hôpital militaire et l’hospice civil, qui existait à la pointe Sud. (Actuel Lycée Ameth Fall).C’est de cette fusion que l’hôpital militaire changea de nom pour devenir l’hôpital Colonial, en 1928. Avant les années 1953, les Infirmiers sanitaires étaient formés à Saint-Louis et à l’hôpital Le Dantec. 1960 – Avec l’indépendance du pays la région sera érigée en Unité Régionale médicale, l’Hôpital prend l’appellation d’Hôpital Régional, il englobe: Dagana, Podor, et Matam. 1975 à 1993 - Rénovation en trois phases d’un montant de 4 169.750 000 F. 1ère phase de 1975 à 1978, 2ème phase de 1982 à1984 et 3ème phase de 1990 à 1993 avec deux antennes chirurgicales Ndioum et Ourossogui. Le financement est du Fonds Européen de Développement et du Luxembourg). 1983 - Suivant l’arrêté ministériel n° 011 311/MSP du 2 8 Août 1983, il porte le nom du médecin Lt-Colonel Mamadou DIOUF. 1987 - Dans un système intégré des soins de santé primaires, les Associations Pour la Promotion des Hôpitaux sont introduits dans le milieu hospitalier. Elles apportent leur soutien financier avec la participation financière des populations, le Directeur reste administrateur des crédits. 1999 - Avec la réforme hospitalière, il devient un Centre Hospitalier Régional (Statut doté d’un conseil d’administration, le Directeur en plus d’être un ordonnateur des crédits devient un employeur. Depuis la loi 98-08 du12 février 1998 et par le décret N° 98-856 du 27 Août 1998 le CHRSL est devenu Etablissement Public de Santé (EPS) pour une prise en charge correcte des enjeux de la réforme. Il est ainsi soumis à une double tutelle : technique (Ministère de la Santé) et financière (Ministère chargé de l’économie et des Finances). Il dépend de la Direction des Etablissements de Santé. Son premier projet d’établissement (2002-2006) a été finalisé et validé par la commission nationale, le 20 décembre 2001. Le CRHSL est un hôpital chargé d’histoire. C’est le premier hôpital d ’Afrique noire. Il est actuellement classé patrimoine mondial de l’UNESCO. - 30 - Le CHRSL est situé dans le quartier Sud de l’île de Saint-Louis au niveau du delta du fleuve Sénégal. Il offre une belle allure architecturale coloniale. Il est à plus de 250 km de la capitale du Sénégal. 3.1.3.2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU CHR DE SAINT-LOUIS 3.1.3.2.1. Rappel des Missions des EPS Le CHRSL comme tout Établissement Public de santé Hospitalier doit assurer : Une mission de service public : il assure à toutes les populations un accès équitable aux soins de qualité ; Une mission spécifique qui tourne autour : • du traitement des malades et de la prévention de certaines maladies ; • du développement des Ressources Humaines ; • de la recherche et de la vulgarisation de ses résultats dans le domaine de la santé. 3.1.3.2.2. L’ORGANISATION DE LA DIRECTION ET FONCTIONNEMENT L’Organigramme (cf. annexes) En application des textes de lois 98-08 portant réforme hospitalière et 98-12 portant organisation et fonctionnement des EPS, l’Etat a érigé l’Hôpital Régional de Saint-Louis: Établissement Public de Santé. Ce dernier, pour réussir sa mission a mis sur pied un organigramme structuré en « staff end line ». Au sommet de l’organigramme, se trouve le Conseil d’Administration dans lequel sont représentés l’Etat, les Collectivités locales et les Usagers, entre autres. Sur le plan hiérarchique et fonctionnel, le Directeur est au dessus des chefs de service administratif, médical et technique. Les premiers centres de responsabilité sont divisés en division. - 31 - 3.1.3.2.3. Prise en Charge des Patients et Organisation Interne des Services Le Chef du Service Administratif Financier travaille en collaboration avec le Contrôle de Gestion et l’Agence Comptable Particulier dans le cadre de la gestion administrative et financière de l’hôpital de même qu’avec le chef de service des soins infirmiers. Dans le cadre du fonctionnement de l’établissement, il travaille également avec les chefs des services techniques pour l’expression de leurs besoins en ressources humaines et matérielles. La division hospitalisation et soins externes joue le rôle de bureau des entrées et le bureau accueil et orientation l’appuie dans ses attributions. Le Service Social est chargé d’assister les indigents. Il assure également la prise en charge du personnel. Le Service de Soins Infirmiers s’occupe de la qualité des soins, de la recherche et de la formation et travaille en collaboration directe avec les chefs de services techniques et les surveillants de service. Les chefs de services médicaux et chirurgicaux sont des membres de la CME. Ils assurent la conduite des activités et organisent le fonctionnement technique de leurs services respectifs dans le respect des attributions confiées par le Directeur et de la responsabilité médicale de chaque praticien. Ils définissent l’organisation générale, les mesures à mettre en œuvre pour développer la qualité des soins et leur évaluation. Les Surveillants de Service : Ils assistent le chef de service dans ses tâches. Ils sont chargés de la gestion administrative du patient et de la bonne tenue de leurs dossiers, de l’exécution des prescriptions des médecins, et d’assister les internes et stagiaires dans leur formation. Ils sont également responsables de la surveillance de l’alimentation des malades en particulier de la distribution des repas Le Pharmacien est chargé de l’appui logistique, de l’approvisionnent et de la dispensation des médicaments aux services médicaux ainsi que de la dotation des services d’aide au diagnostic en consommables, produits pharmaceutiques et réactifs. Il est important de noter que le service technique de maintenance est chargé en ce qui le concerne de l’appui technique des services de soins en assurant la bonne marche des équipements techniques et biomédicaux de l’hôpital. - 32 - D’autres services administratifs comme le contrôle de Gestion et l’audit interne interviennent dans les prévisions le suivi et le contrôle des activités. Malgré le fonctionnement du service des urgences et des activités de consultation externe, le CHR de Saint-Louis a un réel problème de tris des malades. Les cas urgents, les malades avec un risque de contagion, ceux qui sont venus au rendezvous et ceux qui sont venus pour des soins banals (mineurs) se retrouvent sur les mêmes lieux en même temps. En dehors de ces aspects, l’hôpital a une division Sécurité et Malveillance qui assure la sécurité des lieux et des personnes. Les Services Existants : Capacité d'Accueil et Prestations Offertes Tableau1 : Répartition des services médicaux et chirurgicaux et Médicotechniques par nombre de lit et type de consultation Service Nbre de lits Type de consultation Chirurgie générale 45 Chirurgie générale, urologie Chirurgie orthopédie et RFAO Bloc Opératoire ; Médecine IV 24 -21 Chirurgie orthopédique, traumatologie, Kinésithérapie et Appareillage Orthopédique --Médecine générale, maladies infectieuses Médecine I Maternité Réanimation Pédiatrie Psychiatrie Urgences Centralisées 28 53 12 38 -8 Médecine générale, Cardiologie et Néphrologie Gynécologie, Obstétrique et PF Visite pré anesthésique Pédiatrie Psychiatrie, neuropsychiatrie Urgences médico-chirugicales Clinique Polyvalente ORL Ophtalmologie Stomatologie Hôpital du jour 44 3 --6 --ORL Ophtalmologie Odontologie, Stomatologie Médecine générale, maladies infectieuses--- Dermatologie TOTAL -285 Dermatologie - 33 - Le nombre de lits a diminué (de 444 à l’origine à 285 actuellement) du fait d’une réorganisation interne de la structure, avec le réaménagement ou la construction de certains services : urgences centralisées, clinique polyvalente et cabines de la maternité, administration. Actuellement, l’hôpital a une capacité d'accueil théorique de 285 Lits dont 226 sont installés et fonctionnels. Il offre les services de consultation en médecine et en chirurgie listée dans le tableau ci-dessus. Le Laboratoire de Biologie Médicale et le service d’imagerie médicale sont des unités d’aide au diagnostic. La Pharmacie quant à elle constitue l’appui logistique en médicament et produits pharmaceutiques. En somme le CHR de Saint-Louis offre paquet de service de consultation d’hospitalisation, de soins, d’examens complémentaires et de dispensation de médicaments et produits essentiels. 3.1.3.2.4. LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES Le Service des Ressources Humaines (SRH) a pour mission la formation, le recrutement, la gestion administrative du personnel, la gestion du dialogue social avec les partenaires sociaux. Il veille à une bonne coordination et une démocratisation du recrutement des personnels. Il met en place des politiques de promotion et de dialogue social en rapport avec les partenaires sociaux dans le cadre d’une commission dénommée, commission des ressources humaines. Le SRH est chargé à ce titre : - de développer des politiques de gestion prévisionnelle des effectifs et des emplois ; - d’élaborer et de suivre l’exécution des actes de gestion du personnel conformément à la réglementation ; - d’élaborer et de mettre en œuvre des plans de formation ; - d'assurer le suivi du recrutement des personnels en rapport avec les besoins ressentis en impliquant la commission des RH. - 34 - Le Service des Ressources Humaines comprend la Division de la Gestion administrative du Personnel, la Division de Gestion Prévisionnelle des Personnels et des Emplois et du recrutement, et enfin de la Division de la recherche et de la Formation. Le Bureau de la Communication et est confié au chef de service des ressources humaines cumulativement à ses fonctions. Tandis que, la division de la recherche et de la formation qui est installée au Service des Soins Infirmiers. Le SRH assure les missions suivantes à travers ses différentes divisions : 1) La Division de la Gestion Administrative du Personnel est chargée de : - suivre les plans de carrières du personnel ; - élaborer et mettre en œuvre un système d’évaluation des agents de l’Etat, des stagiaires et des agents contractuels de l’hôpital en vue respectivement de promouvoir, de valider et ou de reconduire un CDD ; - gérer les mouvements externes des personnels (congés, détachement, disponibilité etc.) ; - analyser et de traiter les dossiers de discipline et les sanctions positives concernant tous les agents toute origine confondue ; - prépare les décisions de congé des agents ; - tienir à jour la base de données des agents ; - préparer le rapport RH trimestriel ; - préparer les bulletins de paie des agents et les Etats de paie et de cotisation destinés aux institutions de sécurité sociale : IPRES et Caisse de Sécurité Sociale (CSS) ; - gérer les dossiers individuels et les registres du personnel ; - traiter les dossiers disciplinaires en rapport avec la Direction de la Fonction Publique et le Ministère de la santé et de la Prévention ; - participer au recrutement des personnels nécessaires au bon fonctionnement des services ; - proposer et assurer le suivi des mesures disciplinaires ; - organiser les mouvements du personnel (affectation, mutation, redéploiement) en rapport avec la CME, la commission des RH et les partenaires sociaux. La Division de la Gestion du Personnel est placée sous la responsabilité du CSRH et travaille en collaboration avec la division de la Gestion prévisionnelle et de la Division Formation. Elle est animée par un assistant en RH titulaire d’une maitrise en GRH. - 35 - 2) La Division de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (DGPEC) Elle est chargée de mettre en place une gestion prévisionnelle des ressources humaines de façon et à prévenir tout dysfonctionnement dans l’utilisation des RH. A ce titre, elle : - élabore et pilote le plan de développement stratégique des ressources humaines ; - met en place et exploite les outils de gestion prévisionnelle ; - élabore les plans des effectifs à court, moyen et long terme, - identifie les besoins en personnels en nombre et en qualité - élabore et tient à jour un tableau de bord des effectifs ; - établit une carte des métiers de l’hôpital ; - veille à l’élaboration de fiche de poste, de référentiels des métiers et de référentiels de compétences ; - planifie le recrutement des personnels nécessaires au bon fonctionnement des services de santé ; - coordonne l’élaboration des manuels de procédure ; - analyse et centralise les besoins en personnel dans le cadre d’un développement planifié ; - veille à l’adéquation permanente des compétences existantes avec les besoins à court, moyen et long terme en personnel ; - participe aux mouvements du personnel (affectation, mutation, redéploiement) en rapport avec les différentes commissions sur décision de la Directrice. 