Chapitre 5 La performance commerciale

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Thème 3– Chapitre 5 – La performance commerciale D’après Nathan technique
Chapitre 5
La performance commerciale
Pour préparer les décisions de gestion, toutes les organisations sont amenées à mesurer leur
performance. Celle-ci revêt plusieurs aspects : organisationnelle, commerciale, financière, sociale, etc.
Elle s’apprécie en fonction de l’objet social de l’organisation, de ses objectifs, des attentes des acteurs
et des contraintes de l’environnement.
Pour de nombreuses organisations – tout particulièrement les entreprises privées –, la mesure de la
performance commerciale est indispensable pour préparer les décisions de gestion.
1. La connaissance de l’environnement de l’organisation
A. La veille commerciale
La performance commerciale nécessite une connaissance précise de l’environnement de l’organisation,
qui passe par la veille commerciale.
La veille commerciale consiste à rechercher des informations sur :
− les clients : leurs besoins, leurs goûts, leurs attentes ;
− les produits : les nouveautés, les évolutions technologiques ;
− les concurrents : leurs points forts et leurs points faibles, les choix stratégiques ;
− les distributeurs et autres intermédiaires : les différents réseaux de distribution, etc.
La veille commerciale s’appuie sur des sources d’information spécialisées (revues professionnelles,
sites Internet, flux RSS, etc.) et/ou sur des enquêtes (questionnaires, boîtes à idées, entretiens
informels, etc.).
B. Les contraintes et les opportunités de l’environnement
L’environnement de l’entreprise présente des contraintes et des opportunités qui évoluent sans cesse,
et qu’il convient de connaître pour s’y adapter.
Par exemple, l’installation d’un nouveau concurrent, une nouvelle législation ou une grève des
transports peuvent représenter des contraintes durables ou passagères. Inversement, l’augmentation du
nombre de personnes atteintes de douleurs lombaires peut constituer une opportunité pour une
entreprise qui vend du mobilier de bureau confortable et de qualité.
Certaines contraintes peuvent devenir des opportunités pour une organisation donnée.
Par exemple, l’interdiction de fumer dans les débits de boissons peut être l’occasion pour un bar de
renouveler sa clientèle et de séduire les mères de famille avec leurs enfants pour une pause-goûter à
16 h.
2. La mesure de la performance commerciale
A. Choisir des indicateurs en fonction des objectifs de l’entreprise
1. Les indicateurs les plus couramment utilisés
a. Le chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires représente la valeur des ventes. Il est généralement exprimé en euros et hors
taxes.
Toute entreprise a pour objectif de faire progresser, au mieux de maintenir, le chiffre d’affaires.

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b. Les parts de marché
L’entreprise mesure sa part de marché, c’est-à-dire le pourcentage de ses ventes, par rapport à
l’ensemble des ventes du marché (entreprise + concurrents).
Lorsque le CA de l’entreprise augmente mais que sa part de marché diminue, on en déduit que
l’entreprise a moins progressé que ses concurrents, qu’elle n’a pas su saisir les opportunités qui se
présentaient par rapport à l’évolution de la demande des clients.
c. La fidélisation
La fidélisation correspond à la création d’une relation durable avec la clientèle.
Conserver un client coûte cinq à dix fois moins cher que d’en acquérir un nouveau… Si le responsable
commercial a bien souvent pour objectif de démarcher des prospects, il doit s’assurer dans le même
temps de ne pas perdre les clients actuels.
Divers indicateurs peuvent mesurer cette fidélisation : l’augmentation du panier moyen, la fréquence
d’achats, etc.
2. Les autres indicateurs
L’organisation peut utiliser de nombreux autres indicateurs pour mesurer sa performance
commerciale. Ceux-ci sont choisis en fonction du ou des objectifs qu’elle s’est fixés.
− Si l’objectif d’une entreprise de vente de téléphones mobiles est d’augmenter les ventes de services
associés, elle peut retenir comme indicateur le nombre moyen de contrats de garantie signés par
vente de téléphone.
− Si l’objectif est de prospecter, l’entreprise peut retenir un indicateur tel que le nombre de nouveaux
clients par mois.
− Si l’objectif est de fidéliser la clientèle, elle peut choisir des indicateurs de type nombre de ré-
achats, etc.
Les indicateurs doivent permettent de motiver les commerciaux et de mesurer leur degré d’atteinte du
ou des objectifs.
B. Situer la performance dans le temps et dans l’espace
Une information n’a de sens que par rapport à une norme ou à une autre information.
1. La comparaison des indicateurs dans le temps
Il s’agit de comparer la valeur d’un indicateur avec celle de l’année précédente. Ainsi, l’entreprise
mesure systématiquement la progression de son chiffre d’affaires d’une année sur l’autre. Cette
progression est exprimée en pourcentage.
2. La comparaison des indicateurs dans l’espace
Il s’agit de comparer un indicateur avec celui d’un concurrent. Ainsi, la part de marché est un
indicateur qui permet une comparaison de l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise avec celui de
l’ensemble de ses concurrents.
En général, une entreprise collecte des informations sur un ou deux concurrents les plus sérieux :
évolutions du chiffre d’affaires, du résultat comptable, des prix de vente, etc., puis les comparent avec
ses propres données.
C. Regrouper les indicateurs dans un tableau de bord commercial
Le tableau de bord est un outil au service du pilotage de la performance de l’entreprise. Il n’est pas
obligatoire, sa forme est libre, son contenu choisi en fonction des besoins.
En général, le tableau de bord présente des comparaisons dans le temps (années N/N-1), dans l’espace
(parts de marché, etc.) et par rapport aux objectifs fixés (taux d’atteinte des objectifs).
Afin qu’il puisse être consulté d’un seul coup d’œil, le tableau de bord ne doit contenir que les
indicateurs les plus pertinents. Par ailleurs, sa présentation (couleurs, graphiques) doit en faciliter la
lecture.