Manager les conditions de travail

CHANGEMENT
Travail
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Manager
les conditions
de travail
• des accords d'entreprise
• des outils de pilotage
• des formations adaptées
Revue de la qualité de vie au travail
Bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail
ARGUMENTS (P. 4 À6)
Pierre Chartron (UIMM) ;
Jean-François Naton (CGT) ;
Bernard Salengro (CFE-CGC)
Norbert Alter (Université
Paris 9 - Dauphine et directeur
du Cerso), Thierry Montfort
(cabinet conseil Équidistance,
président du CA d’Aravis).
CÔTÉ ENTREPRISES (P. 07-12)
Industrie
Manager les managers
Énergie
Les centres d’appel d’EDF
sur une nouvelle ligne
managériale
BTP
Sur la bonne voie avec GPS
Pays anglo-saxons
Le poids de la balance
NO320 JUILLET/AOÛT 2008

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°320 juillet/août 2008 ENJEUX
page 2
des réponses aux évolutions et aux
préoccupations nouvelles concernant
le travail.
L’enjeu actuellement le plus fort: celui
des seniors. La mise en œuvre de la
réforme des retraites et l’allonge-
ment des carrières supposent d’amé-
liorer leurs conditions de travail pour
permettre leur maintien dans l’em-
ploi. Aménagements de postes, d’ho-
raires, de statut, valorisation de
l’expérience : les seniors sont des
atouts que les entreprises ont tout
intérêt à jouer. Autre urgence: celle de
la prévention de l’usure prématurée
pour tous les salariés. Précarité, forte
exposition aux risques profession-
nels, accès insuffisant à la formation:
certains cumulent les difficultés.
Rendre employables les salariés, c’est
aussi préserver leur santé au travail.
Troisième enjeu: l’amélioration des
conditions de travail renforce l’enga-
gement des salariés. Ouvrir le débat
sur les organisations, les styles et les
contraintes de management, l’articu-
lation vie au travail et hors-travail et
la reconnaissance peut contribuer à
résoudre des problèmes rarement
abordés. Enfin, l’accélération de la
compétition économique complète le
tableau. Pour attirer et garder les
meilleurs, le niveau de qualité de vie
au travail devient déterminant, au
moins autant que la seule préoccu-
pation de rémunération.
> Du trois en un
Ces enjeux incitent à regarder plus
souvent ce qui se passe dans le travail
réel et quotidien des salariés. Les
entreprises le font déjà mais de manière
éclatée et cloisonnée, à travers trois
types de management.
Le management de la production est
le plus ancien. Niveaux de charge,
standards de temps, ressources en
termes d’effectifs: il envisage le travail
Par Thierry Rochefort
(département changements
technologiques et organisationnels
de l’Anact) et Michel Weill
(directeur général adjoint de l’Anact)
Coordinateurs de ce dossier
Manager les conditions d
Les conditions de travail doivent devenir une clef essentielle du management global des
entreprises. À de nouveaux outils mis en application dans certaines entreprises s’ajoutent ceux
qui, existant déjà, nécessitent un travail de coordination et de croisement de données.
Quelques traces à suivre pour voir se profiler les managers de demain.
Les conditions de travail sont-
elles les parents pauvres du
management ? Variables
d’ajustement, regardées a
posteriori ou tardivement voire pas
du tout, elles échappent le plus sou-
vent à la vigilance des managers. Et
si, au contraire, elles devenaient une
clé essentielle du management global
des entreprises et ouvraient une nou-
velle voie pour piloter différemment
le travail ? Deux avantages à cela:
hiérarchiser les actions à mener face
aux nouveaux enjeux économiques et
sociaux et articuler des pratiques de
management déjà existantes, comme
les ressources humaines, la santé-
sécurité et la production. Comment
faire ? Certaines entreprises, petites
et grandes, ont commencé à cher-
cher d’autres outils de pilotage, à tra-
vers des accords ou des observatoires
sur les conditions de travail, préala-
blement négociés autour de sujets
précis ou sensibles.
