Prolongement théorique le paradigme politique et l`historicité

TROISIEME PARTIE
Prolongement théorique
le paradigme politique et l'historicité
Introduction
Dans la première partie de ce travail, nous nous sommes centrés sur le management
en tant que doctrine reposant sur un corps de principes ou de croyances variant dans
le temps d'école à école. Au nom d'une plus grande efficacité, chaque école légitimait
la mise en oeuvre de nouvelles techniques ou de nouveaux outils et reposait sur un
principe normatif. En présentant de façon critique ces différentes écoles, nous avons
souligné que la doctrine managériale récente était relativement éloignée de son cadre
réel d'application, l'organisation et, plus particulièrement, la grande entreprise dans
ce qu'elle recèle de contingence et de complexité.
Dans une deuxième partie, nous avons répondu à ce caractère désincarné de la
doctrine managériale en analysant le processus de modernisation d'une entreprise
sidérurgique. Le fil conducteur de cette démarche empirique a été de retracer trois
histoires connexes – la restructuration industrielle, la modernisation technologique et
la modernisation managériale. Au travers de ces trois histoires connexes, deux
dimensions ont ainsi été privilégiées : la temporalité et l'interaction entre des facettes
de la réalité qui, tout en ayant leur logique propre, se nourrissent et s'influencent
mutuellement.
Cette troisième et dernière partie a pour objet d'inscrire les constats normatifs et
empiriques réalisés lors des étapes précédentes dans un cadre théorique.
Comme l'a mis en évidence Gareth Morgan (1989), l'organisation a fait l'objet de
nombreuses métaphores reflétant la grande diversité des approches : métaphore de
la machine, de l'organisme, du cerveau, de la culture, du politique, de la prison
psychique, du flux et de la domination.
Parmi ces approches, le paradigme politique, renvoyant à la notion de construit et au
pouvoir, nous est apparu, par rapport à la réalité observée, comme un cadre
théorique pertinent à l'analyse de l'innovation managériale.
1. Le paradigme politique
Dans le champ de la théorie organisationnelle, le paradigme politique prend forme
au début des années 60, notamment sous l'impulsion du britannique Tom Burns
(1961) et du français Michel Crozier (1963). En plaçant le problème du pouvoir au
centre de l'organisation, ces deux auteurs opèrent à l'époque "une petite révolution
dans l'univers des représentations de l'entreprise" (Bernoux, 1985 : 125). D’une part,
ils s'en prennent à la représentation idyllique de l'entreprise comme reflet de la
rationalité unique de ses dirigeants. D’autre part, alors que l'air du temps est aux
relations humaines, ils vont à l'encontre de la "psychologisation" de ses
dysfonctionnements.
Depuis lors, l'approche politique a acquis ses lettres de noblesse. Elle a fait l'objet
d'importantes contributions dont certaines se sont imposées comme des références
quasiment incontournables. Il s'agit principalement de L'acteur et le système de
Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977), de Power in Organizations de Jeffrey
Pfeffer (1981) et du Pouvoir dans les organisations d'Henry Mintzberg (1986 [1983]). Au
fondement de la sociologie française de l'organisation, c'est le modèle stratégique de
Crozier et Friedberg qui nous servira ici de fil conducteur.
1.1. Le modèle stratégique de Crozier et Friedberg
a. L’organisation comme construit social
En posant l'organisation comme un construit social, Crozier et Friedberg rompent
avec les approches naturaliste et déterministe de l’action organisée. Dans la
perspective stratégique, les modes d’action collective ne sont pas "des données
naturelles" qui surgissent spontanément et dont l’existence irait de soi. Ils ne sont pas
le résultat automatique du développement des interactions humaines, d’une sorte de
dynamique spontanée qui porterait les hommes en tant qu’"êtres sociaux" à s’unir, à
se grouper, à s'"organiser"" (1977 : 13). Ils ne sont pas non plus "la conséquence d’une
logique déterminée d’avance par la "structure objective" des problèmes à résoudre,
c’est-à-dire par la somme des déterminations extérieures que "l'état des forces
productives", le "stade de développement technique et économique" font peser sur
les hommes" (Ibid.). Bref, en la matière, il n’y a donc ni fatalité ni déterminisme strict.
Dégagée de ces carcans, l’organisation devient une création, une oeuvre humaine.
Avec le concept de construit, Crozier et Friedberg ne font finalement que replacer le
facteur humain au centre de l’organisation, de son fonctionnement et de son analyse.
Quel que soit l’aspect retenu, tout dans l’organisation porte, directement ou non,
l’empreinte de choix humains : les technologies, la division du travail, les règles
officielles et officieuses, les réseaux de communication, les conditions de travail,...
Comme l'écrit Alain Eraly, "rigoureusement parlant, il n'y a pas d'organisation
"inhumaine", tout y est produit par l’homme, consciemment ou non, volontairement
ou non" (1988 : 13).
Par ailleurs, l'idée de construit permet d'écarter les visions réifiantes de
l’organisation. Une organisation n’est jamais "extérieure" à ses membres. Elle "n’agit
pas par elle-même, elle n’a pas d’objectifs, de valeurs, de sentiments qui ne lui sont
propres" (Eraly, 1988 : 14). Au contraire, note l'auteur, "il n’est d’action, d’objectif, de
valeur, de sentiment que d’être humain" (Ibid.).
Dans le langage commun, l’organisation et l’entreprise font couramment l’objet de
réification. Aujourd'hui d'usage courant dans les milieux managériaux, le concept de
"culture d’entreprise" en est une illustration éclairante. Cette formule lapidaire
recouvre en fait une réalité particulièrement complexe et rarement homogène. Pour
Alain Eraly, c’est justement parce qu’elle permet une économie de mots et de temps
que la réification s’est imposée comme une façon coutumière de parler. De ce point
de vue, son usage ne porte guère à conséquence. On peut en effet estimer que le
récepteur, habitué à cette pratique, est suffisamment armé ou lucide que pour "déréifier", décoder l’information. Mais peut-on en rester là ? Le faire reviendrait en effet
à oublier que les mots façonnent la perception de la réalité et donc les opinions et les
comportements. Or, dans les pratiques de communication en vigueur dans les
entreprises, la réification participe résolument à une volonté de conditionnement
interne et externe qui dépasse le principe d'économie de langage. Dans ce contexte,
insister sur le caractère construit de l’organisation constitue sans doute le meilleur
des antidotes, car il démystifie la visée englobante et consensuelle inhérente à l'usage
de la réification.
Deuxièmement, le concept de construit exclut toute réduction de l’organisation à un
agent unique, de même qu'elle exclut toute personnification de l’organisation en la
personne de son dirigeant (Nizet et Pichault : 1995, 97). Si de telles représentations
peuvent convenir à l’approche économique, elles s’avèrent insuffisantes dans une
perspective sociologique. Création humaine, l’organisation est aussi, par définition,
une création collective. Elle se compose d’hommes et de femmes qui agissent et
interagissent. Des hommes et des femmes qui se différencient en terme d’origine
sociale, de scolarité, de culture, d’identité, de personnalité, de fonction, de statut, etc.
Des hommes et des femmes qui ont aussi des buts, des intérêts différents et parfois
même opposés. En investissant dans une entreprise, l’actionnaire privé recherche le
profit. Quant à l’actionnaire public, il vise essentiellement à la sauvegarde de
l’emploi et de l’activité. Une des motivations du haut dirigeant est d’assurer la
pérennité de l’organisation qu’il dirige. A l’autre extrémité, l'ouvrier peut très bien se
limiter à gagner sa vie tout comme il peut vouloir faire carrière, l'un n'excluant pas
l'autre. Avec le concept de construit, dans sa dimension humaine, l’organisation
prend ainsi irrémédiablement les traits d’une réalité plurielle avec toutes les
conséquences qui en découlent.
Enfin, troisièmement, le caractère construit de l’organisation s’oppose au modèle du
manager démiurge tel qu’il est parfois présent dans la littérature managériale. Un
dirigeant n’est pas un deus ex machina. Aussi brillant et intelligent soit-il, il n’est
jamais pour autant un homme "extra-ordinaire", comme le souligne Nobert Alter
(1990). Il ne peut à lui seul créer une culture d’entreprise et encore moins la faire
changer selon son bon vouloir. Ceci ne veut pas dire qu’il ne peut agir en faveur du
changement, être un acteur de changement. Il s’agit de souligner que les choses ne
sont jamais exactement ce qu’il voudrait ou souhaiterait qu’elles soient (Alter, 1993).
Une organisation échappe toujours en partie à ses dirigeants. Comme tout un
chacun, leur rationalité est limitée (March et Simon, 1991 [1958]) tout comme leur
capacité d'influence. Leur volonté de changement s’inscrit dans des jeux de pouvoir
et doit composer avec des phénomènes tels que la résistance au changement (Crozier
et Friedberg, 1977), l'appropriation (Bernoux, 1979), les détournements (Pichault,
1993).
Le concept de construit fait donc apparaître l’organisation et le changement
organisationnel sous un jour particulier. Sous son prisme, ils ressortent comme le
résultat d’une composition entre des acteurs différents.
b. L'acteur, la stratégie, le pouvoir
Dans l'analyse stratégique, trois grands concepts matérialisent l'idée du construit
organisationnel : l'acteur, la stratégie et le pouvoir.
L'acteur
Le concept d'acteur est au centre de l'analyse stratégique. A travers elle, les individus
ou les groupes formant une organisation sont des agents libres ou autonomes et non
des agents passifs répondant de manière mécanique ou stéréotypée aux stimuli qu'on
leur impose96. Pour opérer ce renversement, Crozier et Friedberg s'appuient sur deux
postulats.
Selon le premier, "un être humain ne dispose pas seulement d'une main ou d'un
coeur – par allusion au réductionnisme pratiqué d'abord par les tenants de
l'organisation scientifique du travail et ultérieurement par ceux des relations
humaines –, il est aussi une tête, un projet, une liberté" (Crozier, 1963 : 202). Plus
concrètement, comme on l'a déjà mentionné ci-dessus, il a des buts, des intérêts et il
essaie de les réaliser. Etant une "tête", il est capable de calculer, de manipuler, de
s'adapter en fonction des circonstances et des mouvements des autres.
Le second postulat pose que, même dans les organisations les plus formalisées et les
plus totalitaires, l'individu conserve toujours un minimum de liberté97. De ce fait, il
est donc toujours en mesure de faire des choix, d'agir ou de réagir. L'action
organisée, quel que soit son caractère coercitif, lui permet donc d'exister en tant
qu'acteur, en tant que sujet agissant.
Posée comme telle, la notion d'acteur n'a "aucune visée métaphysique sur l'acteur
historique avec un A majuscule. (...). Quelqu'un est un acteur par sa simple
appartenance au contexte d'action étudié, dans la mesure où son comportement
contribue à structurer ce contexte. Ce n'est pas un problème de prise de conscience
ou de lucidité : c'est une question de fait, une question d'appartenance à un contexte
d'action" (Friedberg, 1994 : 136). En cela, l'analyse stratégique ne porte aucun dessein
normatif.
96 Soulignons que la conception de l'agent passif n'était pas une exclusivité de la pensée managériale. En
sociologie, elle était notamment présente dans le structuro-fonctionnalisme de Parsons et Selznick pour qui
l'individu se conformait à l'attente de ses partenaires et finissait par interpréter le rôle qui lui était imparti.
97 Tout en en tirant pas les mêmes conclusions que Crozier et Friedberg, rappelons que l'école des relations
humaines a été la première à attirer l'attention sur le décalage existant entre l'organisation formelle et informelle.
Par la suite, dans des situations très diverses et donnant lieu à des développements théoriques particuliers, ce
constat sera souvent mis en évidence. Dans Asiles, Erving Goffman (1968) parle d'adaptation secondaire pour
rendre compte des comportements qui n'obéissent pas aux demandes officielles de l'organisation. Dans son livre
Salaires aux pièces, M. Haraszti (1976) mentionne que même les ouvriers rémunérés aux pièces se livrent à la
pratique de la "perruque", perdant ainsi de l'argent pour fabriquer des objets qui n'ont parfois qu'une valeur
purement esthétique. Dans L'établi, Robert Linhart (1978) souligne le cas des trois yougoslaves qui, grâce à leur
dextérité, sont parvenus à recomposer trois postes de travail en deux et à s'offrir ainsi des moments de liberté.
Pour sa part, G.-N. Fischer met l'accent sur une face cachée de l'espace taylorien en insistant sur l'autogestion
clandestine qui "montre l'individu acteur susceptible de modifier ou de compromettre le fonctionnement du
travail" (1980 : 184). Enfin, beaucoup plus récemment et concernant cette fois des univers de travail hautement
automatisé, Gilbert de Terssac (1992) soulignera l'Autonomie dans le travail que conservent les opérateurs.
Collectif, l'acteur se construit et se maintient autour de l'existence d'un projet ou d'un
intérêt commun résultant, notamment, de l'appartenance à une catégorie socioprofessionnelle ou à une équipe de travail.
Rejetant toutes les formes de déterminisme, Crozier et Friedberg affranchissent quasi
totalement les acteurs de leur passé. Pour eux, "les acteurs ont des attitudes non pas
en fonction du passé, mais en fonction de l'avenir tel qu'ils le voient avec leurs
ressources et leurs attentes présentes" (1977 : 406). Selon leur expression, "c'est
l'occasion qui fait le larron, et non son histoire passée" (Ibid.) ou, nuançant quelque
peu leur propos, "seulement dans la mesure où son histoire passée conditionne en
partie les opportunités présentes et futures qui s'offrent "au larron", ainsi que la
capacité de l'acteur à agir comme larron" (Ibid.).
