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Introduction à la psychologie
du travail
Karnas Guy
[email protected]
Karnas G.
1
Syllabus
• Karnas, G. (2002), Psychologie du travail,
Presses universitaires de France, Que
sais-je ? (N°1722).
Karnas G.
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Examen
• Examen écrit sur:
– la Théorie (15 points)
– et les Travaux pratiques (5 points)
Karnas G.
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Le travail
Psychologie du travail?
Karnas G.
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1. Le sens du travail.
• qu’appelle-t-on « travail » ? et quelle est la
signification du travail pour le travailleur ?
• la difficulté de définir le travail simplement
en terme d’activité dès lors que, selon le
contexte et/ou l’acteur considéré, des
activités identiques peuvent être ou ne pas
être « travail ».
Karnas G.
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1. Le sens du travail.
• ce que l’on nomme travail présente un
caractère de contrainte (référence sera
souvent faite ici dans la littérature de
langue française au travail défini comme
« activité forcée » pour reprendre les mots
de H. Wallon (1930)
Karnas G.
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1. Le sens du travail.
• Dans la culture judéo-chrétienne, le travail
renvoie à la punition que Dieu aurait
infligée à l’homme de « gagner son pain à
la sueur de son front »
• Référence étymologique: « travail » vient
du latin « tripalium »
Karnas G.
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1. Le sens du travail.
• Ce serait avec la Révolution industrielle, et
avec l’affirmation de valeurs issues du
protestantisme et du libéralisme
économique, que le travail aurait acquis
une image positive.
Karnas G.
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1. Le sens du travail.
• On a pu voir s’affronter au cours du
XXème siècle, et particulièrement à la fin
de ce siècle, des courants de pensée
divergents sur la valeur « travail » (voir
par exemple Méda, 1995).
Karnas G.
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1. Le sens du travail.
• On pourra cependant noter que, de manière
caricaturale, ces réflexions reflètent une
opposition entre une vision du travail comme
« peine » et une vision du travail comme
« expression de soi ».
• Cette opposition est en fait essentielle par
rapport à la définition d’objectif de la psychologie
du travail car elle renvoie à une distinction entre
une finalité de réduction des contraintes et une
finalité de développement de la personne (au et
par le travail).
Karnas G.
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1. Le sens du travail.
• la disponibilité du travail (ce que l’on appelle
couramment le marché de l’emploi),
• le contexte économique général,
• les choix de gestion et leurs impacts sur les
conditions de travail – par exemple l’accent mis
sur la flexibilité dans un contexte de
compétitivité, de globalisation, et de
mondialisation de l’économie,
• … pour ne citer que ces facteurs-là –
déterminent fortement à la fois la signification
sociale (sociétale) du travail et le rapport
individuel au travail.
Karnas G.
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1. Le sens du travail.
• faire de la psychologie du travail c’est
donc d’abord devoir traiter du sens du
travail pour l’homme : quelles sont les
significations attribuées au travail par
l’individu, quels en sont les concomitants
psychologiques ?
Karnas G.
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2. Les sens du travail pour la
psychologie du travail
• Le travail dont traite la psychologie du
travail se définit comme activité d’un
homme ou d’une femme dans un cadre
organisationnel, social, défini, utilisant des
outils particuliers, aux fins d’atteindre des
objectifs de production donnés.
Karnas G.
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2. Les sens du travail pour la
psychologie du travail
• les objets premiers de la psychologie du
travail :
– « le travailleur » bien sûr,
– les outils de travail,
– les conditions de travail,
– les structures d’organisation, etc.
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2. Les sens du travail pour la
psychologie du travail
• trois questions peuvent être envisagées ;
elles sont relatives:
– aux finalités,
– aux modalités, et
– aux domaines et champs d’intervention de la
discipline.
Karnas G.
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2.1. La question des finalités :
production versus bien-être
– ou les deux ?
• La question des contradictions /
convergences entre ces finalités
Karnas G.
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2.2. La question des modalités : agir
sur les hommes ou sur les
structures – ou sur les deux ?
• Pour reprendre le terme de J. Leplat, la question
centrale est une question de couplage optimal
entre l’homme et la travail.
Karnas G.
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Activité
Agent
Couplage
Tâche
Figure 1.1. Eléments essentiels de l’analyse du travail
(d’après Leplat, 1997)
Karnas G.
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2.2. La question des modalités : agir
sur les hommes ou sur les structures
– ou sur les deux ?
• Cette question peut être abordée de deux
manières extrêmes (mais non
exclusives !) :
– Adapter le travail à l’homme
– Adapter l’homme au travail
Karnas G.
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2.3. La question des domaines et
des champs d’intervention
• La psychologie du personnel
• La psychologie des organisations
• La psychologie ergonomique
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2.3.1. Le domaine de la psychologie du
personnel
• Un premier domaine se définit par des
interventions de la psychologie du travail
centrées directement sur la personne du (ou
des) travailleur(s).
• Ces interventions visent tantôt à connaître le
travailleur (diagnostic et pronostic), tantôt à le
« modifier » (ses connaissances, ses conduites),
à gérer son insertion et son devenir dans
l’entreprise.
• L’idée dominante est ici celle d’adaptation de
l’homme au travail.
Karnas G.
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2.3.2. Le domaine de la psychologie des
organisations
• Un domaine spécifique s’est dessiné autour du
constat de l’importance de la dimension
« organisationnelle » du travail.
• Le travail se déroule dans le cadre d’une
organisation qui définit des rôles, des statuts,
des échanges entre les acteurs (travailleurs).
• Ces notions renvoient à des aspects que l’on
peut qualifier de fonctionnels (les tâches à
réaliser) autant qu’à des aspects relationnels,
psychosociaux .
Karnas G.
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2.3.2. Le domaine de la psychologie des
organisations
• Les deux sens de l’adaptation sont ici
sous-jacents :
– chercher à connaître le « fonctionnement
humain » pour y adapter des structures
d’organisation (ou tout autre aspect étudié
dans ce domaine)
– déterminer quel serait l’homme « adapté » à
telle forme d’organisation, ou définir comment
amener tel individu à s’insérer dans celle-ci, à
adhérer aux valeurs qu’elle défend.
Karnas G.
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2.3.3. Le domaine de la psychologie
ergonomique.
• Il s’agit ici clairement d’adapter le travail à
l’homme.
• Ce domaine s’intéresse par définition à la
réalisation effective du travail, au travail vu
comme activité.
• Sont ici au cœur des préoccupations : les
aspects opératoires et techniques du
travail, les tâches, leur définition, et leur
cadre environnemental.
Karnas G.
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2.3.3. Le domaine de la psychologie
ergonomique.
• Une préoccupation marquée pour les aspects
opératifs et cognitifs liés à l'exercice de l'activité
professionnelle proprement dite.
