MASTER II ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des

MASTER II ECONOMIE ET GESTION
Spécialité Management des Organisations de la Neteconomie
MODULE D01 - Séquence 2
INTRODUCTION
I. DU PROCESSUS DE VEILLE
1.1. Formaliser la recherche et la collecte d'information
1.2. Et mobiliser les différents outils de la veille
II. A L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE
2.1. Accélérer et optimiser le processus de décision
2.2. Et mobiliser les outils de l'intelligence économique
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
SITOGRAPHIE
QUIZ 1
QUIZ 2
APPLICATION 1
APPLICATION 2
APPLICATION 3
APPLICATION 4
DIAPORAMA
Auteur : M. Alain DEPPE
: [email protected]
MANAGEMENT DE L'INFORMATION
ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS
Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective
Objectif général :
- Savoir mettre en place un système permanent de collecte, d'analyse et de diffusion
d'informations destinées à être exploitées par l'organisation pour optimiser la prise de
décision et la réactivité commerciale
Objectifs intermédiaires :
- Mettre en évidence le rôle de la veille dans la recherche et la collecte d'informations
- Apprécier et relativiser la portée des différents outils de veille
- Situer l'Intelligence Economique et l'Intelligence Stratégique dans le cycle de
transformation de l'information
- Caractériser le cycle de renseignement
INTRODUCTION
L'explosion de l‛Internet et des publications en ligne a permis l'accès, pour
l‛ensemble des acteurs impliqués dans la vie de l'entreprise, à une quantité quasi
illimitée de données, d'informations et de connaissances (exprimée aujourd'hui en
yottaoctets soit en million de milliard de milliard d'octets). De nouveaux types d
´informations sont devenus accessibles sur le réseau (description d'une société,
de son organisation, de son offre, ...). Le développement exponentiel des sites web,
forums de discussion, et autres listes de diffusion a élargi aux non-spécialistes la
possibilité de rechercher aussi des informations de toutes natures grâce aux
nombreux moteurs de recherche, généralistes ou spécialisés, dotés d'interfaces
de plus en plus conviviales. Or, si les trois étapes de collecte, de traitement, et de
diffusion de l'information apparaissent comme les maillons de base de la « chaîne
documentaire », aussi bien pour l‛information traditionnelle sur support papier que
pour l‛information numérique véhiculée par des réseaux informatiques, force est de
constater que les équipes sous pression, dans les entreprises, sont submergées par
la masse des données à gérer (phénomène d'infobésité) et consacrent l'essentiel
de leurs activités (on admet le chiffre de deux-tiers de l'emploi du temps) au
traitement sans véritable but d'une information, souvent non pertinente et
quelquefois non fiable, qui arrive toute seule plutôt qu'à la recherche d'une
information ciblée, destinée à répondre à une question concrète et ponctuelle.
L'entreprise est donc écartelée entre les activités de recherche et d'acquisition
sous-dimensionnées (avec le risque de sous-information qui en découle et
l'impossibilité de prendre des décisions) et les activités de traitement
chronophages (conduisant à la surinformation et à l'asphyxie de l'organisation). De
nouvelles formes de management de l‛information tournées sur des notions de
qualité et non plus de quantité conduisent les entreprises à trier et sélectionner
celles qui seront utiles pour la prise de décision (guerre pour l'information). Ce
sera le rôle dévolu à la veille (partie I) que l'on peut définir comme une "activité
continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de
l‛environnement technologique, commercial, .... pour en anticiper les
évolutions" (norme Afnor X 50 - 053).
Mais l'impératif d'une gestion offensive de la connaissance s'est très rapidement
imposé dans cette guerre de l'information et les entreprises ont cherché, après
avoir appris à obtenir l'information, à en organiser la rareté (guerre contre
l'information) et aussi à en orienter le sens dans le cadre d'une démarche
volontariste guidée par une logique de résultat contrainte par un rapport de forces
(guerre par l'information). Cette capacité dynamique d‛un ensemble d‛acteurs
économiques – au service d‛un intérêt communautaire – à maîtriser collectivement
l‛information utile à la pérennité et au développement de l‛entreprise, ainsi que de
chacun de ses acteurs" est assimilée à de l'intelligence économique (partie II).