Historiquement indéterminé, l'acteur de Crozier et Friedberg l'est également du point
de vue culturel : "valeurs, normes et attitudes (...) ne sont que des éléments
structurant les capacités des individus et des groupes et, par là, conditionnent mais
ne déterminent jamais les stratégies individuelles et collectives" (1977 : 179).
Les stratégies
Pour atteindre leurs buts ou promouvoir leurs intérêts, les acteurs développent des
comportements stratégiques – des stratégies – qui prennent forme et sens dans la
situation, c'est-à-dire en fonction des ressources dont ils disposent et des contraintes
auxquelles ils doivent faire face. Un acteur n'agit donc jamais dans le "vide"
(Friedberg, 1988); procédant par ajustement, ses stratégies sont toujours contingentes.
Les stratégies s'inscrivent dans un système d'action concret. Sous cet angle, le
fonctionnement réel d'une organisation est le résultat d'une série de jeux articulés
auxquels participent les différents acteurs. Les règles formelles et informelles,
précisant les possibilités de gains et de pertes des uns et des autres, délimitent un
éventail de stratégies possibles dans le cadre des contraintes de base que constituent
la survie de l'organisation et l'accomplissement de ses objectifs.
En outre, pour Crozier et Friedberg, les stratégies développées sont toujours
rationnelles mais d'une rationalité limitée98. Pour des raisons cognitives et
98
Pour eux, “il n’y a donc plus, à la limite, de comportement irrationnel. C’est l’utilité même du concept de
stratégie que de s’appliquer indifféremment aux comportements en apparence les plus rationnels et à ceux qui
semblent tout à fait erratiques. Derrière les humeurs et les réactions affectives qui commandent ce comportement
organisationnelles notamment, les acteurs sont le plus souvent dans l'impossibilité
d'optimiser, de sélectionner la solution optimale. Consciemment ou non, ils font en
fait des choix satisfaisants voire même "les moins insatisfaisants possibles" (Amblard
et alii., 1996 : 27). Par ailleurs, les stratégies développées procèdent rarement d'un
calcul fait à froid et avant l'action, ce qui renforce le caractère limité de leur
rationalité. En d'autres termes, les acteurs ont rarement des objectifs clairs, des
projets cohérents et ils en changent en cours d'action. Enfin, comme le rapporte
François Petit, ces stratégies ont toujours "pour enjeu le pouvoir et ne peuvent se
comprendre que par rapport à lui" (1979 : 138).
Le pouvoir
Le pouvoir, troisième concept clé de l'analyse stratégique, n'est pas conçu comme un
attribut lié à une personne ou une fonction, mais comme une relation d’échange entre
des acteurs interdépendants qui cherchent à influencer le comportement des autres,
afin de promouvoir – stratégie offensive – ou de défendre – stratégie défensive –
leurs intérêts. Dans cette optique, le pouvoir est donc une relation éminemment
instrumentale. Elle est aussi réciproque et déséquilibrée, car un acteur n'est "jamais
totalement démuni face à l'autre" (Friedberg, 1988 : 35)99 et les ressources en pouvoir
sont toujours inégalement réparties100.
Partant de cette définition, Crozier et Friedberg transforment l'organisation en un
"royaume des relations de pouvoir, de l'influence, du marchandage et du calcul"
(1977 : 38). Un "royaume" où le contrôle des zones pertinentes d'incertitude s'avère
crucial. Au delà des inégalités qui surdéterminent les rapports sociaux, les zones
d'incertitude générées par l'action organisée permettent aux acteurs formellement les
plus démunis de disposer de ressources ou d'atouts informels en pouvoir et donc de
marchander, un tant soi peu, leur bonne volonté.
Dans la quotidienneté des relations de travail, ce "pouvoir du faible", comme le
qualifie Michel De Coster (1987), s'enracine dans quatre grands types d'incertitudes
organisationnelles : la possession d'une compétence ou d'une spécialisation
difficilement remplaçable, la maîtrise des relations avec l’environnement, la
au jour le jour, il est en effet possible à l’analyste de découvrir des régularités, qui n’ont de sens que par rapport
à une stratégie” (1977 : 48).
99 Sur ce point, Crozier et Friedberg soulignent que, lorsqu'un acteur ne peut marchander son comportement, il
cesse d'être un acteur pour devenir "une chose" (1977 : 58).
100 Si l'échange est égal, "il n'y a pas de raison de considérer que l'une des personnes se trouve en situation de
pouvoir à l'égard de l'autre" (Crozier et Friedberg, 1977 : 58).
détention d'informations et le contrôle des flux de communication, et, enfin, la
connaissance et l'utilisation des règles organisationnelles.
Croisant la maîtrise de ces zones d'incertitude pertinente avec la possibilité de
maintenir un comportement plus ou moins imprévisible, Crozier et Friedberg font
finalement ressortir la stratégie gagnante. Pour un acteur, elle consiste à rendre le
plus prévisible possible le comportement de l'autre, en réduisant au maximum sa
marge de manoeuvre, tout en gardant, pour lui-même, un maximum de liberté et
donc de capacité d'action.
c. Le changement
Dans le raisonnement stratégique, le changement prend le sens de la transformation
d'un système d'action, non par le changement des règles préexistantes du jeu mais
par la modification de la nature du jeu au travers de nouveaux processus de
régulation et contrôle social. Le changement, même quand il revêt un caractère
"dirigé", est donc in fine "l'apprentissage" de nouveaux jeux collectifs.
Dans cette perspective, le changement est par nature difficile, non pas parce que,
soulignent les auteurs, les membres d'une organisation sont outrancièrement attachés
à leurs routines, mais parce qu'ils ont "une appréciation très raisonnable et presque
instinctive des risques que peuvent représenter pour eux le changement" (1977 : 334).
Venant d'en haut, le changement a un aspect rationalisateur qui, stratégie gagnante
oblige, se manifeste par la volonté de réduire ou d'éliminer les zones d'incertitudes
contrôlées par les acteurs de la base et donc de les priver de ressources, de marge de
manoeuvre. En réaction, ces derniers développent des stratégies défensives qui ont
tendance à réduire ou à dévier la portée de la réforme et, à la limite, à enfermer le
système dans un cercle vicieux. Dès lors, le changement d'un système d'action ne
peut passer que par la rupture, la crise.
1.2. Une lecture stratégique de l'innovation managériale
Sur cette base conceptuelle, nous dégagerons trois niveaux d'analyse pour faire
ressortir la réalité des jeux politiques entourant l'innovation managériale.
Le premier niveau appréhende le processus d'innovation dans sa globalité, dans ses
tendances lourdes et donc dans sa temporalité la plus longue, celle du passage d'un
mode d'organisation à un autre, en l'occurrence la transformation de la bureaucratie
mécaniste en une entreprise de type flexible. A ce niveau, l'innovation managériale
s'appréhende non seulement comme un construit organisationnel – au sens du
paradigme politique – mais comme un construit temporel.
Le second niveau pose l'innovation managériale comme un étagement graduel
d'instruments de gestion, qui, tout en participant au processus d'ensemble, induisent
chacun des jeux spécifiques entre les acteurs. Ce n'est qu'au travers de cet étagement,
dont la nature est contingente au donné socio-organisationnel dans lequel il s'inscrit,
que chacune des innovations spécifiques, au sens de la littérature managériale,
prennent sens, ce qui n'enlève rien à leur dynamique particulière en terme de
reconfiguration des zones d'incertitude détenues par les acteurs qui y sont impliqués.
Enfin, le troisième niveau d'analyse repose le cheminement interne de chaque
instrument, de chaque innovation. Les étapes que suit une innovation est en effet
également porteuse de spécificités stratégiques, qui conditionnent et indéterminent la
portée du changement.
En se combinant les uns aux autres, ces trois niveaux d'analyse permettent
d'appréhender l'innovation managériale comme un emboîtement, un enchevêtrement
de jeux stratégiques. Ceux-ci, par leurs temporalités différentes, refaçonnent en
permanence le spectre des marges de manoeuvre stratégiques dont disposent les
acteurs en prise à une dynamique de changement, laquelle, rappelons-le, s'inscrit
toujours dans une logique de rupture.
a. De la bureaucratie mécaniste vers l'entreprise flexible
Dans une optique globalisante, l'innovation managériale s'inscrit dans une stratégie
de changement organisationnel majeure. Dans le chef de l'acteur dirigeant, il s'agit de
transformer les règles du jeux et d'orienter les comportements stratégiques des autres
acteurs, en opérant une refonte progressive mais complète de l'organisation.
En matière socio-organisationnelle, depuis le début des années 80, la recherche de la
plus grande flexibilité possible constitue l'objectif, le but majeur et persistant des
directions des grandes bureaucraties mécanistes. Dans cette perspective, l'apparition
et la mobilisation d'instruments de gestion particuliers apparaissent comme autant
d'étapes – choisies ou partiellement imposées, programmées ou non –, de moments
participant à un processus d'ensemble de transformation de l'entreprise
bureaucratique.
C'est cet objectif qui donne à toute l'action innovatrice sa cohérence et sa continuité.
Dans cette optique, comparativement à d'autres comportements stratégiques,
l'innovation managériale est une stratégie hautement intentionnelle et réfléchie101.
Elle n'implique cependant pas que les intentions des innovateurs soient toujours
claires et qu'elles précèdent les actes. Le postuler reviendrait à retomber dans les
travers du modèle classique de la prise de décision, avec ses décideurs aux objectifs
tranchés, à l'information complète et optant pour la solution optimale. Néanmoins,
dans le spectre des décisions organisationnelles, l'innovation managériale appartient
à la catégorie des décisions ad hoc ou d'exception qui, par comparaison aux décisions
les plus routinières, font l'objet d'une élaboration poussée (Mintzberg, 1982).
Dans le cas de l'entreprise observée, la volonté de renouveau affiché par la direction
prend place dans un système d'action concret marqué en profondeur par l'existence
et l'appropriation d'importantes zones d'incertitude technologique et
organisationnelle par les acteurs de base : les ouvriers, la maîtrise et les délégués
syndicaux. En particulier, les interventions de l'opérateur sur le processus de
production sont particulièrement opaques et la base ouvrière détient un important
savoir-faire. L'usine sidérurgique étant vaste et les effectifs relativement abondants,
l'ouvrier peut facilement s'éclipser, prolonger les temps de pause. Collectivement, il
peut recourir à la grève pour faire valoir son point de vue. Du fait du cloisonnement
des lignes hiérarchiques, la maîtrise constitue un noeud de communication entre
l'ouvrier et l'ingénieur. Quant au délégué syndical, il déteint une forme de monopole
de l'information sociale et économique. En outre, par rapport au sommet de
l'entreprise, certains sites de production sont considérés comme de véritables "fiefs",
des "baronnies" qui se prêtent peu au contrôle.
Dans ce système d'action, le pouvoir est très éclaté. Sa réalité est celle d'un système
d'influence centrifuge, marqué par la dispersion des pôles de pouvoir à la périphérie
de l'organisation (Pichault, 1993).
101
Par rapport au modèle stratégique, elle ne pose en tout cas pas le problème de la frontière entre les
comportements stratégiques et les comportements a-stratégiques. De tous les comportements
observables en organisation, ceux qui entourent l'innovation ressortent sans aucun doute comme les
plus stratégiques.
Dans un tel contexte, l'innovation managériale revêt un caractère foncièrement
offensif. Dans le jeu de l'acteur managérial, elle est un moyen de reprendre
l'initiative. Elle vise, en réduisant les zones d'incertitude pertinentes contrôler par les
autres acteurs, à reconcentrer le pouvoir vers le centre de l'organisation, c'est-à-dire
vers l'acteur managérial.
Mais, comme dans toute organisation complexe et de grande taille, l'acteur
managérial est loin d'être un acteur homogène. Pour clarifier le propos, il se peut
décomposer, selon la typologie de Mintzberg (1986), en trois grandes sous-catégories
: la direction générale, la technostructure et la ligne hiérarchique.
Au départ de la période d'observation, c'est-à-dire au début des années 70, la
nécessité d'une refondation industrielle de l'entreprise à conduit au renouvellement
de sa direction générale, notamment par l'appel à l'extérieur de personnalités fortes
susceptibles de s'imposer et d'impulser une dynamique de changement.
Dans le jeu de l'acteur dirigeant, le renforcement et la diversification de la
technostructure ont été un élément fondamental de sa politique. Celle-ci s'est vue
confiée le développement d'une politique d'informatique, de formation, de
participation et de qualité. Par rapport au passé, elle a pris du poids, gagné en
influence sur le reste de l'organisation, en ce y compris sur la direction. Dans certains
domaines, dont l'assurance qualité, l'action de la technostructure a été une source de
tensions, de conflits avec la hiérarchie opérationnelle, accentuant ainsi le caractère
hétérogène de l'acteur managérial.
Quant aux lignes hiérarchiques – au niveau de l'encadrement local et de la maîtrise –,
elles ont vu leur marge de manoeuvre, d'initiative se réduire. Elle ont, en outre, subi
d'importantes pressions en faveur de l'adoption d'un nouveau rôle, d'une nouvelle
inscription dans le fonctionnement de l'organisation.
Dans le cas de Cockerill Sambre, la stratégie d'innovation a été entièrement portée
par l'acteur dirigeant et, sous sa tutelle, par la technostructure. Les lignes
hiérarchiques ont davantage subi la dynamique de changement qu'elles ne l'ont
porté, ce qui a conduit à l'accentuation de leur fonction de "zone tampon" entre la
base et le sommet des organigrammes.
