MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des
CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT
INTERCULTUREL
Diversité culturelle et
management interculturel
INTRODUCTION
La diversité des cultures dans les organisations petites ou grandes, publiques ou
privées est une réalité dans pratiquement tous les pays y compris dans ceux
nouvellement ouverts à l‛économie mondiale.
Dans la perspective adoptée, une organisation ne se définit pas en tant qu‛entité
uniquement économique ou simplement comme un système technique, un instrument de
production ou services : avant tout, elle constitue une entité sociale, un système
symbolique.
Ses membres, être de chair et de sang, sont sensibles et porteurs de valeurs.
Dans la posture adoptée, ils ne sont pas traités seulement comme des ressources, mais
comme porteurs des ressources potentielles de l‛organisation.
Sujets mais aussi acteurs capables de maîtriser des zones d‛ombre, donc de bricoler
des marges de liberté (Crozier & Friedberg, 1977), ils ajustent le plus souvent leurs
stratégies individuelles et collectives en fonction du SENS, de l‛interprétation, qu‛ils
donnent aux situations de gestion, à leurs pratiques.
Lorsqu‛on cesse de traiter ces personnes comme des objets, émergent alors des
questions fondamentales de la dimension à la fois humaine et politique du symbolique :
comment faire coopérer ensemble des individus aux modes de raisonnement différents,
des acteurs qui n‛ont pas les mêmes valeurs ni les mêmes référents, les mêmes
traditions et donc qui ne donnent pas le même sens aux mêmes événements, aux mêmes
pratiques ?
Dans le même temps, cette diversité des cultures peut être source de richesse, la
pluralité des perceptions, des regards et des modes de compréhension élargissant
l‛horizon du monde des possibles.
La présence de deux ou plusieurs cultures dans ces organisations constitue de ce fait à
la fois un atout et un risque pour ces organisations qu‛il conviendrait d‛examiner ici.
Dès lors, le management interculturel apparaît comme une réponse, une discipline
nouvelle mobilisant des méthodes et des dispositifs adaptés à la nouvelle situation.
C‛est un paradigme en cours de constitution. Il a pour objet l‛approfondissement de la
recherche et de l‛observation des terrains d‛étude pour faire progresser les
connaissances dans ce domaine.
Préalablement à cette présentation, un bref rappel historique des principaux facteurs
à la base de la diversité culturelle paraît nécessaire.
LA DIVERSITE CULTURELLE
Le périmètre d‛action des organisations, en particulier des entreprises, s‛est trouvé
élargi suite à l‛explosion du mouvement d‛internationalisation des entreprises et des
fusions, des IDE, des alliances et joint-ventures au cours des deux dernières décennies
(voir notamment la publication de l‛OCDE, 2001).
En effet, avec l‛ouverture de la Chine et des anciens pays de l‛Est, le développement du
commerce mondial et des échanges internationaux ont atteint des niveaux inédits.
Ces échanges mettent en relation des personnes de cultures différentes autant dans
les relations à l‛intérieur des organisations qu‛entre leurs membres et des partenaires
extérieurs.
Ce mouvement qui n‛est vraisemblablement pas terminé crée de nouveaux besoins dans
le domaine du management pour une meilleure compréhension dans les interactions
entre toutes ces personnes.
Du coup, les organisations concernées sont devenues multiculturelles et multilingues
sans avoir été suffisamment préparées pour la plupart d‛entre elles.
L‛identité de ces organisations s‛est également profondément modifiée.
En réponse à cette nouvelle situation, les organisations ont constitué des équipes
multiculturelles composées de membres de nationalités et d‛origines différentes.
Ces personnes ont des connaissances, des méthodes de travail et des croyances
différentes. Ces référents différents ne concernent pas simplement l‛aspect technique
du travail.
Les différences de perception de la dimension affective, symbolique, subjective et
irrationnelle des relations occupent une place centrale.
