MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des

MASTER I ECONOMIE ET GESTION
Spécialité Management des Organisations de la Net-Economie
Module UE2-2
Le contrôle de direction appliqué au management interculturel
INTRODUCTION
1. LES METHODES CLASSIQUES D'ORGANISATION ET DE CONTROLE
2. ORTHOPEDIE ORGANISATIONNELLE ET EMERHGENCE DE LA CULTURE DU RESULTAT
3. VERS UNE CULTURE DU RESULTAT, UN CHANGEMENT DE CIVILISATION ?
4. POUR UN CONTROLE DE DIRECTION ORIENTE SUR LE MANAGEMENT INTERCULTUREL
Auteur : M. Ramdane Mostefaoui
: [email protected]

CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Le contrôle de direction
appliqué au management
interculturel
INTRODUCTION
Le SENS donné aux concepts de contrôle, de performance et de responsabilité diffère
selon les cultures.
Ils revêtent des connotations négatives ou positives suivant les sociétés.
De la même façon, les problèmes de régulation des comportements et de coordination
se posent différemment suivant les cultures, les civilisations et les niveaux de
développement économique…
Ainsi, dans les sociétés occidentales, le passage d‛une économie de masse à une
économie de variété a rendu obsolètes les modèles tayloriens et bureaucratiques sur
lesquels s‛est appuyée la révolution industrielle.
Des phénomènes extraordinairement identiques se produisent dans des pays en voie de
développement, comme l‛Algérie qui ont adopté des institutions (North, 1990) et
organisé des activités industrielles et/ou administratives sous les modèles évoqués
précédemment (Mostefaoui, 2007, 2008).
Dans les pays ouverts à l‛économie de marché, la réussite des entreprises n‛est plus
fondée sur la production ou la vente de biens et de services standardisés, mais sur la
capacité à offrir des biens et des services « sur mesure ».
Dans la nouvelle civilisation, ce n‛est plus au consommateur de s‛adapter au produit
comme c‛est le cas dans les économies administrées ; c‛est tout au contraire à
l‛entreprise de réajuster continuellement son offre pour garder ses clients.
La globalisation des marchés a rendu la tâche encore plus difficile ; d‛où la nécessité
pour ces entreprises de révolutionner leurs méthodes de direction et de contrôle pour
sortir de l‛impasse et dépasser les effets contre-productifs du modèle fondé sur la
logique de la prescription et de l‛obéissance et aller vers un modèle plus favorable à la

créativité et à l‛innovation.
Une véritable révolution managériale fondée sur la créativité et l‛autonomie des
acteurs locaux est nécessaire pour permettre d‛introduire ou de réintroduire la
souplesse nécessaire dans les rouages des machines gestionnaires trop complexes.
L‛adaptabilité aux contextes culturels locaux est à ce prix.
Dans cette perspective, le rôle des dirigeants est décisif.
Ce qui implique de faire évoluer ce rôle.
Les compétences interculturelles nécessaires à cette évolution doivent être acquises et
traduites quotidiennement dans les pratiques managériales de ces dirigeants.
LES METHODES CLASSIQUES D'ORGANISATION ET DE CONTROLE
Les méthodes issues du taylorisme et du fordisme ont permis une baisse considérable
des coûts de revient tant par l‛amélioration de la productivité que par l‛utilisation d‛une
main d‛œuvre peu ou pas qualifiée.
Taylor (1957) et Ford (1927) ont contribué significativement au passage du travail
artisanal au travail industriel, à la production en série.
En effet, le contrôle opérationnel issu des principes tayloristes, en découpant le travail
en gestes élémentaires et en poussant jusqu‛aux moindres détails l‛analyse du contenu
des postes et le chronométrage des temps a permis une meilleure organisation et la
suppression des mouvements inutiles.
De la même façon, les normes du contrôle opérationnel issues du fordisme ont permis la
standardisation de la production et le principe de la chaîne de continue dans
l‛automobile.
Parallèlement à ce mouvement de rationalisation des activités de production (connu
sous le nom d‛Organisation Scientifique de Travail, OST), s‛est développé un autre
courant de normalisation des fonctions de direction des entreprises désigné sous le
vocable d‛OAT (pour Organisation Administrative du Travail).
L‛OAT a été marqué par les travaux de Fayol (1956). Fayol s‛est intéressé à l‛étude des
structures formelles de l‛organisation et à l‛analyse de la fonction de direction en
fondant sur sa propre expérience à la tête d‛une compagnie minière.