Dans cette perspective, sous couvert d'outils de gestion favorisant la responsabilisation et
l'autonomisation des acteurs, notamment au niveau de la base, les nouvelles méthodes de
gestion promues à partir des années 80 se lisent, dans une perspective globale, davantage
comme participant à une stratégie visant à accroître la prévisibilité des comportements qu'à
ouvrir de nouveaux espaces de jeu. Pour rendre compte de cette réalité, François Pichault
(1995) parle de la “tentation panoptique” qui sous-tend la plupart des projets actuels de
changement. Pour lui, "les nouvelles méthodes de management cherchent (...), très
logiquement, à faire remonter les informations stratégiques de la périphérie vers le centre,
pour aider à mettre au point de nouvelles formules plus efficaces. Au bout du compte, il s’agit
bien d’oeuvrer à la rationalisation des procédures” (Pichault, 1995 : 19). Elles s’inscrivent
ainsi dans le cadre d’une rationalité unique, celle des dirigeants.
En ce sens, la logique participative repose sur un leurre ou, à tout le moins, se fonde
sur une stratégie suffisamment contrôlée qui la souscrit à toute dérive qui mettrait à
mal l'intention finale de rationalisation.
Néanmoins, de façon systémique, l'innovation managériale provoque chez tous les
autres acteurs de l'organisation, de nouvelles stratégies qui, allant du rejet à
l'appropriation, font évoluer le système d'action concret dans un sens et à un rythme
qui ne se laisse pas entièrement anticiper.
En effet, au travers de l'innovation, l'acteur managérial induit bien, à tous les niveaux
de l'organisation, de nouvelles relations de pouvoir, de nouvelles zones d'incertitude
par rapport auxquelles il est amené à adapter les modalités de sa stratégie
innovationnelle. Ces effets systémiques ne sont que partiellement maîtrisés et
anticipés, car chaque acteur, dans un processus de changement, va développer de
nouvelles stratégies visant à conserver une part de sa marge de manoeuvre. Chaque
innovation particulière va ainsi, dans une logique de compromis successifs, voire de
contournement, induire une nouvelle configuration qui servira de base, à son tour, à
de nouvelles actions.
Stratégie de changement – portée par un acteur qui, au départ d'un marge de
manoeuvre limitée, veut récupérer le contrôle de zones d'incertitude – et stratégie de
pouvoir – avec tous les effets systémiques qu'elle induit – se combinent pour faire du
processus d'innovation managériale un processus cohérent dans sa dynamique
globale, tout faisant l'objet d'adaptation permanente en réponse aux nouvelles
stratégies développées par tous les acteurs de l'organisation.
L'innovation managériale, en tant que construit organisationnel, ne prend ainsi tout
son sens que dans une temporalité longue car celle-ci confère aux acteurs des
capacités stratégiques différentes. Comme l'indiquent Crozier et Friedberg, "la
capacité de se fixer un horizon temporel plus lointain dans une relation de pouvoir
devient de fait un atout sérieux" (1977 : 64) car elle permet à l'acteur dominant
d'ajuster sa stratégie à l'évolution des capacités des autres acteurs.
b. Un processus d'étagement des nouveaux outils de gestion
Etant donné la complexité de l'organisation bureaucratique à laquelle elle s'applique,
la stratégie de pouvoir inhérente à l'innovation managériale repose
fondamentalement sur un flux innovationnel et c'est à la lumière de ce flux que
chaque innovation prend l'essentiel de son sens.
En outre, comme on va le voir, les instruments mobilisés ne présentent pas
nécessairement une cohérence, une logique en tous points identique. Au contraire,
chaque instrument est porteur d'une reconfiguration spécifique des marges de
manoeuvre des différents acteurs, voire de l'émergence de nouveaux acteurs, de
nouveaux clivages. C'est donc, à chaque fois, sur des bases partiellement nouvelles
en terme de stratégie de pouvoir que l'innovation managériale se greffe à
l'organisation.
Le passage, relativement rapproché dans le temps, du management participatif à
celui de la qualité totale en est certainement une illustration marquante.
Avec le management participatif, le discours managérial est celui de la "mobilisation
volontaire". Les cercles de qualité et de progrès ont pour vocation explicite de
s'attaquer à la non qualité tout en remettant en question une partie de la logique
bureaucratique. A ce stade, il s'agit plus particulièrement d'amener l'ouvrier à sortir
de son rôle traditionnel d'exécutant et de faire évoluer les fonctions hiérarchiques
vers l'animation.
En des termes stratégiques, au plan local, les cercles donnent naissance à de
nouvelles zones d'incertitude pertinente. Au niveau ouvrier, même si le volontariat
est à mettre entre guillemets, celui-ci peut accepter ou refuser de participer. En ce
sens, il maîtrise une zone d'incertitude – inédite – par rapport aux porteurs de
l'innovation et, plus largement, de la hiérarchie locale. En participant aux cercles,
l'ouvrier peut faire pression sur la hiérarchie locale en vue notamment d'améliorer
ses conditions de travail. Par rapport au passé, les cercles lui permettent de
développer de nouveaux comportements; ils lui ouvrent de nouveaux espaces de
jeux.
Mais la méthodologie des cercles est conçue de manière telle que la hiérarchie locale
conserve le contrôle de la formule participative. C'est elle qui est maîtrise la
dynamique de création des cercles et c'est à elle que revient le droit d'accepter ou non
les solutions proposées. Soumise à la pression de l'acteur dirigeant et de la
technostructure, la hiérarchie locale peut ainsi canaliser le mouvement des cercles.
Elle va aussi plus loin en développant des stratégies de court-circuitages, voire de
récupération.
Au niveau local, les cercles sont une source de tensions, de clivages. Les ouvriers se
divisent entre les "participants" et les "non-participants". Avec le temps, les cercles
font apparaître de nouveaux acteurs : les déçus de la participation mais aussi les
exclus. Sous cet angle, les cercles ne sont pas un instrument de consensus mais plutôt
un élément déstabilisateur. Ils déstabilisent et divisent aussi l'acteur syndical dans
l'attitude à adopter face au management participatif.
Pour l'acteur dirigeant et la technostructure, le management participatif revêt le
double intérêt d'amorcer une reprise de contrôle de certaines zones d'incertitude tout
en ne présentant pas de caractère fondamentalement conflictuel. Rappelons que,
pour préserver l'acteur syndical, un droit de "surveillance" des cercles lui a été
garanti. Jouant sur les clivages locaux – que les lignes hiérarchiques sont amenées à
gérer –, les cercles de qualité permettent d'accroître la visibilité des savoirs ouvriers
tout en ne perturbant pas le mode de fonctionnement de l'entreprise. En tablant sur
l'adhésion d'une frange limitée de "participants", les cercles de qualité permettent de
dénicher des gisements d'économies importants et de désamorcer des sources de
tensions locales par l'amélioration de certaines conditions de travail et, de ce point de
vue, se révèlent un instrument rentable. C'est aussi un instrument "sans dangers"
(Martin, 1994 : 191) dans le sens où le champ d'action des cercles est circonscrit par la
formule du "volontariat" et par la limitation des problèmes relevant de son ressort.
L'observation des cercles de qualité permet donc d'en dégager des effets
intrinsèquement vertueux. Pour la base, ils s'expriment en termes de révélateur de
son potentiel de savoir faire, de nouveaux apprentissages concernant le
fonctionnement de l'entreprise et de questionnement de la culture de la division du
travail. Pour la hiérarchie, ces effets vertueux se traduisent en termes d'accroissement
de la visibilité des savoirs "clandestins" et, in fine, en termes de retombées
économiques à relativement court terme.
De façon intrinsèque également, les cercles de qualité atteignent rapidement leur
seuil d'efficience économique et sociale. Ils épuisent le gisement d'économies
accessible par ce type de formule tout en faisant de plus en plus l'objet de dérives.
Leur essoufflement à la base en est le signe très visible.
L'analyse de ces caractéristiques intrinsèques pourrait amener à conclure que l'intérêt
du management participatif dans la stratégie de l'acteur managérial s'arrête à la mise
en place d'un instrument ponctuel, certes rentable et peu "dangereux", mais de portée
limitée. Notre observation empirique nous conduit au contraire à conférer au
management participatif une fonction d'étape utile, voire incontournable, à la
poursuite de la stratégie d'ensemble. En effet, en créant de nouvelles configurations à
la base, en induisant de nouveaux clivages entre les acteurs – au sein de l'acteur
ouvrier, au sein des lignes hiérarchiques –, en suscitant de nouvelles attentes et de
nouvelles opportunités de communication dans et avec les lignes hiérarchiques, les
cercles de qualité ont en quelque sorte contribué, conjointement à la modernisation
technologique, à la transformation de l'ancienne logique de pouvoir et
d'organisation.
Au travers de ses effets déstabilisateurs des zones de pertinence auparavant détenues
par les acteurs de la base, les cercles de qualité n'ont pas eu d'effet radical sur le
mode de fonctionnement de l'entreprise – ce n'était intrinsèquement ni dans leur
objectif ni dans leur capacité – mais ils ont préparé le terrain, ils ont facilité le
déploiement d'une stratégie plus robuste. Le passage à la qualité totale comme
stratégie centrale de gestion s'est ainsi appuyé sur le mouvement amorcé par les
cercles de qualité, il s'est nourri des "brèches" ouvertes dans le système socioorganisationnel. Le passage à la qualité totale n'est donc pas une fuite devant les
problèmes non résolus par le management participatif. Il s'inscrit, au contraire, dans
une démarche graduelle de changement.
Avec la qualité totale, l'acteur managérial quitte la logique du "volontariat" et de
l'instrument unique pour déployer une stratégie de mobilisation générale et de
contrainte. En cela, la qualité totale s'inscrit dans un registre fondamentalement
différent de celui de la participation. Néanmoins, la qualité totale ne met pas fin au
credo participatif. La participation de la base reste nécessaire à l'établissement de
l'assurance qualité et à son évolution. Autrement dit, la qualité totale ne "muselle"
pas le droit de parole ouvert par les cercles mais elle l'active selon les besoins de
l'entreprise. De ce point de vue, la qualité totale normalise la participation.
Parmi les outils mis en oeuvre, les plans d'amélioration de la qualité, la
topomaintenance et l'assurance qualité permettent de mettre en évidence les
principales facettes de l'intention et de la stratégie de l'acteur managérial.
Les plans d'amélioration de la qualité ont pour objet de réaliser à très court terme le
plus d'économies possibles sur la non qualité. Par définition, leur espérance de vie
est limitée. Avec cet outil, sous le mode de l'imposition, la pression est mise sur les
cadres.
Avec la topomaintenance, portant sur une redéfinition des frontières entre le travail
de fabrication et d'entretien, l'acteur managérial se contente de tester les réactions des
organisations syndicales et de la base. Apparue à la fin des années 80, elle ne fera pas
l'objet d'une diffusion massive.
Quant à l'assurance qualité, même si elle répond à une pression de l'extérieur, elle
vient verrouiller et délimiter scrupuleusement la zone d'initiative ouvrière. Elle
réduit encore les zones d'incertitude pertinente détenues par l'ouvrier.
Mais la qualité totale est elle-même un processus graduel. Sous ce label, la direction
générale veut avancer de manière progressive, de manière méthodique. En agissant
de la sorte, dans une optique purement comptable, elle emmagasine les progrès, les
améliorations. La stratégie de la direction est de postposer dans le temps la remise en
question de la division du travail, par un verrouillage progressif et optimal des
marges de manoeuvre. La polyvalence, qui devient alors l'enjeu central du
changement, est une source d'économie de main-d'oeuvre et de réduction des temps
morts. Combinée à l'arrivée d'une nouvelle génération d'ouvriers sidérurgistes, avec
l'émergence d'une gestion de la compétence, elle ouvre aussi la perspective d'un jeu
marqué par la dynamique individuelle plutôt que collective.
c. Le cheminement interne des nouveaux instruments de gestion
Au delà de l'inscription dans une stratégie à long terme et de l'étagement des
différents nouveaux instruments de gestion – traités précédemment –, l'innovation
managériale fait apparaître des jeux stratégiques particuliers au travers des différents
stades de la mise en oeuvre de chaque instrument.
Trois stades peuvent être schématiquement identifiés : l'élaboration, l'officialisation
et l'application. A chacun de ces stades correspondent des stratégies d'acteurs
spécifiques qui modèlent et contraignent la nature et l'ampleur du changement sur
l'organisation.
Pour illustrer le développement de ces trois stades, nous nous dégagerons de notre
cas d'observation de façon à élargir le cadre de référence.
Le stade de l'élaboration
Au stade de l'élaboration, l'innovation managériale repose essentiellement sur la
stratégie de l'acteur managérial. C'est lui qui est à l'origine du changement, qui "tient
les rênes de l'expérimentation" (Martin, 1994 : 193)
De fait, à quelques rares exceptions près, l'innovation managériale des années 80
résulte d'une politique volontariste menée par la franche moderniste des
managers102. Dans les termes du modèle stratégique, cette politique correspond,
comme on l'a vu, à une stratégie éminemment offensive se traduisant par l'apparition
de nouvelles règles officielles du jeu. Dans la typologie des formes de régulation
définie par Jean-Daniel Reynaud (1988, 1989), ces dernières sont à ranger dans la
catégorie des régulations de contrôle103.
Bâtie sur l'observation des jeux subalternes développés dans des espaces de travail
en tous points stables, l'analyse stratégique tend à passer sous silence le poids
prépondérant de l'acteur managérial dans la production des règles formelles. Or, par
rapport aux autres acteurs, il occupe une position d'"acteur secondaire", selon
l'expression chère à Mironesco (1982), qui lui permet de fixer les règles structurantes
des jeux, de définir le décor dans lequel les jeux subalternes prennent place.
102 Parmi les innovations caractéristiques des années 80, l'introduction des normes ISO 9000 fait partie de ces
exceptions. Dans le chef des dirigeants d'entreprise, elle est en effet souvent présentée comme une obligation
commerciale et non comme un choix réellement volontaire. Par ailleurs, en France, au début des années 80, fruit
d'une décision du pouvoir socialiste, les lois Auroux sont venues, de l'extérieur, enrichir le mouvement
participatif en ouvrant aux salariés un "droit à l'expression directe et collective" portant sur "le contenu et
l'organisation de leur travail ainsi que sur la définition et la mise en oeuvre d'actions destinées à améliorer les
conditions de travail dans l'entreprise" (article 461 de la loi du 4 août 1982).