• Les interventions et les recherches dans ce
domaine ont trait à:
la conception et à l'amélioration des techniques, des
outils, des tâches, des conditions de travail, d’une
manière plus générale des structures de production
(au sens large).
Karnas G.
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L’analyse du travail
Karnas G.
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1. Objet de l’analyse du travail
• L’activité peut être décrite de différentes
manières ; par exemple en des termes très
généraux, ou au contraire en précisant chacune
des actions, voire chacun des gestes à
accomplir, chacune des décisions à prendre.
Les choses ne sont pas aussi simple qu’il peut y
paraître de prime abord. Qui peut fournir la
« bonne » description du travail à réaliser ? Le
plus important est-il de décrire le travail à
réaliser, ou bien le travail réellement réalisé
dans une pratique quotidienne ? Comment peuton « écrire » cette description ?
Karnas G.
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1. Objet de l’analyse du travail
• Il existe une littérature abondante sur le sujet, et
un très grand nombre de « méthodes » (grilles,
canevas, etc.) d’analyse du travail ont été
proposées. Ces méthodes répondent souvent à
des objectifs spécifiques qui s’inscrivent dans
des applications particulières. Certaines seront
plus centrées sur des applications de sélection
du personnel, d’autres sont destinées à servir
dans le cadre d’interventions sur l’organisation
du travail, d’autres encore sont spécifiques à tel
ou tel type d’application ergonomique.
Karnas G.
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2. Le cadre théorique de l’analyse du
travail
• Une distinction importante introduite à la
suite des travaux d’Ombredane et Faverge
(1955) a fortement influencé la réflexion
sur l’analyse du travail et les pratiques en
la matière (du moins pour ce qui concerne
la psychologie du travail de langue
française – voir Leplat, 1997). Il s’agit de
la distinction entre le travail prescrit et le
travail réel.
Karnas G.
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2. Le cadre théorique de l’analyse du
travail
• d’une part, le travail qui correspond à la
consigne (plus ou moins explicitement
et/ou clairement) donnée par l’entreprise
(on a parlé également à ce sujet de
tâche),
• d’autre part, le travail réel, tel qu’il est
exécuté par le travailleur (on a parlé ici
également d’activité).
Karnas G.
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Figure 2.1. Les différentes étapes « de la
tâche à réaliser à la tâche réalisée »
(d’après Leplat, 1997)
1. Tâche à réaliser pour le concepteur
↓
2. Tâche prescrite par l’organisateur/prescripteur
↓
(incertitude)
↓
3. Tâche prescrite pour l’agent
↓
4. Tâche redéfinie
↓
5. Tâche actualisée
↓
6. Tâche effective (exécution)
↓
7. Tâche réalisée pour l’agent (auto-contrôle)
↓
8. Tâche réaliséeKarnas
pourG.l’analyste (contrôle)
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2. Le cadre théorique de l’analyse du
travail
• Dans ce schéma, les étapes 3 à 7
correspondent à l’activité de l’agent
• Cette activité comporte des aspects directement
observables par l’analyste du travail (les
comportements de l’opérateur) et des aspects
non-observables (aspects mentaux concernant
par exemple la représentation des objectifs à
atteindre et des moyens d’y parvenir, la
planification de l’action, la résolution des
problèmes, l’évaluation des contraintes, etc.).
Karnas G.
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2. Le cadre théorique de l’analyse du
travail
• Il est certain que le tout s’inscrit dans un
processus dynamique, suit un décours
temporel.
• Plusieurs auteurs ont insisté sur l’intérêt
de concevoir le travail comme la
réalisation de tâches accomplies au
travers la réalisation de sous-tâches
Karnas G.
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2. Le cadre théorique de
l’analyse du travail
• Il résulte de cette vision que le travail peut
être décrit tantôt sous l’angle des tâches
comme un « arbre de tâches et de soustâches », tantôt sous l’angle de l’activité
proprement dite comme un enchaînement
de tâches réalisées.
Karnas G.
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Figure 2.2. Schéma d’analyse du travail (d’après
Karnas,1996)
Exigences
Attentes
Contraintes
Conduites
Effets
Contraintes
pour
le système
Evaluation
Exigences/
Attentes
du
système
Effets
Contraintes
sur le système
externes:*
Conduites
de
l'opérateur
Exigences/
Attentes de
l'opérateur
Contraintes
Effets
individuelles
internes*,
sur l'opérateur
Contraintes
pour
l'opérateur
Evaluation
Karnas G.
* par rapport à l'opérateur
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3. Le travail : les tâches et l’activité.
• 3.1 L’analyse de la(des) tâche(s)
• 3.2. L’analyse de l’activité
Karnas G.
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3.1 L’analyse de la(des) tâche(s)
• Ces méthodes visent à fournir une description
du travail vu sous l’angle des tâches à
accomplir ; elles sont fréquemment utilisées
dans des applications du type : sélection du
personnel, détermination de qualification,
fixation des rémunérations, évaluation des
conditions de travail, etc. Dans tous ces
exemples, l’objectif de la grille d’analyse est de
fournir une sorte de norme, sous forme d’une
description (et d’une évaluation sur un
ensemble de dimensions prédéfinies) des
tâches à réaliser ainsi que des conditions dans
lesquelles elles se déroulent.
Karnas G.
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3.2. L’analyse de l’activité
• Ces méthodes sont utilisées dans une perspective
d’analyse et de compréhension « fine » de l’activité,
le plus souvent avec l’un ou plusieurs des objectifs
suivants :
– (1) l’aménagement du travail, qu’il s’agisse des
outils, des structures de production et/ou de
communication, (intervention ergonomique) ;
– (2) la formation des opérateurs ;
– (3) l’analyse de dysfonctionnements (accidents,
incidents, pannes, etc.).
Karnas G.
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3.2. L’analyse de l’activité
• Des méthodes centrées sur la tâche
• Des méthodes à base d’observation
• Des méthodes à base de verbalisation
Karnas G.
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La psychologie du
personnel
Des applications qui portent
directement sur la personne du
travailleur
Karnas G.
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1. Les applications
• le recrutement et la sélection du
personnel
• l’évaluation du personnel
• la formation et l’entraînement du
personnel
• des actions ciblées sur certaines
catégories de travailleurs
Karnas G.
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Intégration dans une
perspective GRH
• le travail est la rencontre entre deux
« systèmes » : l’individu et
l’organisation du travail
• ces « systèmes » sont animés de
principes unificateurs, intégrateurs
• ces deux « systèmes » sont en
constante évolution
Karnas G.
