7 étpes pour surpasser ses concurrents

Comment élaborer une stratégie
performante
7 étapes pour surpasser ses concurrents
Comment élaborer une stratégie performante? 7 étapes pour
surpasser ses concurrents.
La clé du succès tient dans la capacité de l’organisation à s’affranchir des règles établies par les concurrents dans leur
intérêt. Obéir à ses régles, c’est se cantonner à être un suiveur, et ne jamais pouvoir atteindre la rentabilité des leaders.
Surpasser ses concurrents pour développer son activité
•
Quand on veut développer son entreprise, on ne sait pas quoi faire pour
performer sur son marché.
•
On s’occupe de tellement de choses que l’on a pas le temps de réfléchir à la
meilleure stratégie à utiliser.
•
En plus la concurrence est rude et les clients en profitent pour tirer les prix de
plus en plus vers le bas.
•
Du coup on a pas assez de marge pour financer les investissements et les
embauches, et l’entreprise stagne.
Les marques d’une stratégie
performante : surpasser les concurrents !
•
C’est soit ça soit si vous n’y arrivez pas vous
êtes « condamné » à vivoter sur le fil du rasoir
au prix de sacrifices personnels importants.
•
Dépasser ses concurrents cela veut dire
avoir suffisamment d’attraits pour que les
clients viennent vous voir plutôt que d’aller
chez le concurrent
•
Dépasser vos concurrents c’est développer
un avantage concurrentiel qui vous permet
d’avoir un meilleur taux de rentabilité que
vos concurrents
•
Dépasser vos concurrents c’est maitriser
certains aspects de votre modèle
économique qui vous protège d’attaques
agressives de leurs parts.
Qu’est ce qu’une stratégie performante?
•
Surpasser ses concurrents ça ne tombe pas du ciel. Cela passe par une compréhension
de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, ses capacités internes et celle qu’elle
peut développer, pour élaborer une stratégie qui permettre de développer un avantage
concurrentiel.
•
Le simple fait que les entreprises évoluent dans un certain environnement implique de la
part des acteurs, la définition d’une stratégie (ensemble de décision et de choix). Et la
notion de concurrence est inhérente à la stratégie.
•
C’est une compétition et les résultats s’obtiennent par la performance des stratégies de
chacun des acteurs en présence.
•
Donc pour résumer seule une stratégie performante permet de durablement surpasser ses
concurrents.
Comment construire une
stratégie performante?
Même s’il est assez compréhensible que pour
développer son activité et avoir une rentabilité
suffisante, il est nécessaire d’avoir une stratégie
performante. Une question demeure, comment construire
cette fameuse stratégie? Est-ce que tout ce fait
à l’instinct ou il y a une méthode pour élaborer à
coup sûr une stratégie performante?
Une stratégie performante
•
Une stratégie performante nécessite de
prendre en considération l’environnement
de l’entreprise, ses capacités, la vision et la
mission de l’organisation.
•
Basée sur une analyse robuste, une
stratégie performante nécessite d’une
méthode éprouvée pour identifier les choix
stratégiques qui permettront d’obtenir un
avantage concurrentiel durable.
#1 Analyse du macroenvironnement
Première des étapes, évidente mais pourtant
souvent négligée.
L’entreprise intervient dans un environnement
concurrentiel, qui peut faire changer du tout au
tout sa croissance et sa rentabilité en fonction
de comment l’entreprise sera en mesure de
l’exploiter et de s’y adapter.
Analyse PESTEL
•
Politique : Influence politique jouée par les pouvoirs publics
•
Économique : influence de la situation économique (taux de change, taux de croissance,
etc)
•
Social : évolution culturelle, et démographique
•
Technologique : impact des innovations technologiques dans le secteur concerné
•
Environnemental : préoccupations écologiques, pollution recyclage, réchauffement
climatique
•
Légal : contraintes réglementaires, les normes de sécurité, opération de fusion-acquisition
#2 Analyse concurrentielle
Dans l’environnement dans lequel l’entreprise
intervient, il y a différente forces en présence qui
influent sur la croissance et la rentabilité des
acteurs en présence. Il est donc fondamental de comprendre et
d’analyser ce jeu des forces, afin d’élaborer la
stratégie qui permettra d’obtenir les meilleurs
résultats.
Les 5 forces concurrentielles
•
Le pouvoir de négociation des fournisseurs (concentration, coût de transfert, image de
marque, intégration vers l’aval)
•
Le pouvoir de négociation des clients (concentration des acteurs, coûts de transfert,
approvisionnement de substitution, intégration vers l’amont)
•
La menace des substituts est lié aux produits ou services qui offrent un bénéfice similaire mais
avec une approche différente (Acier VS aluminium).
•
La menace des nouveaux entrants est déterminé par la plus ou moins grande facilité à des
acteurs à rentrer dans l’industrie concernée. Il s’agit donc de mesurer le niveau des barrières à
l’entrée.