I.- DU PROCESSUS DE VEILLE
Le développement d'un réseau planétaire de communications au travers duquel les
flux de données circulent en permanence et en temps réel a modifié la relation des
agents économiques à l‛information et à la connaissance. L‛information,
transmissible instantanément pour un coût dérisoire, et reproductible à l‛infini,
représente une nouvelle source de valeur ajoutée que les entreprises tentent de
capter par la systématisation des activités de recherche d'informations et la mise
en place d'activités de veille (partie 1). Pour cela, de nombreux outils sont
maintenant disponibles (partie 2).
1.1.- Formaliser la recherche et la collecte des informations
Dans un contexte de profondes mutations, l'anticipation, l'expérimentation et
l'apprentissage organisationnel sont devenus une nécessité pour l'entreprise. La
veille, dispositif organisé et intégré de collecte, de traitement, de diffusion et
d‛exploitation de l'information a pour but de procurer à l'organisation des
informations pertinentes et utiles sur les évolutions de l‛environnement.
1.1.1. De l'évolution de l'activité de veille
Le concept de veille, formalisé dans les années 80, n'a été intégré dans les
pratiques managériales des entreprises qu'au début des années 90. D'abord limité
à l'environnement technologique que les ingénieurs surveillaient de manière
informelle, le concept a peu à peu fait acte de propagation dans tous les domaines
de la vie économique
1.1.1.1. De l'émergence de la veille
La veille est un phénomène récent. L'utilisation de ce terme aurait remplacée,
selon Baumard, celle de surveillance, connotée trop négativement.
1.1.1.1.1. Au début des années 90
S'il existait des pratiques non formalisées de collecte systématique de données
sur des thèmes précis ou de recherche d‛informations critiques sur des sujets
déterminés qui s'apparentaient à des opérations de renseignement, la veille n'est
devenue un thème de préoccupation pour les entreprises qu'à partir du début des
années 90. Elle fut, dans un premier temps, le fait des grandes entreprises
confrontées à la complexité et à l'incertitude de leurs marchés et aux contraintes
de la recherche d'informations sur les mouvements de leurs concurrents,
l‛évolution des technologies, la solidité de leurs fournisseurs, ….
C‛est ainsi à
cette époque
que se sont
mises en
place, après
les systèmes
d'information
marketing, les
premières
cellules de
veille. Il
s‛agissait
initialement
de formaliser
et organiser
le processus
de la veille au
sein des
entreprises
sur de grands thèmes utiles à la prise de décision. Pour chaque thème de veille, un
dossier sous forme documentaire (support papier) était constitué et remis en
consultation aux collaborateurs concernés au sein de l'entreprise.
La qualité et la pertinence des informations fournies sur les thèmes retenus
faisaient de ces dossiers une source fiable d'informations même si la diffusion au
plus grand nombre sous format papier posait de nombreux problèmes pratiques.
Cependant, la recherche et la collecte des informations, la constitution des
dossiers de veille et leur diffusion représentaient un travail chronophage et
coûteux.
En outre, la mise à jour des documents papier était difficile. Au même moment
sont apparues les bases de données interrogeables à distance, comme par exemple
les bases de brevets de l'Institut National de la Propriété Industrielle, (figure 1)
qui supposaient l'apprentissage d'un langage de requête que le veilleur devait
s'approprier. La dimension scientifique et technique primait donc sur l‛aspect
concurrentiel et commercial dans les systèmes organisés de veille. Malgré des
efforts importants, la veille restait, de fait, une activité confidentielle, réservée à
quelques collaborateurs particulièrement motivés.
1.1.1.1.2. Au milieu des années 90
Au milieu des années 90, le développement de l'Internet, en mettant à disposition
de l‛ensemble des collaborateurs dans les entreprises une masse de données,
d'informations et de connaissances disponibles en différents endroits de la
planète, changent les données de la problématique. Sortant de la sphère
professionnelle, l'apparition d'instruments nouveaux sur le réseau Internet, les
moteurs de recherche, permet dorénavant aux non-spécialistes de rechercher de
l'information.