Ces auteurs partageaient la même croyance : l‛existence d‛une « bonne » façon
d‛organiser et de diriger les entreprises ; pour cela, il suffirait d‛appliquer des
principes valables en toutes circonstances qu‛ils se sont appliqués à expliciter.
L‛idée de base commune a été de considérer que grâce aux moyens illimités de la
science, il serait possible d‛organiser de façon scientifique, rationnelle une entreprise
ou toute autre entité sociale ; pour lui permettre d‛atteindre le meilleur résultat
compte tenu des contraintes.
Dans cette représentation, la science permet de trouver la meilleure façon d‛organiser
tous les moyens y compris les ressources humaines.
Cette conception s‛appuie principalement sur deux postulats :
● le postulat du « one best way », postulat selon lequel il existerait pour toute
activité une façon optimale et une seule de s‛y prendre. Dans cette perspective,
l‛organisation est conçue comme une mécanique, un agencement de postes de
travail dont on peut décrire et normaliser les tâches de manière scientifique. Il
suffirait pour cela de mettre en place des dispositifs de contrôle appropriés et
de sélectionner de bons candidats suivant des profils de postes soigneusement
élaborés par des spécialistes, de sorte que les tâches soient exécutées de la
meilleure manière possible.
● le 2ème postulat correspond à la théorie de l‛homo-économicus, représentation
selon laquelle l‛individu au travail est traité comme un être interchangeable à
qualification égale et comme acteur obéissant de manière prévisible à des stimuli
économiques. Sa seule motivation est d‛optimiser ses gains économiques.
Dans ce schéma, il suffirait de payer plus le salarié pour qu‛il accomplisse mieux et plus
vite son travail. Ces auteurs ont contribué à préfigurer dès 1920 la forme classique
d‛organisation du travail industriel qui a permis que des biens d‛équipement comme
l‛automobile ou l‛électroménager fassent l‛objet d‛une consommation de masse.
Par exemple, Ford en standardisant les tâches pour construire des voitures, en mettant
en place le principe de la chaîne continue a réduit le temps de montage d‛une automobile
de 12h30 à 1h30, soit un gain de 11 heures ; gain qui a permis de baisser le coût de
revient d‛un véhicule de 950 à 200 dollars tout en augmentant le résultat d‛exploitation
de l‛entreprise et les salaires des personnels car les salaires ont toujours été négociés
chez Ford.
En revanche, l‛organisation fondée sur la séparation du travail de conception du travail
d‛exécution n‛était pas négociable, comme c‛est le cas dans de nombreuses
organisations. Dans ces organisations, les dirigeants et dans une certaine mesure les
cadres sont payés pour penser et les salariés subalternes, pour exécuter. Cette
rationalisation des relations et de l‛organisation du travail s‛appuie sur des dispositifs

de régulation (mécanismes de gouvernance) et de contrôle (contrôle de gestion et
contrôle opérationnel) « classiques ».
L‛objet de ce système était (et est toujours dans de nombreuses organisations de part
le monde) de traduire en pratiques effectives les principes organisationnels issus de
l‛OST et de l‛OAT dont la logique est complètement tournée vers le produit. Pour faire
correspondre les comportements réels des acteurs aux comportements postulés par les
décideurs, le système de régulation s‛appuie sur des mécanismes de gouvernance pour
l‛encadrement des pouvoirs des dirigeants et sur des dispositifs de contrôle de gestion
et de contrôle opérationnel pour la régulation des comportements des cadres et des
salariés subalternes.
L‛ensemble du système de régulation forme une pyramide allant du contrôle de
direction (contrôle qui concerne les niveaux gouvernance et dirigeance) au contrôle
opérationnel en passant par le contrôle de gestion (qui se rapporte aux managers et aux
collaborateurs).
Toute une panoplie d‛instruments de gestion (Berry, 1983) et de dispositifs de contrôle
sont mobilisés par les organisations (tableaux de bord, standards, règlements, manuels
des procédures, indicateurs de résultat…).
La mobilisation de ces instruments de gestion, en introduisant une grande transparence
encadrent (voire « dressent » au sens de Michel Foucault, 1975) les comportements.
Ces dispositifs opèrent comme une orthopédie. Ils rythment les cadences de travail et
« brident » les comportements. Ceci a permis de réduire la « flânerie » et d‛augmenter
la productivité. D‛ailleurs l‛adoption de ces miraculeux instruments de régulation et de
contrôle s‛est répandue partout dans le monde à la vitesse du feu. Mais le système a
engendré de gros problèmes (monotonie générée par la spécialisation et la
parcellisation des tâches, accroissement du contrôle…) dus aux effets pervers des
dispositifs et méthodes ainsi mobilisés. Le verrouillage des initiatives des acteurs
locaux (« héros locaux ») entraîne irrémédiablement des rigidités, des blocages et des
crises multiples… L‛effet de mode aidant, les modèles « prêts-à-penser » étaient
plaqués sur des réalités organisationnelles (sociales donc culturelles) sans que les
décideurs se soient interrogés sur la congruence ou non congruence des greffes. Ceci a
été à l‛origine de nombreuses déceptions et de vives réactions de salariés et de
syndicats.
Partout dans le monde, le système évoqué montre des signes d‛essoufflement. En effet,
la logique fondée sur l‛obéissance et la prescription a changé depuis les deux dernières
décennies et a mis à mal cette vision « disciplinaire » du travail et du contrôle dans les
organisations.
ORTHOPEDIE ORGANISATIONNELLE ET EMERHGENCE DE LA