103 Fort proche, la théorie de la régulation, à l'inverse de l'analyse stratégique, se focalise essentiellement sur la
problématique de la production des règles et de la construction de l'acteur collectif. En ce sens, elle éclaire
certaines zones d'ombre de l'analyse stratégique.
Autrement dit, derrière les jeux mis en évidence par Crozier et Friedberg , il y a
exercice d'une domination que l'on peut qualifier d'organisationnelle. Cette
domination organisationnelle n'est pas, comme l'a souligné Friedberg dans Le pouvoir
et la règle, "contradictoire avec le pouvoir, elle en est une des conditions d'exercice et
ne peut se reconstituer qu'à travers lui" (1993 : 251). Sans domination
organisationnelle, c'est-à-dire sans l'existence d'un minimum de contraintes internes,
les jeux de pouvoir éclateraient véritablement dans tous les sens au point de rendre
impossible l'action organisée. Et, même dans les organisations les plus
démocratiques, ce type de domination n'est jamais totalement absente. Au mieux, elle
est plus largement négociée.
Si, comme on déjà l'a souligné, l'innovation managériale a pour objectif de
transformer les espaces de jeux, de faire éclore de nouveaux comportements
stratégiques, elle ne met donc pas pour autant fin à la domination organisationnelle.
Au contraire, à travers la logique de changement qu'elle induit, elle ne fait qu'en
renouveler "les formes" (Tixier, 1986 : 360).
L'importance accordée par l'acteur managérial à l'élaboration d'une innovation
particulière varie considérablement d'une entreprise à l'autre, d'une innovation à
l'autre.
Le recours à l'emprunt – notamment lié à l'"effet de mode", aux nouveaux
instruments médiatiquement "bien marketés" – s'est imposé comme le mode
dominant de diffusion des nouvelles méthodes de gestion. A travers lui, les
organisations limitent considérablement les "dépenses qui accompagnent
l'innovation : les dépenses de l'invention elle-même, les frais d'essais, les risques
d'erreurs" (March et Simon, 1991 [1958] : 183), de même qu'elles y trouvent un
vecteur parfois puissant pour en légitimer le bien fondé et l'efficacité. Actuellement
très en vogue dans le milieu managérial, la technique du "benchmarking" –
consistant pour les entreprises à se comparer entre elles et à "s'inspirer" du mode de
fonctionnement des plus performantes – est ainsi devenue un vecteur important de
diffusion des pratiques managériales.
De plus, dans les grandes organisations surtout, l'élaboration est de plus en plus
fréquemment externalisée, en partie mais aussi parfois en tout, vers le marché du
conseil, avec pour conséquence de réduire, en interne, le temps qui y est consacré
mais aussi la gamme des jeux stratégiques associée aux phases préparatoires.
En interne, l'analyse de la phase d'élaboration met en lumière des constructions
stratégiques parfois très affinées. Françoise Chevalier (1991) en donne quelques
exemples concernant l'introduction des cercles de qualité. Elle relève notamment la
"stratégie des petits pas" adoptée dans de nombreux cas par les gestionnaires
fonctionnels du projet et qui se traduit notamment par le choix initial des secteurs
potentiellement les plus réceptifs – "chefs aimés de leur équipe", "ateliers peu
syndiqués",... –, les premiers tests pratiqués dans une "semi-clandestinité", la
discrétion absolue dans l'attente des premiers résultats, etc. En agissant de la sorte, ils
cherchent consciemment à réduire les risques de rejet par la base mais aussi, de façon
plus paradoxale, par le sommet. En effet, certains dirigeants se montrant sceptiques,
la stratégie des "convaincus" permet d'expérimenter la démarche pour faire la
preuve, dans des conditions très "aseptisées", de son efficacité interne.
L'acteur managérial est donc bien, dans une bureaucratie mécaniste, un acteur
complexe et hétérogène et chacune de ses composantes sont,, sous l'effet de la
division verticale et horizontale du travail à laquelle elles n'échappent pas,
"enfermées" dans des fonctions très spécialisées.
Au stade de l'élaboration, une innovation particulière peut ainsi, quel que soit la
stratégie globale dans laquelle elle s'inscrit, être portée davantage par l'une ou l'autre
des composantes de l'acteur managérial : la direction générale, la technostructure et
la ligne hiérarchique. Et, selon l'origine de cette impulsion, la nature des jeux
stratégiques présentera des spécificités. Schématiquement, trois scénarios peuvent se
présenter :
1. Lorsque la direction générale est à la base de l'innovation, elle a naturellement
tendance à confier la mise en oeuvre de son projet aux cadres fonctionnels de la
technostructure. Les relations entre ces fonctionnels et les cadres opérationnels
formant la "ligne hiérarchique" étant loin d'être consensuelles, ces derniers ont
tendance à développer des attitudes de résistance d'autant plus nettes qu'ils
perçoivent l'innovation comme "futile", "ne répondant pas aux besoins réels des
ateliers" ou, selon la version privilégiée par les fonctionnels, qu'elle remet en cause le
pouvoir de l’encadrement opérationnel.
2. La technostructure est également souvent porteuse de projets d'innovation. Selon
Mintzberg, "la volonté de changement et d'amélioration continuelle est inhérente à la
technostructure" (1982 : 47). Même si ces propos sont quelque peu excessifs, ils
illustrent une part importante du rôle effectivement joué par les fonctionnels. Privés
en théorie de pouvoir formel, leur stratégie consiste à "sensibiliser" le sommet de
l'organisation à l'intérêt de nouveaux outils de gestion, en se faisant notamment les
porte-parole des tendances à l'oeuvre dans le monde managérial. Pour les
fonctionnels, cette stratégie d'alliance avec le sommet vise notamment à obtenir les
ressources nécessaires à la bonne implantation de l'innovation et, dans les jeux avec
les opérationnels, à pouvoir bénéficier du "poids" résultant de l'implication des
directions.
3. A l'inverse des deux premiers scénarios, dans lesquels la volonté de changement
est porté par la haute hiérarchie et s'applique à l'ensemble de l'entreprise, le troisième
scénario pose les lignes hiérarchiques comme moteur du changement. Lorsque les
cadres opérationnels, répondant au discours managérial les incitant à agir comme
des patrons de PME, sont porteurs d'innovations locales dépassant leur sphère
d'autonomie, ils doivent obtenir l'aval de leur hiérarchie et de la technostructure.
Celles-ci, se retrouvant dans une position de gardienne de l'ordre, de l'équilibre
global du système, se trouvent souvent prises à leur propre jeu. S'inscrivant dans une
logique de progrès et donc de changement continuel, elles font l'objet, en cas de
refus, d'une forte dénonciation de la part des cadres intermédiaires. Ces refus, quelles
qu'en soit d'ailleurs les raisons profondes, viennent alimenter l'idée d'un décalage
entre le discours officiel et les pratiques réelles. Par ailleurs, ils renforcent le
sentiment de marginalisation des opérationnels par rapport aux fonctionnels.
Les deux premiers scénarios dévoilent une logique innovationnelle entièrement
portée par le haut, et qui, comme le souligne Alter (1990), ont en commun de "réduire
ou vouloir réduire les incertitudes" au sein de l'organisation. Ils ont de ce point de
vue un caractère rationalisateur très prononcé. Au contraire, la "logique
informationnelle" qui sous-tend le troisième scénario "amène les entreprises à
accepter, bon gré mal gré, le poids des incertitudes" ce qui débouche sur "une
ouverture considérable de l'espace de jeu des acteurs" (Alter, 1990 : 82).
Replacé dans cette perspective, notre cas d'observation relève ainsi, pour l'ensemble
des innovations mises en oeuvre depuis le milieu des années 80, d'une combinaison
des deux premiers scénarios, où la direction et la technostructure de l'entreprise,
partiellement renouvelées pour répondre aux contraintes de redressement de
l'entreprise, se sont instituées comme les moteurs d'"un renouveau managérial", en
s'appuyant sur l'encadrement opérationnel pour en gérer les effets. Ce scénario
s'identifie particulièrement lors de l'introduction de l'assurance qualité, qui a
cristallisé les tensions et les conflits d'intérêt entre l'encadrement fonctionnel – garant
de la cohérence du système – et l'encadrement opérationnel – soucieux d'en limiter
les dérives bureaucratiques.
La prévalance de ce scénario, à tous les stades du flux innovationnel mis en oeuvre,
confirme donc le caractère rationalisateur du projet managérial mis en évidence dans
les deux sections précédentes.
Le stade de l'officialisation
Le stade de l'officialisation met l'accent sur l'importance du discours entourant la
promotion de l'innovation en tant que composante essentielle de la stratégie
innovationnelle. Dans cette perspective, le discours fondé sur les concepts de
participation, de qualité, de progrès ne peut être que manipulateur, réducteur et
dissimulateur, non pas parce qu'il est naturellement idéologique – comme tout
discours relatif à l'entreprise – mais parce qu'il fait partie intégrante de la stratégie de
réduction des zones d'incertitudes avec lesquelles l'acteur innovateur doit
manoeuvrer.
Le mode d'officialisation varie de l'imposition pure et simple à la négociation. En
sortant de l'ombre, la rationalité managériale vient ainsi se "frotter" à celle des autres
acteurs. La négociation fait apparaître le problème de la capacité stratégique de
l'acteur syndical104. La négociation met en scène des acteurs qui ont des buts
divergents, qui contrôlent des zones d'incertitude pertinentes variables dans le temps
et qui développent, dans l'action, des stratégies susceptibles d'être plus ou moins
anticipées. A l'extrême, la divergence des intérêts des uns et des autres peut
déboucher sur le conflit ouvert, la grève 105.
Par rapport aux jeux stratégiques à l'oeuvre dans la quotidienneté du travail, la grève
fait apparaître des ressources en pouvoir bien plus nombreuses et diversifiées. En
elle-même, elle est une démonstration de la zone d'incertitude organisationnelle que
contrôle collectivement les salariés. Lorsque l'introduction d'une innovation
débouche sur une grève, ce sont, au delà de l'enjeu d'une plus ou moins grande
104 Avec Nizet et Pichault (1995), soulignons que Mintzberg (1982) ne reprend pas les organisations syndicales
comme des détenteurs d'influence interne. L'auteur les fait uniquement apparaître comme des acteurs externes. Si
cette "localisation" s'explique par le contexte nord américain qui sert de cadre de référence à Mintzberg, elle
s'avère inconciliable avec la réalité sociale de bon nombre des entreprises installées dans notre pays.
105 Si entre les uns et les autres, il existe des intérêts communs, soulignons également que "le conflit entre capital
et travail est inhérent à la société industrielle et donc à la relation du travail. Les conflits d'intérêt sont inévitables
dans toutes les sociétés. Il y a des règles pour le règlement des conflits, il ne peut pas y en avoir pour leur
élimination" (Khan-Freund O., Labour and the law, London, 1972, cité par Adam et Reynaud, 1978 : 111).
transparence et de l'impact sur les espaces de liberté qui en découlent, des enjeux
plus majeurs, tels que l'emploi, le statut, les rémunérations, qui sont en cause. La
résistance au changement ne peut être réduite à la perte potentielle de zones
d'incertitude liées exclusivement à l'innovation mise en oeuvre.
L'enjeu d'un conflit reste donc in fine un enjeu de pouvoir car, comme le notent
Gérard Adam et Jean-Daniel Reynaud, "le plus puissant peut imposer sinon ses
conditions, du moins de meilleures conditions pour ce qui l'intéresse, être plus fort –
du point de vue des travailleurs et de leurs organisations –, c'est aussi obtenir de
meilleurs salaires, des horaires réduits, de meilleures conditions de travail" (1978 :
179).
Quelle que soit l'intensité de la confrontation, la négociation entourant l'introduction
d'une innovation managériale débouche sur trois cas de figures : le rejet – face à
l'opposition, l'acteur managérial abandonne son projet ou réalise ses objectifs par
d'autres moyens –, l'amendement – pour sortir de l'impasse, l'acteur managérial
amende son projet en contrepartie de concessions faites à l'acteur syndical – ou
l'acceptation – suite à un marchandage ou une défaite de l'opposition.
Lorsqu'elle est le fruit d'un accord, d'un compromis entre les interlocuteurs sociaux,
la régulation reste, dans l'optique de Reynaud (1989), de contrôle. Mais, par rapport à
la production unilatérale des règles formelles, l'existence de règles issues de la
négociation montre, dès le stade de l'officialisation, que la structuration des espaces
de travail n'est pas le résultat de l'unique volonté managériale. Même si, dans le
contexte actuel, ce mode de régulation éprouve de plus en plus de difficultés à
fonctionner (Alaluf, 1989; Gautrat 1990), là où le pouvoir syndical reste fort, il
continue à jouer un rôle de "filtre" face à l'innovation managériale.
Mais, qu'elles résultent de l'imposition ou de la négociation, les nouvelles règles
induites par l'innovation sont, à ce stade, toujours formelles. Elles ont pour vocation
de structurer le cadre dans lequel vont se développer les relations quotidiennes de
pouvoir entre les acteurs de base.
Le stade de l'application
Au stade de l'application, l'innovation entre dans une nouvelle phase stratégique aux
manifestations multiples. Au niveau de l'organisation, elle crée de nouvelles
opportunités de jeux qui, en dernier ressort, "donneront à ces changements leur
forme et leur portée réelles" (Lemaitre, 1986 : 137). Jusqu'au stade de l'application, le
destin et l'impact réel d'une innovation restent donc très aléatoires et l'histoire des
entreprises est aussi riche en rejet qu'en institutionnalisation d'innovations
managériales.