3) La Division de la Formation (DF) est chargée de : - évaluer les besoins de formation des personnels du Département - élaborer un plan de formation ; - coordonner l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation du plan national de formation ; - coordonner et superviser le déroulement des actions de formation organisées en interne ou à l’extérieur de l’hôpital ; - organiser les évaluations à chaud ou à froid des formations reçues par les agents; - diligenter la signature de conventions entre l’hôpital et les structures de formation ; - assurer le suivi de la formation initiale des personnels de l’hôpital inscrit dans les écoles de formation en santé ; - organiser les concours et examens professionnels ; - 36 - - créer et tenir à jour la base de données des formations initiales et continues ; - mettre en place et animer un cadre d’échange sur la formation entre l’hôpital et les différentes structures de formation en santé ; La Division de la formation est placée sous la responsabilité d’un infirmier d’Etat, sage femme ou technicien supérieur en santé. Elle est animée par une sage femme d’Etat et rattachée au SSI. - LA COMMISSION DES RESSOURCES HUMAINES La Commission Ressources Humaines, est chargée de mettre en place d’animer un observatoire social, il a un avis consultatif sur toutes les questions concernant la GRH. A ce titre, elle : - veille aux conditions de travail, à la sécurité et à la motivation des agents, en initiant des études et en proposant des solutions ; - participe au diagnostic des ressources humaines et propose des solutions évitant ainsi l’éclosion de conflit ouvert à l’hôpital ; - assure la défense de l’intérêt du travailleur ; - sensibilise le personnel sur la portée, la pertinence et l’intérêt des mesures prises en son endroit de façon de faire régner un bon climat social ; - met en place et anime le dialogue social ; - facilite la création de cadre de concertation unitaire regroupant les différentes catégories socio professionnelles de l’hôpital ; - de veille à une bonne intégration des agents nouvellement recrutés pour leur orientation. Cette commission a pour membre tous les chefs de services administratifs, le Directeur et le Président du CME qui peuvent se faire représenter, et les représentants de toutes les organisations syndicales présentes à l’hôpital notamment SUTSAS, SYNTRAS et CNTS. Les conclusions de cette commission sont remises au Directeur qui prend en dernier ressort les décisions en toute souveraineté. - LA COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE Depuis le début de la réforme, l’hôpital a su développer une politique de communication interne et externe. A ce titre, il utilise des temps d’antenne au niveau des stations de radio pour promouvoir la politique de la réforme hospitalière auprès de la population. De même - 37 - des points de presse élargis à tous les organes de presse sont tenus à chaque fois que de besoin pour informer ou éclairer l’opinion sur une question. D’autres moyens de communication sont utilisés dans la communication interne. C’est dans ce sens que : - des notes de service, des lettres circulaires et des avis sont régulièrement émises par la Direction. - une réunion de coordination à l’image du staff de direction élargie aux chefs de divisions se tient tous les quinze jours ; - une réunion d’évaluation paritaire des recettes qui réunit chaque mois, tous les surveillants de service avec les chefs de service de l’administration ; - des réunions quotidiennes internes sont tenues dans tous les services (médicaux) notamment ; - des réunions mensuelles des surveillants de service ; - la commission ressources humaines tient des réunions pour étudier et apporter des solutions aux problèmes qui interpellent l’hôpital. Le bureau de la communication est rattaché au Chef de service des ressources humaines qui anime la communication en étroite collaboration avec le Directeur. Cependant des difficultés sont notées dans la gestion de la communication et dans la mise en œuvre des fonctions ressources humaines. Ces difficultés sont : L’inexistence d’un plan de communication validé et déroulé ; La communication n’est pas confiée à un spécialiste de la question ; Le plan n’est pas évalué ; Le suivi des résolutions ou recommandations à l’issue de ces réunions ; La communication n’est pas prévisionnelle mais spontanée ; L’obsolescence et le déficit du matériel informatique compromettent la mise en place d’un système d’information en réseau. Le faible niveau de compétence en informatique ; - 38 - Les fonctions ressources humaines pour leur part connaissent des difficultés. Elles concernent notamment : DIFFICULTES DU SRH Les conditions de travail et les ressources humaines ne permettent pas l’efficience du service RH parce que respectivement, elles ne garantissent pas la confidentialité des entretiens entre le personnel et l’équipe RH. La gestion des RH est aujourd’hui intiment lié à l’informatique pour donner des résultats probants. La logistique et les compétences en informatique insuffisantes compromettent l’efficience du SRH ; L’absence de logiciel de GRH rend difficile la gestion administrative et rend presque impossible la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs ; L’absence de tableau de bord social et du bilan social fausse toute prise de décision stratégique en GHR ; La part du budget affectée à la formation est un obstacle à la formulation pertinente d’une réponse à la demande de formation ; Le pouvoir de la commission des RH influence l’indépendance des décisions de la Direction. Elles sont prises plus pour sauvegarder la paix sociale plus que pour accompagner les objectifs poursuivis par l’hôpital ; Le faible niveau de formation administrative des majors de service qui sont dans la perspective d’un SRH fonctionnel, des manageurs de proximité, affaiblit la mise en place d’une description des postes, d’une évaluation annuelle et enfin d’un système d’information ; L’absence d’une politique d’évaluation et de rémunération par la performance ; L’insuffisance de formation du personnel aux outils informatiques de gestion de la paye notamment au logiciel « ciel paye » ; Le service RH est encore un service administratif du personnel ; L’absence d’une politique de qualité en RH. L’inadéquation des compétences en GRH aux besoins ressentis ; - 39 - Le personnel jugé pléthorique présente un faible niveau scolaire et de ce fait n’est pas capable d’être renforcé en vue de corriger le déficit en compétence RH ; Ce SRH ainsi constituée a procédé depuis sa date de création à la mise œuvre des missions qui lui ont été assignées ce qui a permis d’obtenir les résultats suivants. Résultats obtenus L’ensemble des fonctions ressources humaines mises en place a permis d’asseoir une politique des ressources humaines et d’obtenir des résultats dans différents domaines ainsi on constate : Une meilleure visibilité dans la gestion des ressources humaines ; Une nette amélioration des conditions de travail et de salaires ; Une maitrise de la masse salariale ; Un plan de formation disponible et exécuté ; Une meilleure motivation du personnel qui peut espérer un développement de son employabilité à travers la formation offerte chaque année par l’hôpital ; Un dialogue social permanent gage d’une paix sociale durable ; Des relations améliorées avec les différents partenaires sociaux (Syndicats, bailleurs, collectivités, secteurs privés, associations professionnelles, et Université…) ; Une diminution des arrêts de travail pour motif de grève ; Une disponibilité de cadre de mise en place d’un GPEC ; Un meilleur cadre de communication interne et externe ; Une culture de la qualité et des compétences ; Des relations saines entre la haute stratégie et le personnel ; Un projet de développement des ressources humaines ; La coopération décentralisée avec le CHU de Lille, les conventions signées avec les écoles de formation qui acceptent d’admettre en formation initiale le personnel, les projets de formation continue financés gratuitement par des structures nationales de promotion de la formation ont permis à cet hôpital, d’obtenir les résultats suivants : l’évolution progressive des effectifs des diplômés ; la disponibilité des diplômés dans les filières prioritaires ; - 40 - l’amélioration de la compétence et du niveau de performance la fidélisation du personnel qui trouve dans la formation une raison de rester à l’hôpital ; la garantie de l’emploi à l’issue de la formation. Le SRH a des défis à relever pour contribuer à la réalisation de l’objectif de l’hôpital de Saint-Louis qui est de devenir le « premier hôpital Régional du Sénégal ». A cet effet, il est urgent d’engager la mise en place d’un service des ressources humaines répondant aux normes, en mettant particulièrement l’accent sur l’installation et l’opérationnalisation de toutes les fonctions ressources humaines notamment les gestions prévisionnelles des emplois et des compétences. CHAPITRE IV- CADRE THEORIQUE 4-1- DEFINITION DE LA GPEC Christian BULLA résume la gestion prévisionnelle des ressources humaines, aux principes de base de la GRH, à l’approche par les métiers et la cartographie des métiers. Pour cet auteur, la GRH vise à tenir à la disposition de l’entreprise, un potentiel humain, qui lui permet d’atteindre les objectifs économiques et sociaux qu’elle s’est fixé. Dans ce cadre, la gestion prévisionnelle des RH recouvre quatre champs différents : la gestion prévisionnelle des effectifs, la gestion prévisionnelle des emplois, la gestion prévisionnelle des compétences et la gestion des carrières. La GPEC vise à prévoir l’organisation du travail en fonction des tâches, des missions, des objectifs, des contraintes de qualité et de rentabilité induits par le plan de l’entreprise. Elle part de la logique de fonctionnement de l’entreprise. L’outil utilisé est la description et l’analyse des emplois d’aujourd’hui, et leur regroupement en filière et familles. Les experts des métiers et responsables de l’organisation définissent ensuite le contenu des fonctions de demain. L’organisation des emplois autour de critères permet de repérer les proximités d’emplois d’une filière à l’autre. C’est un outil puissant pour la mobilité et l’évolution des carrières. C’est le responsable de formation qui va alors récupérer les besoins de l’organisation afin de pouvoir - 41 - adapter :les salariés à leurs nouvelles tâches. Il va déterminer si les évolutions de fonction peuvent être assurées par la formation ou non. L’approche par les métiers : l’objectif est d’ajuster les métiers, compétences et qualifications à la stratégie de l’entreprise. L’approche quantitative n’est pas suffisante et il faut s’intéresser à la nature des compétences existantes dans l’entreprise. Elle consiste à la définition des métiers, à l’identification et le recensement des métiers en vue de l’élaboration d’un répertoire des métiers à travers plusieurs étapes : - Identifier les postes existants dans l’organisation ; - Agréer les postes en fonction de leur proximité et complémentarité d’activités ainsi que du niveau de compétences nécessaires à l’occupation de ces postes ; - Élaborer des définitions adaptées et préciser les frontières, les interactions avec d’autres postes ; - Décrire le contenu de chaque métier ; - La cartographie des métiers. L’objectif est d’identifier les évolutions techniques, organisationnelles, ou structurelles, et leurs conséquences sur les métiers, autrement dit de mettre en évidence ; - Les métiers modifiés dans leur contenu de travail ; - Les métiers amenés à disparaitre ou se réduire ; - Les métiers ou emplois stratégiques pour la vie de l’entreprise et son développement (étroitement liés à la compétence), ils appellent la vigilance tant dans leur aspects quantitatifs (besoin de renouvellement) que qualitatif (maintien des compétences) ; - Les métiers « émergents » directement issus de l’évolution des technologies, des orientations nouvelles du marché et encore peu développés (compétences rares-enjeu de formation) ; - Les métiers à faible valeur ajoutée, car avec un contenu pauvre ; - Face à ces modifications, les politiques d’ajustement peuvent être ; - Une politique de formation/de gestion des carrières ; - 42 - - la mobilité, le reclassement, la reconversion ; - Une politique de recrutement ; - Une politique d’aide au départ (out placement). Les auteurs Loîc Cadin et Francis Guérin définissent la gestion prévisionnelle à l’image d’un schéma de gestion financière ou commerciale. Appliquée aux ressources humaines, elle se décline de la manière suivante : - Analyse de l’existant (bilan des ressources humaines actuelles) à travers le(s) paramètre(s) choisi(s) pour l’entreprise : compétences, âge, ancienneté, localisation géographique, métiers etc. ; - Pronostic concernant l’évolution probable - toutes choses égales par ailleurs de ces ressources à un horizon pertinent (permettant des projections réalistes : de 6 mois à 5 ans selon les organisations, leur environnement et la complexité des variables étudiés). Cette projection se fait en fonction de variables connues ou sur lesquelles, il est possible de formuler des hypothèses réalistes à partir du passé : départ à la retraite (en fonction de la pyramide des âges), taux habituel de licenciements, de démissions ou de promotions, taux d’accidents du travail, etc. ; - Pronostic concernant les besoins futurs en ressources humaines au même horizon, là encore compte tenu des éléments permettant de formuler des hypothèses réalistes concernant ces besoins : projets stratégiques de la firme, évolutions technologiques participables, évolution légales (par exemple sur le temps de travail !) ; - Constat des écarts entre besoins et ressources futurs ; - Programme de correction de ces écarts grâce à l’ensemble des moyens d’ajustement dont dispose la GRH : formation, mobilité et gestion des carrières, licenciements, incitations au départ (essaimage ou aide à la création d’entreprise, préretraite…), recrutement, recours au travail à durée déterminée ou temporaire (intérim), aménagement ou réduction du temps de travail, mise en place d’une politique de polyvalence du personnel, etc.