•
L’intensité concurrentiel du secteur (barrière à la sortie, coûts fixes élevés, taux de croissance
du marché, équilibre des forces des acteurs, la différenciation)
#3 Analyse des capacités
internes de l’entreprise
Afin de comprendre comment l’entreprise est
compétente et possède les ressources pour se
positionner sur le marché et obtenir un avantage
concurrentiel durable, il est nécessaire de
l’analyser en détails.
C’est l’objet de cette section, définir le point de
départ de l’entreprise pour comprendre quoi
faire pour lui permettre d’atteindre son objectif
Les fondements de la
capacité stratégique
•
Il s’agit de l’ensemble des compétences et
des ressources dont l’entreprise a besoin
pour survivre et performer sur son marché
•
On va distinguer deux types de capacités :
•
les capacités seuil qui sont nécessaires
pour être présent sur un marché. Ce ne
sont pas des sources d’avantage
concurrentiel.
•
Les capacités nécessaire pour obtenir un
avantage concurrentiel
Les fondements de la
capacité stratégique
•
On va distinguer les ressources tangibles
qui correspondent à des actifs physiques
de l’organisation comme les ressources
humaines, les ressources financières et les
équipements
•
Des ressources intangibles comme actifs
immatériels, tels que l’information, la
réputation et les connaissances
•
Les ressources ne serait rien sans la
manière de les utiliser et de les déployer, et
c’est là qu’interviennent les compétences.
C’est donc la capacité d’une organisation a
plus ou moins bien utiliser et déployer ses
ressources.
On analyse les ressources et compétences de l’entreprise
•
•
On distingue généralement quatre types de ressources :
•
Les ressources physiques telles que les bâtiments, les équipements, la capacité de production. On cherche avant
tout à déterminer dans quelle mesure leur âge, leur condition, leur localisation, leur potentiel contribue à la création
d’un avantage concurrentiel.
•
Les ressources financières inclus les augmentations de capital, la gestion de trésorerie, l’état des créances et la
qualité des relations avec les apporteurs de fond.
•
Les ressources humaines en prenant en compte l’âge, la démographie des salariés et personnes extérieures, les
connaissances, les savoirs faire.
•
Le capital intellectuel qui lui inclus les brevets, les marques, les systèmes de gestion, les bases de données clients,
les relations avec des partenaires
Pour les compétences on va s’attacher à analyser la manière dont les ressources sont gérées, comme les individus
coopèrent entre eux, leur adaptabilité, leur capacité d’innovation, les relations avec les clients et fournisseurs.
L’expérience et l’apprentissage sur ce qu’il faut faire, et ce qu’il ne faut pas faire.
#4 Matrice synthétique de
l’analyse de l’environnement
Synthèse des précédentes étapes dans une
matrice synthétique Forces Faiblesses pour
l’analyse interne de l’entreprise, et Opportunités
et Menaces pour l’analyse externe de
l’entreprise.
Trouver des idées de stratégie,
identifier des opportunités
Il peut parfois être compliqué de trouver des
idées pour changer sa situation et identifier des
opportunités sur lesquelles l’organisation
pourrait se positionner. C’est pourtant fondamental si on souhaite
prendre le pas sur ces concurrents. Il faut être
créatif, voire plus loin qu’eux, changer
l’environnement concurrentiel à son avantage.
6 types d’opportunités stratégiques
•
Investir dans les industries de substitution : comparer les mérites de l’offre d’origine et les offres de
substitution du point de vue de l’utilisateur.
•
Repérer les nouveaux groupes stratégiques : identifier de nouveaux espaces stratégique issus des groupes
actuels, notamment suite au évolution du macro-environnement. (dérégulation, arrivé du numérique, etc)
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Disséquer les filières d’achats : repérer des clients stratégiques encore négligés par l’industrie (utilisation de
prescripteur interne, etc.)
•
Enrichir les offres complémentaires : prendre en compte la valeur qu’apporte des produits ou services
complémentaires et les utiliser pour renforcer la valeur globale.
•
Renverser les valeurs établies : prendre à contre-courant l’attrait traditionnel du produit ou du services
proposés (café fonctionnel vs Starbucks, cosmétiques ritualisés vs Body shop).
•
Anticiper les évolutions : prévoir l’impact des évolutions du macro-environnement ou de l’industrie pour être
pionnier sur un nouveau créneau stratégique.
#5 Déduction des facteurs clés
de succès
Pour surpasser ses concurrents, l’entreprise a
besoin de construire un avantage concurrentiel.
Ce qui signifie qu’elle doit regarder sur son
marché ce qui lui permettra d’obtenir ce fameux
avantages. Il s’agit d’identifier les facteurs clé qui
assureront le succès de l’entreprise
Les facteurs clés de succès
•
De l’analyse externe de l’environnement, on
va déduire les facteurs qui vont permettre à
l’entreprise de réussir sur son marché.
•
Ce sont les facteurs dont la maitrise permet
d’obtenir un avantage concurrentiel.