En outre, l'institutionnalisation peut cacher des fortunes très diverses et il n'est pas
rare qu'elle se fasse au prix d'importantes déformations qui, en bout de parcours,
finissent par vider l'innovation de son contenu réformateur (Léonard, 1994). Dans
certains cas, elle peut produire des effets inverses à ceux recherchés par les
innovateurs. Ainsi, pour prendre un exemple, Octave Gélinier souligne que, prise en
main par les directions financière et informatique, la "direction par objectifs" est
devenue dans certaines entreprises "un carcan minutieux enserrant du centre la
liberté d'action du terrain; et aboutissant ainsi paradoxalement à un surcroît de
directivisme, à une sorte de résurgence taylorienne" (1990 : 16).
Dans notre cas d'observation, les dérives bureaucratiques ainsi que les pratiques de
refuge systématique derrière les procédures associées à la mise en oeuvre de
l'assurance qualité sont illustratives des déformations potentielles du contenu d'une
innovation. Ces déformations sont d'autant plus fortes qu'elles reposent, comme on
l'a vu, sur des injonctions de nature paradoxale de la part de l'acteur managérial.
Dans la logique stratégique, l'innovation, en s'institutionnalisant, c'est-à-dire en
faisant l'objet de stratégies de détournement et d'appropriation par les acteurs
concernés, modifie ainsi le système d'action concret sur la base duquel s'appuiera la
poursuite de la stratégie innovationnelle.
1.3. Apports et limites de l'analyse stratégique
Trois concepts clés se sont dégagés de l'analyse de l'innovation managériale sous le
prisme de l'analyse stratégique :
- l'"intention intéressée", selon l'expression de Jacques Gautrat (1990), qui sous-tend
toute innovation managériale.
- l'existence, à tout moment et à tous les niveaux, de jeux stratégiques entre les
acteurs constituant l'organisation. Des jeux qui naissent de la marge de manoeuvre,
de l'autonomie dont disposent les acteurs, des zones d'incertitude qu'ils contrôlent.
Des jeux qui mobilisent des ressources individuelles et collectives très variées.
- liée à ces jeux, l'indétermination des résultats. Même si ils participent, in fine, au
processus d'ensemble, les résultats de chaque innovation ne sont jamais acquis. Mise
en oeuvre, une innovation échappe toujours partiellement à l'emprise de l'acteur
managérial qui la porte. De plus, en perdant son caractère de nouveauté, lorsqu'une
innovation s'institutionnalise, elle ne met pas pour autant fin aux jeux mais, au
contraire et aussi au plus, elle crée de nouvelles conditions de jeux. En univers
organisé, ces derniers ne peuvent en effet réellement cesser, qu'avec, dans la version
de "l'usine sans homme", la disparition du facteur humain ou, dans la version
orwellienne, le conditionnement total du facteur humain.
En conclusion, la lecture stratégique nous conduit ainsi à identifier une double
dynamique qui sous-tend l'ensemble du processus innovationnel. Si, dans le chef de
l'acteur managérial, chaque innovation participe à une stratégie d'ensemble, une
stratégie à terme, chaque innovation, dans sa dynamique propre et ses impacts
aléatoires, conditionnent, à chaque stade, la poursuite de la stratégie. En ce sens, la
stratégie managériale est loin d'être figée, elle un processus en constante interaction
entre l'objectif supérieur – en l'occurrence la transformation de la bureaucratie
mécaniste en une entreprise flexible – et les conditions particulières résultant des jeux
d'acteurs et des rapports de pouvoir.
L'évaluation du changement ne peut donc se faire au coup par coup, innovation par
innovation, comme c'est souvent le cas dans la littérature managériale, voire
sociologique. S'enfermer dans ce schéma revient à perdre de vue la dynamique
globale. C'est moins l'impact direct et intrinsèque d'une innovation particulière qui
importe que l'inscription de cet impact dans l'ensemble du processus.
A cet égard, s'il est vrai, comme le notent Jean Nizet et François Pichault, que le
changement réel résulte rarement de la transformation de la "variable gestion des
ressources humaines, sans toucher aux variables structurelles et politiques" (1995 :
300), nous constatons que l'étagement d'outils managériaux retravaillant le système à
la marge constitue une stratégie qui, tout en présentant une temporalité plus longue
et plus sinueuse, permet à l'acteur managérial d'atteindre, dans des conditions plus
réalistes, les fondements mêmes du système bureaucratique.
Si, sur de nombreux points, le modèle stratégique défini par Crozier et Friedberg
s'avère particulièrement éclairant, il n'est pas sans limites. La plus importante106 à nos
yeux, dans le cadre de l'analyse de l'innovation managériale, est celle qui concerne le
rapport à l'histoire. Privilégiant le présent et l'avenir, Crozier et Friedberg amputent
véritablement l'organisation et ses acteurs d'une partie essentielle d'eux-mêmes : leur
passé.
Cette limite résulte du rejet de toute forme de déterminisme de la part de Crozier et
Friedberg. Elle est, en quelque sorte, le prix conceptuel que les auteurs du modèle
stratégique paient à l'idée de construit organisationnel. Sans retomber dans les
impasses du déterminisme dénoncées avec raison par ces auteurs, il est cependant
crucial de remettre en question et de dépasser le rôle dévolu, par Crozier et
Friedberg, à l'histoire dans la compréhension de l'action organisée. Il ne s'agit pas de
faire entrer par la fenêtre ce que l'analyse stratégique a précédemment fait sortir par
la porte. Entre le noir des déterministes et le blanc de l'analyse stratégique, il existe,
en effet, suffisamment d'espace pour réarticuler la "relative liberté" avec la tout aussi
"relative détermination" des acteurs et de leurs jeux.
2. La dimension historique de l'organisation
En préliminaire, notons que le désintérêt manifesté à l'égard de la dimension
historique de l'organisation et de ses acteurs n'est pas spécifique à l'analyse
stratégique. A quelques très rares exceptions, dont l'approche contextualiste portée
par Andrew Pettigrew (1985 et 1990), le passé n'est en effet quasiment jamais retenu
comme une variable digne d'intérêt107.
106 Deux autres limites du modèle stratégique peuvent être soulignées La première est relative à la dimension
culturelle de l'action organisée. Privilégiant l'indétermination des acteurs, Crozier et Friedberg détachent le
monde de l'action, des stratégies et des jeux de pouvoir de celui, plus profond, des structures mentales, des
représentations et des valeurs. L'articulation entre la dimension stratégique et la dimension identitaire a été mise
en évidence par R. Sainsaulieu (1977). La seconde limite a trait à la focalisation du regard sur l'environnement
interne de l'organisation. Si l'analyse stratégique insiste sur la mise en situation, celle-ci n'est jamais faite qu'en
fonction de variables endogènes. En conséquence, l'environnement externe n'apparaît que comme une variable
très marginale, très périphérique ou alors, lorsqu'elle gagne en centralité, comme une ressource en pouvoir
détenue par le "marginal-sécant", c'est-à-dire un acteur impliqué, à l'image du voyageur de commerce, dans
plusieurs systèmes d'action entretenant des relations les uns avec les autres.
107 Il est à noter que, ces dernières années, la dimension historique a fait l'objet d'un relatif investissement de la
part des directions des grandes entreprises. Soucieuses de s'approprier cette dimension, elles sont en effet à
l'origine de la production de nombreuses monographies décrivant "l'histoire positive" des entreprises et fixant
ainsi "les traits principaux à transmettre à l'intérieur comme à l'extérieur" (Hierle, 1995 : 33). Dans cette optique,
en milieu industriel, l'aspect technique l’emporte souvent sur l'aspect social notamment. La technique constitue
en quelque sorte "une espèce de plus petit dénominateur consensuel. La technique est toujours supposée positive
dans ses conséquences sur l’organisation du travail ainsi que sur les emplois qu’elle génère. Elle représente le
résultat permanent de l’action intelligente et la garantie du succès de l’entreprise. Tant qu’il y aura, comme
Pourtant, un détour par l'histoire s'avère indispensable pour comprendre le présent,
l'avenir et situer ainsi les enjeux qui y sont liés. Ceci est d'autant plus vrai lorsqu'on
traite de l'innovation. Si, comme l'écrit Félix Torres, la définition classique
d'entreprendre, "c’est agir sur le présent, le transformer, le projeter dans le futur
selon la logique propre à chaque firme ou société" (1985, 23), il ne faut pas perdre de
vue qu'innover revient d'abord et avant tout à vouloir rompre avec les héritages du
passé.
La dimension historique nous conduit à identifier les influence des héritages du
passé ainsi que l'impact des temporalités de l'organisation sur les marges de
manoeuvre stratégiques des acteurs. Ces éléments constituent des facteurs
conditionnant la nature et les effets de l'innovation managériale.
2.1. Les héritages du passé
Pour aborder les héritages du passé, reconnaissons, avec Torres, qu’il y a “toujours
du passé se perpétuant au sein du présent, et que celui-ci est toujours, en quelque
sorte, influencé par le passé dont il provient” (1987 : 29). En d’autres termes, il n’y a
jamais de coupure entre le présent et le passé, et le second conditionne toujours plus
ou moins puissamment le premier. De la société aux organisations en passant par les
acteurs, aucune instance sociale n’échappe à cette réalité.
Dans le cas des organisations âgées, le poids du passé est communément admis.
Cette idée est cependant moins facilement acceptée dans le cas des organisations plus
jeunes. Pourtant, au moment même de sa création, une organisation a déjà une
épaisseur historique au travers de ses membres fondateurs, des choix qu’ils ont faits,
des opportunités qu’ils ont ou non saisies.
Avec le temps, l'organisation acquiert sa propre histoire et, dans son présent, celle-ci
se manifeste de multiples façons. Matériellement, elle prend la forme d’un produit,
d’une technologie ou encore de la localisation d’un site de production.
Immatériellement, elle façonne les manières de faire et de penser. Une culture,
observe Schein (1968), est toujours le fruit d'un processus historique de sélection.
Dans l’action, elle s'appelle la routine ou action irréfléchie. Comme l'écrivent March
autrefois, des ingénieurs et des ouvriers intelligents, capables de produire des engins perfectionnés, l’entreprise
continuera à vivre. Les figures légendaires de Louis Renault ou de Marius Berliet sont un peu les emblèmes de
cette culture historique fondée sur l’innovation technologique permanente” (Hierle, 1995 : 32).
et Simon, “les inventaires de solutions de problèmes emmagasinés dans les souvenirs
des membres de l’organisation seront la principale source de propositions de
solutions” (1991 [1958], 184). Pour Mintzberg (1982), l'âge est un puissant facteur de
formalisation. Plus une organisation vieillit et plus elle a tendance à devenir
prévisible et donc formalisable.
Par ailleurs, pour reprendre une partie du paradoxe énoncé par Eugène Enriquez
(1972)108, l'âge renforce le caractère "fondamentalement conservateur" des
organisations. Cette idée se trouve dans les développements que Mintzberg consacre
aux effets de l'âge sur les organisations. Selon lui, "la structure de l'organisation
reflète l'âge de la fondation de son activité" (1982 : 216). Cette “curieuse hypothèse”,
comme il la nomme, s'appuie sur la constatation que les organisations ont, dans le
temps, tendance à conserver leur structure d'origine. Un des facteurs explicatifs qu'il
avance réside dans les traditions et les intérêts en place qui viennent solidifier les
structures. Si, dans l'ensemble, cette hypothèse doit être considérée avec beaucoup de
prudence, elle met néanmoins l'accent, au travers du processus de solidification ou
de consolidation historique, sur un des aspects fondamentaux de l'action organisée.
En fonction de ce processus, les héritages du passé ne peuvent donc être traités
comme de simples traces, de simples survivances. Ils sont, au contraire,
véritablement actifs dans le présent et, dans une certaine mesure, ils le déterminent.
Mais le passé n'agit pas uniquement comme un réducteur de marges de manoeuvre
ou de liberté. Plus fondamentalement, comme l'écrit Lemaitre dans sa critique de
l'analyse stratégique, il agit également, au niveau des acteurs, "sur des facteurs
comme leur capacité à reconnaître et à utiliser les ressources et les opportunités qui
se présentent à eux, à comprendre le jeu dans lequel ils jouent, à s'y montrer adroits"
(1986 : 32). Dans cette perspective, la mise en évidence des temporalités de
l'organisation et de ses acteurs permet de se faire une idée plus précise de la
"profondeur" historique qui sert de toile de fond aux jeux stratégiques.
Au niveau de l'entreprise, le passé présente donc quatre caractères principaux
exerçant sur l'ensemble des acteurs une influence plus ou moins forte. Premièrement,
le passé présente un caractère conservateur, il induit des stratégies défensives qui
sont des vecteurs de résistance au changement. Deuxièmement, l'histoire de
l'entreprise présente un caractère formalisateur, qui implique, à des degrés divers,
des tendances à la routinisation et à la prévisibilité des pratiques, à la systématisation
des procédures, quelles soient formelles ou informelles. Troisièmement, le temps est
108
La seconde partie du paraxode étant que, pour survivre, les organisations ont également besoin de changer.
un facteur de solidification et, en se sens, imprime des éléments d'irréversibilité.
Enfin, le passé est aussi porteur d'expérience et donc d'une potentialité
d'optimisation des stratégies d'essais et erreurs.
Ces quatre caractères inhérents à l'histoire de l'organisation conditionnent, sans les
déterminer, la nature et l'impact de toute innovation organisationnelle. De ce fait,
l'innovation managériale perd définitivement son caractère abstrait, désincarné, il
s'inscrit dans l'histoire de l'entreprise.