… - 43 - 4-2- DEFINITION DE LA GPEC RETENUE Dans le cadre de cette étude nous retiendrons la définition de Sylvie GUERRERO qui nous semble la plus complète et la plus adaptée à notre approche managériale. Pour elle, la GPEC tente d’anticiper sur trois à quatre ans quelques évolutions, et en déduit les conséquences en terme de métiers émergents, stagnants, en voie de disparition, et des actions à mener pour y remédier. Finalement, la démarche GPEC doit faire converger « l’économique et le social », de manière à optimiser les compétences dont dispose l’entreprise. On peut lui attribuer trois objectifs principaux : -Disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers ; - Anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et collectives ; - Favoriser l’adéquation à ces besoins en compétences (formation, recrutement, mobilité, etc..). CHAPITRE V : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE L’ABSENCE DE LA GPEC A L’HOPITAL REGIONAL DE SAINT-LOUIS Moins l’entreprise se met en position de prévoir les évolutions auxquelles elle risque d’être exposée, plus elle se trouve dans l’obligation de réagir à chaud par rapport aux écarts entre besoins et ressources. Loïc CADIN évoque la pertinence de la GPEC dans la gestion des ressources humaines, comme un paradigme émergent avec la notion de compétence. Dans des pays comme la France et le Canada, la GRH est devenue une réalité et la GPEC est effective en tant que élément intégral, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public. En France, dans le secteur médico-social, c’est l’accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003, relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle qui fait référence, puis la loi du 4 mai 2004 et la loi « dite » de cohésion sociale du 18 janvier 2005 qui introduisent l’obligation pour les employeurs de mettre en œuvre un dispositif de GPEC dans les entreprises d’au moins 300 salariés (art. L 320-2), avec une aide technique et financière possible de l’Etat - 44 - (Ordonnance du 30 juin 2005) pour les entreprises, les branches, les organisations interprofessionnelles. Dans les pays d’Afrique en développement surtout, la GPEC est essentielle face à la pénurie chronique d’agents de santé qualifiés. Ce déficit mondial en personnel de santé qualifié, est particulièrement plus aiguë dans ces pays qui ont les plus grands besoins. Pour différentes raisons : émigration, morbidité et mortalité élevées parmi les soignants, les pays ne parviennent pas à former et à conserver un personnel de santé qui augmenterait les chances de survie de la population et contribuerait à son bien-être. Le rapport sur la santé dans le monde fait état de 24,8% de personnel de santé pour 1000 habitants contre en Amérique et de 18,5% en Europe et contre seulement 2,4% en Afrique L’un des facteurs principaux de cette pénurie, est l’absence de gestion planifiée des Ressources Humaines notamment dans le secteur public. La conférence de Douala pose le diagnostic sur l'Etat des Fonctions Publiques africaines et montre un déficit de gestion planifiée des ressources humaines dans un contexte de développement technologique et de demande de qualité de services publiques. Une des grandes orientations à l’issue de cette évaluation indique une urgence de mise en place d’une gestion des ressources humaines. Au Sénégal, le Plan National de Développement Sanitaire phase (2) PNDS (2) faisant le bilan des contraintes à l’atteinte des ses objectifs à mis en évidence la GRH comme facteur essentiel. Il a été révélé dans ce document que : (plan national de développement sanitaire (PNDS) - phase II : 2004-2008, p 15) tous les problèmes de management rencontrés dans la mise en œuvre du Programme de Développement Intégré de la Santé (PDIS) découlent, en grande partie, de l’insuffisance des capacités et il n’est pas évident que le focus ait été suffisamment mis à ce niveau dans le passé. L’atteinte des OMD, passe par une bonne GRH de façon à respecter son principe fondamental, qui est de faire accéder les couches les plus vulnérables à savoir les enfants, les nourrissons et les femmes en âge de procréer aux soins de santé de qualité à travers de RH compétentes et disponibles. - 45 - C’est dans cette perspective que le Ministère de la Santé et de la Prévention a mis en œuvre la recommandation du PNDS II en mettant en place une DRH 2004. Le mémoire de C. Momar SOW 2007 s’est évertué à trouver les déterminants à l’absence d’un bilan social dans cette DRH. Il a démontré que le facteur faible niveau de compétence du personnel en domaine des RH est un facteur essentiel. Ce même facteur justifie aussi selon lui l’absence de GRH dans ce département où l’on trouve une gestion administrative des RH en lieu et place d’une GRH. Les Hôpitaux du Sénégal devenus des EPS en 1998 par la loi n°98-08 de 02 mars 1998, dotés d’une autonomie de gestion administrative et placés sous une double tutelle : le ministère de l’Economie et des Finances et le ministère de la Santé et le Ministre de la Santé et de la Prévention ont mis en place des services de ressources humaines (SRH). Le CHR de Saint-Louis vient d’ajouter et de faire valider en avril 2008 le SRH dans son organigramme. Ce service est chargé de gérer plusieurs catégories de personnels : • un personnel médical : médecins et médecins spécialisés ; • un personnel paramédical : sage femme, infirmier, assistant infirmier, infirmier breveté, aide infirmier, fille et garçon de salle, • un personnel de soutien ; • un personnel administratif. Une première partie de ce personnel relève de l’Etat (fonctionnaires et non fonctionnaires, projet COBRA) est régi par le code de la fonction publique et rémunéré par le Ministère de l’Economie et des Finances. La seconde partie de ce personnel est contractualisée par le CHR relève du code du travail, il est alors rémunéré par l’hôpital. La troisième tranche du personnel constituée de prestataires et de stagiaires est également prise en charge par l’hôpital. L’effectif total du personnel est passé de 2000 à 2008 de 160 à 389 alors que le nombre de lits et le nombre de patient n’a pas diminué. Même si la qualité hôtelière est nettement améliorée, les compétences des ressources humaines et leur condition de travail ne permettent pas encore une prise - 46 - en charge satisfaisante des patients notamment de certaines spécialités médicales pointues. Cette situation est à l’origine des nombreuses évacuations sanitaires vers les hôpitaux de Thiès ou de Dakar. Ce faible niveau de compétence a aussi pour conséquence la pratique de certains soins exigeant des compétences spécifique par des personnes n’ayant pas les qualifications requises. Le déficit de personnel qualifié au CHR de Saint-Louis est sévère, il manque aussi bien des médecins, des infirmiers mais surtout on note l’absence de certaines spécialités comme la neurochirurgie, l’Oto-rhino-laryngologie (ORL), la chirurgie infantile et la pédiatrie etc. L’hôpital de Saint-Louis compte au total 389 agents. Pour 22 médecins dont 6 spécialistes, il est disponible que 7 techniciens supérieurs en santé, 19 infirmiers d’Etat, 15 sages femmes ce qui est de loin inférieur aux normes de l’OMS. L’écart est plus marqué si l’on procède par comparaison aux hôpitaux de Dakar. A l’hôpital A LE DANTEC, on trouve toutes les spécialités médicales, des médecins généralistes, des spécialistes et même des professeurs ce qui fait de cet hôpital une structure de référence. Un grand nombre de facteurs interviennent dans les disparités géographiques que l’on observe dans la densité du personnel de santé. Les zones où sont implantés des hôpitaux universitaires et dont la population a les moyens de payer les prestations attirent toujours davantage d’agents de santé que celles qui ne sont pas aussi bien dotées tant au plan des équipements que des moyens financiers. Pour apporter une solution à l’émergence de ces facteurs qui appellent une seule préoccupation, une meilleure gestion des ressources humaines dans les hôpitaux, il semble pertinent après la mise en place du SRH à Saint-Louis, de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. En outre, la GPEC demeure un puissant outil de GRH qui peut être utilisé à la fois comme garant de l’équilibre et facteur de définition des politiques de ressources humaines au niveau des Établissements de Santé du Sénégal. - 47 - Dans cet optique, la GPEC jouerait pleinement son rôle dans ce système de santé caractérisé par une situation paradoxale ou : -Les responsables médicaux, chefs de services et les responsables syndicaux face à la Direction, montrent les enjeux de pouvoirs. Ils pilotent le personnel placé sous leur autorité sans disposer d’outils de planification et de gestion prévisionnelle. - Le personnel exige une meilleure adaptabilité, il finance souvent sa propre formation pour apporter une réponse exacte à la demande en soin surtout dans le but de conserver son emploi et développer son employabilité. - Le SRH encore en phase de gestion administrative et ponctuelle des RH n’a pas installé la GPEC ; - La mobilité du personnel est décidée certes en concertation avec les partenaires sociaux cependant elle est spontanée et n’est pas planifiée ; - Le plan de formation et le plan de mobilité ne sont disponibles ; - Ni une planification des départs, ni une politique de promotions ne sont pas mises en place ; - Le CHR projette de devenir CHRU à la suite de la convention hospitalo-universitaire signée le 26 février 2009 entre le CHR et l’UGB de Saint-Louis. Cette étude cherche à comprendre à quoi est liée l’absence de la GPEC au CHR de Saint-Louis ? Si réellement cette absence est liée à la méconnaissance de l’outil par les acteurs ? Ou si elle est due à une faible capacité des acteurs à le produire ? Ou bien si elle se justifie du fait de l’absence de ses composantes essentielles ? Dans la dynamique de la réforme du système de santé les ressources humaines constituent l’élément essentiel. Une bonne utilisation de cette ressource passe inévitablement par : une planification et une connaissance des besoins de formation, un bon système formation, une maîtrise des effectifs et des écarts, une - 48 - bonne planification de ses mouvements, une motivation du personnel, sa fidélisation et l’instauration d’un dialogue social gage d’un climat social apaisé. En effet, le GPEC permet de repérer les dysfonctionnements à venir et d’apporter des corrections tout en stimulant la motivation du personnel par le développement de leur employabilité dans le temps. Ayant pris connaissance du rôle que la GPEC peut jouer au sein de l’hôpital en l’aidant à l’atteinte de ses objectifs, nous avons décidé d’apporter notre modeste contribution en choisissant de mener notre étude sur les causes de l’absence d’une GPEC à l’hôpital de Saint-Louis et de définir la stratégie de sa mise en place. 5.1. HYPOTHESES La gestion prévisionnelle des personnels et des compétences est un puissant instrument qui permet à l’hôpital de lier sa stratégie et ses moyens pour atteindre ses objectifs. De ce point de vue, l’absence d’obligation légale, l’absence d’outils préalables à sa mise en place de même que son ignorance par le Directeur, tous ces facterus peuvent constituer un obstacle à sa mise en place. HYPOTHESES Par contre, l’absence de personnels ayant les capacités à l’installer et l’inexistence d’outils RH préalables sont les obstacles à sa mise en place. Nous tâcherons d’affirmer ou d’infirmer ces hypothèses suivantes au courant de cette étude. VARIABLES : Les variables indépendantes sont : l’âge, le sexe, la situation matrimoniale, région d’origine, nationalité, service, grade. Les variables dépendantes : Le niveau de compétence acquise par rapport aux compétences requises, les outils RH, les projets de l’hôpital qui exige une politique RH appropriée. 5.2. OBJECTIFS 5.2.1. OBJECTIF GLOBAL L’objectif global pour répondre à la question de recherche sera de: Déterminer les raisons de l’absence de la GPEC à l’Hôpital Régional de Saint-Louis. - 49 - 5.2.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES L’objectif global ci-dessus est éclaté en plusieurs objectifs. L’atteinte de cet objectif passe par la réalisation des objectifs spécifiques suivants : 1) Décrire les caractéristiques des personnels du CHR ; 2) Vérifier si le personnel connaît la GPEC et les outils qui accompagnent sa mise en place ; 3) Mesurer les niveaux de compétences du personnel à mettre en place la GPEC ; 4) Déterminer les causes de son l’absence ; 3) Recueillir des suggestions pour mettre en place une GPEC. 5.3 - METHODOLOGIE Pour Madeleine GRAVITZ (méthodes en sciences sociales, 2000, p 546)15 « la méthodologie consiste à indiquer de façon sommaire, la technique utilisée et sa mise en application ». Dans l’étude des causes de l’absence d’une GPEC au CHR de Saint-Louis, il s’agira d’identifier les obstacles et d’évaluer les outils disponibles en vue de juger de leur contribution à la mise en place. 5.3.1 - OUTILS DE COLLECTE DE DONNES Pour cerner les facteurs précités, nous avons procédé d’abord par l’observation participante, ensuite nous avons envoyé un questionnaire aux personnels de l’hôpital. Pour mieux recueillir les informations stratégiques auprès des décideurs, nous avons choisi des guides d’entretien. 