42
p o s te d e tra v a il
O ffr e d 'e m p l o i
a n a ly s e d u t r a v a i l
C a n d id a t u r e
S élec t io n
c o m m u n i c a ti o n d e s e x a m e n s a u x
r e s p o n s a b le s
- d é c id e u r s d u c h o ix
d u / d e s c a n d i d a tu r e ( s ) “ r e te n u e s ”
D é c is io n
E n g ag em en t
N on
en g ag em en t
A c ti o n s « n o u v e a u x
tr a v a i lle u r s ”
V ie a u tra v a il / A c tiv ité
E va lu a t io n d es
p e r fo r m a n c e s
E v a lu a t i o n d e s e f f e t s
s u r le t r a v a i lle u r
L ic e n c ie m e n t
(p ré )re tra ite
“ R écom p en ses”
“ San ction s”
Form ation
M u tation
Karnas G.
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poste de travail
Offre d'emploi
analyse du travail
Candidature
Sélection
communication des examens aux
responsables - décideurs du choix
du/des candidature(s) “retenues”
Décision
Engagement
Karnas G.
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Décision
Engagement
Non
engagement
Actions «nouveaux travailleurs”
Vie au travail / Activité
Evaluation
des effets
sur le travailleur
Licenciement
(pré)retraite
Evaluation des
performances
Formation
Mutation
Karnas G.
“Récompenses”
“Sanctions”
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2. La sélection du personnel
• La sélection constitue une étape clé du
processus de recrutement :
• - Certains critères fixés a priori
• - L’idée de pronostic est évidemment
fondamentale dans la sélection des
candidats
Karnas G.
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Le pronostic et ses
conditions :
• Il faut disposer de connaissances permettant
de le légitimer
• Il faut posséder des instruments de
« mesure » de caractéristiques « utiles »
(fiabilité et utilité)
• Il faut pouvoir mettre ces caractéristiques en
relation avec le travail, et plus
particulièrement avec des indicateurs
d’adaptation et de réussite au poste (critères)
Karnas G.
47
Les prédicteurs et les
techniques de mesure: Les
matériel standardisé
tests
•
• conditions de passation standardisées
• notation standardisée
• qualités psychométriques déterminées
• « validité »
Karnas G.
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Développements : l’analyse
factorielle.
• Cette méthode est basée sur l’idée
qu’une performance dans un ensemble
d’épreuves (tests) dépend de la mise en
œuvre d’un ensemble limité d’habiletés
ou facteurs qui définissent des
caractéristiques fondamentales de
l’individu (on a parlé aussi d’aptitudes)
Karnas G.
49
Pour chacune des observations x ij du sujet i
(i=1,2, …, n) à l’épreuve j (j=1,2, …, p),
le modèle propose la décomposition suivante :
x ij = a j1 fi1 + … + a jk fik + … + a jq fiq + uij
•fik désigne le score du sujet i dans le FACTEUR
COMMUN hypothétique k (k = 1,2, …,q)
•a jk désigne l’importance – ou SATURATION – du
facteur k dans l’épreuve j
• uij désigne le score du sujet i dans le FACTEUR
UNIQUE de l’épreuve j
Karnas G.
50
la notion de personnalité
• « l’orientation habituelle des
comportements et des conduites »: la
personnalité en terme de type
• les dimensions explicatives (facteurs)
de la personnalité : les « traits » (de
personnalité)
Karnas G.
51
Le raisonnement s’inscrit dans
une conception analytique :
• des « secteurs » psychologiques (ou
fonctions) sont identifiés
• à l’intérieur de ces « secteurs », on identifie
par la construction d’épreuves et par leur
analyse, les dimensions « fondamentales »
qui en quelque sorte les constituent (ex.
facteur numérique, facteur verbal, facteur
spatial, composante obsessionnelle,
caractère agréable, etc.)
Karnas G.
52
Deux remarques :
• cette position – théorique et pratique –
a été contestée
• parmi les tenants de cette position, des
controverses concernant le nombre de
dimensions à retenir pour décrire tel ou
tel « secteur » des comportements ont
existé et sont encore particulièrement
actuelles
Karnas G.
53
Le pronostic et la qualité des
tests
• L’idée de base la plus simple sera de
découvrir un ensemble de tests (xj) tels que
l’on puisse définir une équation (linéaire) qui
permette de calculer un pronostic « aussi
bon » que possible d’un critère (y) défini
(pronostiquer – prédire – une valeur qui
s’approche le plus de la valeur réelle du
critère, maximiser la corrélation entre la vraie
valeur du critère et la valeur prédite)
Karnas G.
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Le pronostic et la qualité des
tests
• Le critère sera un (ou des) indicateurs
de réussite ou d’ajustement
professionnel, comme par exemple un
niveau de production, des indicateurs
de qualité du travail presté, des
notations par un supérieur
hiérarchique, etc.
Karnas G.
55
Le pronostic linéaire:
k
y * = ∑ b jx j + e
j =1
tel que
r y *, y
est maximum
Karnas G.
56
• La validité de chaque test sera
définie par la corrélation entre la note
au test (xi) et le critère (y)
• On parlera à ce propos selon la
méthode adoptée de la :
– « validité prédictive »
– «validité concurrente »
Karnas G.
57
Autres qualités :
• La fidélité
(corrélation test-retest)
• L’homogénéité ou consistance interne
(α de Cronbach)
• l’objectivité
• La sensibilité
Karnas G.
58
Du point de vue des
candidats
•
•
•
•
l’acceptabilité
l’équité
l’impartialité (fairness)
l’utilité
Karnas G.
59
Du point de vue de
l’entreprise
• l’utilité
(qui dépend par exemple d’une évaluation
coûts-bénéfices et intègre donc la
question de la validité)
Karnas G.
60
Les remises en question de la
perspective classique
• Critiques du modèle classique de
validation des outils de sélection en
terme de validité pronostique
• Intérêt du test en tant qu’outil de
diagnostic
Karnas G.
61
• Critique du principe d’une sélection
qui ne soit fondée que sur
l’application de tests (et le modèle
analytique sous-jacent)
• l’entretien de sélection
• tests dits « in-basket »
• centres d’évaluation
(assessment centres)
Karnas G.
62
Classification des techniques
de sélection
• Les tests relatifs aux aptitudes cognitives
• Les inventaires de personnalité
• Les tests de simulation (exercices de mise
en situation, tests « in-basket », « in-tray »)
• Les questionnaires biographiques,
• Les entretiens (interviews) individuels ou en
groupe
• Les centres d’évaluation (assessment
centres)
Karnas G.
63
La recherche en sélection du
personnel
• améliorer les qualités psychométriques
des tests et autres méthodes
• testing assisté par ordinateur
• tests dits « adaptatifs »
• Étude des biais de sélection – ou du
sélectionneur –
Karnas G.
64
Aspects de « négociation
sociale »
•
•
•
•
rôle des attentes et valeurs du candidat
une information sur l’emploi postulé
un contrôle personnel sur la procédure
le fait de pouvoir être écouté
Karnas G.
65
Aspects de « négociation
sociale »
• une certaine transparence des tests et
autres techniques utilisées
• la possibilité de recevoir un feed-back
• une garantie d’objectivité de la
sélection
• l’assurance d’être traité humainement
• le respect de la vie privée et la
confidentialité
Karnas G.