D'une part, dans le chef de l'acteur managérial, le passé de l'entreprise induit
fortement le sens, la nature et l'ampleur du changement, voir de la rupture, qu'il
ambitionne d'impulser à l'entreprise. La nature de l'innovation, dans son intention
ultime, répond aux dysfonctionnements perçus dans le présent, ceux-ci étant d'autant
plus prégnants, institués, qu'ils ont fait l'objet d'un processus long et légitimé de
formalisation et de solidification.
Dans notre cas d'observation, la prégnance du modèle ancien a été consolidée par des
générations successives d'acteurs, tant au niveau managérial qu'au niveau ouvrier.
Ce modèle était, comme on l'a vu, dominé par une configuration relativement éclatée
des pôles de pouvoir. Cette réalité "historique" est le donné sur lequel l'acteur
managérial doit construire sa stratégie ou, autrement dit, c'est à cette réalité
"historique" que l'acteur managérial va répondre pour développer sa stratégie de
réduction de ses zones d'incertitude.
C'est en ce sens que, pour illustrer notre propos, le management participatif n'est pas,
loin s'en faut, un outil désincarné. Implanté dans une grande organisation
bureaucratique fortement "solidifiée", il correspond fondamentalement à une
stratégie d'amorce d'une plus grande visibilité de la base par le sommet de
l'organisation et, de ce fait, s'inscrit dans une logique, à terme, de rationalisation. Au
contraire, implanté dans une organisation dont les dysfonctionnements – tels que
perçus par l'acteur managérial – relèvent davantage de l'insuffisance d'autonomie
des centres opérationnels, le management participatif correspond potentiellement au
concept de "logique informationnelle" chère à Alter (1996). Le sens de l'innovation
managérial, de même que la nature de ses impacts, sont donc, partiellement, le reflet
de la prégnance plus ou moins forte de l'histoire de l'entreprise sur son modèle
organisationnel.
D'autre part, les héritages du passé balisent les marges de manoeuvre de l'ensemble
des acteurs de l'organisation. Plus le caractère formalisateur et le processus de
solidification s'ancrent profondément dans l'histoire de l'entreprise, plus le spectre
des stratégies des acteurs se réduit.
La marge de manoeuvre de l'acteur managérial est ainsi conditionnée par les
stratégies d'alliance entre acteurs qui prévalent au sein de l'organisation. Même si
l'innovation managériale a pour objet de les transformer, elles constituent, à plus ou
moins long terme, des rémanences qui exercent une forte influence sur toute la
stratégie innovationnelle.
Mais au delà du donné organisationnel, l'acteur dirigeant doit aussi adapter sa
stratégie aux conditions matérielles de fonctionnement de l'entreprise. La plus ou
moins grande délocalisation des sites de production, l'histoire de l'entreprise au
niveau structurel et financier, la configuration de la pyramide des âges de ses
membres sont des construits historiques qui présentent des aspects irréversibles et
contraignent l'espace de jeu stratégique.
La prégnance matérielle du passé se manifeste notamment dans la comparaison des
marges de manoeuvre innovationnelles sur des sites nouveaux de production par
rapport à des sites anciens. Dans le premier cas, le management est affranchi d'une
partie des contraintes du passé et dispose d'une plus grande liberté stratégique pour
faire bouger tous les paramètres du changement. Il a ainsi les coudées plus franches
et peut plus facilement faire preuve d'audace innovationnelle. Dans le cas de la
modernisation de sites anciens, le passé s'avère incontestablement plus prégnant. Il
vient limiter la marge de manoeuvre des managers, qui se trouvent contraints par
certains choix antérieurs, les intérêts mis en place, les traditions sociales du site.
Mais cette limitation de la marge de manoeuvre stratégique ne s'exerce pas
seulement au niveau de l'acteur innovateur, elle agit sur tous les acteurs de
l'organisation. En particulier, l'existence de temporalités différentes au sein de
l'acteur ouvrier constitue certainement un facteur de différenciation stratégique et de
conditionnement de ses marges de manoeuvre.
Comme on l'a vu, dans notre cas d'observation, la crise a laissé des trous importants
dans la pyramide des âges. La grande majorité des ouvriers est entrée dans
l'entreprise avant la crise économique et a donc été socialisée dans le cadre de
l'ancien bloc sociotechnologique.
Dans un tel contexte, l'âge ou l'ancienneté du personnel ne renvoient pas uniquement
à un problème de dynamisme ou de perspectives d'avenir. Ils témoignent aussi d'une
somme d'expériences, d'apprentissages professionnels qui, comme le soulignent très
justement Amblard et alii., sont "autant d'éléments de structuration des manières
d'être, de faire, d'analyser, d'investir les situations de travail. Ces modes de
connaissance particuliers, qui résultent de ces apprentissages, constituent pour
l'acteur autant de schèmes souples d'appréhension des objets, des relations, de soimême, en bref de l'ensemble des dispositifs d'une situation" (1996 : 207). Cette
caractéristique de la pyramide des âges conditionne la manière par laquelle les
ouvriers s'approprient les nouvelles méthodes de gestion.
2. 2. Les temporalités de l’organisation
.
S'intéressant à l'historicité des organisations, Alain Eraly (1988 : 23-26 et 60-71)
avance l’idée qu'elles peuvent être appréhendées comme un empilement, un
étagement d'une multiplicité de temporalités différentes.
Pour rendre son raisonnement opératoire, il se base sur les trois temps de Fernand
Braudel (1969) : la longue durée, la conjoncture et la courte durée. A l'aide de cette
typologie, Eraly ordonne les faits organisationnels – l'auteur parle en terme de
structures – selon le degré de stabilité qu'ils présentent.
Les structures les plus stables renvoient aux grands principes qui structurent le
système capitaliste : la liberté d’entreprendre, la propriété privée des moyens de
production, le profit,... Adulés par certains et honnis par d'autres, dans nos sociétés,
ces principes témoignent d'une très grande stabilité et sont au coeur du
fonctionnement de la plupart des organisations. A l'instar de cette temporalité
longue, les entreprises les plus anciennes, parfois plus que centenaires, possèdent
également leurs propres structures profondes.
A un deuxième niveau de temporalité, les entreprises ont des structures dont la
stabilité relève du concept de bloc sociotechnologique tel qu'avancé par Pierre
Bouvier (1990 : 20). Impliquant des croisements spécifiques et durables entre travail
vivant et travail mort, l'existence de ces blocs est aisément observable en milieu
industriel et administratif. Un système technique façonne la vie des ateliers et des
bureaux pendant plusieurs décennies. Etroitement associées aux technologies
utilisées, des permanences sont observables au niveau de l'organisation du travail,
des qualifications mises à l'oeuvre, du volume des effectifs, des formes de sociabilité
formelle et informelle, des identités professionnelles, des ressources informelles en
pouvoir et de la manière d'en user.
Enfin, le troisième et dernier niveau de temporalité est celui de “l’univers des
décisions, des réactions aux contingences, des réflexions quotidiennes et de la
rationalité. L'événementiel – écrit Eraly – absorbe la plus grande partie des
ressources d’attention et de réflexion des décideurs. C'est à ce niveau que sont définis
les “problèmes” que l'organisation doit résoudre, que se déploient les jeux de
pouvoir, que sont construites les représentations de l'activité et de l'environnement.
Ce niveau est dominé par la pression du temps, les impératifs de production, les
initiatives et les changements locaux” (1987-1988 : 69).
Par rapport à l'analyse stratégique, l'étagement ou la temporalisation de la réalité
organisationnelle permet de mettre l'accent sur l'existence de méta-règles qui
régissent le système dans lequel évolue l'entreprise et qui présentent une grande
stabilité temporelle. Au coeur de la domination sociétale, pour reprendre l'expression
de Morgan (1989), ces méta-règles constituent la trame ou, pour faire écho au point
de vue marxiste, l'infrastructure sur laquelle vient se greffer la domination
organisationnelle. Elles forment le cadre du cadre, le décor du décor.
Dans la quotidienneté, ces règles s'imposent et donnent un sens à l'action
managériale. Dans cette optique, l'innovation managériale, en renouvelant les
"formes" de la domination organisationnelle, a aussi pour fonction d'adapter la
réalité interne à une domination de type sociétal. Si le terme d'adaptation convient
bien pour décrire l'état d'esprit et la logique d'action des innovateurs, il ne faut
néanmoins pas perdre de vue que la mise en forme et l'entretien du "décor du décor"
font l'objet, au plus haut niveau, d'un important travail managérial d'influence.
Conclusion
Sous le prisme du paradigme politique, l'innovation managériale revêt une
dimension de construit organisationnel et temporel.
En tant que construit organisationnel, l'innovation managériale est sous-tendue par
la confrontation entre la représentation de l'entreprise efficace et la réalité sur
laquelle elle se greffe. Mobilisée par un acteur, qui exerce à travers elle sa domination
organisationnelle, elle se traduit par un processus de décomposition-recomposition
des jeux de pouvoir qui impliquent l'ensemble des acteurs participant au système
d'action concret. In fine, l'innovation managériale constitue le point de tension entre
l'exercice de la domination et l'exercice du pouvoir au sein de l'organisation.
Indépendamment de l'exercice de la domination, l'innovation managériale conserve
donc un caractère indéterminé quant à la réponse stratégique des acteurs concernés.
En tant que construit temporel, dans la perspective du passage d'une forme de
configuration organisationnelle à une autre, l'innovation managériale met en jeu un
étagement, un flux de nouveaux instruments de gestion qui ne prennent réellement
sens que les uns par rapport aux autres.
Chaque innovation perd ainsi
définitivement son caractère désincarné.
Mais le passé participe aussi activement au "devenir historique" de l’organisation
(Eraly, 1988) en balisant les stratégies et les contre-stratégies d'acteurs. Cet impact
n'échappe pas à l'innovation managériale. Tant sur le plan interne qu'au niveau des
méta-règles qui régissent l'entreprise, le sens et la nature de l'innovation est un
processus qui s'ajuste aux contraintes et aux opportunités du passé.
En ce sens, l'innovation managériale pourrait être caractérisée comme un processus
incrémental procédant par retouches successives, par tâtonnement systématique,
chaque situation nouvelle étant modelée sur une situation ancienne dont elle ne se
différencie que marginalement (Lindblom, 1959).
Dans notre cas d'observation, si un incrémentalisme se manifeste dans la stratégie
innovationnelle d'ensemble, laquelle vise, par un processus graduel, à atteindre le
fondement du système bureaucratique, la stratégie d'étagement de nouveaux
instruments de gestion ne relève cependant pas de ce modèle. En effet, chaque
instrument mis en oeuvre, loin d'être une retouche "marginale" par rapport à la
situation antérieure, repose davantage sur un changement de logique qu'une
adaptation "à la marge". Dans cette perspective, chaque instrument de gestion, dans
sa nature même et les effets indéterminés qu'il produit en terme de stratégies
d'acteurs, prépare le terrain de l'instrument suivant plutôt qu'il n'en conditionne la
nature.
L'observation nous conduit ainsi à conférer à l'innovation managériale un caractère
ouvert quant à l'indétermination du flux innovationnel et des stratégies d'acteurs
qu'elle met en oeuvre, tout en étant conditionnée, au niveau de l'objectif final porté
par l'acteur managérial, par l'histoire de l'entreprise et son inscription sociétale
Conclusion générale
Les trois dernières décennies de Cockerill Sambre peuvent être posées comme celle du
passage d'un bloc sociotechnologique à un autre, d'un système à un autre.
Pour l'essentiel, le bloc précédent s'est structuré pendant les années de croissance suivant la
seconde guerre mondiale. Au niveau macro-économique, la sidérurgie est un des piliers de
base de l'économie belge et, plus singulièrement, wallonne. Elle fait vivre des régions
entières, dont les bassins de Liège et de Charleroi. Au début des années 70, les entreprises qui
vont donner naissance à Cockerill Sambre occupent 44.000 sidérurgistes. L'ère de recrutement
de ces entreprises dépasse largement les contours des bassins où elles sont actives. Pour
satisfaire leurs besoins de main-d'oeuvre, elles recourent à l'immigration et recrutent dans les
campagnes environnantes. Au niveau ouvrier, à l'exception de l'entretien, les exigences
affichées en matière de qualification sont peu élevées. Une fraction importante de la
population ouvrière employée ne possède aucun diplôme scolaire, elle ne sait ni lire ni écrire.
La sidérurgie est encore dans l'âge de la peine.
Ce bloc est aussi celui du tonnage. Le marché étant, bon an mal an, demandeur d'acier, les
directions cherchent à accroître les capacités de production en créant de nouveaux outils et en
faisant produire au maximum les outils existants. L'existence d'une prime de record basée sur
la seule productivité est révélatrice de la primauté accordée aux tonnes.
Sous ce bloc, l'usine sidérurgique est une organisation très cloisonnée. Les relations verticales
sont marquées par le strict respect des niveaux hiérarchiques. Appartenant à des mondes
différents, l'ingénieur et l'ouvrier ne communiquent pas, ce qui renforce la position de la
maîtrise. Les relations hiérarchiques sont aussi très autoritaires. Le paradigme dominant est
celui du "obéis et tais-toi". L'ouvrier est considéré et géré comme un pur exécutant.
Horizontalement, les clivages sont très nets entre la fabrication et l'entretien, c'est-à-dire entre
ceux qui produisent et ceux réparent.