5.3.2 - L’ECHANTILLONNAGE Pour tester l’hypothèse « les outils RH en tant que moyen de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » nous avons administré les questionnaires aux cibles répartis entre le sommet stratégique, les chefs de service, 15 M .GRAVIZT 2000 - 50 - les partenaires sociaux et les producteurs de services. Les enquêtes ont portées sur le référentiel de métier, celui des compétences et enfin les plans d’ajustement permettant la mise en œuvre d’une GPEC. Nous avons pour chaque type de population déterminé un échantillon représentatif soit le dixième de l’effectif global. Cette population à l’étude comprendra au niveau du personnel administratif : le Directeur, le CSAF, le CSRH, le Chef du Service Social et l’auditeur interne. Au niveau médical : les médecins chefs de service (05), tous les surveillants de service et enfin au plan syndical, les représentants syndicaux et le représentant du personnel. A travers ces entretiens, il s’agira d’identifier les facteurs qui sont liés à la faible compétence des ressources humaines ou à tous autres facteurs qui justifieraient l’absence de la mise en place d’une GPEC en tant qu’outil de gestion des compétences. En outre, l’entretien sera un moyen de lancer le débat autour de la GPEC en vue de réveiller la curiosité, de la faire découvrir et de susciter sa mise en place. Tableau 2 : comparaison effectif cible sur population enquêtée POPULATION CIBLEE ENQUETEE CHEFS S ERVICE ADMINISTRATIFS CHEFS DE SERVICE MEDICOTECHNIQUE PARTENAIRE S SOCIAUX SURVEILLANTS DE SERVICE PERSONNEL DE PRODUCTION 8 16 8 36 68 6 4 3 10 30 - 51 - TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE - 52 - CHAPITRE V I: PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE La présentation des résultats se fera à la lumière de l’ordre des centres d’intérêt du questionnaire. Après l’identification sociologique du personnel, nous engagerons le référentiel de métier, celui des compétences et de la formation avant d’aborder les plans d’ajustement et enfin les remarques et suggestions à la mise en place d’une GPEC. 6.1 - CARACTERISTIQUES SOCIOLOGIQUES DES ENQUETES Tableau 3: Répartition par sexe et par âge des enquêtés Tranche d’Age 25 – 35 35 – 45 45 – 55 55 – 60 TOTAL Femme 5 13 4 2 24 Homme 7 10 9 4 30 Effectif 12 23 13 6 54 % 22,22 42,60 24,07 11,11 100% Le tableau ci-dessus montre une prédominance des hommes parmi les enquêtés sur ce qui ne reflète pas la réalité car la population totale de l’hôpital est en majorité composée de femmes. Cette contradiction est liée au choix des enquêtés, le choix des cibles est plus porté sur le personnel qualifié et les cadres notamment les chefs de service médicaux, les administratifs et les surveillants de service, moins que sur le personnel non qualifié c'est-à-dire le personnel d’aide, de soutien, les techniciens de surface etc. Cette catégorie étant en majorité constituée de femmes. Cette supériorité numérique des hommes peut être expliquée d’une part par la discrimination sexiste au Sénégal en faveur des hommes en matière de la distribution des postes de responsabilité et d’autre part par la tendance chez les femmes à opter pour des fonctions qui ne nécessitent pas de longues études conduisant à des fonctions de responsabilité. - 53 - Graphique1: Répartition par tranche d’âge Le tableau montre une plus forte représentativité des personnels enquêtés âgés entre 35 et 45 ans. En effet, 23 agents sur 53 se situent dans cette tranche, soit 43,40%. Ceci traduit une relative jeunesse du personnel et présente une opportunité d’alléger la masse salariale du fait que les cotisations sociales sont moins lourdes comparativement à celle des personnels âgés. Cela permet à l’hôpital d’être plus compétitif et à mieux de satisfaire les patients. La population jeune se prête plus à une formation. L’hôpital gagnerait à définir un plan de carrière pour chaque agent et mettre en place un système d’information en ressources humaines essentiel à une bonne communication pour perpétuer un climat social apaisé. Les agents âgés entre 55 et 60 ans sont les moins représentés, ils ne constituent que 11% de l’échantillon total. L’admission à la retraite de cette population non négligeable 24,52% peut occasionner des dysfonctionnements en l’absence d’un dispositif de prévision des effectifs et des emplois. Cet important taux de départ à la retraite d’ici cinq ans démontre toute l’urgence de définition d’une politique de l’emploi dont l’objectif est d’assurer l’adéquation régulière entre les besoins de l’hôpital et la population au travail. Tableau 4: Répartition des effectifs par situation matrimoniale Situation matrimoniale Effectif Pourcentage Marié(e) Célibataire 36 9 66,70 16,70 Divorcé (e) Veuf (ve) Total 5 4 9,25 7,40 54 100% - 54 - Ce tableau montre que les mariés 66,70 % sont plus nombreux que les célibataires qui ne constituent que 16,70 % des enquêtés. Les veuves et divorcés sont faiblement représentés. Cela reflète une population jeune en âge de procréer. La réforme hospitalière survenue en 1998 qui autorise les Directeurs des EPS à recruter et les recrutements de la fonction Publique Sénégalaise qui ont repris depuis 2000 sont à l’origine de cette massification du personnel. Cette relative jeunesse des agents de l’hôpital pose un problème de gestion de carrière d’absence pour congé de maternité. Toutefois, cette domination des jeunes est un avantage dans l’atteinte des objectifs poursuivis par la Direction de l’hôpital, qui est celle de la maîtrise de la masse salariale et de la sécurisation des soins. Pour atteindre ces objectifs de production de soins de qualité, de sécurisation des soins et de mise en place d’une GPEC, l’hôpital devrait penser à définir des actions de formation, axées sur le développement de compétence. Graphique 2: Répartition des effectifs par Région d’origine Les agents de la région de Saint-Louis sont plus représentatifs 47,16% suivis des agents qui proviennent de Dakar 28,30%. Les autres régions sont par contre faiblement représentées. Cela peut être expliqué par l’existence très tôt d’école de formation des agents paramédicaux à Saint-Louis. Cette ville a abrité la première école de formation des agents sanitaires du Sénégal. La forte présence d’agents issus de cette ville est pour l’hôpital une opportunité de fidélisation du personnel, mais également facteur de stabilité de RH. - 55 - Cependant, la forte part du personnel originaire de Dakar 28,30% peut être expliquée par le faible taux d’offre d’emploi du marché du travail à Dakar pour ce secteur. Ce personnel est très mobile et perturbe souvent le système de rotation du personnel garant de la continuité du service. Le CSRH interrogé nous signale que ce personnel s’absente souvent pour aller à Dakar en fin de semaine. Ce type de personnel pose un problème de mise en place d’une GPEC efficace, car il est très instable et imprévisible quant à sa mobilité. Plusieurs auteurs ont démontré que la concentration de personnel à Dakar est essentiellement liée à la présence des écoles de formations et CHU. C’est tout l’intérêt pour l’hôpital de Saint-Louis de mettre en œuvre son projet de CHRU de façon à fixer son personnel. Ce projet aura comme conséquence directe la fixation du personnel qualifié. Les médecins, les paramédicaux de même que les personnels administratifs du fait de cette convention pourront développer leur compétences liées à leur spécialité et ou prétendre au grade de maître assistant ou maître de conférence ou de Professeur. Tableau 5: Répartition des effectifs par catégorie socioprofessionnelle Catégorie Effectif % socioprofessionnelle Médecins 8 14,81 Paramédicaux 19 35,20 Administratifs 12 22,22 Techniques et Soutiens 15 27,77 TOTAL 54 100% - 56 - Figure 1 Graphique des effectifs par CAT Les paramédicaux composés des Techniciens Supérieurs en Santé, des Infirmiers d’Etat, des Sages-femmes d’Etat, des Agents Sanitaires et des techniciens en Santé représentent la plus forte population des enquêtés soit 35,20 %. Les médecins sont les moins représentés, ils ne constituent que 14, 81 %. Ce déséquilibre entre médicaux et paramédicaux peut s’expliquer d’une part par la forte prolifération ces dernières années des écoles de formations en santé de personnel paramédical, qui ont fortement relevé le nombre de paramédicaux formés et d’autre part par la le niveau de rémunération de ce type de personnel bon marché comparativement à la catégorie socioprofessionnelle des médecins. Par ailleurs, l’effectif de la catégorie professionnelle des médecins est de loin inférieur aux normes de l’OMS et reste en deçà des besoins de l’hôpital en termes de couverture de la demande en soins des populations. En outre, certaines spécialités comme, l’ORL, l’Urologie, la Neurologie etc. ne sont pas disponibles. L’absence de ces spécialités s’explique d’une part par la concentration des Universités et écoles de formation à Dakar mais surtout par la possibilité offerte à ce personnel à Dakar de faire des vacations dans les structures médicales privées à Dakar. L’insuffisance de cette catégorie est non seulement un obstacle à la production de soins de qualité mais surtout réduit les possibilités de passage vers un CHRU. - 57 - Pour apporter une solution à ce problème, l’hôpital doit d’une part élaborer un projet de formation des agents du service des RH à la détection, à la fidélisation des hauts potentiels et mettre en place une politique de rémunération compétitive pour fidéliser cette catégorie de personnel. D’autre par le CHR devrait par le moyen de eLearning satisfaire les besoins de formation des médecins de façon à les fixer. Ainsi, les médecins généralistes pourront à distance obtenir les compétences et parchemins en ORL, en Urologie ou en Neurologie. La plate forme de télémédecine installée à l’hôpital devrait pour ce faire être mise à contribution. Graphique 4: Répartition des effectifs selon leur appréciation de la politique et des techniques de recrutement Le plus grand effectif des enquêtés 60% trouvent que les politiques de recrutement du personnel sont conformes aux besoins en personnel, de même que les techniques utilisées par les professionnels du SRH, contre seulement 40% qui pensent que les politiques et techniques de recrutement ne sont pas adaptées aux besoins. Les chefs de service à 80% pensent que le recrutement à l’hôpital de SaintLouis répond aux besoins ressentis et exprimés. Ils soutiennent que tout recrutement se fait après une expression de besoin en personnel faite par les chefs de service médicaux qui sont les principaux utilisateurs. Ces mêmes chefs de service médicaux sont associés à l’entretien et apprécient les capacités des candidats au courant du processus du recrutement. Pour 50% des partenaires sociaux estiment que la procédure de recrutement préalable est respectée par ce que, ces agents sont présélectionnés par le service - 58 - RH, le SSI et la commission des ressources humaines au cours des travaux des commissions. Toutefois, le personnel reste divisé. Certains pensent que les procédures de recrutement sont respectées et d’autres pensent que la transparence n’est pas garantie. Ils reprochent à la Direction et à la commission des Ressources Humaines de favoriser certains au détriment d’autres. Et surtout, Ils sont convaincus que l’hôpital devrait qualifier leur contrat de stage en CDD ou CDI avant de procéder à un quelconque recrutement. Cette partie du personnel est constituée pour la plus part d’agents pour la plupart des paramédicaux sont liés à l’hôpital par un contrat de stage depuis plus de 3 années. Les partenaires sociaux ont des avis partagés. Les uns trouvent que les procédures de recrutement ne sont pas respectées. Ils reprochent à la Direction et au SRH de recruter sans les consulter et jugent certains recrutements non opportuns et n’affichent pas souvent le caractère urgent qu’on leur attribue. Jean Marie PERRETI16 précise que avant de se lancer dans une opération de recrutement, il est nécessaire de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire d’externalisation, ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs. La Direction apprécie cette question comme relevant de pouvoir discrétionnaire. Interrogée sur cette question, elle pense que les procédures de recrutement sont respectées et sont concertées tout en rappelant que le style managérial est de type participatif qui prévaut. Au résultat, la divergence de point de vue entre le sommet stratégique et le personnel en matière de recrutement, trouve son origine dans le partage du pouvoir et à l’influence de ces décisions venant de partout. L’hôpital gagnerait à mettre en place des procédures de recrutement écrites, connues de tous, partagées, éditées et distribuées aux concernées. Développer une communication adaptée notamment par la mise en place d’un SRIH de façon à porter l’information auprès de tous les agents concernés, planifier le recrutement en respectant le délai d’information nécessaire en 16 J. M PERRETI - 59 - partant de l’analyse du besoin jusqu’à la décision du candidat à retenir. Enfin, adopter pour une promotion interne en vue de prévenir les et susciter la motivation. Tableau 6: Répartition des effectifs selon leur point de vue sur la GRH Que pensez- Effectif vous de la GRH ? Excellente 0 Pourcentage 0 Très bonne 3 5,55 Bonne 15 27,77 Assez bonne 20 37,03 Passable 16 29,62 Mauvais 0 0 Total 54 100% Les plus grand nombre des personnels enquêtés pensent que la Gestion des Ressources Humaines est bonne ou assez bonne à l’hôpital de Saint-Louis. Un effectif assez représentative 29,62% trouvent que la GRH est passable. Différents acteurs de l’hôpital : les partenaires sociaux, la Direction, et le Personnel ont évoqué des motifs d’insatisfaction en rapport avec la GRH. Ils sont essentiellement liés à : -Du faible niveau des effectifs et des compétences en GRH du SRH qui est constitué de deux agents dont un seul est qualifié en GRH ; -Le SRH de Saint-Louis n’a jamais été dirigé par un spécialiste en RH, ce qui a longtemps laissé le SRH en service du personnel ; -Le GRH se résume à une gestion administrative du personnel ; -L’absence d’une politique de formation et d’un plan de formation ; -L’absence de procédure RH notamment en matière de recrutement ; -De la persécution et des menaces sur le personnel ; -Inexistence d’outils de gestion prévisionnelle ; - 60 - -Faible niveau de savoir et de savoir faire des surveillants de service en RH ce qui empêche la mise en place d’un Système d’Information des Ressources Humaines et d’un système d’évaluation ; -Déficit de communication externe et parfois externe ; -Inexistence de logiciel de GRH ; -Faible niveau d’amélioration des conditions de travail. A coté de ces aspects qui selon certains justifient la qualité passable de la GRH, d’autres personnels estiment que la GRH a fait un grand bond : Ils soutiennent qu’il y a plus de transparence et de rigueur dans la gestion de la masse salariale, des effectifs, des contrats et la communication. Le CSRH affirme qu’un plan de formation a été pour la première fois mis en place par la nouvelle équipe dirigée par un spécialiste en RH. Des descriptions de poste et des contrats de performance se font timidement surtout à l’occasion des derniers recrutements des médecins spécialistes et paramédicaux effectués en 2009. L’hôpital est de moins en moins confronté au dysfonctionnement lié à un déficit de médecins et d’infirmiers ou autres paramédicaux que par le passé. Pour apporter une solution aux problèmes dans la perception de la GRH, il est urgent de : - Poser un diagnostic plus approfondi de SRH ; - Editer un manuel des procédures RH ; - Mettre en place un plan de communication et recruter ou former un agent en charge de la communication ; - Réorganiser le service