La nécessité de formaliser et systématiser l'activité de veille s'est donc imposée
avec le développement exponentiel d'informations disponibles, très rapidement
classées et stockées électroniquement dans des bases de connaissances
spécialisées .
1.1.1.1.3. A la fin des années 90
A la fin des années 90, l'arrivée de progiciels de veille basés sur des technologies
d'analyse textuelle (la classification automatique, par exemple, permet que les
alertes générées chaque jour à partir d‛une analyse de sources électroniques
soient automatiquement classées dans les dossiers thématiques pertinents) permet
de professionnaliser le management de l'information.
Les activités de
veille,
jusqu'alors
insérées dans
les processus
opérationnels,
sont
positionnées
dorénavant
comme une
activité clé
dans la chaîne
de valeur de
l'entreprise
(identifier et
rassembler les
informations
critiques qui
vont permettre
à la direction
générale de
définir sa
stratégie pour les années à venir).
La veille peut donc être définie comme une suite d'activités séquentielles
regroupant une recherche des données les plus pertinentes, dans des sources
reconnues comme fiables, au moment opportun, avec des outils perfectionnés, puis
une analyse et un traitement destinés à accroître la valeur ajoutée de
l'information, et enfin une diffusion sélective et persuasive qui facilite la prise de
décision. Les praticiens de la veille se sont accordés pour définir un processus
normalisé (XP X 50-053) toujours identique qui, selon les orientations définies par
l'entreprise pourra privilégier le caractère anticipatif de l'information (recherche
d'informations à signaux faibles concernant l‛évolution d‛une activité, d‛un produit,
d‛une technologie pour anticiper sur les évolutions futures et ainsi mieux se
positionner…) ou son aspect opérationnel (rassembler thématiquement des
informations peu accessibles ou à forte valeur ajoutée pour faciliter les prises de
décision opérationnelle).
La pertinence de l‛information, particulièrement celle sur support électronique,
peut privilégier le caractère anticipatif (recherche d'informations à signaux
faibles concernant l‛évolution d‛une activité, d‛un produit, d‛une technologie…) ou
l'aspect opérationnel (rassembler thématiquement des informations peu
accessibles pour faciliter les prises de décision opérationnelle).
La veille est donc un processus ouvert orienté vers l‛écoute de l‛organisation et de
son environnement pour capter des signaux, forts ou faibles. Elle permet de réagir
aux évènements et d‛anticiper les tendances de demain. Elle permet d‛améliorer le
processus de décision interne en réduisant l‛incertitude et d‛obtenir des
informations facilitant la prise de décision. Ces informations subissent une
transformation au cours du processus de veille et permettent au(x) décideur(s) de
faire le meilleur choix en réduisant les risques liés à l‛incertitude.
1.1.1.2. A l'organisation de la veille
Les modes opératoires de la veille ont évolué au fur et à mesure que les besoins
devenaient de plus en plus importants. Les évolutions se sont inscrites dans un
contexte moins structuré.
1.1.1.2.1. La mise en place du mode opératoire initial
Les premières expériences réalisées en matière de veille ont permis de mettre en
évidence un processus-type rassemblant cinq types d'activités et faisant
intervenir différents acteurs : le ciblage des thèmes de veille, le recueil des
informations, l‛analyse et la validation des informations collectées, la réalisation de
synthèses et leur mise à disposition.
1.1.1.2.1.1. le ciblage
Le ciblage permet de définir les thèmes sur lesquels la veille doit être déployée et
de préciser et hiérarchiser les sujets qui doivent faire l‛objet d‛une surveillance
active.
trop restreinte.
Un ciblage
bien
effectué
doit éviter
le risque du
scanning
(balayage
de
l'ensemble
de
l'environnemen
avec un
comportement
passif de
l'entreprise)
comme celui
d'une veille
L‛activité de ciblage (figure 3), en charge du comité de veille, produit usuellement
un plan de veille qui rassemble les thèmes et les acteurs que l‛on veut surveiller et
les sources concernées. La norme AFNOR distingue trois étapes qui sont :
la définition des axes de surveillance et des finalités
● la détermination des types d‛information utiles (pour définir et actualiser le
périmètre de la veille qui évolue en permanence)
● l‛identification et la sélection des sources d‛information (selon le principe de
Malthus, le nombre et la nature des sources d‛information sont en constante
augmentation).