66
3. L’évaluation en cours de
carrière
• Une clarification des objectifs de
l’évaluation – « appréciation »
(appraisal) :
• aspects rétrospectifs, prospectifs et
proactifs, en relation avec la dimension
de motivation et d’engagement au
travail.
Karnas G.
67
L’évaluation des performances
en cours de carrière
• La question du choix des critères à
utiliser :
• les performances (liées à la réalisation
des tâches),
• les comportements des travailleur
(aspects professionnels, relationnels,
sociaux, etc.),
• les traits personnels ?
Karnas G.
68
Techniques d’évaluation, qualités et
défauts
• les évaluations individuelles :
• soit au moyen d’échelles standardisées
(rating scales),
• soit par la rédaction libre d’une
description des qualités et faiblesses
du travailleur évalué,
• soit par l’utilisation de canevas
d’observation des comportements ;
Karnas G.
69
Techniques d’évaluation, qualités et
défauts
• les évaluations comparatives (les
travailleurs d’une équipe, service,
département, sont classés entre eux) ;
exemple: technique du Q-sort.
Karnas G.
70
Techniques d’évaluation, qualités et
défauts
• les techniques d’évaluation par plusieurs
évaluateurs (exemple : le supérieur, les
subordonnés, les clients, un consultant.)
• « l’évaluation à 360 degrés » dans laquelle
une évaluation est fournie par :
–
–
–
–
(a) le supérieur
(b) les subordonnés
(c) les pairs ou les clients
(d) l’évalué lui-même
Karnas G.
71
Techniques d’évaluation, qualités et
défauts
• L’administration proprement dite de
divers systèmes d’évaluation et leurs
concomitants psychosociaux. Dans ce
contexte, l’accent a été mis sur
différents phénomènes susceptibles
d’entacher la validité de l’évaluation :
biais dans l’évaluation
Karnas G.
72
Types de biais dans l’évaluation
• Tendances de réponse : indulgence,
sévérité, tendance centrale
• Effet de halo
• Erreur de similarité (similarity error)
• Erreurs dues au temps (timing error :
longs délais et récence)
• Autres : « critère unique », « évaluation
qui conforte un jugement a priori »
Karnas G.
73
Techniques d’évaluation, qualités et
défauts
• Multicritère
• Diminuer le rôle de traits de
personnalité
• Multi-évaluateurs
• Compétence des évaluateurs
Karnas G.
74
Techniques d’évaluation, qualités et
défauts
• L’exploitation de l’évaluation dans un
contexte de GRH. (e.a. l’étude des
effets « en retour »).
• Des travaux ont porté sur le lien entre
évaluation et rémunération
Karnas G.
75
4. La formation du/des
personnel(s)
• La notion de compétence
• Les initiateurs du dispositif légal relatif
au bilan de compétences en France
définissent la compétence comme …
• «
…
l’ensemble
des
savoirs
mobilisables et mobilisés en situation
de travail. » (Joras, 2001)
Karnas G.
76
La notion de compétence
• Dans un chapitre d’un ouvrage entier
consacré aux compétences en ergonomie, J.
Leplat cite la définition de M. de Montmollin
qui définit les compétences (au pluriel)
comme …
• « ensembles stabilisés de savoirs, de savoirfaire, de conduites-types, de procéduresstandards, de types de raisonnement, que
l’on peut mettre en œuvre sans
apprentissage nouveau » (Leplat & de
Montmollin, 2001) Karnas G.
77
La formation du/des
personnel(s)
• Les travaux sur la formation ont mis l’accent
sur l’importance et donc la nécessité d’une
bonne analyse de la demande de formation
(et d’une identification des besoins en la
matière).
• Plusieurs travaux ont montré que les
différentes méthodes de formation
proposées devaient être évaluées en
fonction de leur adéquation à des situations
et à des objectifs spécifiques
Karnas G.
78
La formation du/des
personnel(s)
• Importance
des
caractéristiques
du
« formé ».
• Kolb (1974) a mis en évidence l’existence de
préférences individuelles pour des modes
d’apprentissages particuliers
– au travers de nouvelles expériences (style
pragmatique)
– par l’observation et la réflexion (style réfléchi)
– par conceptualisation (style théoricien)
– par expérimentation (style actif)
Karnas G.
79
La psychologie des
organisations
Les rapports entre le travailleur et
l’organisation
L’influence des caractéristiques de
l’organisation
Karnas G.
80
1.Qu’est-ce qu’une
organisation ?
• Une entreprise, une association, un
hôpital, une ONG, un mouvement de
jeunesse,…
• Un « système organisé d’activités ».
• Un système socio-technique:
– comporte des hommes et des femmes.
– des techniques.
– des « outils ».
– un cadre « bâti ».
Karnas G.
81
Qu’est-ce qu’une organisation ?
• On définit « l’organisation » (le système,
l’entreprise, etc.) …
• par « l’organisation » (l’action, le fait
d’organiser) !
Karnas G.
82
2. Un peu d’histoire
• début du XXème siècle
– F. Taylor (1856-1915)
– H. Fayol (1841-1925)
– M. Weber (1864-1920)
• Modèle mécaniste de l’organisation
(rationnel, rationaliste, physicoéconomique)
Karnas G.
83
Modèle mécaniste de l’organisation
• L’influence de Taylor est généralement
considérée comme primordiale car ses
idées ont été relayées par de grands
industriels comme le constructeur
automobile Ford qui s’en inspira dans le
montage de voitures à la chaîne
(Fordisme)
Karnas G.
84
École physico-économique (F.
Taylor)
• un modèle du travailleur (l’homo
œconomicus)
• ni l’employeur, ni le travailleur ne sont
« bien organisés »
• jeter les bases d’une « organisation
scientifique du travail » (O.S.T.)
Karnas G.
85
« organisation scientifique du
travail » (O.S.T.) F. Taylor
• analyser les tâches
• les simplifier
• fournir des règles d’accomplissement des
tâches
• sélectionner les travailleurs
Karnas G.
86
« organisation scientifique du
travail » (O.S.T.) F. Taylor
• former les travailleurs aux tâches
• rémunérer selon la performance
• distinguer entre le superviseur et le
supervisé
• distinguer entre le concepteur du travail
(des tâches et des procédures) et
l’exécutant
Karnas G.
87
« organisation scientifique du
travail » (O.S.T.) F. Taylor
• Ces idées vont avoir entre autres conséquences
la parcellisation des tâches et le travail à la
chaîne
• En appauvrissant l’activité,
• en la rendant répétitive (sur des bases
scientifiques peu valides),
• en brisant l’unité conception/exécution,
• ce modèle a en effet été l’initiateur de conditions
de travail particulièrement pénibles
Karnas G.
88
École psychosociale
• travaux initiés par E. Mayo à partir des
années 1930
• en mettant en évidence l’importance pour
le travailleur des relations sociales nouées
dans le travail, et de l’activité elle-même
Karnas G.
