PDF 1.1 Mo M2.1 - Sequence 4

MASTER II ECONOMIE ET GESTION
Spécialité Management des Organisations de la Neteconomie
MODULE D01 - Séquence 4
INTRODUCTION
I. DU MANAGEMENT DE L'INTELLIGENCE ORGANISATIONNELLE
1.1. De l'émergence du concept de benchmarking
1.2. A sa mise en oeuvre
II. AU MANAGEMENT DE L'INTELLIGENCE COLLECTIVE
2.1. De l'émergence du concept d'intelligence collective
2.2. A sa mise en oeuvre
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
SITOGRAPHIE
QUIZ 1
QUIZ 2
APPLICATION 1
APPLICATION 2
APPLICATION 3
DIAPORAMA
Auteur : M. Alain DEPPE
: [email protected]

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES
ORGANISATIONS
Séquence 4 : Du Management de l'Intelligence Organisationnelle au Management
de l'Intelligence Collective
Objectif général :
- Comprendre l'importance de l'économie de l'information dans les dynamiques
de changement organisationnel et de reconfiguration identitaire
Objectifs intermédiaires :
- Reconnaître et caractériser les différents types de benchmarking
- Mettre en place une opération méthodologique de benchmarking au sein de l'entreprise
en respectant les différentes étapes
- Distinguer les différentes formes de l'Intelligence Collective
- Percevoir la nécessité d'une évolution du comportement de l'entreprise et de ses acteurs
INTRODUCTION
La logique de compétition internationale sous-tendue par la globalisation se traduit par
des modifications en profondeur de l'environnement économique. Dans ce cadre, nous avons
vu que l‛information était perçue à la fois comme un capital (à la valeur économique évaluable
et croissante), comme un nouveau matériau stratégique (permettant des gains de
productivité) et surtout comme un facteur de stabilité (utilisé à la fois comme une
arme défensive pour trouver les parades aux menaces et comme une arme
offensive d‛influence pour tirer profit des opportunités qui se présentent). Le traitement,
la gestion et le partage d‛informations ne se limitent plus seulement à l'intégration des
TIC dans les pratiques managériales ou à la mise en place de cellules de veille. Ces
opérations sont devenues des axes prioritaires de développement qui passent
nécessairement par un traitement optimal de l‛information stratégique pour favoriser
la décision et la mise en place de stratégies de changement. Le règlement des
difficultés inhérentes aux échanges entre les individus a conduit les organisations à opérer
une révolution des pratiques à partir desquelles, tout d'abord, l'intelligence humaine a révélé
la capacité qu'ont les individus à mutualiser leurs savoir faire. De là à penser que
le développement des connexions interpersonnelles pouvait générer corrélativement
un accroissement de l'intelligence organisationnelle, il n'y avait qu'un pas allègrement
franchi au cours des années 90 par les entreprises qui ont bien saisi les enjeux de
la compétitivité et de la performance au sein de la société de l'information. Après
avoir présenté, dans une première partie, les fondements et les outils du Management
de l'Intelligence Organisationnelle (MIO), la séquence développera, dans une deuxième
partie, les différentes dimensions du Management de l'Intelligence Collective (MIC).
I. DU MANAGEMENT DE L'INTELLIGENCE ORGANISATIONNELLE
Si les fondements du MIO apparaissent déjà en filigrane, au début du XXe siècle, dans

les travaux de Taylor (l'observation empirique des comportements et des
performances individuelles permet d'établir un référentiel des compétences à partir
des meilleures pratiques identifiées dans l'entreprise et de systématiser au sein
de l'organisation un modèle d'efficacité généralisable), chacun s'accorde à considérer
que cette technique a été développée, sous le nom de benchmarking, au début des années
80, dans la sphère industrielle puis importée dans la sphère publique par l'Ecole du New
Public Management.
1.1. De l'émergence du concept de benchmarking
A l'ère du numérique, les changements rapides dans l'environnement de
l‛entreprise réclament une réactivité immédiate ; c‛est pourquoi il convient d'en connaître
les caractéristiques et les outils de sa mise en œuvre
1.1.1. Le développement du concept
La paternité du concept de benchmarking semble revenir, si l'on en croit la
littérature managériale, à la société américaine Rank Xerox.
1.1.1.1. La propagation du concept
Durement attaquée, au milieu des années 70, par la concurrence japonaise (Canon,
Minolta, Ricoh, Sharp), la société Rank Xerox (leader mondial des photocopieurs au milieu
des années 70 avec plus de 80 % de part de marché) perd, en moins de cinq années, la
moitié de ses parts de marché (elle passe de 82 % à 41 % entre 1976 et 1981).