●
La valeur de ces sources est très variable et leur pertinence dépend du type
d‛information recherchée. Il est important d‛évaluer les sources d‛information pour
apprécier la fiabilité de celles-ci, leur utilité et leur véracité. S‛il existe un doute
sur la véracité de l‛information trouvée (ce qui est fréquent avec Internet), il est
nécessaire de croiser les sources d‛information.
Chacun s'accorde à penser que l‛information publique contenue sur l‛Internet
visible ou invisible représente environ 20 % de l‛information disponible;
1.1.1.2.1.2. le recueil des informations
Le deuxième type d'activités concerne la collecte d‛informations. Celle-ci vise à
rassembler des faits, des opinions, des études… sur les thèmes définis
préalablement. Cette phase est également appelée « traque ». Les veilleurs ou «
traqueurs » explorent les sources et collectent l‛information « utile ». Une
première sélection d‛informations est réalisée en fonction de leur utilité et de leur
véracité.
Il existe 3
niveaux
d‛information
(figure 4):
• L‛information
publique,
formelle ou
information
blanche
(correspondant à
l‛information
trouvée sur
Internet, dans
les journaux, sur
les bases de
données,…)
• L‛information réservée ou grise (correspondant aux rapports de congrès, de
salons,…)
• L‛information confidentielle, informelle, qualifiée d'information noire (rapports
d‛étonnement, projets ou dossiers classés confidentiels….)
Les sources formelles sont le plus souvent des sources électroniques issues de
l‛Internet, de fils d‛information RSS, de bases de données professionnelles,… Les
sources informelles sont le plus souvent des sources orales. Il peut s‛agir, dans le
cadre de la veille concurrentielle, de collaborateurs ou de commerciaux opérant
sur le terrain, de partenaires, ....
Un premier classement et un stockage des informations brutes sont réalisés à ce
niveau.
1.1.1.2.1.3. l'analyse des informations
Après avoir mis en place une stratégie de recherche d‛informations pour laquelle il
convient de savoir sensibiliser l‛ensemble des collaborateurs de l'entreprise
possédant une expertise sur un sujet donné et les acteurs de la veille sur les
enjeux et les méthodes employées, il faut établir un plan de renseignement
permettant de collecter efficacement l‛information qui sera utile, et en particulier
savoir :
• Quelles sont les sources d'informations les plus pertinentes et les moyens à
utiliser pour y accéder et les consulter ?
• Sous quels formats et supports ces informations sont-elles disponibles et
comment les obtenir au coût le plus faible ?
• Quel est le budget alloué à l‛acquisition des informations ?
• Où stocker et archiver les informations recueillies et quels sont les moyens
techniques nécessaires ?
L'entreprise mettra en place, si besoin est, un système de sécurisation des
données récoltées.
1.1.1.2.1.4. la validation et la synthèse
Les activités d'analyse et de synthèse sont celles qui sont considérées comme
étant au plus haut niveau de valeur ajoutée. Il s'agit de valider les informations qui
auront été recueillies et d‛en extraire le contenu pertinent.
La validation
des
informations
débouche
sur leur
analyse pour
donner une
plus value à
l‛information
récoltée.
Cette phase
permet de
donner du
sens aux
informations,
d‛apporter
de la
connaissance,
de dégager des problématiques et ainsi d‛appuyer toutes prises de décision dans la
hiérarchie de l‛entreprise. Habituellement, c‛est lors des activités d‛analyse et de
synthèse que sont produits les "livrables" de la veille. L'information validée et
analysée sera ensuite intégrée dans une ou plusieurs synthèses.
C'est à ce moment que seront proposées les actions à mettre en place. Le
traitement des informations recueillies et raffinées est une phase importante qui
doit permettre de retrouver à tout moment une information pertinente déjà
validée. Il faut donc envisager de créer un fonds informationnel (figure 5) en
mettant en place un dispositif de stockage et d‛archivage des données sur un
support choisi pour sa capacité de conservation (papier, disquette, CD-Rom, disque
dur, bases de données, datawarehouse, …)
1.1.1.2.1.5. la diffusion des informations
La dernière activité consiste à diffuser les informations, le plus souvent dans des
livrables spécifiques, en fonction de leur pertinence et de leur utilité aux
éventuels demandeurs et aux destinataires identifiés et à organiser l'échange des
flux informationnels (exemple de l‛utilisation des informations diffusées en vue
d‛une prise de décision dans l‛environnement socio-économique de l‛entreprise). Il
convient de s'interroger sur :
Le ou les destinataires de la veille. Qui a besoin de cette information, quels sont
les projets en cours dans l‛entreprise, qui travaille sur quoi ?