89
École psychosociale
• Premières observations faites par Mayo à
Philadelphie
• Expérience du test-room à la Western
Electric (à Hawthorne)
Karnas G.
90
École psychosociale
• Importance des rapports sociaux entre les
travailleurs eux-mêmes,
• Importance de la reconnaissance de soi comme
personne singulière, d’une certaine
autonomisation par rapport au groupe
• sans oublier l’importance du clivage entre le
concepteur et l’exécutant, entre le superviseur et
le supervisé, entre l’agent des méthodes et
l’ouvrier
Karnas G.
91
À la base de la psychologie des
organisations…
• Les « caractéristiques » de l’organisation
déterminent un « climat et une structure » de
travail
• Il importe d’adapter ce climat et cette structure
aux caractéristiques (principalement
motivationnelles) du travailleur
• Les acteurs sociaux de l’organisation peuvent
être des facteurs de changement de celle-ci
Karnas G.
92
Principaux thèmes de cette
psychologie des organisations
• la motivation, le sens donné au travail, et
l’engagement professionnel ;
• le leadership, le pouvoir et l’autorité ;
• la structure organisationnelle, les théories
des organisations et les pratiques
d’organisation
Karnas G.
93
Principaux thèmes de cette
psychologie des organisations
• le développement organisationnel et le
changement dans les organisations
• les aspects culturels (culture
d’organisation, corporate culture)
• le stress professionnel
• les aspects socio-organisationnels de
l’automatisation
Karnas G.
94
Principaux thèmes de cette
psychologie des organisations
• l’informatisation
• l’étude de modes particuliers
d’organisation (ex. le télétravail)
• les relations sociales au travail et le travail
en équipes
• etc. etc.
Karnas G.
95
3. La motivation
• satisfaction de l’homme au travail (cf. le
« moral des troupes »)
• L’idée simple de départ : un homme
satisfait « au » et « de » son travail
produira plus et mieux
• Le concept de motivation a ainsi été
associé à celui de satisfaction, en
référence à la notion de besoin
Karnas G.
96
les théories de la motivation de
l’homme au travail
• les théories de contenu
• les théories de processus.
Karnas G.
97
les théories de contenu
• Elles visent à identifier et définir les forces
(pulsions, motivations, besoins) qui
poussent un individu à agir d’une certaine
manière et/ou à adopter une attitude
particulière (ici par exemple à être attaché
à son entreprise, à « travailler bien et
beaucoup », etc.)
Karnas G.
98
les théories de processus
• Elles tentent d’expliquer comment les
forces (pulsions, motivations, besoins) qui
animent un individu vont agir, comment
elles interagissent, ce qui fait que tel
individu adopterait tel comportement,
plutôt qu’un autre
Karnas G.
99
les théories de contenu et les
théories de processus.
• Pour les premières, motiver c’est fournir
un cadre de travail qui permette de
satisfaire les besoins des individus
• Pour les secondes, motiver c’est surtout
rendre visibles, lisibles, les liens entre les
conduites et leurs effets (récompenses,
sentiment d’équité, atteinte d’un but, etc.)
Karnas G.
100
3.1. Les théories de contenu : Maslow
• cinq catégories de besoins
– les besoins physiologiques
– les besoins de sécurité
– les besoins d’appartenance sociale
– les besoins d’estime de soi (reconnaissance
de soi à ses propres yeux et aux yeux
d’autrui),
– les besoins d’actualisation (de réalisation de
soi, de développement de soi)
Karnas G.
101
3.1. Les théories de contenu : Porter
• Cinq catégories de besoins motivent
les cadres:
– de sécurité
– sociaux
– d'estime
– de réalisation
– d'autonomie
Karnas G.
102
3.1. Les théories de contenu : Alderfer
• Trois catégories de besoins motivent
les individus: une certaine progression
est généralement observée dans
l'apparition des besoins, mais on ne
peut conclure à une hiérarchie stricte
des besoins :
– d'existence
– de sociabilité
– de croissance
Karnas G.
103
3.1. Les théories de contenu :
McClelland
• Trois catégories de besoins motivent les
individus:
– de réalisation
– d'affiliation
– de pouvoir
• Ces trois besoins bien distincts sont
ressentis indépendamment de la satisfaction
des autres
Karnas G.
104
3.1. Les théories de contenu : Herzberg
• Deux catégories de facteurs motivent les
individus:
– Facteurs d'hygiène (facteurs d’« insatisfaction »)
Correspondant aux niveaux inférieurs de la hiérarchie
de Maslow
– Facteurs de motivation (facteurs de
« satisfaction »)
Correspondant aux niveaux supérieurs de la hiérarchie
de Maslow
Karnas G.
105
3.2. Les théories de processus
• Conception béhavioriste Cf..
conditionnement opérant (Skinner) - Arvey
et Wheeler
• « Techniques »
– Renforcement positif: "récompense"
– Renforcement négatif: "suppression des
conséquences désagréables associées à un
comportement désirable"
– Punition: "conséquences négatives"
– Extinction ou suppression d'un comportement:
"ne pas renforcer un comportement dont on veut
Karnas G.
voir disparaître une des composantes"
106
3.2. Les théories de processus
• Théorie de l’équité (Adams)
• Théorie des objectifs à réaliser (Locke)
• Théorie de l’expectative (Vroom)
Karnas G.
107
Théorie de l’équité (Adams)
• le rapport perçu par le travailleur entre ce
qu’il donne à l’organisation et ce qu’il en
reçoit serait déterminant
Karnas G.
108
Théorie de l’équité (Adams)
INPUT: Temps, effo rts ,
compétences ,
expertise , e ngageme nt,
créati vité
ORGA NISA
TION
IND IV IDU
OUTPUT: Salaire ,
ava nceme nt, stabi lité ,
formatio n, a va ntages
Karnas G.
109
Théorie de l’équité (Adams)
• Importance du rapport: Output / Input
• L’individu a se compare à l’individu b
– Si Oa/Ia = Ob/Ib … équité
– Si Oa/Ia < Ob/Ib ou Oa/Ia > Ob/Ib …
inéquité et tension … à réduire
• 2 concepts :
– dissonance cognitive
– comparaison sociale
Karnas G.
110
Théorie des objectifs à réaliser
(Locke)
• l’homme serait essentiellement mobilisé –
et donc mobilisable – par des objectifs
difficiles à atteindre, mais réalistes, et
auxquels il adhère. Il s’agirait dès lors pour
l’entreprise de créer des conditions
compatibles avec ce principe : fixer des
objectifs clairs, précis, difficiles, mais
atteignables, et (faire en sorte qu’ils
soient) acceptés par ses membres.
Karnas G.
111
Théorie de l’expectative
(Vroom)
• les individus, en général, et au travail en
particulier, feraient des choix
essentiellement rationnels de conduites,
en vue d’atteindre leurs objectifs
personnels
Karnas G.