•
Il s’agit de chercher les éléments
stratégiques de l’organisation qui vont lui
permettre de surpasser la concurrence.
•
Les facteurs clés de succès sont les
éléments qui vont permettre de
contrecarrer les 5 forces de la concurrence.
Eléments contrecarrant les forces de la concurrence
Force de la concurrence
Eléments permettant de la
contrecarrer
Menace des substituts
Amélioration du rapport qualité/prix
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité)
Établissement de coûts de transfert
Création d’une rupture technologique
lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut
possibilité de proposer soi-même le substitut
Menace des entrants potentiels
Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les nouveaux entrants
Fidélisation de la clientèle
Établissement de coûts de transfert
Protection de technologie
Contrôle de ressources rares ou de compétences distinctes
Pouvoir de négociation des acheteurs
Création d’une marque valorisée par le consommateur final
Établissement de coûts de transfert
Multiplication des réseaux de distribution
Intégration vers l’aval
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Multiplication des sources d’approvisionnement
Utilisation de technologie et composants générique
Intégration vers l’amont
Intensité concurrentielle
Capacité d’innovation
Fidèlisation de la clientèle
Établissement de coûts de transfert
prodtection des technologies
Contrôle des ressources rares ou compétences distinctives
Réduction des coûts fixes
#6 Définition des objectifs
stratégiques
Il n’y a pas de stratégie s’il n’y a pas d’objectifs.
Pour définir le chemin à prendre il faut savoir où l’on va. C’est le but des
objectifs stratégiques.
Ils sont fondamentaux parce que c’est ce que l’on va pouvoir
communiquer et traduire dans l’entreprise en objectifs financiers et enfin
en objectifs opérationnels.
C’est donc le seul moyen pour assurer le développement de la stratégie
L’objectif est d’impliquer l’organisation et de susciter de l’adhésion à la
stratégie proposée
Les objectifs stratégiques
•
Les objectifs stratégiques s’inspire de la
vision de l’entreprise, c’est à dire ce que
l’organisation aspire à devenir.
•
On peut les exprimer à différents niveau
dans l’entreprise, ou niveau de domaines
d’activité stratégique.
•
Ce seront principalement des objectifs
financiers : rentabilité, taux de croissance,
dividendes attendus…
•
ou commerciaux : part de marché, qualité
client, taux de fidélisation, taux de service
Comment définir les objectifs stratégiques
•
On va partir des analyses de l’environnement et des capacités internes de
l’entreprise, notamment synthétiser dans la matrice SWOT pour déduire les étapes
intermédiaires.
•
L’objectif in fine est d’obtenir un avantage concurrentiel fort, il faut donc orienter
l’organisation dans ce sens. Et comme nous avons identifié des pistes pour obtenir
ce fameux avantages, il ne reste plus qu’à déterminer le chemin.
•
Pour rendre réaliste ce chemin, on va le traduire en objectifs mesurables et
intelligibles par l’organisation.
•
On part donc de ces objectifs macro pour descendre en objectifs opérationnels qui
auront un compréhension concrète de la part de l’organisation de ce qu’il faut faire.
#7 Le développement des
capacités stratégiques
Maintenant que nous venons d’identifier les
capacités de l’entreprise pour réussir sur son
marché. Nous allons nous intéresser à comment
développer ses fameuses capacités, et ainsi
développer un avantage concurrentiel
Les 6 méthodes pour développer les capacités stratégiques de
l’entreprise
•
Ajout et évolution des capacités : qu’est ce qu’il serait possible de rajouter comme activités pour compléter les
existantes afin de renforcer leur impact sur la maitrise des facteurs clés de succès.
•
Extension des meilleurs pratiques : repérer des bonnes pratiques chez des collaborateurs, une division qui ne
sont pas communes aux autres et l’éteindre à l’entreprise entière
•
L’extension des ressources et compétences : utiliser une compétence fondamentale pour créer de nouveaux
marchés en changeant les règles du jeu
•
Le bricolage entreprenarial : utiliser des compétences et des ressources négligées ou raillées par les
concurrents, à la manière des entrepreneurs qui créent des nouveaux modèles économiques
•
Suppression d’activité : Recomposer, restructurer, externaliser, supprimés des activités dans la chaine de valeur
actuelle. => stratégie d’épuration
•
Développement externe de capacité : utiliser des partenariats, des join-ventures pour développer d’autres
capacité
A propos de l’auteur
Après diverses expériences dans finance et dans le contrôle de
gestion pour le compte de multinationales et de grosse PME, il a
fondé un cabinet de conseil en stratégie et performance économique. Son objectif est d’apporter et vulgariser les outils et méthodes des
grandes entreprises au monde des PME.
Son but ultime : Faire connaître à votre entreprise une croissance
massive des bénéfices. Pour que vous puissiez gérer et développer
votre entreprise le plus sereinement possible, et que cela vous éclate !