● Le but de la veille. Quelles sont les possibilités de commercialiser les produits ?
● La manière d'assurer la médiation des informations. Par quel canal de
communication (Mise en place d‛un système de diffusion interne des informations
ou de leur stockage )?
● Les obstacles générés par la veille. Comment éviter les freins à la circulation et à
●
la diffusion de l‛information ?
Des propositions d‛action peuvent encore, à ce moment, être intégrées. Cette
activité doit être précédée d'une réflexion sur l'organisation spécifique de l‛accès
aux informations et des règles de confidentialité à faire respecter. L‛information
est diffusée vers les destinataires qui seront chargés de l‛exploiter en actes
concrets. Les PME pensant souvent, à tort, que leur petite taille est le garant
d'une bonne fluidité de l‛information, doivent s‛assurer que la bonne information
parvient au bon destinataire, au bon moment et qu'elle sera correctement utilisée.
Cette utilisation justifie la mise en œuvre du processus de veille. Elle permet de
mesurer l‛utilité de l‛information diffusée et de guider le veilleur dans ses actions
futures.
1.1.1.2.2. L'évolution des modes opératoires
Ainsi, d‛une démarche principalement opérationnelle caractérisée par des échanges
papiers et se déroulant dans le cadre linéaire d‛un projet séquentiel, on est passé à
une approche plus impliquante pour les veilleurs, dans un contexte beaucoup moins
structuré.
1.1.1.2.2.1. la réorganisation du processus
De fait, la phase de ciblage, définie au départ, n'est plus intégrée au processus qui
apparaît maintenant, grâce à l'utilisation des progiciels de gestion, comme un
ensemble d‛activités interconnectées. L'étape liée à la collecte des informations
formelles et informelles a été, elle aussi, modifiée par la mise en œuvre de
logiciels dédiés qui automatisent la fonction. L'analyse et la synthèse de
l'information sont réalisées aujourd'hui de manière plus globale et plus rapide par
le service de veille qui met à disposition des destinataires, invités à s'impliquer
davantage dans cette activité, une information dont la valeur repose moins sur son
raffinage que sur sa rapidité de transmission. Dans cette logique de
fonctionnement, la diffusion d‛informations ne s‛accompagne plus
systématiquement de propositions d‛actions.
A la fin du processus, le retour d‛expérience fournit au veilleur des précisions
telles que l‛utilité et la pertinence de l‛information diffusée, la véracité de cette
information, la nécessité de poursuivre les recherches d‛information, ou le
réoriente sur la possibilité de passer à un autre axe de veille.
Peu pratiquée dans les organisations, cette phase de contrôle, souvent négligée,
améliore sensiblement le processus de veille et son impact sur la performance de
l‛organisation. Elle se fait essentiellement au moyen de tableaux de bord
informatisés appelés Executive Information System (EIS) qui incluent des
critères et des indicateurs qualitatifs, quantitatifs, financiers et d‛utilisation.
1.1.1.2.2.2. l'organisation du service
Le fonctionnement classique d‛une organisation de veille requiert différents profils
liés entre eux par le processus de veille même. L‛ensemble des agents de
l'organisation doit être impliqué dans le processus de veille qui sera fédéré
autour :
du responsable du service de veille aux rôles multiples (sensibiliser l'ensemble
des acteurs au processus de veille, identifier les besoins d'information, proposer
et faire valider des thèmes de veille à la direction, vérifier la satisfaction des
destinataires des livrables de la veille, ...)
