Excellence opérationnelle : pour devenir un lead hospital

Les hôpitaux flamands sont soumis à une pression considé-
rable afin de réduire leurs coûts. Parallèlement, des exigences
croissantes sont formulées en termes de preuve de la qualité
et de la traçabilité et une pénurie importante d’infirmiers
est constatée depuis plusieurs années. Comment relever ces
défis sans nuire à la qualité des soins ? En devenant un lead
hospital et en privilégiant l’excellence opérationnelle.
Excellence opérationnelle :
pour devenir un lead hospital
« D’ici 2016, la traçabilité totale des implants devra être
garantie. Si les hôpitaux veulent être accrédités,
ils devront mettre en œuvre des investissements et
modifier radicalement leurs processus internes. »
Hôpitaux sous pression
Le secteur hospitalier subit depuis un certain temps une pression sous l’in-
fluence de divers facteurs externes. À l’heure actuelle, les hôpitaux font
face aux défis majeurs suivants :
Garantir la qualité
Les autorités imposent des exigences de plus en plus nombreuses aux
hôpitaux, entre autres en ce qui concerne la preuve de la qualité et de
la traçabilité. Le patient est également mieux informé : les hôpitaux
sont comparés dans une mesure croissante sur la base d’indicateurs de
qualité, tel le benchmark sur les chances de survie après un cancer du
sein en décembre 2013.
Selon le benchmark OESO de 2012, les soins de santé belges pour-
raient faire mieux, notamment en termes de durabilité du système, de
soins adaptés, de sécurité et de continuité des soins. L’amélioration des
systèmes d’information et l’élaboration de systèmes afin de prouver la
qualité constituent les recommandations essentielles à cet égard. D’ici
2016, la traçabilité totale des implants devra être garantie. Si les hôpi-
taux veulent être accrédités, ils devront mettre en œuvre des investisse-
ments et modifier radicalement leurs processus internes.
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Maîtriser les coûts
Les comptes annuels indiquent que 40 % des hôpitaux flamands ont
enregistré une marge bénéficiaire courante inférieure à 0,5 % pour
l’exercice 2012. Le résultat d’exploitation moyen des hôpitaux belges
a baissé depuis 2009. Les coûts de personnel ont largement augmenté
(+16 % en quatre ans), pour une croissance du chiffre d’affaires d’à
peine 12 %. D’après l’analyse MAHA de Belfius (2013), l’occupation
totale des lits a légèrement diminué et est passée de 74,1 % en 2010 à
73,3 % en 2012. Des retards liés aux rapports financiers empêchent en
outre la direction de l’hôpital de réagir rapidement en ce qui concerne
les prévisions, la planification des capacités et la prise de décision. Au-
tant d’éléments qui entravent la maîtrise des coûts.
Trouver des collaborateurs et les piloter
La fonction d’infirmier est officiellement un métier en pénurie depuis plu-
sieurs années. L’impossibilité pour un hôpital de trouver des collabora-
teurs ad hoc entraîne directement un risque pour la qualité des soins : une
diminution de 10 % de la proportion d’infirmiers ayant un baccalauréat
dans un hôpital se traduit par une hausse de la mortalité de 7 %. Il s’agit
des résultats d’une étude publiée en 2014 dans The Lancet.
Tout porte à croire que cette situation n’évoluera pas immédiatement
dans un avenir proche. C’est pourquoi il importe que les infirmiers exis-
tants soient employés avec une efficience optimale et se concentrent sur
leurs activités principales. Nous constatons que les infirmiers n’exercent
que durant un tiers à la moitié de leur temps de travail des activités pour
lesquelles ils sont spécifiquement formés, soit l’administration de soins
et l’exécution d’interventions. Ils consacrent le temps restant à d’autres
tâches qui ne sont pas directement liées au patient, telles l’administration,
des réunions ou la gestion de matériel. Nombre de ces tâches doivent de
préférence être accomplies par un autre profil que celui d’infirmier. Un
soutien efficace doit être assuré à cet effet.
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Les processus primaires sont les trois processus médicaux mis en œuvre
dans un hôpital : diagnostic, thérapie et soins. Il s’agit donc des activités
principales de tout hôpital. Les activités liées au patient visant à soutenir
ces processus primaires forment les processus secondaires, tels le bloc opé-
ratoire, les TDM, le laboratoire, la cuisine, etc. Enfin, les processus tertiaires
sont les processus de soutien sans lien avec les patients, tels l’élimination
des déchets et les RH.
Diagnostic Thérapie Soins
Fonction
hôtelière
Laboratoire
Pharmacie
Logistique
Comptabilité
ICT
Gestion du personnel
Processus dans un hôpital
Processus primaires
Les trois activités prin-
cipales d’un hôpital
Processus secondaires
- Liés au patient
- Soutien des processus
primaires
Processus tertiaires
- Sans lien avec patient
- Soutien des processus
primaires et secondaires
« Les collaborateurs n’ont pas de vue d’ensemble ni de
mandat explicite et il n’y a pas d’appropriation des
processus. Les processus ne sont donc pas clairement
délimités et ne peuvent pas être améliorés. »
Processus primaires, secondaires
et tertiaires
Il existe heureusement de nombreuses solutions qui permettent de rele-
ver ces défis et ne nécessitent aucune économie sur la qualité des soins.