112
Théorie de l’expectative
(Vroom)
Capacité
Effort
Performance
Attentes (Expenctancy)
Conséquences
Valences
Instrumentalité
Choix de comportement =
F (Attentes X Instrumentalité
X Valence)
Karnas G.
113
L’engagement dans le travail
• La question du sens du travail
• La question de l’emploi
Karnas G.
114
L’engagement dans le travail
• Travaux antérieurs portant sur:
• la conception que l’homme a de son travail –
place du travail dans son champ psychologique,
dans sa vie (notion de style professionnel,
Faverge, 1974
• les rapports entre vie de travail et vie hors-travail
– comment l’homme articule-t-il l’ensemble de
ses activités, en englobant le champ du travail et
les champs hors travail (système des activités,
Curie et Hajjar, 1987)
Karnas G.
115
Mais « sens » est un mot qui luimême doit être défini
Le travail
Représentation
Signification
Action
Objet
Le travail
L’emploi
L’activité
Sujet
Centralité du
travail pour
l’individu
Satisfaction
à l’égard de
l’emploi
Engageme
nt dans le
travail
Interaction
« sujet-objet »
Choix
professionnel
Style
professionnel
Système
des
activités
Karnas G.
116
4. Le leadership, pouvoir et
autorité
• 4.1. Les théories classiques
• 4.2. Le leadership transformationnel
Karnas G.
117
4.1. Les théories classiques
• pouvoir la capacité d’un individu
d’influencer les conduites d’un autre
individu
Karnas G.
118
4.1. Les théories classiques
• autorité à propos d’un pouvoir « reconnu » par
ceux sur lesquels il s’exerce – par exemple
parce que le chef est estimé, qu’il s’impose
naturellement par ses compétences, par son
charisme (ou par sa « personnalité » comme on
dit dans le langage courant), en vertu d’une
tradition à laquelle on adhère – ou encore parce
que le chef jouit d’un pouvoir institutionnalisé,
défini par des règles de fonctionnement
acceptées ou imposées aux membres d’un
groupe.
Karnas G.
119
4.1. Les théories classiques
• la psychologie s’est d’abord interrogée sur
la possibilité d’expliquer ces différences
par des caractéristiques de personnalité
• une des clés essentielles résidait dans la
manière d’être, de se comporter, plutôt
que dans le fait de posséder tel ou tel trait
de personnalité
Karnas G.
120
la notion de style de leadership
• Historiquement, deux types de thèses se
sont affrontées
• les thèses dites « universalistes »
• les théories « contingentes »
Karnas G.
121
K. Lewin
• le style démocratique
• le style autoritaire
• le style laisser-faire
Karnas G.
122
Blake et Mouton
Par t icip at ion
Consensus
Per sonnel
PERSONN EL
H OM M E
Com pr om is
Pr oduct ion
Ret rait
PRODU CTION
TACHE
Karnas G.
123
Les théories contingentes
• Fiedler a montré que selon que les
relations entre supérieur et subordonnés
sont bonnes ou mauvaises, que les tâches
sont clairement définies ou non, que
l’organisation donne au chef des moyens
d’exercer de l’autorité ou non, tantôt un
style d’encadrement autoritaire s’avérerait
plus efficace, tantôt ce serait le style de
type démocratique qui serait plus efficace
Karnas G.
124
Les théories contingentes
• Hersey et Blanchard, dans leur « théorie du
cycle de vie », défendront l’idée qu’il y a lieu de
tenir compte de la « maturité » du subordonné.
Le concept de maturité amalgame des notions
comme la motivation, la compétence, l’adhésion
aux valeurs de l’organisation. Pour ces auteurs,
à mesure que la maturité du subordonné
augmenterait, un style de leadership différent
devrait être adopté.
Karnas G.
125
Hersey et Blanchard
• On passerait par quatre styles successifs :
• (a) un style qui, à maturité faible, met peu
l’accent sur les aspects liés au
développement et besoins personnels et
beaucoup sur les aspects de tâche (par
exemple en début de carrière du
subordonné) ;
Karnas G.
126
Hersey et Blanchard
• (b) un style qui progressivement porte
plus d’attention aux aspects personnels,
tout en restant vigilant sur les aspects de
production ;
Karnas G.
127
Hersey et Blanchard
• (c) un style qui relâche l’attention sur les
aspects de production mais tout en
conservant une présence pour les
questions de besoins personnels ;
Karnas G.
128
Hersey et Blanchard
• (d) enfin, avec les subordonnés atteignant
les niveaux de maturité les plus élevés, un
style qui relâche l’attention sur les deux
dimensions (dans une sorte de style
laisser-faire, qui laisse la bride sur le cou
d’un collaborateur en qui on peut avoir
confiance et, notons-le en passant, qui
serait « arrivé » à ses besoins d’autoactualisation dans la pyramide des
besoins décrite par Maslow !)
Karnas G.
129
4.2. Le leadership
transformationnel
• Le leader transformationnel devrait faire
preuve de charisme, il devrait stimuler les
subordonnés, faire preuve de
considération pour ces derniers, il devrait
être visionnaire, créatif, sachant prendre
des risques calculés.
Karnas G.
130
5. Le développement des
organisations
• ces interventions s’inspirent de quatre
grandes approches majeures de la
psychologie (Lancestre, 2000) :
• l’approche cognitive (ex. faciliter la
compréhension de l’organisation par ses
acteurs),
Karnas G.
131
5. Le développement des
organisations
• l’approche dynamique/analytique (ex.
analyser et aider à la résolution des
conflits, des angoisses),
• l’approche systémique/interactionnelle
(ex. faciliter le changement, dévoiler les
freins à l’acceptation de solutions
nouvelles),
• l’approche humaniste et existentielle (ex.
humaniser les rapports sociaux
Karnas G.
132
7. La culture d’organisation.
• Quatre
dimensions
fondamentales
définissent une culture d’organisation:
• 1. Les pratiques d’entreprise (en termes
par exemple de rites, de cérémonies,
organisés dans diverses circonstances de
la vie de l’organisation) ;
Karnas G.
133
7. La culture d’organisation.
• 2. Les communications d’entreprise
(communications relatives à l’engagement
de travailleurs, à des réussites de
l’entreprise, à des « héros » de
l’entreprise, aux symboles, slogans
internes, etc.) ;
Karnas G.
134
7. La culture d’organisation.
3. Les formes culturelles physiques (soit
un
ensemble
d’éléments
de
l’environnement
physiques
qui
correspondent à des caractéristiques de la
culture d’organisation comme par exemple
une
architecture
particulière,
une
prédominance d’un matériel, le choix d’un
environnement physique, etc.) ;
Karnas G.
135
7. La culture d’organisation.
• 4. Un langage commun (pour désigner les
gens, les fonctions, les objectifs, les
clients, etc. ex. parler de son personnel en
terme de membres d’équipage, etc.).