Dans cette représentation, le rationnel et l‛irrationnel ne sont pas des qualificatifs
universels : ce qui peut paraître tout à fait irrationnel dans une civilisation peut tout à
fait ne pas l‛être dans une autre… Comme la dimension relationnelle constitue la
principale caractéristique du concept de travail, le risque de choc des cultures est un
tribut que doivent payer inévitablement les équipes multiculturelles.
1. La diversité culturelle comme atout
La diversité culturelle constitue un atout, un avantage concurrentiel pour les
organisations en générale et les entreprises en particulier.
Elle représente une richesse dans le sens où, les organisations mono-culturelles n‛ont
pas le même potentiel d‛adaptation à l‛environnement, ni les mêmes capacités
d‛innovation.
Les organisations multiculturelles ont une meilleure connaissance des contextes locaux,
de la concurrence, des clients et de façon plus générale du marché (Strategor, 1988 ;
Porter, 1982; 1986). Leurs membres autochtones connaissent les habitudes de
consommation, les goûts et usages de leurs concitoyens mieux que tout autre enquêteur
venu de l‛extérieur.
Les multinationales recourent le plus souvent à des managers autochtones pour les
délocalisations et les implantations.
La compréhension dépasse la simple connaissance des langues des populations
concernées : il s‛agit de connaître la culture pour établir de bonnes relations et
d‛adapter les politiques de l‛organisation aux spécificités de cette culture (respect des
croyances, des valeurs morales, religieuses, des modes de consommation…).
Ce capital de connaissance du contexte local permet d‛adopter des stratégies
pertinentes face à la complexité, aux contraintes et aux menaces.
En outre, cette diversité, par la richesse des savoir, savoir-faire et des expériences
issus de milieux différents est susceptible de favoriser l‛innovation.
En effet, la confrontation des modes de raisonnement issus de contextes culturels
différents conduit souvent à des analyses plus riches que dans un univers monolithique
et peut déboucher sur des décisions de nature à permettre à l‛organisation de bâtir un
avantage concurrentiel distinctif.
2. La diversité culturelle comme problème
Les problèmes d‛incompréhension et de mauvaise interprétation sont à l‛origine de
mésententes et de tensions entre des individus dans les organisations multiculturelles.
Dans ces dernières, contrairement aux organisations mono-culturelles, le temps
nécessaire à la compréhension est généralement plus long, ce qui peut provisoirement
en tous cas handicaper l‛action.
Ces difficultés peuvent être dues à un manque de maîtrise des langues dans lesquelles
les messages sont émis. Elles peuvent aussi avoir pour cause un écart culturel, c‛est-à-
dire à une déformation du sens par le récepteur.
Par ailleurs, dans les organisations pluriculturelles, les systèmes de références ne sont
pas les mêmes et cela est de nature à engendrer des mésententes et partant, des
dysfonctionnements préjudiciables à la coopération et au bon déroulement du travail.
Les problèmes d‛intégration de nouvelles recrues de cultures différentes comme dans
les cas de fusion conduisent souvent à créer des tensions et des rivalités entre les
anciens et les nouveaux.
La rotation du personnel risque de conduire au départ de nombreux collaborateurs
détenant des compétences avérées dans des métiers sensibles exercés par
l‛organisation.
En outre, l‛ouverture à d‛autres expériences à d‛autres modes de raisonnement, à
d‛autres cultures conduit à de nouvelles pratiques et à de nouveaux modes de
coopération et de coordination.
Les relations changent et la standardisation des comportements qui confère
indéniablement des gains de productivité énormes est remise en cause.
Ceci peut déséquilibrer la stabilité de l‛organisation. La cohésion du système humain
peut aussi être ruinée, entrainant ainsi des conflits.
3. La diversité culturelle source potentielle de conflits culturels
Les conflits sont consubstantiels à toute action collective. Dans les situations
organisationnelles mettant en relation des personnes porteuses de cultures
différentes, ces conflits sont rendus encore plus compliqués.
Aux problèmes politiques (Crozier & Friedberg, 1977) existant dans ce type de
situation, se greffent des tensions nées des préjugés et autres biais cognitifs ou
affectifs.
Ceci est de nature à entrainer des comportements de fermeture à l‛autre et de repli
sur soi.
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