Socialement, ce bloc est marqué par le sentiment de puissance ouvrière et syndicale, c'est-àdire la conscience – rétrospective – de pouvoir influencer, agir, faire "triompher au sein d'une
relation sociale sa propre volonté" (Weber M, 1971 [1922] : 56). En interne, ce sentiment
trouve son principal fondement dans la masse compacte que forment les ouvriers
sidérurgistes. Dans la quotidienneté du travail, il s'alimente aux importantes zones d'ombre
technologique et organisationnelle qui caractérisent l'usine sidérurgique. Les ouvriers en tirent
profit pour faire vivre, avec la l'accord tacite ou non de la hiérarchie locale, l'usine
"clandestine" avec ses temps morts et ses pratiques ludiques, ses "plaisirs en miettes". Mais
l'usine "clandestine", c'est aussi un important savoir-faire informel accumulé sur le tas par les
ouvriers et sur lequel repose le fonctionnement de l'entreprise. En outre, être sidérurgiste, c'est
avoir la certitude d'un emploi à vie. L'avenir ne semble guère poser de problème.
En externe, ce sentiment de puissance est renforcé par les importantes conquêtes sociales –
dont la sécurité sociale – qui caractérisent les décennies de croissance suivant la libération.
Sous ce bloc, dans le bassin liégeois, l'ouvrier sidérurgiste et la Fédération liégeoise des
métallurgistes de la FGTB font office de "fer de lance" du mouvement ouvrier. Dans le
paysage syndical belge, ils sont l'expression la plus aboutie du syndicalisme d'opposition, de
contestation de l'entreprise et du système capitaliste.
Sur les sites de production, le délégué syndical est un acteur puissant. L'essentiel de
l'information économique et sociale passe par lui mais aussi les réclamations et les
contestations individuelles et collectives. Face à la hiérarchie officielle, il est fait office de
porte parole des sans-parole, de hiérarchie parallèle. C'est aussi un "meneur d'hommes", un
tribun, un guide.
En milieu ouvrier, la dimension collective est présente à tous les niveaux. Les relations interouvrières sont particulièrement riches et denses. En règle générale, qu'il appartienne à la
fabrication ou à l'entretien, l'ouvrier sidérurgiste oeuvre dans des micro-collectifs. La relative
abondance de la main-d'oeuvre facilite les contacts.
Par ailleurs, la faiblesse des perspectives en matière de promotion renforce l'action collective
au détriment de l'action individuelle. Le déroulement des carrières étant régi, pour l'essentiel,
selon le critère de l'ancienneté, l'ouvrier sidérurgiste se trouve en quelque sorte à l'abri de
l'arbitraire hiérarchique. Enfin, l'action collective a également fait les preuves de son
efficacité. Elle a permis à l'ouvrier d'améliorer ses conditions de travail et surtout de vie.
A partir du milieu des années 70, la cohérence de ce bloc se fissure peu à peu. Son
démantèlement est le fruit de trois histoires connexes et interdépendantes.
La première histoire est économico-industrielle. Elle a pour toile de fond la crise économique
et, plus singulièrement, le renversement du marché de l'acier. La demande d'acier se contracte
brutalement et fait apparaître d'importantes surcapacités. Pour y faire face, la sidérurgie se
restructure en profondeur. Depuis le milieu des années 70, Cockerill Sambre et son personnel
vit en état quasi-permanent de restructuration, de rationalisation. Les plans se succèdent les
uns aux autres. Parmi ceux-ci, le plan Gandois (1983) constitue un moment charnière. Avec
lui, moyennant une réduction drastique de la capacité de production et de l'emploi, l'entreprise
obtient des pouvoirs publics les moyens financiers nécessaires à sa survie et à son
redressement. Après des années de mobilisation et de lutte, ce plan sanctionne la défaite de la
Fédération liégeoise des métallurgistes de la FGTB et de ses troupes.
Sous l'angle de sa restructuration, la trajectoire de l'entreprise est celle d'un profond déclin.
Elle illustre la perte de centralité de la sidérurgie et de ses acteurs dans une société de plus en
plus manifestement postindustrielle. Dans le processus de décomposition-recomposition du
salariat (Alaluf, 1986), elle marque l'effondrement d'un de ses piliers traditionnels, d'une
"communauté pertinente de l'action collective" (Segrestin, 1980).
La crise dilue l'ancien sentiment de puissance ouvrière et syndicale. Avec elle, l'ouvrier
sidérurgiste bascule dans l'ère de la précarité, de la vulnérabilité. Pour de nombreux ouvriers,
le destin de la sidérurgie s'apparente à celui des charbonnages. Ils se vivent en quelque sorte
comme une survivance du passé. Au niveau syndical, la crise réduit les marges de manoeuvre,
de négociation. Elle entraîne aussi une redéfinition de l'action et la stratégie syndicale, liée
notamment à l'intervention des organisations syndicales dans le champ de la gestion
industrielle, avec tout ce que cela implique en termes de choix, d'arbitrages.
Aux yeux des ouvriers, la dilution de leur sentiment de puissance va de pair avec celui de
l'affermissement de la puissance managériale. A la suite du Plan Gandois, celle-ci se
concrétise notamment par l'augmentation du temps de travail – retour aux 37 heures/semaine
– et des mesures de modération salariale.
La seconde histoire est celle de la modernisation technologique et, plus singulièrement, de
l'informatisation massive des anciens de site de production opérée à partir du milieu des
années 80. Dans les deux laminoirs observés, elle a été le principal facteur de fracture avec le
passé. D'une part, elle a fait fondre les effectifs ouvriers. Après avoir subi la crise, l'emploi
ouvrier a été la principale victime de la modernisation technologique. D'autre part, ses
impacts ont aussi été d'ordre qualitatif. Au niveau de l'opérateur, elle s'est traduite par la
simplification du travail, un contrôle permanent de ses interventions, un isolement et un stress
plus grand. Elle a déstabilisé la maîtrise âgée, issue du rang et formée pour répondre aux
exigences d'un contexte technique plus stable et plus simple. Elle a obligé l'ingénieur – et,
plus largement, la technostructure technique – à quitter son bureau, à entrer en contact avec
l'ouvrier, détenteur d'informations utiles et indispensables à l'informatisation de l'outil. Un
ouvrier qu'il faut aussi former à l'usage des nouveaux outils.
Alors que, au fil du processus de modernisation technologique, les relations entre ouvriers se
sont considérablement appauvries, des relations se sont tissées entre eux et les ingénieurs. La
modernisation technologique introduit également un élément de rupture en terme de
qualification ouvrière. La complexité et l'abstraction de plus en plus grandes de
l'environnement technique entraînent une augmentation des exigences de l'entreprise en
termes de diplômes scolaires détenus par les ouvriers. Sous cet angle, la distance entre
l'ouvrier et l'ingénieur se réduit.
La troisième histoire est celle de la modernisation managériale. Dans le chef des directions, la
volonté de changer de style de gestion apparaît d'abord comme une réponse à la crise
économique. A Cockerill, portée par un directeur formé au management à l'américaine, elle
est aussi une réponse face à une organisation considérée comme "socialement malade". Alors
que l'entreprise s'enfonce dans la crise, la direction multiplie les appels à la mobilisation, au
changement. Son discours est celui de la stigmatisation. Vers la fin des années 70, il
commence à être question de participation et de polyvalence. Dans le contexte de l'époque, à
l'exception d'investissement important dans l'information et la formation, la volonté de
renouveau managérial ne se concrétise pas ou peu. Toutefois, les grands axes de la stratégie
managériale sont définis.
En fait, il faudra attendre la mise en oeuvre du plan Gandois pour que la participation prenne
réellement consistance. Elle s'inscrit alors dans un contexte très particulier : nouvelle
direction, défaite de l'acteur syndical le plus puissant, dénonciation des comportements
négatifs et improductifs, recours aux départs "volontaires" comme méthode de gestion des
sureffectifs, modernisation technologique... Basés sur le "volontariat", les cercles de qualité et
de progrès disposent d'un creuset favorable. Outre le fait que la formule est à la mode,
l'existence de ce creuset n'est pas étrangère à la décision de la direction de relancer de la
participation ouvrière.
De 1985 à 1989, les cercles connaissent un essor remarquable par rapport à l'historique de la
participation dans l'entreprise. Très fortement médiatisés tant à l'intérieur qu'à l'extérieur, les
cercles et leurs ouvriers "volontaires" symbolisent la volonté de changement, de renouveau
affiché par la direction. Le développement et la valorisation des cercles lui permet d'occuper
le terrain, de focaliser l'attention sur un aspect "positif" de la rénovation managériale tout en
occultant le reste.
Pour une fraction des ouvriers, les cercles constituent une opportunité, un moyen de sortir du
rôle traditionnel d'exécutant. Ils sont considérés comme un lieu et un temps d'expression,
d'action et d'apprentissage. Ils permettent de sortir de l'anonymat, de se faire voir. Mais ils
sont aussi un facteur de division et de déstabilisation. Les ouvriers et les délégués syndicaux
se divisent entre les pro-participation et les anti-participation. Avec la modernisation
technologique, les cercles déstabilisent un peu plus l'ancienne maîtrise tout en lui faisant
endosser un rôle d'animateur. Progressivement, la formule des cercles créée de nouvelles
catégories d'acteurs : les déçus et les exclus de la participation.
Après quelques années de croissance rapide, les cercles commencent à plafonner, à
s'essouffler. Economiquement, les retombées sont de moins en moins significatives. Fin des
années 80, les cercles ont en quelque sorte atteint leur limite d'efficience sociale et
économique. En 1990, la direction générale désinvestit le management participatif par les
cercles au profit de la qualité totale et de ses outils.
Par rapport aux cercles, la qualité totale se veut plus systématique et plus ambitieuse. En
abandonnant le "volontariat", elle se veut aussi plus exigeante. Sous le label de la qualité
totale, la direction planifie son action, programme en quelque sorte le changement.
Très rapidement, la qualité totale permet à l'entreprise de réaliser de substantielles économies.
Elle contribue à la fiabilisation des outils, à la prise en compte du client et de ses exigences.
Avec l'assurance qualité, elle codifie, formalise et verrouille le travail de l'opérateur. Déjà très
fortement réduite par l'évolution technologique, l'autonomie technique des opérateurs se voit
encore réduite.
Au total, depuis le milieu des années 80, l'innovation technologique et managériale a permis à
l'entreprise d'accroître considérablement ses performances économiques. Alors que le tonnage
est resté plus ou moins le même, les effectifs de l'entreprise n'ont cessé de diminuer années
après années, pour atteindre 9.960 personnes en 1995.
Après la première vague de mise en oeuvre des outils de la qualité totale – de 1989 à 1993 –,
l'objectif de la direction est, dans le domaine socio-organisationnel, d'évoluer vers la
polyvalence ouvrière et la gestion des ressources humaines. La concrétisation de ses deux
projets viendrait en quelque sorte boucler le processus innovationnel entamé au milieu des
années 70 et faire émerger une nouvelle figure ouvrière : l'ouvrier polyvalent au coeur du
modèle post-taylorien.
Si, comme on l'a vu, l'idée de la polyvalence ouvrière n'est pas neuve, elle s'inscrit aujourd'hui
dans un contexte très différent. L'informatisation, en simplifiant et en égalisant le travail de
l'opérateur, a rendu la polyvalence beaucoup plus aisément praticable que par le passé. Dans
cette optique, elle invite à s'interroger sur le contenu réel de la reprofessionnalisation du
travail ouvrier. Comme le souligne Michel Freyssenet (1993), le scénario de la
"requalification", du regroupement des tâches peut en cacher un autre : celui de "la
recomposition du travail déqualifiante". A terme, ce dernier scénario mettrait en présence "un
groupe de conducteurs-mainteneurs indifférenciés, sans compétences particulières et
affectables à une gamme large d'installations automatisées" et "un petit effectif de spécialistes,
techniciens ou ingénieurs, traitant les cas rares ou nouveaux et en charge d'améliorer les
performances des installations" (1993 : 255). Ce scénario correspond à des tendances en
gestation à Cockerill Sambre. Par rapport au stade actuel, il implique encore un moindre
recours à l'intelligence ouvrière.
Quant à la gestion des ressources humaines, elle vise essentiellement à individualiser les
procédures de gestion, notamment au niveau de l'évolution des carrières ouvrières. En d'autres
termes, tout en s'adressant à des ouvriers plus scolarisés et ayant de meilleures perspectives
d'ascension professionnelle, il s'inscrit aussi dans une stratégie managériale d'affaiblissement
de l'action collective qui se trouvait au coeur de la dynamique sociale de l'ancien bloc
sociotechnologique.
Enfin, toujours avec Freyssenet, soulignons encore que, au delà des illusions de
réconcialisation entre la rentabilité du capital, la compétitivité de l'entreprise, et
l'épanouissement des salariés, l'entreprise nouvelle ne fait pas disparaître les contradictions
inhérentes au rapport salarial. Elle ne fait donc pas disparaître les sources de tensions et de
conflits entre les acteurs. A cet égard, un des enjeux majeurs concerne la manière dont cette
conflictualité s'exprimera à l'avenir.
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Annexe 1
Méthodologie d'enquête
L'enquête proprement dite s'est étalée sur deux ans, du début 1994 à la fin 1996.
Dans un premier temps, elle a consisté à rassembler un maximum d'informations sur
l'entreprise. Son journal a fait l'objet d'un dépouillement systématique à partir du
milieu des années 80. Il en a été de même pour son bilan. Outre ces documents
internes, de nombreux documents externes ont été consultés.
Parallèlement à ce travail, des interviews ont été menées auprès de personnes jouant
ou ayant joué un rôle important dans la définition et la mise en oeuvre de
l'innovation managériale : directeur de la gestion du personnel, responsable des
cercles de qualité, responsables de la qualité totale et formateurs. Ces interviews
avaient pour objectifs de retracer le cheminement de l'entreprise sur le plan
managérial mais aussi de cerner les conditions dans lesquelles les différentes
innovations ont été introduites et les attentes managériales à leur égard. Lors de ces
contacts, de nombreux documents ont été réunis et analysés, tels que des procèsverbaux de réunions et des manuels de formation.
Durant cette phase, deux sites de productions ont été retenus comme lieu d'enquête.