> Des priorités
mieux ciblées
Premier intérêt d’un management
par les conditions de travail: apporter
Ils ne sont pas encore très nombreux
mais gagnent du terrain… Les accords
et observatoires des conditions de travail
émergent. On peut citer, à partir
d’une préoccupation « gestion des âges »,
l’accord Adapei de l’Ain dans le secteur social,
l’accord national de la branche papier carton
(Formapap) qui fait le lien entre les parcours
et les questions de santé ou encore, avec des
perspectives de performance en toile de fond,
l’accord d’entreprise au sein de la direction
Commerce d’EDF. La construction
d’observatoires des conditions de travail
ou de la qualité de vie au travail (EDF, ANPE,
ST-Micro…) est aussi utilisée pour mettre
en place des outils d’observation de l’évolution
du travail et des conditions de travail, pour
partager des diagnostics entre partenaires
sociaux, voire construire des orientations,
des stratégies ou des plans d’action.
Accords et observatoires des conditions
de travail : ça démarre.

page 3
«M
anager les conditions
de travail? Ils vont
encore faire un observatoire
et
pfuitt! comme d’habitude,
plus rien. Et puis c’est bon
pour les grandes boîtes, mais
dans une PME, c’est impossible. »
Manager les conditions de travail…
Est-ce difficile? Comment faire
pour avancer concrètement
et utilement sur la question?
Insensiblement, la valeur ajoutée
du travail ne se repère plus dans
la seule production visible mais
dans des interstices d’innovation
et de régulation. Pour « voir cet
invisible » qui impacte les résultats
des ventes ou de la productivité,
il devient nécessaire de manager
les conditions de travail dans la durée.
Piloter la performance,
c’est donc aussi piloter le travail
et ses conditions. Pas si simple,
effectivement… Mais des solutions
existent, ce numéro en propose
un premier aperçu.
Plus fondamentalement,
le management des conditions
de travail n’est pas réservé à quelques
élites en mal de nouvelles
problématiques RH. Il est
une question d’avenir pour
les entreprises de notre pays,
une des conditions de l’attractivité
des emplois et de la performance
des entreprises sur les marchés
nationaux et internationaux.
Celles qui ne relèveront pas
ce défi auront-elles des regrets?
Rendez-vous dans dix ans.
«Piloter la performance,
c’est donc aussi piloter le
travail et ses conditions. »
sous forme d’opérations facilement
décomposables en tâches. Ses limites:
les questions d’innovation, de service,
de délais, de qualité, d’interaction
entre les collectifs sont peu ou mal
prises en compte.
Le management des ressources
humaines, lui, confond implicitement
travail, emploi et personnes.
Rémunérations, compétences, car-
rières: des outils et des démarches indi-
viduelles (entretien d’évaluation,
référentiels métiers…) en permettent
le suivi. Mais le travail reste encore et
toujours en arrière-plan, angle mort
des démarches de GRH.
Le management de la santé-sécurité au
travail est plus récent. Normalisation et
réglementation l’ont porté, permettant
de professionnaliser la fonction et de dif-
fuser des référentiels connus des mana-
gers. Mais le travail est analysé sous
l’angle unique de potentiels risques
professionnels et non d’un potentiel
levier de développement des hommes
et des organisations.
Manager les conditions de travail,
c’est un moyen de réunir et croiser
ces différents regards, de les coor-
donner pour les piloter ensemble en
les rendant cohérents et d’avoir ainsi
une approche pluridisciplinaire, glo-
bale, du travail.
Des entreprises ou des branches ont
déjà exploré des pistes: accords sur les
conditions de travail, observatoires
des conditions de travail ou de la qua-
lité de vie au travail (voir encadré p.3).
La formation des managers aux condi-
tions de travail ou la structuration
d’une fonction « management du tra-
vail » est également un levier puis-
sant qu’expérimente l’ANPE et que le
Réseau Anact va développer à desti-
nation de professionnels, avec l’uni-
versité Paris Dauphine (voir encadré p.2).