Les activités hors soins peuvent encore être améliorées à de nombreux
égards. Dans cet objectif, nous allons examiner les processus d’un hôpital.
La figure ci-dessous montre comment les activités d’un hôpital peuvent
être subdivisées en trois catégories de processus : les processus primaires,
secondaires et tertiaires.
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Ces processus butent à l’heure actuelle sur quatre écueils majeurs :
1. Les responsabilités sont trop dispersées dans l’hôpital. Les unités
et les services travaillent de façon isolée. Les collaborateurs n’ont pas
de vue d’ensemble ni de mandat explicite et il n’y a pas d’appropria-
tion des processus. Les processus ne sont donc pas clairement délimités
et ne peuvent pas être améliorés. Cela se solde par une dilution des
connaissances et de l’expertise.
2. Nombre d’activités complexes dans le cadre des processus primaires
sont mises en œuvre sans planification appropriée. Les processus
secondaires et tertiaires y sont directement associés et doivent donc
être adaptés en conséquence. Sans dissociation ni possibilité de plani-
fication, les activités secondaires et tertiaires ne peuvent se développer
comme des processus pleinement efficaces et restent à la traîne par
rapport aux faits.
3. Les processus de soins sont trop peu standardisés. De nombreuses
activités sont réalisées sur mesure pour une unité, un service ou un
patient. Cela entraîne une profusion de variantes pour les processus
secondaires et tertiaires. Or, il est possible de standardiser et de déter-
miner au préalable le matériel et les procédures pour 80 % des inter-
ventions et activités. Les processus de soutien peuvent ainsi cibler plus
précisément les 20 % restants.
4. Le paysage hospitalier est trop fragmenté et la collaboration entre
les établissements apparaît peu développée. Les hôpitaux ont ac-
tuellement peu de motifs financiers les incitant à abandonner certaines
activités et à adresser des patients à d’autres établissements. Ils ac-
complissent par conséquent un maximum de tâches eux-mêmes, mais
doivent payer un prix élevé à cet égard. Cela entraîne de nombreux
investissements très onéreux et au rendement limité (équipements mé-
dicaux et clean rooms) et l’expertise reste dispersée.
« Un lead hospital exploite ses capacités de manière
optimale et se caractérise par une chaîne logistique
performante, ce qui lui permet d’assurer une
excellence opérationnelle. »
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Lead hospitals
Lorsqu’un établissement parvient à surmonter ces écueils, on parle de lead
hospital, comme le montre la figure ci-dessous. Un lead hospital exploite
ses capacités de manière optimale et se caractérise par une chaîne logis-
tique performante, ce qui lui permet d’assurer une excellence opération-
nelle. Cette excellence se traduit aussi par un niveau de qualité élevé.
L’une des caractéristiques essentielles d’un lead hospital tient au fait que l’éta-
blissement se concentre sur ses forces et ose faire des choix dans cet objectif.
Une question stratégique concerne les domaines où l’hôpital souhaite exceller
et les activités qu’il décide de supprimer ou de sous-traiter. Que ces choix
stratégiques mettent davantage l’accent sur la qualité ou sur les coûts, un lead
hospital vise systématiquement à tirer parti au maximum de ses ressources.
Lead hospitals
Efficience
Qualité
Améliorations ultérieures
grâce à l’innovation
lead hospitals
Orientation lead hospital
Améliorations
des processus
Hôpitaux
aujourd’hui
Dans ce livre blanc, nous nous efforçons de déterminer comment un hôpi-
tal peut devenir un lead hospital grâce à l’excellence opérationnelle. Nous
voyons les potentialités suivantes :
15 % d’économies dans le cadre des processus primaires. Une étude
récente du Center for Healthcare Operations Improvement and Research
(CHOIR) de l’Université de Twente indique que les hôpitaux peuvent -
avec le même personnel - traiter jusqu’à 30 % de patients supplémen-
taires grâce à une planification plus efficace et une exploitation optimale
des ressources rares, tels les lits, les salles d’opération et le personnel.
15 % d’économies dans le cadre des processus primaires. Une étude
récente du Center for Healthcare Operations Improvement and Research
(CHOIR) de l’Université de Twente indique que les hôpitaux peuvent -
avec le même personnel - traiter jusqu’à 30 % de patients supplémen-
taires grâce à une planification plus efficace et une exploitation optimale
des ressources rares, tels les lits, les salles d’opération et le personnel.
30 % d’économies dans le cadre des processus tertiaires. Les activi-
tés logistiques pour les services sont aujourd’hui organisées isolément
par de nombreux prestataires internes : pharmacie, cuisine, logistique,
etc. L’exécution des tâches à partir d’un lieu central et le regroupement
de toutes les activités logistiques entraîne une diminution du trafic lo-
gistique sur le campus hospitalier, une amélioration des prestations et
une baisse de la charge de travail.
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