RH en nommant à la tête un spécialiste, étoffer l’équipe du SRH par des assistants RH spécialisés en RH, réviser l’organigramme en créant trois divisons : GPEC, Formation et Gestion Administrative et enfin mettre en œuvre toutes les fonctions RH ; - Mettre en place un bon réseau informatique et créer un système de base de données en vue de l’implantation d’un SIRH qui favorisera le partage de la fonction, mettant toute les informations pertinentes au service des responsables opérationnels. La première conséquence est un partage de - 61 - l’information garantie et un service de RH déchargé de saisie des données et libre de se consacrer à la stratégie en exploitant ces données pour nourrir les décisions de management stratégique des RH ; - Systématiser le bilan social de façon à assoir une communication basée sur du factuel entre l’hôpital et les partenaires sociaux et ainsi garantir un bon climat social ; - Mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs sociaux ; - Produire et exécuter un plan de formation validé au préalable par la CME, le CTE et le CA en impliquant les partenaires sociaux ; - Mettre en place et rendre opérationnel une GPEC avec à la clef la création préalable des outils de gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs ; - Dans la perspective de rendre le SRH plus performant, le CRH, doit très vite corriger ces lacunes et ensuite mettre en place une GPEC. Pour ce faire il doit développer un progiciel sur lequel viendra se greffer des modules de la paie, gestion du temps, recrutement formation, gestion des postes et des compétences. Tableau 7 : Existence ou non d’une description de poste Existe-il une Effectif description de votre poste ? Pourcentage Oui 10 18,51 Non 44 81,48 Total 54 100% L’outil de gestion par les compétences que représente la description de poste fait l’objet de divergence en ce qui concerne son existence. En effet, 81,48 personnels interrogés ignorent son effectivité. L’analyse des emplois, l’évaluation des qualifications requises et la définition des profils revêtent toute leur importance en ce qu’elles permettent de rationnaliser les recrutements, les affectations, les promotions, la rémunération etc. - 62 - L’absence de cet instrument peut se justifier par la création récente d’un SRH en juillet 2008. Précédemment à sa création, le service du personnel se consacrait aux tâches de gestion administrative du personnel et le chef de division spécialiste en gestion hospitalière n’est pas préparé à la mise en place d’un tel instrument. Par ailleurs, la description de poste doit être fait par le chef de service ou le supérieur immédiat sous la supervision d’un spécialiste en RH, le personnel ne connait pas cet instrument et n’est pas formé à sa réalisation. Ainsi la GPEC ne peut voir le jour sans cet outil. Son importance dans le dispositif GPEC est évoquée par S. LEDRU17, pour qui : « La gestion prévisionnelle des emplois vise à prévoir l’organisation du travail en fonction des tâches, des missions, des objectifs, des contraintes de qualité et de rentabilité induits par le plan de l’entreprise. Elle part de la logique de fonctionnement de l’entreprise. L’outil utilisé est la description et l’analyse des emplois aujourd’hui, et leur regroupement en filières et familles. Les experts des métiers et les responsables de l’organisation définissent ensuite le contenu des fonctions de demain. L’organisation des emplois autour de critères permet de repérer les proximités d’emplois d’une filière à l’autre. C’est un outil puissant pour la mobilité et l’évolution des carrières. De ce point de vue l’absence de description de poste signifie une absence d’une GPEC. Pour corriger cette lacune l’hôpital devrait systématiquement engager la description des postes existants, à ce titre, il devrait s’appuyer sur le SIRH mis en place au préalable et former les surveillants de service et chefs de service. Faire recours aux prestations d’experts en RH pour décrire toutes les fonctions médicales, paramédicales, techniques, administratives et soutiens et étoffer les SRH. Ce qui n’est pas le cas des outils prévisionnelle, l’ensemble des enquêtés indiquent qu’il n’existe pas d’outils de prévision des besoins en compétence et en effectif. Cet outil sert à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires à l’hôpital ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche ou la formation du personnel afin de mettre en œuvre le projet de CHRU dont l’objectif est de créer à l’UGB une faculté en médecine et à l’hôpital les conditions d’apprentissage et d’encadrement des étudiants de cette facultés. Tableau 9: Existence ou non d’outils de projection des besoins en personnel 17 S.LEDRU Professeur : Faculté de Sciences Economiques et Sociales de Lille - 63 - Existe-t-il des outils de projection des besoins en RH Oui Non Total Effectif Pourcentage 0 54 54 0 100 100% Ces deux tableaux montrent qu’il n’existe pas à l’hôpital un outil de projection des effectifs et des compétences permettant de mesurer les écarts entre les besoins et les compétences disponibles, en vue d’établir un plan d’action quantitatif ou qualitatif de correction. Ceci peut être expliqué par l’absence de SRH et de définition d’une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. En effet, ce service n’a été créé qu’au mois de juillet 2008. Auparavant il existait une division des RH placée sous la responsabilité du SAF qui en réalité était un service du personnel. L’Hôpital devrait partir du recensement du personnel pour faire l’état des lieux des compétences, établir la pyramide des âges, connaître les mouvements du personnel, connaître le personnel en formation, connaître les besoins en effectif et en compétence dans les cinq années à venir et les départ en plus du taux de turn-over. Tableau 10: Existence des outils de gestion prévisionnelle des besoins en personnel pour accompagner la Projet de CHRU. Existe-il une prévision des besoins en RH dans le cadre du projet de CHRU Effectif Pourcentage Oui Non Total 6 48 54 11,11 88,90 100% La majorité des enquêtés ont répondu qu’il n’existe aucun outil de gestion prévisionnelle des besoins en RH. Ce qui est confirmé par le tableau ci-dessus 88,90% disent que cet outil n’est ni disponible, ni connu à l’hôpital. L’installation d’un dispositif de GPEC ne peut pas se faire sans ce mécanisme. Ceci traduit l’inexistence d’une GPEC et confirme la pratique d’une gestion non planifiée des RH à l’hôpital. Après le référentiel des compétences, cet outil reste essentiel à la mise en place de la GPEC. Nous recommandons l’érection d’une commission technique en - 64 - vue de son élaboration indépendamment de la COM/RH qui sera chargé de valider le dispositif. Tableau 11: Répartition des effectifs selon qu’ils soient informer ou non du projet de l’hôpital Etes-vous informé du projet de Passage de Oui Non l’hôpital au statut de CHRU ? Sommet Stratégique 13 0 Autres collaborateurs 21 19 Pourcentage 64,15 35,85 La majeure partie du personnel 64,15% reconnait avoir été informée du projet de passage d’un CHR à un CHRU. Cependant, une bonne frange de ce personnel 35,85% dit ne pas être informé de ce projet. Cette entorse à la communication réduit les chances de réaliser ce changement. Elle peut être expliquée par l’absence d’un spécialiste chargé de la communication et d’un plan de communication en vue de bâtir une vision partagée, mesurer l’engagement, et dissoudre les peurs qui peuvent constituer des obstacles à ce changement. Ceci se ressent dans le constat ci-dessus. Les réunions périodiques de STAF ont été des moyens d’informer les collaborateurs directs du Directeur et aucun mécanisme n’élargie cette communication aux autres personnels qui se sentent dès lors non concernés. La partie qui n’est informée dit être au courant du projet qu’à l’occasion de la signature de la convention entre l’UGB et l’hôpital. Cette démarche est une entorse à la réussite du projet de CHRU. L’hôpital doit bâtir un plan de communication et un plan de formation en vue d’impliquer tous les acteurs à la réussite de ce projet. - 65 - Tableau 12: Répartition des effectifs selon l’existence ou non d’une gestion prévisionnelle pour accompagner le projet de CHRU Existe-il une GPEC pour accompagner le CHRU Effectif Pourcentage Oui 0 0 Non 54 100% Le tableau montre une absence total de GPEC en vue d’accompagner la mise place d’un futur CHRU à l’hôpital. Le service des ressources humaines devrait s’atteler à une mise place rapide d’une GPEC. L’absence de la GPEC est intiment liée à l’absence des outils de gestion prévisionnelles comme le confirme le chef de service des ressources humaines selon qui le service des RH avant 2008 n’était en vérité qu’un service de gestion administrative du personnel. Il s’ajoute à cela la difficulté de convaincre la Direction de la nécessité de sa mise en place. Tableau 13 : Répartition selon la mesure et la correction des écarts en compétences et des effectifs Les écarts sont-ils mesurés et oui Non corrigés Top Management 4 2 Autres collaborateurs 12 36 Pourcentage 29,62 70,37 Selon le tableau ci-dessus, il n’existe pas d’outil de mesure des écarts des compétences et des effectifs. En effet, 70,37% pensent que ce dispositif n’existe pas. - 66 - 29,62% constitué des chefs et les surveillants de service pensent que cet outil existe. Cette confirmation de la part de cette catégorie est une allusion faite au mécanisme réactionnel de correction de déficit immédiat en personnel. L’instrument mesure des écarts des compétences et des effectifs, n’est pas instantané, il est prévisionnel. R.MBIDA 18 « la gestion Prévisionnelle des effectifs et des compétences consiste à prévoir les besoins en nombre d’emplois (en effectifs et en compétences correspondant au mieux aux objectifs, activités et résultats que l’entreprise s’est fixée à un terme donné généralement 3 à 5 ans ». Dans le cadre de la mise en place un CHRU l’hôpital doit se doter de cet outil. Pour mettre en place cet outil il est important de systématiser l’évaluation des compétences et des performances du personnel. L’installation d’un SRIH serait une condition à sa réalisation. Le travail corporatif faciliterait l’évaluation qui précède la mesure de l’écart. 6.2 – REFERENTIEL DES COMPETENCES Tableau 14 : Répartition des effectifs à propos de l’évaluation de leurs Compétences Existe-il une évaluation des performances et des compétences? Oui Non Total Effectif 10 44 54 Pourcentage 18,52 81,48 100% Le tableau indiquent que l’évaluation est pratiquée de l’avis de 18,52% des enquêtés contre 81,48% qui répondent l’évaluation n’est pas une pratiquée. Cette divergence de point de vue quant-à la pratique ou non de l’évaluation est liée au fait que les fonctionnaires de l’Etat sont évalués annuellement pour les besoins d’avancement dans la fonction publique. Concernant le personnel régi par le droit social, c'est-à-dire les contractuels de l’hôpital, il n’existe pas d’évaluation. Cette 18 R.MBIDA, Professeur titulaire au CESAG, responsable de spécialité GRH. - 67 - absence se justifie par l’absence d’une GRH et d’une définition d’une politique de ressources humaines. Le service des ressources humaines de l’hôpital doit sous l’injonction de la direction, confectionner les grilles d’évaluation des performances, former les chefs de service et systématiser l’évaluation pour accompagner le changement de statut de l’hôpital vers un CHRU. Tableau 15: les métiers qui seront touchés par le projet CHRU Votre métier est- Effectif il appelé à subir une mutation du fait du projet Oui Non Total 29 25 54 Pourcentage 53,70 46,30 100% La majorité des emplois vont subir des mutations. Les chefs de services médicaux pour garder leurs avantages et leur fonction sont appelés à passer de médecins spécialiste à maître assistant. Certains surveillants de service seront appelés à intervenir dans l’encadrement des étudiants. A ce titre, le service des ressources humaines a recensé les besoins en personnel. Certains besoins peuvent être satisfaits par la formation, d’autres ne sont possibles qu’à travers le recrutement et l’affectation par le Ministère en charge de la santé. Ces besoins se résume à : - Au recrutement ou à l’affectation de : professeur en spécialité médicale et maîtres de conférence en (médecine Générale, ORL, UROLOGIE, obstétrique, pharmacie, Chirurgie Générale, Anesthésie Réanimation, en Néphrologie etc.) ce personnel régie par le statut des Etablissements publics est à la fois rémunéré par l’hôpital et l’UBG. Mais également au recrutement de 30 infirmiers d’Etat et de 30 assistants infirmiers. - 68 - -A la formation adaptation, de reconversion et de développement de compétences des médecins en vue de leur permettre de suivre les mutations et de dispenser des enseignements à l’UGB. -Au recrutement d’un ingénieur en informatique en vue de créer un service informatique capable de générer un e-RH à l’hôpital et le réseau UGB/CHRU. Tableau 16 : Existence d’un projet formation lié à l’évolution des métiers Est-il est prévu Effectif une formation liée à l’évolution des métiers ? % Oui 0 0 Non 54 100 Total 54 100% Le personnel enquêté dans sa totalité reconnaît qu’il n’existe pas de projet de formation liée au projet de CHRU ou à l’évolution des technologies, définie par l’hôpital. Sylvie GUERRERO19 relève toute l’importance et la place de l’identification des besoins stratégiques de formation qu’elle définit comme étant une approche prévisionnelle des emplois et des compétences. « L’étude quantitative des effectifs permet d’anticiper des départs à la retraite ou à l’opposé, de nouveaux emplois. Elle conduit à réfléchir sur l’évolution des métiers et les besoins en compétences. La mobilité quantitative du personnel va se traduire par des besoins d’adaptation au poste de travail, des formations lors des recrutements, ou des formations liées à l’évolution des qualifications ». Or la dynamique de changement et les objectifs que cherche à atteindre l’hôpital devraient être