L'analyse menée sur
la compétitivité des produits concurrents (aussi bons et moins chers) par Robert
Camp (Directeur chez Xerox du programme intitulé « Product quality and
features comparisons ») montre que la réponse que Rank Xerox doit apporter à cette
situation problématique se situe au niveau du processus de production lui même.
Elle constate, en particulier, que l‛un des éléments sur lequel s'appuient les
concurrents japonais est l‛échange sur les "best practices" qui s'effectuent entre
entreprises d‛activités différentes appartenant au même "
keiretsu ". Plutôt que de
réfléchir seules dans leur coin sur leurs pratiques managériales, les entreprises
japonaises avaient compris l'intérêt d'accroître leur intelligence organisationnelle au travers
la capitalisation des expériences de leurs partenaires en identifiant celui ou ceux
qui réalisaient de la manière la plus performante un processus ou une tâche, en les
observant et en adaptant ensuite ce processus à leur propre organisation (encadré 1).
Confronté à une situation financière critique, Xerox décide alors de réagir et de
s'intéresser, à son tour, aux meilleures pratiques de ses partenaires et de la concurrence
et de se comparer aux meilleures entreprises dans ses différentes fonctions ou métiers.
La société décide, pour accroître l'efficacité de son propre MIO, de se comparer
aux entreprises réputées pour exceller dans un des maillons de sa chaîne de valeur
(une société de vente d‛articles de sport par correspondance, L.L. Bean, qui excellait pour
la gestion des commandes, l'entreprise Toyota pour le pliage des tôles, et d'autres
encore reconnues pour leur expertise dans tel ou tel processus managérial).
Dès 1981, la pratique du benchmarking (néologisme fabriqué à partir de la contraction de
deux locutions qui sont
bench testing - banc d'essai - et marking - notation -) fut appliquée
à l ‛ensemble des activités du groupe sous la forme d'un processus d'évaluation continu
des méthodes des entreprises leaders.
Xerox ne s'est pas contenté, en l'occurrence, d'importer un modèle conceptuel performant
au sein de son dispositif organisationnel ou de dupliquer une méthode qui a fait ses
preuves. Grâce à elle, le concept de benchmarking a fait acte de propagation nomade
dans l'ensemble des sociétés américaines en partie grâce à Robert Camp qui
définit simplement la discipline comme « la recherche des méthodes les plus
performantes pour une activité donnée, permettant de s‛assurer une supériorité ».
L‛emploi effectif
du benchmarking
s'est généralisé à
tous les secteurs,
tant au niveau
géographique qu'à
celui des domaines
d'application.
Le benchmarking
implique toutefois
de connaître sa
propre organisation

avant de vouloir se
renseigner sur
celles des autres.
Il suppose donc que
l'entreprise réalise
une analyse très
détaillée de son
propre processus
et détermine les
indicateurs
(encadré 2) qui
vont lui permettre
de mesurer ses propres performances et de les comparer.
Ces indicateurs (benchmarks pour se comparer soi-même avec le ou les meilleurs dans
le domaine concerné ou scoregards pour mesurer la performance de l'entreprise par rapport
à des objectifs prédéfinis) devront à la fois correspondre aux pratiques internes
de l'entreprise et à celles du secteur d'activité dans lequel elle se trouve. Leur sélection
est du domaine de responsabilité du décideur. Son objectif sera d'assurer la comparabilité
qui sera de fait elle-même un indicateur de base dans la mise en place de la démarche
du benchmarking.
Ce type d'activités est à la base même de la définition des politiques marketing de
la démarche opérationnelle. Le benchmarking, discipline apparue récemment dans
les entreprises, est ainsi souvent considéré comme une extension, voire une généralisation
de la démarche marketing et des analyses concurrentielles et/ou des pratiques de
veille afférentes comme le montre le tableau ci-dessous (tableau 1)
Cette approche met en évidence le lien étroit entre les pratiques mercaticiennes et
la démarche des benchmarkers pour lesquelles les analyses concurrentielles
apparaissent comme un trait d'union.
Tableau 1 - Le benchmarking, extension de la démarche marketing
Recherche marketing Analyse concurrentielle Benchmarking
Objectif
global
Analyser les marchés,
leur segmentation,
l'impact des produits
Analyser les stratégies des
concurrents (à leur insu)
Analyser ce que font les
meilleurs, pourquoi et
avec quels résultats
Principal objet
d'étude
Les besoins des clients Les stratégies concurrentes Les méthodes qui répondent
aux besoins des clients
Champ
d'application
Les produits et services Le marché et les produits Les méthodes aussi bien
que les produits
Limites
Porte essentiellement sur
la façon dont les besoins
des clients sont satisfaits Les activités du marché Pas de limites : benchmarking
interne, concurrentiel, ou
fonctionnel