> L’efficacité en quatre
modalités
Un bon management du travail et des
conditions de travail est possible,
même pour une PME ou une TPE, aux
moyens plus limités, moins outillée, s’il
réunit quatre modalités:
•l’engagement de la direction de l’en-
treprise pour manager le travail et le
piloter sur la durée: un gage de péren-
nité pour le développement social et la
performance de l’entreprise;
•l’ouverture du champ du manage-
ment du travail simultanément à la
santé, la sécurité, l’organisation, les
compétences, la qualité de vie, la pro-
duction, la performance… pour
construire un dispositif de suivi large
mais précis;
•l’élaboration des constats et des
actions dans la concertation;
•la formation des managers aux ques-
tions du travail, voire l’invention d’une
nouvelle fonction de management des
conditions de travail dans l’entreprise,
lorsque sa taille le permet… ■
Jean-Baptiste Obéniche,
directeur général
de l’Anact
ÉDITORIAL
Manager les conditions de travail, c’est un moyen
de réunir et de croiser ces différents regards et d’avoir
ainsi une approche pluridisciplinaire, globale, du travail.
de travail
En fin d’année, l’Anact et l’université Paris
Dauphine proposeront aux professionnels
(managers, partenaires sociaux,
consultants, préventeurs…) une
formation diplômante: « Management,
travail et développement social ».
Objectifs: articuler apports et outils
des sciences de gestion et sciences
humaines, construire, animer
et coordonner des dispositifs
d’observatoire des conditions de travail,
ancrer les conditions de travail dans
un management global de l’entreprise.
Un master pour manager
les conditions de travail

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°320 juillet/août 2008 ARGUMENTS
page 4
Q
Que pensez-vous des accords
sur les conditions de travail qui
commencent à émerger?
Les conditions de travail recouvrent un
large spectre du travail qu’il est difficile
d’appréhender complètement dans un
accord de branche ou d’entreprise. Les
négociations autour des conditions de
travail, au sens « exécution du travail »,
dépendent beaucoup du contexte propre à
l’entreprise. Celles que nous avons menées
au niveau de la branche sont ciblées sur
des sujets bien précis et communs à
plusieurs entreprises: le temps de travail,
l’organisation, le travail posté, de nuit,
etc. L’amélioration des conditions de travail
d’un poste ou d’une équipe ne se réalise
pas au niveau d’une branche mais au sein
de l’entreprise.
Comment aborder le sujet dans
les entreprises et avec le management?
Il faut qu’il y ait une prise en compte des
conditions de travail par le management,
c’est évident et c’est déjà bien souvent le
cas. C’est un état d’esprit que le manager
doit intégrer dans sa pratique. Il faut faire
de la sensibilisation, mobiliser des aides
au bon moment et si nécessaire. En
revanche, imaginer une fonction dédiée
au management des conditions de travail
ne me paraît pas une solution très
convaincante sauf, peut-être, quand la
taille de l’entreprise le justifie. On peut
aider les dirigeants à réfléchir, leur
transmettre des méthodes, mais les
réponses adaptées aux difficultés de
terrain ne s’inventent pas à l’université.
N’oublions pas que les progrès dus aux
cercles de qualité et, depuis, à tous les
dispositifs d’amélioration permanente
que l’on trouve quasiment partout dans
les industries, viennent avant tout des
personnes travaillant dans l’entreprise.
Comment faire dans les PME
et TPE où existent peu de moyens
de négociation, peu d’outils ?
Nous travaillons avec les PME pour les
accompagner dans cette prise en compte
des conditions de travail. Cela peut être un
regard extérieur, soit en posant un
diagnostic, soit en les orientant vers la
prestation qui leur permettra de traiter
tel ou tel problème, avec, le cas échéant,
un dossier de financement. Cela peut être
une intervention d’un ingénieur sécurité…
Il existe une gamme de services de plus
en plus utilisée par nos adhérents. Par
ailleurs, la négociation collective peut
effectivement être le bon vecteur lorsqu’il
s’agit d’améliorer, par exemple, des
page 4
Le point de vue des partenaires sociaux Propos recueillis parBéatrice Sarazin (rédactrice en chef)
BERNARD
SALENGRO,
secrétaire national confédéral
de la CFE-CGC (Confédération française
de l'encadrement - Confédération
générale des cadres)
Les conditions de travail
sont-elles négociables?