Karnas G.
136
8. Le stress professionnel
• La notion de stress a été introduite au départ
des travaux de Selye sur l’animal (notion de
syndrome général d’adaptation qui décrit une
réponse non spécifique, organique, en présence
d’une stimulation forte comme par exemple en
cas d’agression ; cette réponse correspond à
une préparation de l’animal à réagir ; si la
situation perdure, la conséquence peut en être
l’épuisement, voire la mort de l’animal)
Karnas G.
137
8. Le stress professionnel
• "...le résultat de transactions entre la personne et
son environnement, sa source peut être positive
(opportunité) ou négative (contrainte) et avoir pour
résultat la rupture de l'homéostasie psychologique
ou physiologique. L'enjeu de la situation doit être
important et sa résolution comporter une certaine
dose d'incertitude. De plus le stress déclenche des
émotions et mobilise des énergies de l'organisme.
Du côté des caractéristiques de l'individu, il semble
important de tenir compte de ses habiletés et
ressources, de même que de ses besoins et ses
valeurs" (Turcotte, 1982, p45)
Karnas G.
138
Le modèle de Kahn et
Byosière
Antécédents
d'organisation
Agents de stress
au travail
Variables
personnelles
Variables
situationnelles
Stress perçu au
travail
Réactions de stress
à court terme
Conséquences de
stress
à long
Karnas
G. terme
139
La psychologie ergonomique
et l’ergonomie cognitive
Karnas G.
140
1. La psychologie et le projet de
l’ergonomie
• Une double finalité : l'amélioration de la
condition du travailleur et l'amélioration de
la performance du système hommemachine
• Un objectif d'adaptation du travail à
l'homme (le travail étant compris dans un
sens large: outils, machines, structures,
conditions,...)
Karnas G.
141
1. La psychologie et le projet de
l’ergonomie
• L’application de données scientifiques
pertinentes et une contribution au
développement des connaissances utiles
en la matière
• Un modèle d’approche fondé sur une
recherche et/ou une intervention à
caractère pluridisciplinaire, centrée sur
l’activité concrète de travail
Karnas G.
142
La psychologie ergonomique et
l’ergonomie cognitive
• L’expression psychologie ergonomique
empruntée à Leplat (1980) désigne la
branche de la psychologie du travail qui
participe explicitement au projet
ergonomique
Karnas G.
143
2. L'histoire de l'ergonomie et l'émergence
de la dimension psychologique et cognitive
• Faverge a identifié quatre démarches
– Une ergonomie des gestes et des postures
– Une ergonomie informationnelle
– Une ergonomie des systèmes
– Une ergonomie heuristique
Karnas G.
144
Trente ans après l’analyse faite par
Faverge, ces démarches doivent être
reformulées
• Une perspective (ou une ergonomie)
physique, intégrant la démarche des
gestes et postures, ainsi que toutes les
approches des conditions d'ambiance
physique liées au travail ou à l'activité en
général
Karnas G.
145
Trente ans après l’analyse faite par
Faverge, ces démarches doivent être
reformulées
• Une perspective (ou une ergonomie)
systémique et/ou organisationnelle,
reprenant en partie la démarche
d'ergonomie des systèmes mais
élargissant cette dernière à des questions
d'organisation envisagées dans un souci
d'adaptation de l'ensemble des structures
de travail à l'homme – et où l’on peut
trouver une part de communauté avec la
psychologie des organisations
Karnas G.
146
Trente ans après l’analyse faite par
Faverge, ces démarches doivent être
reformulées
• Une perspective (ou une ergonomie)
cognitive, reprenant les aspects couverts
par l'ergonomie informationnelle et
l'ergonomie heuristique décrites
précédemment et s'ouvrant aux questions
posées par la prise en compte des
dimensions cognitives de l'activité
professionnelle et non-professionnelle
Karnas G.
147
3. L’ergonomie des systèmes
– la régulation des activités : les régulations
opérées par le travailleur entre les objectifs
contradictoires de la tâche (par exemple entre
production, prévention, et récupération),
– les régulations de l’activité en fonction de
changements dans les conditions de travail
(changements liés à des fluctuations de
paramètres divers de la situation de travail
comme « travail de jour versus travail de
nuit », modifications de la charge de travail,
etc.),
Karnas G.
148
3. L’ergonomie des systèmes
– les régulations liées aux interactions entre
plusieurs équipes de travail (succession entre
équipes dans le travail posté, coactivité liée à
la présence sur le lieu de travail d’équipes ou
de travailleurs ayant des fonctions différentes,
etc.),
– les dysfonctionnements de l’activité (de
régulation) (étude des facteurs de fiabilité et
d’infiabilité, analyse des accidents, etc.)…
Karnas G.
149
Les jalons d’une analyse ergonomique
de la sécurité et de la fiabilité.
9Insuffisance des modèles unicausaux dans
la compréhension des accidents du travail
et de leur genèse ;
9La compréhension de l’accident de travail
passe par le recours à des modèles
pluricausaux (traduite par exemple dans la
méthodologie de l’arbre des causes ou de
l’arbre des conditions).
Karnas G.
150
S’inscrivent également dans la
continuité de ce type d’approche du
travail
• des recherches et des modèles
d’intervention sur la dimension
temporelle du travail – chrono-ergonomie
et chrono-psychologie : soit l’étude des
phénomènes liés au fluctuations
psychophysiologiques au cours du
nycthémère, aspects sociaux liés au
travail de nuit et en équipes alternantes
(travail posté), etc.
Karnas G.
151
4. L’ergonomie cognitive
• 4.1. La perspective cognitive
• "une approche générale de la psychologie
mettant l’accent sur les processus internes,
mentaux. Pour le psychologue cognitive, le
comportement ne peut être simplement spécifié
en termes de propriétés observables, mais
requiert des explications en termes de
représentations mentales, processus mentaux,
croyances, intentions, etc. " (d’après Reber,
1985)
Karnas G.
152
4.1. La perspective cognitive
Au schéma béhavioriste classique qui ne considérait
que les situations et les réponses (comportements), a
été ajoutée une attention portée à
• l’attribution de signification à la situation
(représentation)
• l’activité mentale proprement dite, la
modification des processus mentaux en fonction
des conséquences de l’action
• la modification de la situation en fonction des
réponses produites
Karnas G.
153
4.1. La perspective cognitive
• Une question importante se pose, en des
termes singuliers, à l’ergonomie cognitive :
la référence à l’activité « en situation
réelle ».
Karnas G.
154
4.2. Les pistes et les clivages
au sein de l'ergonomie
cognitive.
• Un premier clivage apparaît entre d'une part une
ergonomie cognitive conçue essentiellement
comme "ingénierie humaine" et d'autre part une
ergonomie cognitive que l’on qualifiera ici, faute
de mieux, "d’ergonomie de terrain".