accompagnés d’une formation continue. Les progrès de la recherche ajouté au projet de CHRU induisent des besoins de formation d’adaptation et de reconversion. L’absence d’un projet de formation anéantie les chances de l’hôpital d’atteindre ses objectifs. Ces besoins concernent : - Les médecins, il s’agit de suivre des séminaires, des colloques et conférences au plan régional, international sur les résultats des recherches 19 Idem - 69 - universitaires pour la mise à jour de leurs pratiques, des formations reconversion maître assistant, ou spécialisation. Pour les paramédicaux outre les concours nationaux d’Etat conduisant à la formation initiale, les autres besoins concernent la formation en gestion administrative, en nouvelles techniques de soins infirmiers, en hygiène hospitalière, en néphrologie, en hémodialyse, en spécialité anesthésique et en cardiologie etc. Pour les administratifs des compétences en comptabilité publique, en contrôle de gestion, en droit du travail, en audit et en management de la qualité sont ressentis. Contrairement aux pays développés, à l’hôpital de Saint-Louis, les seules formations continues sont organisées par le ministère de la santé, le financement de la participation des médecins aux congrès internationaux est souvent assuré par les laboratoires. Par ailleurs, les stages à l’étranger dans le cadre de la coopération avec le CHRU de Lille ne répondent pas aux besoins de formation exprimés. Cela est exacerbé par l’écart technologique entre le nord et le sud. Pour le personnel paramédical, nous notons un autofinancement de leur formation pour accroître son employabilité. Cette difficulté est liée d’une part au faible part du budget affectée à la formation et d’autre part à l’inexistence d’un plan de formation élaboré et valider par la CME qui prend en compte autant les besoins en formation des agents que les besoins de formation stratégique de l’hôpital. Toutefois, avec l’érection de la division RH en SRH et la nomination d’un spécialiste en RH, une stratégie de développement des compétences est mise en place. Un plan de formation est en exécution. Une formation initiale des agents est en cours d’exécution avec à la clef un diplôme d’Etat. Dans la perspective de satisfaire ces besoins de formation, l’hôpital devrait mettre à contribution les institutions Nationales et non gouvernementales de promotion de la formation comme le FONDEF, l’ONFP etc., en vue de satisfaire les besoins en formation. Au plan local, signer des conventions de partenariat avec les structures de formation privée. Et enfin, satisfaire une partie de cette demande de formations par l’e-Learning. - 70 - 6.3 – PLAN D’AJUSTEMENT Le personnel soutient qu’un plan d’ajustement est un outil incontournable à la mise en place d’une gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Ainsi, la promotion interne, la mobilité, le recrutement et la formation devraient être planifiés suite à l’analyse des écarts et conformément au projet de l’hôpital de passer du statut de CHR au statut de CHRU. Tableau 17: Existence d’un plan de mobilité Existe-il un plan de mobilité pour Effectif Pourcentage accompagner la GPEC ? Oui 0 0 Non 54 100 Total 54 100% Selon les enquêtés, il n’existe pas de plan de mobilité. Cette absence confirme encore une fois que la GPEC n’est pas pour l’heure effective à l’hôpital. Dans le cadre d’une mise en place d’une GPEC, il s’agit d’une mobilité que J.M PERETI20 qualifie de mobilité organisée selon cet auteur « la mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et un système d’évaluation du personnel. Elle nécessite des prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. Ces plans prévoient, pour un certains nombre de postes de responsabilité, le nom de la personne susceptible de remplacer à court ou moyen à terme le titulaire ». 20 Idem, J.M.PERRETI - 71 - Tableau 19: Existence d’une politique de Promotion interne Existe-il une politique de promotion interne ? Effectif Pourcentage Oui 10 18,51 Non 44 81,48 Total 54 100% La majorité des enquêtés 81,48% pensent qu’il n’existe pas de politique de promotion interne. Au même moment, 18,51% trouvent que la promotion interne et la culture du mérite sont de rigueur à l’hôpital avec comme crédo « mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut ». Cela depuis avril 2008 date d’arrivée de nomination du nouveau Directeur. Ce dernier nous a confié que sa stratégie managériale est basée sur les compétences. Non seulement une politique de promotion interne constitue un facteur de motivation mais elle est aussi un facteur clef de succès. La difficulté de mettre en place cette volonté politique de la Direction trouve son explication dans l’absence d’entretiens d’évaluation annuelle des performances et des compétences et à l’emprise des syndicats. La commission RH travaille certes en commission à sélectionner des agents sur des critères qu’elle définit mais n’a pas encouragé la mise en place de procédure d’évaluation et l’établissement d’une politique de promotion interne équitable et démocratique - 72 - CHAPITRE VII : STRATEGIE DE MISE EN PLACE D’UNE GPEC AU CHR DE SAINT-LOUIS Nous proposons ici un cadre de mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Nous n’avons cependant nullement la prétention de produire déjà une GPEC. La démarche consiste à la mise en place des outils de GPEC en veillant au respect des six étapes notamment par : Faire un état des lieux des ressources humaines disponibles, Réaliser une projection à moyen terme des effectifs par « grandes catégories » de corps ou pour un corps particulier, Identifier les évolutions futures des emplois en fonction des missions, Réaliser une projection à moyen terme des effectifs retraçant les différentes hypothèses d’évolution par emplois-types ou métiers, Analyser les écarts entre la projection des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois, Élaborer une politique de réduction des écarts compte tenu des ressources disponibles, notamment des possibilités réelles de recrutement sur le marché du travail, des possibilités de promotion, de mobilité interne et externe au ministère. 7.1 - LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE D’UNE GPEC A L’HOPITAL 7.1.1. Faire un état des lieux des ressources humaines disponibles Cette première étape est indispensable, on ne peut pas prévoir l’avenir sans connaître le présent. Une bonne connaissance des effectifs, des métiers, des emplois et des compétences apparaît en effet nécessaire pour s’engager dans une démarche de gestion prévisionnelle : connaissance quantitative mais aussi qualitative (avec analyse des corps / métiers / emplois / niveaux de formation). Il s’agit notamment à ce stade d’évaluer quels sont les types d’emploi occupés, à quels métiers et compétences ils correspondent, quelles sont les catégories de personnel occupant ces emplois, quels sont les viviers potentiels de candidats pour les occuper. - 73 - Cela peut notamment conduire à l’élaboration : de référentiels de métiers, de matrices de correspondance entre les corps, les grades et les emplois-types, de profils-types de carrière… (Réf description de poste, référentiel de métier). Cela suppose généralement une analyse des pyramides des âges des personnels en place par corps / grades / métiers ou emplois-types. (Réf répertoire du personnel) Cela suppose aussi que l’on ait procédé à l’analyse des statuts des personnels en fonction et explicité les raisons qui ont conduit, dans certains cas, au recrutement d’agents non titulaires. Nous avons en pris l’exemple d’un métier administratif et d’un métier paramédical en l’occurrence celui d’un technicien supérieur en anesthésie réanimation et celui du conseil en organisation. 7.1.2 - Réaliser une projection à moyen terme des effectifs par « grandes catégories » de corps La deuxième étape d’une démarche de GPEC consiste à établir, pour l’hôpital, une projection de ses ressources humaines actuelles. Cette projection n’intègre pas d’hypothèse de recrutement puisqu’il s’agit d’évaluer l’évolution de la structure des personnels actuellement en fonction. Elle reprend comme hypothèse le maintien des législations en vigueur – exemple –, des comportements de départ en retraite, des règles de promotion mais surtout de la perspective de changement de statut. C’est à dire de migrer vers un CHRU ainsi que la stabilité de la relation corps / métiersemplois. Les résultats des projections peuvent être déclinés soit par corps (nomenclature utilisée pour réaliser les projections). 7.1.3 - Identifier les évolutions futures des emplois en fonction des missions Cette troisième étape de la démarche de GPEC suppose la construction d’hypothèses d’évolution : changements dus au développement de l’évolution de la médecine et du projet de l’hôpital. Cela engendre l’émergence de nouveaux métiers notamment les médecins qui dans le cadre de ce changement sont appelé à occuper des fonctions d’assistant et d’enseignant. 7.1.4.- Réaliser des projections à moyen terme des effectifs retraçant les différentes hypothèses d’évolution par emplois-types ou métiers. - 74 - Les résultats des projections peuvent être déclinés soit par emplois-types / métiers (nomenclature utilisée pour réaliser les projections) soit par corps à partir de la matrice de passage corps-grades / emplois-types préalablement établie. 7.1.5. Analyser les écarts entre la projection spontanée des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d’évolution des emplois Cette étape permet de mettre en évidence les écarts entre les compétences futures nécessaires et les compétences des personnels en fonction. 7.1.6. Élaborer une politique de réduction des écarts compte tenu des ressources disponibles, notamment des possibilités réelles de recrutement sur le marché du travail, des possibilités de promotion, de mobilité interne et externe au ministère Cette politique doit s’appuyer sur l’ensemble des outils de gestion des ressources humaines, que sont : - la formation, - la promotion (avec notamment un examen des possibilités d’utilisation du vivier issu des «surqualifications» des recrutements passés), - la mobilité, - le recrutement ; - le redéploiement ; - l’évaluation. 7.2 – Construction de fiche de poste ou de métier Nous proposons en illustration les fiches de poste d’un Technicien supérieur en anesthésie réanimation surveillant de service et de celui d’un chargé en organisation. - 75 - -Modèle de description de poste DESCRIPTION DE POSTE Dénomination du poste : Catégorie : Chargé de l’organisation Missions Participer au diagnostic continu de l’organisation, proposer et mettre en œuvre des solutions pratiques. Etudier les points faibles de l’organisation ; piloter la mise en œuvre des recommandations après validation ; coordonner s’assurer de l’exécution des plans d’actions des services après validation par la Direction. Liens fonctionnels : Liens hiérarchiques : Nom et Prénom du titulaire : Directeur Chef de Service de l’audit Chef du Service des RH ………….. RAISON D’ETRE DU POSTE Activités 1-Recenser des besoins en organisation de l’établissement et contrôle de l’opportunité et recherche des solutions ; 2-Participer activement à toutes les étapes du cycle de vie des projets de l’hôpital; 3-Coordonner et rédiger toute la documentation de l’organisation ; 4-Former les hospitaliers aux techniques de l’organisation, de la conduite du changement, de la conduite de projet ; 5-Management de groupe de travail ; 6-Contrôle et suivi de l’exécution des tâches et activités confiés aux chefs de service ; 7-Assurer une fonction d’observation et de veille sur l’Hôpital et son environnement et une fonction d’écoute auprès des collaborateurs ; 8-Identifier les points faibles du dispositif en place, proposer des schémas de correction, d’optimisation ou de réorganisation et en étudier tous les aspects ; 9-Synthèse des données collectées (processus, statistiques…) et établissement de rapports ou de notes ; 10-Mise en place et suivi d’une veille documentaire organisationnelle et technologique. SAVOIR FAIRE REQUIS Analyser une demande d’étude en organisation ; Choisir la méthode de travail la plus adaptée pour chaque mission d’organisation ; Animer des groupes de travail ; Utiliser les outils statistiques ; Synthétiser et analyser les informations recueillies ; Concevoir, préparer et faciliter les processus de changement organisationnels ; Argumenter ses propositions devant différents interlocuteurs ; Planifier et ajuster les projets en fonction des choix stratégiques ; Identifier les comportements sociologiques hospitaliers ; Savoir observer, analyser et faire des synthèses rapides ; Construire un argumentaire pour aider à la prise de décision ; Rédiger des notes, des rapports, des comptes rendus ; Prendre des initiatives et innover ; - 76 - Utiliser les outils bureautiques. Niveau : BAC + 5 Expérience Professionnelle : - Avoir une solide connaissance de l’organisation des Etablissements Publics de Santé - Avoir exercer les activités de consultant en organisation pendant au moins 5 ans Contraintes du Poste : Travail sous pression, travail les week-ends Autres Capacité d’écoute Méthodique, Organisé Esprit de synthèse, Rigoureux,Critique Tendance d’évolution : Directeur d’hôpital - 77 - Dénomination du poste Catégorie Technicien Supérieur Anesthésie Réanimation Surveillant de Service. en Missions Réaliser des soins infirmiers d’anesthésie ou de réanimation en accompagnant le patient, dans les domaines de l’intervention chirurgicale, du traitement de la douleur, de l’urgence, ou de la réanimation, qui concourent au diagnostic, au traitement et de la recherche. DESCRIPTION DE POSTE Liens Liens fonctionnels hiérarchiques Placé sous Surveillants de l’autorité du service chef de service d’AnesthésieRéanimation RAISON D’ETRE DU POSTE Activités Nom et Prénom du titulaire …………………… -Recueil des données, des besoins et des attentes de la personne -Accueil et soutien psychologique du patient -Réalisation et contrôle des soins