Les discussions entre partenaires sociaux pour aboutir à des accords sur les conditions de
travail reflètent indéniablement des différences de perception: culture de la négociation,
difficultés à surmonter, vision de la situation… CGT, CFE-CGC et UIMM en témoignent.
même avec une certaine condescendance.
Dans ce contexte, les accords se négocient
en fonction du bon vouloir du chef d’en-
treprise. C’est le « fait du prince ».
Comment surmonter les difficultés
de négociation ?
Le management doit être mieux formé.
En cela, la création d’un diplôme de mana-
gement du travail que proposeront bien-
tôt Paris Dauphine et l’Anact est d’un grand
intérêt. La formation initiale est fonda-
mentale et elle permettra de faire bou-
ger les choses. Car ce n’est pas lorsque
le manager a 50 ans et des habitudes du
même âge qu’il peut changer. Mieux mana-
ger les conditions de travail et mieux les
négocier passent aussi par une autre
approche du salarié. Il doit être un sujet
conditions de travail à caractère collectif
dans une entreprise, ou dans des structures
différentes partageant la même difficulté.
Les conditions de travail se sont-elles
améliorées ?
Oui, nettement. Mais comme les aspirations
évoluent et que les exigences de bien-
être augmentent aussi, la tendance est
toujours à croire que rien n’a été fait. Il est
évident que les nouvelles générations
placent plus haut les valeurs de confort, de
convivialité… C’est un phénomène global
de société que l’on retrouve dans la façon
d’appréhender le travail. Les dirigeants
d’entreprises en sont tout à fait conscients,
et notre rôle est de les aider à cette prise
en compte et à les outiller. Certes, il y a
encore des efforts à faire pour intégrer
l’enjeu d’amélioration des conditions de
travail, le plus en amont possible, dès la
conception de machines. Mais il y a eu
beaucoup de progrès en la matière.
PIERRE CHARTRON,
représentant de l’UIMM (Union des
industries et métiers de la métallurgie)
au sein de l’observatoire prospectif
des métiers et qualifications
Q
Que pensez-vous des accords
sur les conditions de travail qui
commencent à émerger ?
C’est un phénomène microscopique, reflet
d’un dialogue social en panne, problème
numéro un en France. Nous vivons dans
un pays soumis et nobiliaire: les cadres
sont managers par héritage familial ou
issus de grandes écoles, très rarement
des entreprises. Le dialogue social ne fait
pas partie de leur culture, ils le voient
© V. Jacob

Q
Que pensez-vous des accords
sur les conditions de travail qui
commencent à émerger ?
Tout ce qui concourt à apporter des
améliorations, à parler du travail, à se
mettre autour d’une table, à faire travailler
ensemble directions et organisations
syndicales va dans le bon sens. Et nous
l’encouragerons toujours. C’était une
revendication que nous avons portée au
moment de la conférence nationale sur
les conditions de travail: parler du travail,
penser le travail et le transformer lorsqu’il
engendre pénibilité et mal-être. Mais la
rareté de ces accords est un symptôme
d’un malaise du dialogue social. Nous
avons besoin de changer d’état d’esprit.
Comment surmonter les difficultés
de négociation ?
Le travail n’est pas seulement la chasse
gardée des directions d’entreprises. Il faut
que les organisations patronales, notamment
le Medef, acceptent que les situations de
travail soient analysées, que les conditions
de travail soient discutées. C’est un enjeu
de démocratie. La crise est totale : la
déferlante médiatique autour des suicides
a mis en avant des enjeux de société forts,
un vrai questionnement sur ce qui se passe
dans le monde du travail. Les organisations
syndicales sont interpellées pour agir et
page 5
Cela fait partie de propositions que nous
avons faites et que nous voulons mener. Il
n’y a pas qu’un enjeu revendicatif de la
condition de travail. Devant les défis qui
nous sont lancés, nous pouvons aussi faire
valoir l’enjeu économique induit par de
mauvaises conditions de travail : les
dirigeants commencent à prendre
conscience de cela, face à l’allongement des
carrières et la gestion des âges. Il serait
irresponsable de leur part de ne rien faire.