• « Human Computer Interaction »
Karnas G.
155
Exemple concernant les logiciels
Voici quelques principes proposés par Mayhew
• Compatibilité à l’utilisateur : l’interface doit tenir
compte des caractéristiques des utilisateurs (et si
possible être adaptable en fonction de l’existence de
différents types d’utilisateurs) .
• Compatibilité entre logiciels : les différents logiciels
(ou produits) utilisés dans le cadre d’une fonction
doivent avoir des interfaces similaires.
• Compatibilité avec la tâche : l’interface doit respecter
la logique de la tâche
• Compatibilité avec le flux de travail : l’interface doit
faciliter les liaisons entre tâches successives.
Karnas G.
156
Exemple concernant les logiciels
Voici quelques principes proposés par Mayhew
• Consistance : il doit exister une compatibilité
(une homogénéité) interne aux logiciels.
• Familiarité : l’interface doit respecter les
connaissances familières de l’utilisateur.
• Simplicité : il faut privilégier les dialogues
simples pour l’utilisateur.
• Manipulation directe : il faut privilégier les
dialogues basés sur des manipulations directes
(sur des objets visibles par l’utilisateur).
• Contrôle : l’utilisateur doit pouvoir contrôler le
dialogue (et ressentir ce contrôle).
Karnas G.
157
Exemple concernant les logiciels
Voici quelques principes proposés par Mayhew
• WYSIWYG (« what you see is what you
get ») : respecter une correspondance entre
l’information apparaissant à l’écran et les
autres formes de la même information .
• Flexibilité : permettre une certaine adaptation
par l’utilisateur (ex. choix d’un mode de
commande).
• Réactivité (responsiveness) : le système
devrait répondre immédiatement à toute
action de l’utilisateur.
• Robustesse : le système doit être tolérant à
l’égard des erreurs commises par l’utilisateur.
Karnas G.
158
4.3. Les champs actuels et futurs la
psychologie ergonomique et de
l'ergonomie cognitive
• La conduite de systèmes dynamiques
(processus de production continus,
automatisés, à évolution "autonome" ; tels
engins, trains, avions, bateaux, processus
chimiques, pétrochimiques, centrales
nucléaires).
Karnas G.
159
Modèle de Rasmussen
• (1) certaines actions de l’opérateur seraient
« commandées » par des automatismes
(skill-based) ;
• (2) d’autres actions consisteraient en
l’application de procédures (rule-based) ;
• (3) d’autres actions supposeraientt une
analyse basée sur des connaissances
générales (knowledge-based).
Karnas G.
160
4.3. Les champs actuels et futurs la
psychologie ergonomique et de
l'ergonomie cognitive
• Les logiciels en général, qu'il s'agisse de
logiciels de traitement de texte ou de
systèmes experts
Karnas G.
161
4.3. Les champs actuels et futurs la
psychologie ergonomique et de
l'ergonomie cognitive
• Le travail coopératif, qu'il s'agisse de
coopération homme-ordinateur ou de
coopération homme-homme assistée par
exemple par ordinateur (groupware et
Computer Supported Cooperative Work),
etc.
Karnas G.
162
4.3. Les champs actuels et futurs la
psychologie ergonomique et de
l'ergonomie cognitive
• Les applications de la télématique, qu'il s'agisse
des applications professionnelles, comme le
travail à distance, et particulièrement le travail à
domicile, ou des applications extraprofessionnelles, comme par exemple les
terminaux bancaires, les kiosques informatisés,
etc. Et de manière générale, ce qu’on appelle
aujourd’hui les (nouvelles) technologies de
l’information et de la communication – (N)TIC.
Karnas G.
163
4.4. La nécessité de la psychologie
ergonomique et de l'ergonomie
cognitive : de l’acte à l'organisation.
• L’ergonomie cognitive répond donc d’abord à la
nécessité de tenir compte de ce que l’usage
d’un système technique plus ou moins
sophistiqué renvoie à un couplage hommesystème, et que la réussite de ce couplage
suppose la prise en compte des caractéristiques
des deux membres du couple !
Karnas G.
164
4.4. La nécessité de la psychologie
ergonomique et de l'ergonomie
cognitive : de l’acte à l'organisation.
• Dans l'entreprise, ou l'organisation en général,
l'analyse de la dimension cognitive proposée par
la psychologie du travail ouvre la porte à une
analyse de l'organisation en tant que système
qui paraît essentielle et qui complète les
approches organisationnelles telles que définies
par la psychologie des organisations
Karnas G.
165
4.4. La nécessité de la psychologie
ergonomique et de l'ergonomie
cognitive : de l’acte à l'organisation.
• Un exemple particulier permettra de comprendre cette
double nécessité : il concerne l’étude des
dysfonctionnements.
– La fiabilité intrinsèque des processus technologiques
– La fiabilité humaine
– La conception des outils et des interfaces
– Les aspects organisationnels et communicationnels
Karnas G.
166
La fiabilité humaine
•
•
les ratés (l’erreur découle par exemple d’une
mauvaise réalisation d’une séquence d’actions
indépendamment de l’adéquation du plan qui les
guide ; l’opérateur a l’intention de réaliser une
séquence d’actions adéquate, mais au cours de sa
réalisation, il omet par exemple une des actions
prévues et nécessaire);
les fautes (l’opérateur a commis une erreur qui
découle d’une défaillance dans les processus de
jugement ou d’inférence ; par exemple il a mal
interprété l’état du système contrôlé et décide
d’une action inappropriée).
Karnas G.
167
La fiabilité humaine
• Les mécanismes mentaux mis en jeu dans
l’activité de diagnostic pour pouvoir aborder
l’étude des dysfonctionnements et la conduite
de systèmes complexes.
• Dans cette perspective on a montré que la
distinction doit être faite entre
– les connaissances déclaratives
– les connaissances procédurales
Karnas G.
168
La fiabilité humaine
• Les connaissances implicites (connaissances
relativement générales mais que l’opérateur
serait incapable de verbaliser tout en étant
capable de les mobiliser dans l’action – voir plus
haut).
• Les biais cognitifs susceptibles d’altérer le
diagnostic posé par l’opérateur humain (par
exemple le biais de confirmation qui consiste à
privilégier dans l’activité de diagnostic des
indices qui confirment l’hypothèse que l’on teste
– e.a. sur la cause d’un incident – et de ne pas
« repérer » les éléments qui infirment cette
hypothèse).
Karnas G.
169
La fiabilité humaine
• La conception des outils et des interfaces –
convivialité, usability, etc. – des guides et grilles
destinés à aider à la conception et à
l’amélioration d’instruments ont été proposés.
• Les aspects organisationnels et
communicationnels : ex. structures de
l’organisation, structures d’autorité, modes
effectifs de co-opération et de co-décision,
circuits d’information formels et informels, etc.
Karnas G.
170