infirmiers en anesthésie, réanimation ou traitement de la douleur -Contrôle et préparation du matériel d’anesthésie selon la check-list en vigueur, l’état du patient, le choix d’anesthésie, le type d’intervention et sa durée -Surveillance du déroulement de l’anesthésie et/ou réanimation per et postopératoire -Surveillance et prise en charge du patient lors de certains types de transports -Réalisation des techniques et rédaction des documents de traçabilité -Encadrement et formation des stagiaires, des nouveaux agents et des personnels placés sous sa responsabilité -Veille professionnelle Savoir Faire Sélectionner et utiliser les informations pertinentes à propos du patient Identifier, choisir le matériel et les agents anesthésiques et de réanimation adaptés à la technique anesthésique - Adapter la position du patient à l’anesthésie et à l’intervention chirurgicale en prévenant les risques - Réaliser l’induction anesthésique en collaboration avec le médecin anesthésiste et líassister dans la réalisation de l’acte anesthésiste - Déceler les situations d’urgence, les complications du réveil pour alerter et agir rapidement - Adapter et réguler son comportement aux temps opératoire, et à l’équipe díintervention - Evaluer et soulager la douleur - Utiliser les protocoles et les règles de bonne pratique dans les domaines des vigilances sanitaires: matériovigilance, hémovigilance, pharmacovigilance - Analyser, synthétiser des données utiles et précises - Transférer son savoir-faire aux étudiants et aux nouveaux personnels Exigences requises pour ce poste : Formation de base, Diplôme de technicien supérieur en anesthésie réanimation. Bac+2 - Expérience Professionnelle : Deux années d’expérience professionnelle - 78 - Contraintes :Travail week-end, nuits et jours fériés, astreintes Savoir Etre Ordonné, Méthodique, Rigoureux,Organisé Sens élevé de l’écoute Tendances d’évolution : 7.3 – Identification des métiers Plusieurs métiers seront indentifiés dans plusieurs secteurs pour permettre d’élaborer un référentiel de métier. Ces métier sont : - Les médicaux ; -Les paramédicaux ; Technicien supérieur en anesthésie Technicien supérieur en ophtalmologie Sage femme Infirmier Assistant Infirmier -Gestion hospitalière ; -Ressources humaines. - 79 - - Modèle de référentiel de compétences Famille métier Métier – emploi-type Soins et Technicien activités supérieur en paramédicales anesthésie Mission Compétences Réaliser des soins infirmiers -Sélectionner et utiliser les d’anesthésie ou de réanimation informations pertinentes à propos du en accompagnant le patient, patient dans les domaines de -Identifier, choisir le matériel et les l’intervention chirurgicale, du agents anesthésiques et de traitement de la douleur, de réanimation adaptés à la technique l’urgence, ou de la réanimation, anesthésique qui concourt au diagnostic, au -Adapter la position du patient à traitement et à la recherche l’anesthésie et à l’intervention chirurgicale en prévenant les risques -Réaliser l’induction anesthésique en collaboration avec le médecin anesthésiste et l’assister dans la réalisation de l’acte anesthésiste -Déceler les situations d’urgence, les complications du réveil pour alerter et agir rapidement -Adapter et réguler son comportement aux temps opératoire, et à l’équipe d’intervention -Evaluer et soulager la douleur -Utiliser les protocoles et les règles de bonnes pratiques dans les domaines des vigilances sanitaires: matériovigilance, hémovigilance, pharmacovigilance -Analyser, synthétiser des données utiles et précises -Transférer son savoir-faire aux étudiants et aux nouveaux personnels Sage femme Diagnostiquer, pratiquer le suivi de la grossesse, pratiquer l’accouchement normal et les soins postnataux, le suivi et les soins du nouveau-né après la -Dépister et évaluer un risque médical, social ou psychologique de la mère, de l’enfant ou du couple -Orienter les mères et les nouveau- 80 - naissance, tant sur le plan médical que psychologique et social en accompagnant la femme ou le couple avant, pendant et après la naissance nés vers les niveaux de soins adaptés (réseau périnatalité) -Diagnostiquer et traiter les pathologies dans le champ de ses compétences -Evaluer et traiter la douleur des patients -Pratiquer la surveillance électronique pendant la grossesse et au cours du travail de l’état du fœtus in utero et de la contraction utérine -Pratiquer eutocique un accouchement -Adapter les conduites à tenir aux différentes situations rencontrées notamment d’urgence, à chaque moment de la grossesse et de l’accouchement et du post-partum pour la mère et pour l’enfant -Développer une relation d’aide avec le couple ou la mère -Anticiper et adapter la planification du travail en fonction des priorités et de l’urgence -Encadrer l’organisation des soins des aides-soignants (e)s et des auxiliaires de puériculture -Réaliser des gynécologiques Gestion hospitalière Chargé de l’organisation actes de soins -Assure le recensement des besoins en organisation de l’établissement et contrôle de l’opportunité et recherche des solutions ; -Assurer la coordination et la rédaction de toute la documentation de l’organisation ; -Animer la formation des hospitaliers en techniques de l’organisation, de la conduite du changement, de la conduite de projet ; -Coordonner les travaux de groupe ; -Contrôle et suivi de l’exécution des tâches et activités confiés aux chefs - 81 - de service ; -Assurer l’observation et la veille sur l’Hôpital et son environnement et une fonction d’écoute auprès des collaborateurs ; -Identifier les points faibles du dispositif en place, proposer des schémas de correction, d’optimisation ou de réorganisation et en étudier tous les aspects ; -assurer la synthèse des données collectées (processus, statistiques…) et établissement de rapports ou de notes ; -Mise en place et suivi d’une veille documentaire organisationnelle et technologique. Ressources Responsable humaines et formation formation Mettre en œuvre et évaluer la politique de formation élaborée en cohérence avec les orientations du projet d’établissement et de la politique des ressources humaines -Identifier la pertinence de la réponse formation à une problématique collective ou individuelle -Analyser et synthétiser les besoins de formation collectifs et individuels -Concevoir des outils d’aide à la décision pour la priorisation des actions de formation -Prioriser les besoins de formation -Choisir les dispositifs pédagogiques les plus adaptés au besoin -Traduire les besoins de formation en cahiers des charges -Evaluer la politique et les effets des actions de formation -Négocier le contenu et le coût des actions de formation -Présenter et argumenter sur le plan de formation ou sur une action spécifique -Identifier les évolutions des métiers et des compétences et leur conséquence sur les besoins de formation - 82 - -Animer, mobiliser et entrainer une équipe -Fixer des objectifs et évaluer les résultats Responsable GPEC Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en identifiant les besoins actuels et futurs en compétence et en qualité en vue d’accompagner l’hôpital vers une meilleure atteinte de ses objectifs - Prendre connaissance de la dotation affectée aux dépenses de personnel. -Élaborer le budget. -Suivre les dépenses mensuelles. -Analyser le suivi et les incidences sur le recrutement et les mensualités de remplacement. -Préparer la dotation de l'année suivante en intégrant les données de l'année passée et les futures (mesures nouvelles). Redéploiement du personnel en fonction des évolutions des services. -mettre en place des outils de GPEC. - Soumettre le budget au directeur et à la tutelle pour approbation. Responsable de la maintenance hospitalière Concevoir, conduire et contrôler -Animer, mobiliser et entrainer une la politique d’investissement et équipe de maintenance des -Analyser les besoins en équipements biomédicaux équipements au regard des activités médicales et paramédicales -Conseiller les utilisateurs sur le choix et l’utilisation des équipements et des matériels biomédicaux -Définir des maintenance biomédicaux procédures de des matériaux Négocier avec les différents interlocuteurs internes et externes -Identifier les évolutions techniques, médicales et organisationnelles et leur impact sur le domaine biomédical -Rédiger des cahiers des charges techniques indispensables aux - 83 - procédures d’acquisition -Evaluer la mise en œuvre des procédures de gestion des risques et la conformité des équipements et dispositifs médicaux Concevoir des actions de formations dans le domaine biomédical Fixer des objectifs et évaluer les résultats - 84 - 7.4 - Analyse des écarts Cette étape permet de mettre en évidence les écarts entre les compétences futures nécessaires et les compétences des personnels en fonction par le moyen de l’évaluation des performances et des compétences. - Modèle de planification des effectifs Catégorie Titre de D’Emploi L’emploi Effe ctif Départ prévu actu el Gestion Administrateur hospitalier 5 GRH Drh 1 Chargé formation Paramédic al Avancem Deman ent de potentiel 1 future Déséquilibre surplus manque 6 1 de 1 1 Responsable GPEC 1 1 Technicien supérieur santé 6 8 4 24 2 1 en Infirmier 22 2 D’Etat Médical Sage Femme 17 Assistant Infirmier 13 Anesthésiste 1 Chirurgien 1 2 Néphrologue 1 1 Ophtalmologue 1 1 Généraliste 6 9 2 3 85 -Modèle de plan d’action pour la planification des ressources humaines Priorité à travailler Planifier efficacement les ressources humaines (disposer des expertises nécessaires au moment opportun) Objectifs : Diminuer compétences) l’écart quantitatif Action ou moyen et l’écart qualitatif (augmenter Responsable Echéance DRH et DG A FIXER les ECART QUANTITATIF 1- Embaucher un chirurgien a) Embauche pour les différentes étapes 2- Embaucher un agent de gestion des DRH ressources humaines a) Embauche pour les différentes étapes DRH et supérieur (Voir le module II) 3- Mettre à pied un SRIH DRH et supérieur ECART QUALITATIF 1- Former l’agent de gestion des RH Directeur général et agent RH pour le poste de directeur des RH a) Formation avancée en gestion b) Entrainement à la tâche dans les fonctions de directeur des RH 2- Effectuer l’entrainement à la tâche de chef de service de l chirurgie RH et chef service 3- Effectuer l’entrainement à la tâche de chirurgie l’agent des RH 4- Donner une formation sur la gestion de projets de SRIH 86 CHAPITRE VIII : RECOMMANDATIONS A l’issue de cette étude, les recommandations suivantes sont formulées tant du point de vus de la GRH que de la gestion Managériale de l’hôpital. R 1 - Révision du style et les méthodes de management ; R 2 - Redéfinir dans l’organigramme la place du SRH en vue d’en faire un service en line ; R 3 - Doter le SRH des spécialises en RH ; R 4 - Définir une politique de ressources humaines, la valider par le CA et le rendre accessible à tout le personnel; R 5 - Définir une politique de fixation et de fidélisation du personnel qualifié ; R 6 - Editer un manuel des procédures RH ; R 7 - Mettre en place des procédures d’évaluation des performances ; R 8 - Mettre en place des procédures d’évaluation de recrutement ; R 9 - Acquérir et rendre fonctionnel un logiciel RH de l’hôpital ; R10 - Réviser l’organigramme en créant les trois divisons : GPEC, Formation et Gestion Administrative et enfin mettre en œuvre toutes les fonctions RH ; R11 - Inscrire et assurer la formation en spécialisation par e-Learning les médecins les médecins généralistes pour l’obtention les de parchemins en ORL, en Urologie ou en Neurologie ; R12 - Affecter un budget substantiel à la formation ; R13 - Mettre en place un SRIH de façon à porter l’information auprès de tous les agents concernés, planifier le recrutement en respectant le délai d’information nécessaire en partant de l’analyse du besoin jusqu’à la décision du candidat à retenir ; R14 - Recourir à l’expertise d’un spécialiste en RH pour assoir une politique d’évaluation en vue de définir une politique de promotion interne ; R15 - Adopter une politique de promotion interne pour prévenir les conflits à venir ; R16- Procéder à un audit du système de rémunération, des contrats et du recrutement ; R17- Initier un plan de développement des ressources humaines ; R18 - Mettre en place un plan de communication et recruter ou former un agent en charge de la communication pour accompagner le projet de CHRU; R19 - Réorganiser le service RH en nommant à la tête un spécialiste, étoffer 87 l’équipe du SRH par l’affectation d’assistants RH spécialisés en RH ; R 20 - Elaborer un projet de formation des agents du service des RH de l’hôpital pour détecter et fidéliser les hauts potentiels (médecins, spécialistes etc.) et mettre en place une politique de rémunération compétitive pour fidéliser cette catégorie de personnel ; R 21 - Mettre en place un bon réseau informatique et créer un système de base de données en vue de l’implantation d’un SIRH qui favorisera le partage de la fonction, mettant toute les informations pertinentes au service des responsables opérationnels. R 22 - Systématiser le bilan social de façon à assoir une communication basée sur du factuel entre l’hôpital et les partenaires sociaux et ainsi garantir un bon climat social ; R 23 - Mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs sociaux pour faire jouer au SRH son rôle stratégique ; R 24 - Produire et exécuter un plan de formation en prélude au projet de CHRU, valider au préalable par la CME, le CTE et le CA en impliquant pleinement les partenaires sociaux; R 25 - Développer un progiciel sur lequel viendra se greffer des modules de la paie, gestion du temps, recrutement formation, gestion des postes et des compétences. R 26 - Engager l’analyse et la description des postes existants, en s’appuyant sur le SIRH mis en place. Au préalable former les surveillants et chefs de service. Faire recours aux prestations d’experts en RH pour décrire toutes les fonctions médicales, paramédicales, techniques, administratives