Les conditions de travail se sont-elles
améliorées ?
Bien sûr! Tout n’est pas noir. Mais, dans
ce monde de la modernité, il ne faut pas
croire que des pénibilités primaires telles
que le bruit, les odeurs, les ports de charge
etc. ont disparu. Des bâtiments neufs sont
construits mais, à l’intérieur, les salariés vivent
des conditions de travail toujours aussi
difficiles. Aussi, si les risques psychosociaux
font l’actualité, nous ne devons pas oublier
nos fondamentaux: travailler le travail, et
agir sur tout ce qui fait souffrance… Je crois
très fortement à l’approche « bassin de
vie » pour se fixer des objectifs atteignables
et travailler ensemble, organisations
syndicales, Aract, médecine du travail,
direction du travail…: transformer le travail
en fonction des situations, des différences
locales; agir de manière positive…
transformer. Stress, pénibilité… Nous osons
penser que nous allons enfin réellement
négocier et aider au changement dans les
entreprises. Il y a urgence à se parler.
Comment faire dans les PME
et TPE où existent peu de moyens
de négociation ?
Les conclusions de la conférence sur les
conditions de travail avaient permis de
valider une proposition: ouvrir le droit au
CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des
conditions de travail) à tous. Comment
être au plus près des besoins des salariés
dans les territoires, et agir sur les champs
professionnels? Nous avons à inventer.
En se fixant des objectifs d’expérimentations
sur de nouveaux territoires de négociation.
à part entière et non considéré – cela est
souvent le cas – comme un « problème »
pour l’entreprise. Les salariés français sont
recherchés car ils sont très bien formés, ils
s’impliquent et placent haut la valeur tra-
vail. Quand nos dirigeants en auront-ils
conscience? Je reste convaincu que, sans
motivation financière, sans démonstration
faite que de mauvaises conditions de tra-
vail ont un coût élevé, rien ne changera.
Comment faire dans les PME
et TPE où existent peu de moyens
de négociation ?
Des leviers existent mais ils ne sont pas
utilisés. La médecine du travail est là, les
préventeurs sont nombreux, peut-être
même trop… Les petites entreprises peu-
vent les interpeller. Le premier levier,
encore une fois, c’est l’incitation finan-
cière. Il faut que le système de tarification
de la branche accidents du travail et mala-
dies professionnelles soit incitatif. Ache-
tons le droit d’esquinter des salariés. Celui
qui se rendra compte que cela lui coûte
cher le fera beaucoup moins… Comment
a-t-on fait baisser le nombre de morts sur
la route ? Grâce à des amendes et des
radars, des bonus et des malus, des limi-
tations… Second levier : la structuration
des services de médecine du travail. Les
médecins du travail sont trop contraints
dans des activités de visites médicales.
Elles sont importantes mais insuffisantes
et, surtout, rarement suivies d’effets. Le
médecin du travail connaît bien les entre-
prises dans lesquelles il intervient. S’il est
alerté, il peut faire venir la Cram, l’Aract,
l’OPPBTP (Organisme professionnel de
prévention du bâtiment et des travaux
publics)… Il sait où sont les leviers et com-
ment les actionner.
Les conditions de travail se sont-elles
améliorées ?
Non, la situation s’est aggravée. Nous devons
désormais faire face à des risques invisibles
ou différés. La charge mentale est égale-
ment plus forte: c’est une pression peu
visible, encore mal définie, difficile à
contrer. Les salariés, eux, font ce qu’on leur
demande, pour garder leur travail. Ce n’est
pas un hasard si la France est l’un des pays
européens le moins syndiqué: les syndica-
listes sont victimes d’une chasse aux
sorcières dès lors qu’ils s’engagent dans
une action revendicative.
JEAN-FRANÇOIS NATON,
conseiller confédéral, représentant
de la CGT (Confédération générale
des travailleurs) à la branche accidents
du travail et maladies professionnelles
de la Cnamts (Caisse nationale
de l’assurance maladie
des travailleurs salariés)