● des animateurs (ils assurent le bon fonctionnement du dispositif et des réseaux
et contrôlent la cohérence de l‛ensemble des actions du processus)
● des spécialistes des ressources documentaires qui fournissent l‛information
brute utile aux experts et capitalisent l‛information produite
● des experts (ils valident les informations recueillies qui n'ont pas toujours un
degré de fiabilité absolu)
des destinataires des livrables de la veille (ils vont recevoir les analyses et
synthèses produites même s'ils n'ont pas exprimé une demande formelle) du
comité de veille (il réalise le ciblage des thèmes de veille, et propose les actions à
mettre en place)
●
1.1.1.2.2.3. les utilisations de la veille
La veille, processus permanent, se pratique partout et à chaque fois qu'est
ressenti un besoin de création et/ou d‛amélioration d‛un équipement, d‛un produit,
d‛un service ou d‛un fonctionnement. Elle se pratique tout au long de la vie d‛une
organisation publique ou privée ou ponctuellement pour accompagner les
différentes phases d‛un projet.
De manière effective, la veille permet d‛identifier les éléments qui sont
susceptibles de menacer les choix technologiques, commerciaux, logistiques… qu‛ a
fait ou qu‛est en train de faire l'entreprise. Par ailleurs, elle offre la possibilité
d‛identifier des opportunités de développement commercial par l‛ouverture d‛un
nouveau marché, la possibilité d‛utiliser une nouvelle technologie par l‛entrée dans
le domaine public d‛un brevet…
Au final, la veille est à l‛origine ou permet de prendre des décisions opérationnelles
et de management en intégrant le maximum d‛informations. D‛un point de vue plus
global, la veille en apportant des connaissances externes à l‛entreprise, l‛interpelle
dans ses offres comme dans ses modes de fonctionnement. Elle l‛incite à réagir, à
trouver des nouvelles solutions et au final à innover
1.1.2. A sa systématisation
L‛apparition du concept de veille s‛est accompagnée de la mise en avant de trois
types de veille : la veille stratégique, la veille concurrentielle et la veille
technologique. Depuis, le concept s‛est segmenté et de nombreux autres types de
veille sont apparus.
1.1.2.1. De la théorie
1.1.2.1.1. L'analyse Portérienne
La veille est un outil efficace d‛analyse des forces concurrentielles d‛un secteur.
L‛entreprise agit sur un marché spécifique où elle entretient des relations
commerciales avec d‛autres acteurs que M. Porter a regroupé en cinq forces
concurrentielles (figure 6) : les nouveaux entrants, l‛intensité de la concurrence, la
menace de produits de remplacement, le pouvoir de négociation des fournisseurs,
et le pouvoir des clients. Ces cinq forces représentent autant de sources
d‛informations que le système d‛information de l‛entreprise doit prendre en
compte.
1.1.2.1.1.1. les nouveaux entrants
Les nouveaux
entrants
(entreprises
provenant d'un
autre secteur mais
intéressées par la
rentabilité du
secteur sur lequel
intervient
l'entreprise)
constituent une
menace dans la
mesure où les
barrières à l‛entrée
du marché sont
faibles ou
inexistantes, ou encore en fonction de l'absence de réaction des entreprises en
place. Le plus souvent, les barrières à l'entrée s'avèrent dissuasives.
En fonction des rentes de monopole que les entreprises présentes sur le secteur
ont pu se constituer, comme la différence dans les produits protégés par des
brevets ou leur image de marque, les mesures prises par les Pouvoirs Publics ou
encore la sélectivité des circuits de distribution peuvent constituer une barrière à
l‛entrée.
Il peut enfin s‛agir de conditions liées à la technique sur le marché, comme la
possibilité de réaliser des économies d‛échelle, ou l‛avantage absolu par les coûts,
comme la maîtrise exclusive de la courbe d‛expérience, l‛accès aux moyens de
production indispensables ou la conception exclusive de produits à coûts réduits. Il
peut enfin s‛agir des coûts de retrait du marché à prévoir pour le nouvel entrant,
comme la conversion de l‛outil de production.