Il s'agit de deux laminoirs : Chertal, à Liège, et Carlam, à Charleroi. Au moment de
l'enquête, en 1995, ces outils occupaient respectivement 502 et 611 personnes.
A Chertal, le personnel se décomposait en : 400 ouvriers, 89 employés et 13 cadres.
En milieu ouvrier, la moyenne d'âge était de 42 ans. 30 ouvriers avaient moins de 30
ans, soit 7,5 % de la population ouvrière.
Carlam occupait, quant à lui, 499 ouvriers, 88 employés et 24 cadres. En milieu
ouvrier, la moyenne d'âge s'élevait à 41 ans. 49 ouvriers avaient moins de 30 ans, soit
10 % de la population.
Le recueil des informations s'est essentiellement fait selon la méthode des interviews
semi-directives. En règle générale, elles ont été réalisées sur le lieu de travail. En
moyenne, elles ont duré 1 heure.
La sélection des interviewés s'est faite de manière à couvrir au mieux la diversité des
métiers – fabrication, entretien mécanique, entretien électrique –, des profils – âge,
ancienneté, responsabilité hiérarchique,... – et des situations – travail à pause et
travail de jour. Sur les deux sites, des permanents syndicaux ont également été
rencontrés.
Au total, 62 interviews ont été enregistrées et 4 ont fait l'objet de prise de note. Les
interviews enregistrées ont fait l'objet d'une retranscription intégrale.
TABLE DES MATIERES
Introduction générale ............................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE
LE MANAGEMENT, UNE CONSTRUCTION SOCIALE ET HISTORIQUE
..................................................................................................................................... 9
Introduction générale ................................................................................................ 10
Chapitre 1 : Le management classique ................................................................ 13
Introduction............................................................................................................. 13
1. De la petite à la grande entreprise ................................................................... 15
2. La grande entreprise et ses conséquences sur le management.................... 18
2.1. La multiplication des cadres et leur ascension aux postes de direction
.............................................................................................................................. 19
2.2. L'innovation et la rationalisation.............................................................. 21
2.3. La mise en place d'une infrastructure...................................................... 24
2.4. Les débuts de l'hégémonie américaine sur la gestion ........................... 26
3. Les doctrines de base du management classique .......................................... 27
3.1. Taylor et le taylorisme................................................................................ 28
a. La lutte contre la flânerie systématique ................................................. 28
b. La one best way et le recours à la science............................................. 30
c. La conception taylorienne du travailleur .............................................. 33
d. Le taylorisme tel que Taylor le préconise ............................................. 35
e. Le taylorisme et le management classique ............................................ 37
3.2. Ford et le fordisme...................................................................................... 40
a. L'introduction du convoyeur et le travail à la chaîne.......................... 41
b. La journée des huit heures à cinq dollars ............................................. 43
c. Le fordisme et le management classique............................................... 44
3.3. Fayol et le Fayolisme .................................................................................. 45
a. La fonction administrative....................................................................... 46
b. Les principes d'administration ............................................................... 48
c. Le fayolisme et le management classique.............................................. 52
4. La bureaucratie mécaniste comme modèle d'efficacité ................................ 53
Conclusion............................................................................................................... 56
Chapitre 2 : Le temps de la croissance et des premières remises en cause ..... 58
Introduction............................................................................................................. 58
1. Les grands éléments du contexte ..................................................................... 59
2. L'école des relations humaines......................................................................... 62
2.1. Elton Mayo et les expériences de la Western Electric............................ 63
a. Les expériences de la Western Electric .................................................. 63
b. L'élucidation du "mystère"...................................................................... 65
c. L'homme social et son usage managérial .............................................. 66
d. L'ingénierie sociale ou comment gérer l'homme social ...................... 68
e. Les Etats-Unis et les relations humaines ............................................... 71
2.2. Les Etats-Unis et l'apologie du manager................................................. 73
2.3. L'Europe et les relations humaines .......................................................... 77
a. L'opinion américaine sur la gestion européenne ................................. 79
b. Les missions européennes de productivité........................................... 82
2.4. Bilan critique................................................................................................ 86
3. L'école des besoins et des motivations ............................................................ 89
3.1. Les penseurs de l'école des besoins et des motivations ......................... 90
a. Maslow et la pyramide des besoins ....................................................... 90
b. Mac Gregor et ses théories X et Y........................................................... 91
c. Herzberg : les facteurs d’ambiance et de motivation .......................... 93
3.2. La gestion de l'homme en quête de réalisation ...................................... 95
a. La rotation, l'élargissement et l'enrichissement ................................... 95
b. La direction par objectifs ......................................................................... 99
3.3. Bilan critique .............................................................................................. 100
4. L'école socio-technique .................................................................................... 102
4.1. Les idées clés de l'école socio-technique ............................................... 103
4.2. Les expériences norvégiennes et suédoises .......................................... 107
a. De la Norvège à la Suède....................................................................... 107
b. Volvo-Kalmar.......................................................................................... 108
4.3. Bilan critique.............................................................................................. 112
5. Les nouvelles formes d'organisation du travail en Belgique ..................... 113
Conclusion............................................................................................................. 115
Chapitre 3 : Le temps de la crise et du renouveau managérial ...................... 118
Introduction........................................................................................................... 118
1. Les éléments du contexte ................................................................................ 120
1.1 Le contexte économique ........................................................................... 120
1.2. Le contexte politique ................................................................................ 123
1.3. Les opinions............................................................................................... 124
1.4. Les technologies ........................................................................................ 127
2. A la recherche de l'entreprise idéale : l'exemple japonais .......................... 129
2.1. Trois remarques préalables ..................................................................... 129
2.2. Le système Toyota .................................................................................... 130
a. La philosophie générale......................................................................... 131
b. Les innovations piliers ........................................................................... 134
c. Les innovations périphériques.............................................................. 135
d. L'atelier et l'ouvrier polyvalent ............................................................ 136
e. La sous-traitance ..................................................................................... 137
f. En guise de conclusion sur le toyotisme .............................................. 138
2.3. De l'entreprise japonaise à l'entreprise idéale ...................................... 139
2.4. Bilan critique.............................................................................................. 140
3. La vague du début des années 80 .................................................................. 145
3.1. La corporate culture ................................................................................. 145
a. Le prix de l'excellence de Peters et Waterman .................................. 146
b. Les composantes de la corporate culture ............................................ 150
c. Les projets et chartes d'entreprise ........................................................ 153
d. Bilan critique ........................................................................................... 154
3.2. Le management participatif .................................................................... 156
a. Les cercles de qualité.............................................................................. 157
b. Une définition et un mode de fonctionnement .................................. 158
c. Les objectifs visés .................................................................................... 159
d. Bilan critique ........................................................................................... 161
3.3. La gestion des ressources humaines ...................................................... 162
a. Le travailleur vu par la GRH ................................................................ 163
b. La GRH en action.................................................................................... 164
c. La GRH avec ou sans les syndicats ?.................................................... 165
d. Bilan critique ........................................................................................... 167
4. La vague de la qualité totale ........................................................................... 169
4.1. La qualité comme dogme ........................................................................ 169
4.2. De l'ombre à la lumière : un bref historique de la qualité totale........ 170
4.3. Qu'est-ce que la qualité totale ? .............................................................. 173
4.4. Les outils de la qualité totale................................................................... 176
4.5. Bilan critique.............................................................................................. 178
5. La troisième vague : la radicalisation ............................................................ 180
5.1 Qu'est-ce que le reengineering ?.............................................................. 181
5.2. Faire mieux avec moins ........................................................................... 182
6. L'entreprise flexible comme modèle d'efficacité.......................................... 183
Conclusion............................................................................................................. 184
Conclusion générale ................................................................................................ 186
DEUXIEME PARTIE
DU DISCOURS AUX FAITS,
L'HISTOIRE D'UNE MODERNISATION..................................................... 190
Introduction générale .............................................................................................. 191
Chapitre 1 : La restructuration industrielle ..................................................... 195
Introduction........................................................................................................... 195
1. Les premières années de crise : de 1973 à 1980 ............................................ 196
2. De la création de Cockerill Sambre à l'enlisement : de 1981 à 1983 .......... 199
3. Le redressement : 1983 à 1987......................................................................... 201
4. Une entreprise largement bénéficiaire : de 1988 à 1990 .............................. 204
5. Le retour de la crise : de 1991 à nos jours...................................................... 205
Conclusion............................................................................................................. 206
Chapitre 2 : La modernisation technologique.................................................. 209
Introduction........................................................................................................... 209
1. Du laminoir automatique au laminoir informatique .................................. 210
1.1. Chertal, la vieille ....................................................................................... 212
1.2. Carlam, la jeune ........................................................................................ 214
2. L'effet de l'informatisation sur l'emploi ........................................................ 216
3. L'élévation du niveau de qualification ouvrière.......................................... 219
3.1. L'ouvrier sidérurgiste du temps de l'automatisation pré-informatique
............................................................................................................................ 219
3.2. La nouvelle génération d'ouvriers sidérurgistes.................................. 222
4. Les mutations du travail de fabrication ........................................................ 226
4.1. L’accentuation de la fonction de surveillance ...................................... 226
4.2. La montée en puissance de la monotonie ............................................ 230
4.3. La montée en puissance de la solitude .................................................. 231
4.4. Un surveillant de plus en plus étroitement contrôlé ........................... 232
4.5. De la fatigue physique au stress ............................................................. 235
5. La complexification du travail d'entretien.................................................... 235
6. L'impact sur les lignes hiérarchiques ............................................................ 237
6.1. La maîtrise ................................................................................................. 237
6.2. L'ingénieur................................................................................................. 239
Conclusion............................................................................................................. 241
Chapitre 3 : La modernisation managériale..................................................... 246
Introduction........................................................................................................... 246
1. La fin des années 70 : l'ébauche d'un renouveau managérial.................... 248
1.1. La stigmatisation de l'entreprise malade............................................... 249
1.2. L’identification des causes....................................................................... 254
1.3. La définition d'une nouvelle politique sociale et managériale ........ 255
a. La mise sous tension et la formation de l’encadrement.................... 256
b. L’information .......................................................................................... 257
c. L’amélioration des conditions de travail ............................................. 258
d. La concertation et la restauration de la discipline ............................. 259
e. L'instauration de la participation ......................................................... 260
1.4. Bilan ............................................................................................................ 262
2. Milieu des années 80 : le management participatif ............................................. 264
2.1. La stratégie participative ........................................................................ 266
a. L'échec de la tentative précédente........................................................ 266
b. Les termes de la nouvelle mobilisation ............................................... 267
c. Les instruments ....................................................................................... 270
d. Vis-à-vis des syndicats........................................................................... 273
2.2. La montée en puissance des cercles et ses principaux leviers............ 274
a. La promotion des cercles ....................................................................... 274
b. La mise sous pression ............................................................................ 276
c. Le creuset de la modernisation technologique ................................... 276
d. L'attitude syndicale ................................................................................ 277
2.3. L'essoufflement ......................................................................................... 278
2.4. L'expérience des cercles au niveau de la base ...................................... 278
a. Le problème de l'adhésion à la démarche........................................... 279
b. L'impact des restructurations et les tensions avec la ligne
hiérarchique................................................................................................. 283
c. L'ambivalence de la haute hiérarchie................................................... 284
d. Les problèmes de fonctionnement....................................................... 285
e. Les dérives de la ligne hiérarchique..................................................... 288
f. La dérive élitiste....................................................................................... 290
g. Les retombées positives ......................................................................... 291
2.5. Le bilan ....................................................................................................... 294
3. Fin des années 80 : la qualité totale................................................................ 296
3.1. Une stratégie de mobilisation systématique......................................... 298
3.2 . Les instruments de la qualité totale ...................................................... 299
a. Les Plans d’Amélioration de la Qualité - PAQ................................... 299
b. L’Assurance Qualité - AQ ..................................................................... 300
c. La topomaintenance - TPM ................................................................... 302
d. Les réunions sur le tas - RST................................................................. 305
e. Le Statistical Process Control - SPC ..................................................... 305
f. La prime de progrès ................................................................................ 306
3.3. L'expérience de la qualité totale au niveau de la base......................... 307
a. La formalisation des procédures et le "retour" de la norme technique
....................................................................................................................... 308
b. Mode d’homogénéisation des pratiques ............................................. 312
c. Mode de transfert des savoirs et de redistribution du pouvoir ....... 313
d. Mode de responsabilisation .................................................................. 317
e. Support à la formation ........................................................................... 319
3.4. Le bilan ....................................................................................................... 320
Conclusion............................................................................................................. 323
Conclusion générale ................................................................................................ 329
TROISIEME PARTIE
PROLOGEMENT THEORIQUE,
LE PARADIGME POLITIQUE ET L'HISTORICITE ................................... 337
Introduction........................................................................................................... 338
1. Le paradigme politique ................................................................................... 339
1.1. Le modèle stratégique de Crozier et Friedberg.................................... 339
a. L’organisation comme construit social................................................ 339
b. L'acteur, la stratégie, le pouvoir ........................................................... 342
1.2. Une lecture stratégique de l'innovation managériale.......................... 347
a. De la bureaucratie mécaniste vers l'entreprise flexible ..................... 349
b. Un processus d'étagement des nouveaux outils de gestion............. 353
c. Le cheminement interne des nouveaux instruments de gestion ..... 358
1.3. Apports et limites de l'analyse stratégique ..................................... 366
2. La dimension historique de l'organisation ................................................... 369
2.1. Les héritages du passé ............................................................................ 370
2.2. Les temporalités de l’organisation ......................................................... 375
Conclusion............................................................................................................. 377
Conclusion générale ........................................................................................... 379
Annexe 1 : Méthodologie d'enquête ................................................................. 388
Bibliographie........................................................................................................ 390