et de soutiens ; R 27- Bâtir un plan de communication et un plan de formation en vue d’impliquer tous les acteurs au partage et à l’atteinte des objectifs du projet de CHRU ; R 28 - Elaborer les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : fiche de poste, répertoire des métiers, référentiel des compétences, planification des besoins en effectifs et en compétences, plan d’action d’ajustement des écarts (plan de mobilité, plan de formation, promotion interne etc.) R 29 -Développer une synergie avec l’UGB pour obtenir l’affectation de professeur d’Université ; R 30 -Solliciter du Ministère de la Santé l’affectation de personnel qualifié pour réussir la mise en œuvre de ce projet ; R 31 -Impliquer le partenaire lillois dans l’élaboration et l’exécution du plan de formation ; 88 CONCLUSION 89 Au terme de cette étude portant sur l’absence de GPEC à l’hôpital de Saint-Louis et la recherche de stratégies de GRH pour sa mise en place, plusieurs facteurs ont été relevés. L’analyse de ces facteurs nous a permis d’apporter une réponse à notre hypothèse de départ. La méconnaissance des outils de gestion prévisionnelle de emplois et des compétences par les acteurs et à leur faible capacité à les produire, de même que l’inexistence de ses composantes essentielles à l’hôpital sont les motifs de l’inexistence d’une GPEC au CHR de Saint-Louis. L’analyse des outils de gestion des ressources humaines notamment les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences démontre une inexistence totale du dispositif GPEC à l’hôpital de Saint-Louis. La mise en place de ce dispositif qui vise principalement à permettre à l’hôpital de disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers, d’anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et collectives, de favoriser l’adéquation à ces besoins en compétences (formation, recrutement, mobilité, etc.) nécessite absolument une procédure particulière. Pour la réalisation de cet objectif, tous les outils que nous avons présenté jusqu’alors sont indispensables, depuis la description des poste jusqu’au référentiel de compétences. Couplés à une approche plus administrative de la gestion des effectifs, ils conduisent à l’analyser les évolutions RH à venir, et les risques et enjeux qui y sont rattachés. La convention définissant les conditions d’une coopération entre les deux institutions a été paraphée entre le recteur de l’université Gaston BERGER de Saint-Louis et Madame le Directeur de l’hôpital au courant de l’année 2010. A cet effet, un dispositif GPEC doit en amont comme en aval accompagner ce projet de mise en place d’un centre hospitalier régional universitaire en partenariat avec l’UGB. Ce projet induit non seulement un changement organisationnel mais bouleverse tous les emplois. Un GPEC est dès lors le seul mécanisme prévisionnel à l’atteinte de l’objectif visé par le projet de CHRU qui repose essentiellement sur les ressources humaines. L’hôpital Régional de Saint-Louis doit engager un processus de réforme de son service de ressources humaines. Il importe de ce point de vue de renforcer le SRH en spécialistes en RH, de mettre en place toutes les fonctions RH et de veiller strictement à la mise en place effective d’une Gestion des Ressources Humaines. 90 BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES: Ouvrages Méthodologiques - Madeleine GRAVITZ (méthodes en sciences sociales, 2000, p 546) ; OUVRAGES GENERAUX - ADIRA, Synthèse études sur les ressources humaines du Ministère de la Santé et de la Prévention Médicale, rapport final, 2005 Sénégal. - Aventur F. et Hanchane S. (1999), « Inégalités d’accès et pratiques de formation continue dans les entreprises françaises. D’ARCIMOLES, Charles Henri, Diagnostique financier et gestion des ressources ; - Enquête Démographique du Sénégal IV 2005. - FREIEDRICH EBERT STIFTUNG, le manuel du travailleur, droit du travail au Sénégal : Recueil des textes législatifs, réglementaires et conventionnels, Sénégal 2007. - Goux D. ET Maurin E. (2000) ET Lynch L. (1992), « Private-Sector Training and the Earnings of Young Workers. - J.W., The Internet and education in surgery. - Jonhson, 1999 ; Tello et coll., 2000 ; Zimmerman et coll., 1999. - Martine Zuber et Tanguy Bothuan, GPEC et sécurisation des parcours, Ce que l’on ne voudrait plus voir et ce que l’on s’engagerait à partager, CadresCFDT, n°425-426. AOÛT 2007. - Ministère de la Fonction Publique – juin 2001- Guide de la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences. - Perez C., Thomas G. (2006). - PERRET J-M, Ressources Humaines, 6eme édition, Vuibert 200. - Rapport, Programme National de Développement de la Sante Phase 2, du Sénégal, 2005. - Saval et Martinet, 1979- Danzuga, 1983-Vatterville, 1985-Lequin, 1986. - Suggs et coll., 1998 ; Langille et coll., 1998; Studdiford et coll., 1996; Preston et Brown, 1992; Chen et coll., 1999; Crandall et Coggan, 1994. F. COLLARD Cabinet BOUMEBDIL ET STEWART 1998 p. 9. 91 - Sylvie GUERRERO, Les outils RH, Dunod, Paris, 2004. - Techno compétence-Guide de GRH-2006 - VELDENZ, H.S. et DENNIS. - Whitener et coll., 1999 ; Zollo et coll., 1999. RAPPORTS ET MEMOIRES: - Direction des Etablissements de Santé - La Réforme six ans après 2006- - Mohammed Lamine Diallo, “Nouvelle conception de la fonction publique Conférence de Bénin sur la fonction publique - 28/05-01/06/2001 C.Momar SOW, l’absence du bilan social dans la fonction publique, 2007 - Conférence sur les RH dans le secteur de la santé en Afrique tenue à DOUALA en 2007 Plan National de Développement Sanitaire (2), 2008, Ministère de la Santé et de la Prévention. WEBOGRAPHIE : - www.guide-du- travail.com - courriel : [email protected]). - www-guide-du- travail.com - [email protected] 92 ANNEXES 93 Centre Africain d’Etude Supérieures en Gestion MPGEO 2 / MASTER II Spécialité RH : QUESTIONNAIRE DESTINE AU SOMMET STRATEGIQUE QUESTION DE RECHERCHE Quels outils de gestion en RH pour accompagner la mise en place d’une GPEC au CHR de Saint-Louis ? Identification : Nom…………………………Service…………………………………………………………………. Fonction………………………Poste Occupé………………………..Grade………………………. Employeur……………………Age……………Sexe : M / F……….Situation matri……………… Niveau d’étude………………Région d’origine……………….Nationalité………………………. REFERENTIEL DE METIER : 1-Pensez-vous de la politique et les techniques de recrutements sont en phase avec les besoins de l’hôpital ? Oui Non Pourquoi ?...................................................................................................................... ....................................................................................................................................... 2-Que pensez-vous de la Gestion des Ressources Humaines ? Excellente Très Bonne Bonne Assez bonne Passable Mauvaise Pourquoi ?.................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................... 3-Quel sont les projets et les réformes en vue ? ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………. 4-existe-il une description des fonctions pour chaque métier ? Oui Non 4- Existe-t-il une prévision des besoins en RH dans le cadre du projet de CHRU ? Oui Non 5-Existe-t-il une prévision de la disponibilité en RH ? Oui Non 6-Les écarts sont-ils mesurés et corrigés ? Oui Non 7-Pensez-vous que l’hôpital dans le cadre de ses projets aura besoin de nouveaux poste, métier, emploi et compétence ? Oui Non Lesquels ?………………………………………………………………………………………………………… 8-Est-il mis en place un système d’alerte face aux nouvelles technologies, à l’avancée de la médecine et aux projets du CHRU ? 9-A votre avis quels métiers seront touchés par ces évolutions ? Pourquoi ?................................................................................................................................................. 10-Existe-il une GPEC partagée et validée avec les partenaires sociaux ? Si non Pourquoi ?...................................................................................................................................... REFERENTIEL DE COMPETENCE : 94 11- est-ce que les compétences des médecins, des paramédicaux et des administratifs sont évaluées régulièrement ? Oui Non Si non pourquoi ?....................................................................................................................................... 12- du fait du projet du CHRU et de l’évolution technologique ce personnel doit-ils avoir de nouvelles compétences ? Oui Non ELABORATION D’UN PLAN D’AJUSTEMENT : 13- Plan de recrutement : Est-il mis en place de procédures pour la sélection du personnel ? Oui Non 14- Référentiel de formation : -la politique de formation vise t-elle une adaptation à un nouvel emploi ? Oui Non -Est-il mis en place un plan de mobilité interne, Oui Non 15- Plan de mobilité : 18 – pensez-vous qu’il est pertinent de mettre en place un GPEEC à l’hôpital de Saint-Louis ? Oui Non 19-Quelles suggestions faites-vous pour le développement des ressources humaines à l’hôpital ? ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………. 95 Centre Africain d’Etude Supérieures en Gestion MPGEO 2 / MASTER II Spécialité RH : QUESTIONNAIRE DESTINE AU PERSONNEL PARAMEDICAL ET DE SOUTIEN QUESTION DE RECHERCHE : Quels outils de gestion en RH pour accompagner la mise en place d’une GPEC au CHR de Saint-Louis ? Identification : Nom…………………………Service…………………………………………………………………. Fonction………………………Poste Occupé………………………..Grade………………………. Employeur……………………Age……………Sexe : M / F……….Situation matri……………… Niveau d’étude………………Région d’origine……………….Nationalité………………………. REFERENTIEL DE METIER : 1-Pensez-vous de la politique et les techniques de recrutement sont en phase avec les besoins de l’hôpital ? Oui Non Pourquoi ?...................................................................................................................... ....................................................................................................................................... 2-Que pensez-vous de la Gestion des Ressources Humaines ? Excellente Très Bonne Bonne Assez bonne Passable Mauvaise Pourquoi ?.................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................... 3-Quel sont les projets et les réformes en vue ? ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………. 4-existe-il une description des fonctions pour votre poste ? Oui Non 5-Es ce qu’il vous est possible de suivre l’évolution de votre métier? 6- Existe-il une prévision de votre plan de carrière ? Oui Non 8-Etes-vous au courant des projets de l’hôpital (CHRU, télémédecine, relèvement du niveau de formation? Oui Non 9-Etes-vous informé des mesures prises pour corriger les écarts du fait de ces évolutions? Oui Non 10-Pensez-vous que l’hôpital dans le cadre de ses projets aura besoin de votre profil actuel? Oui Non Lesquels ?………………………………………………………………………………………………………… 11-Par quel moyen êtes-vous informé de l’évolution des nouvelles technologies, à l’avancée de la médecine et aux projets du CHRU ? ………………………………………………………………………………………………… 96 ………………………………………………………………………………………………….. 12-A votre avis votre métier sera –t-il touché par ces évolutions ? Pourquoi ?................................................................................................................................................. 11-Etes-vous au courant de la GPEEC à l’hôpital? Si non Pourquoi ?...................................................................................................................................... REFERENTIEL DE COMPETENCE : 12- Est-ce que vos compétences sont évaluées régulièrement ? Oui Non Si non pourquoi ?....................................................................................................................................... 13- Du fait du projet du CHRU et de l’évolution technologique quelles sont les compétences que vous devez avoir ? Oui Non ELABORATION D’UN PLAN D’AJUSTEMENT : 14- Plan de recrutement : Est-il mis en place un plan de mobilité et de promotion interne ? Oui Non 15- Référentiel de formation : -Est-il-élaboré un bilan individuel des compétences? Oui Non -La politique de formation vise t-elle une adaptation à un nouvel emploi ? Oui Non -Etes-vous préparé aux changements en vue (projet CHRU, télémédecine, évolution technologique)? Oui Non -Quels sont vos besoins en formation en vue de vous ajuster au nouveau contexte ? Oui Non 16- Plan de mobilité : -avez-vous bénéficié d’une mutation ? Oui -Est-il mis en place un dispositif d'évaluation du professionnalisme ? Oui Non Non 18- Gestion Des Carrières Des Agents Quelles mesures ont été prises en vue de l’adaptation du système de classification professionnelle ? ……………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… 19 – pensez-vous qu’il est pertinent de mettre en place un GPEC à l’hôpital de Saint-Louis ? Oui Non 97 20-Quelles suggestions faites-vous pour le développement des ressources humaines à l’hôpital ? ……………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………….. 98 CONSEIL D’ADMINISTRATION MINISTERE DE LA SANTE ET DE LA PREVENTION MEDICALE MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES DIRECTEUR COMMISSION MEDICALE COMITE TECHNIQUE CONTROLE DE GESTION AUDIT INTERNE DIVISION DE L’’INFORMA CELLULE DE COMMUNICATION BUREAU DES SPORTS GESTION ADMINIST PERSONNEL DRH ASSISTANTS DIRECTEUR GESTION PREVISIONNELLE DUPERSONNEL BUREAU DES ARCHIVES SERVICE SERVICE PHARMACIE SERVICE SERVICES SOCIAL TECHNIQUE DE CENTRALE DES SOINS MEDICO S.A.F DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION SURVEIL DIVISION DIVISION DIVISION ACTION BIOMEDICALE SECURITE COMPTABI LITE -LANT DE FORMATION QUALITE HYGIENE SERVICES SERVICES MEDICAUX CHIRURGICAUX DIVISION DE COMPTABILITE ACP DIVISION CAISSE RECOUVREMENT CENTRALE DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION DE HOSPITALISATIONS ET SECURITE DES COMPTABI LITE HYGIENE L’ECONOMAT ACCUEIL ORIENTATION BUREAU DES ENTREES BUREAU BUREAU BUREAU FACTURATION ORDONNAN CEMENT ET APPROVI – PARC AUTO BUANDERIE CUISINE C.A.P. 99 100