1.1.2.1.1.2. les concurrents du secteur
Si les risques de nouveaux concurrents sont importants et doivent être contrôlés,
il n'en faut pas moins négliger l'étude de la concurrence actuelle de l‛entreprise
sur son marché. Le niveau de pression concurrentielle sur le marché sera facteur
de son taux de croissance, de sa banalisation ainsi que des risques de
surproduction ou de la façon dont évoluent les coûts fixes et la valeur ajoutée. De
plus, la différence entre les produits, l‛image de marque des producteurs et le coût
de conversion de l‛outil de production sont des facteurs déterminants de la
constitution du champ concurrentiel.
La connaissance de la structure et de l‛évolution de l‛offre permettent à
l‛entreprise de se positionner vis à vis de ses concurrents ; il en va de même pour
ce qui relève des biens vendus sur le marché. Dans la mesure où ils peuvent
déstabiliser le marché, le niveau des prix relatifs des produits de remplacement, le
coût de conversion et la propension des clients à acheter des produits de
remplacement sont des informations nécessaires à l‛élaboration de la stratégie.
1.1.2.1.1.3. les fournisseurs
Le marché de l‛entreprise dépend aussi des acteurs avec lesquels elle est amenée à
travailler en amont. Lorsque les fournisseurs peuvent justifier une différenciation
des moyens de production, la réduction d‛un coût de conversion, ou la présence de
moyens de production de remplacement, ils peuvent faire pression sur l‛entreprise.
Le risque de dépendance apparaît alors et la contrainte des marchés en amont peut
obérer la capacité d‛initiative de l‛entreprise en liant la réalisation de son profit
aux conditions économiques de la filière de production à laquelle elle appartient.
Son faible niveau d‛intégration dans la chaîne de l'offre du secteur ne lui permet
pas de disposer d'un véritable avantage concurrentiel défendable.
1.1.2.1.1.4. les clients
L'entreprise doit aussi exercer une activité de veille par rapport à des clients dont
la sensibilité au prix (montant total des achats, différence dans le produit, image
de marque, effet sur le rapport qualité/performances, profit envisagé) et aux
conditions dans lesquelles s'effectue la négociation (concentration des clients par
rapport à celle des firmes, quantités achetées, coût de conversion des clients par
rapport à ceux des firmes du marché, capacité d‛intégration en amont) doivent
faire l'objet d'une surveillance rapprochée.
Définir une stratégie consiste à analyser l‛environnement de l‛entreprise, afin
d‛identifier ses facteurs clefs de succès qui fonderont son avantage concurrentiel.
Pour Mickaël Porter, la stratégie est mise en œuvre à long terme de façon à
profiter de l‛avantage concurrentiel défendable.
1.1.2.1.2. L'analyse de Wiseman
L‛analyse Portérienne, moins pertinente en environnement de tohu bohu, a été
remise en cause par certains auteurs qui proposent la mise en place d'actions
basées sur le court terme et qui consistent à concentrer l'ensemble des
ressources disponibles sur des niches ou des créneaux laissés vacants par la
concurrence. Les besoins en information varient à ce moment en fonction de
l‛horizon fixé. L‛analyse de Wiseman propose, par exemple, que l‛entreprise soit en
mesure de valoriser aussi des avantages concurrentiels non défendables sur le
court terme en s'appuyant notamment sur une stratégie de communication qui
servirait, à ce moment, de facteur clé de succès informationnel. Dans ce cas, la
communication externe permet de modifier le secteur selon ses besoins pour
renforcer l'avantage concurrentiel réel. Parallèlement, la communication interne
permet de fédérer les agents économiques autour de l‛objectif stratégique. Ces
deux plans de communication sont complémentaires et peuvent devenir un avantage
concurrentiel durable de l‛entreprise.
transformation
1.1.2.1.2.1. la communication externe, outil de
du secteur concurrentiel
La fonction première du système d‛information de l‛entreprise est de capter
l‛information concernant les forces concurrentielles et de leur transmettre, dans
le même temps, des signaux sous
une forme particulière (Pour
Porter, un signal du marché est
"une action quelconque,
entreprise par un concurrent,
qui fournit une indication
directe ou indirecte sur ses
intentions, ses motivations, ses
objectifs, ou sa situation
interne ") qui ne soit pas
assimilée par les destinataires à
une intrusion. Le plan de
communication externe, défini
comme l‛ensemble de
l‛information émise par l‛entreprise à destination des cinq forces concurrentielles,
est l‛ensemble des signaux du marché volontairement émis par l‛entreprise pour
déstabiliser le marché en mélangeant les bruits et les informations (attirer les
clients versus dissimuler aux concurrents les possibilités d'obtention d'un
avantage concurrentiel). Ainsi, par exemple (figure 7), tel produit (une carte
bancaire permettant d'acheter des produits ou des services sur Internet) peut-il
accroître sa notoriété si l'entreprise qui le gère a conclu un partenariat
(programme d'affiliation) avec des sociétés qui proposent leur offre commerciale
en ligne (sites d'agences de voyages, de vente de fleurs par Internet, de listes de
mariage,...).
1.1.2.1.2.2. la communication interne, outil de support
de l‛avantage concurrentiel
La stratégie doit être expliquée aux acteurs internes afin de susciter leur
adhésion au but poursuivi. A cet effet, le plan de communication interne doit
intégrer les buts contradictoires des différents acteurs concernés (salariés et
actionnaires). Construire une stratégie revient à combiner plusieurs stratégies de
niveaux différents. Support de l‛avantage concurrentiel, la stratégie de
communication diffuse à travers le système d‛information celle destinée aux
acteurs internes de l‛entreprise. Facteur clef de succès, elle a pour objectif de
transformer l‛environnement selon les besoins de l‛entreprise.
Les analyses stratégiques ont été développées dans les années 1980 pour
satisfaire les besoins des entreprises en informations pertinentes. Deux
stratégies complémentaires ont été mobilisées : d'abord, une stratégie “ réelle ”,
mettant en œuvre essentiellement des moyens physiques satisfaisant la production
de biens ou de services, puis une stratégie “ immatérielle ”, ayant pour but la
communication et qui supporte la stratégie “ réelle ”, en formant et en
transformant l‛environnement selon les besoins de l‛entreprise. Cette stratégie a
pour cible les acteurs externes ainsi que les acteurs internes de l‛entreprise.
La définition de la stratégie d‛une entreprise doit donc prendre en compte une
communication active destinée à soutenir l‛activité principale. Faute d'un axe de
communication ciblé, l'entreprise peut voir son avantage concurrentiel remis en
cause. La mésaventure de la société Perrier, qui avait construit un avantage
concurrentiel défendable auprès des classes aisées nord-américaines sur le
marché des eaux minérales pétillantes en 1990, a commencé lorsque les médias
nord-américains colportèrent l'information selon laquelle des traces de benzène
(utilisée pour nettoyer les machines à embouteiller), substance considérée comme
cancérigène, avaient été découvertes dans les bouteilles de cette marque.
L'entreprise mit plus de cinq années pour reconquérir auprès des consommateurs
américains le territoire perdu.
1.1.2.2. à la pratique
Le concept de veille a donné naissance à de nombreux épigones qui peuvent prendre
différentes formes
1.1.2.2.1. La veille stratégique
Définie comme “ l‛observation et l‛analyse de
l‛environnement suivies de la diffusion bien ciblée
des informations sélectionnées et traitées, utiles à
la prise de décision stratégique ”, la veille
stratégique (figure 8) est un processus cyclique qui
conduit à mettre en œuvre une analyse circulaire
des problèmes et de prise de décision.
Une étude effectuée une première fois sur des
signes d‛alerte précoce ou sur des "signaux
faibles" (résultats incomplets, obsolètes, non
fiables ou encore imprécis) sera complétée par des
études plus précises afin de recueillir l‛information
utile “marginale”. Ainsi, des variations dues aux
cycles annuels d‛activité peuvent être mises en
évidence et analysées : leurs prises en compte permettent de transformer le bruit
en information. Cette information peut être de nature scientifique, technique,
réglementaire, concurrentielle ou commerciale et indique, à la direction générale,
les grandes évolutions tendancielles de son environnement (technologies du
marché, concurrence, rapports commerciaux, évolution du secteur de
l‛organisation).
En outre, la veille stratégique a pour vocation de coordonner l‛ensemble des autres
veilles afin d‛en fournir une synthèse à la direction générale (exemple d'une
société prestataire de service qui a pu, grâce à la synthèse effectuée par son
service de veille stratégique sur les informations apportées par les systèmes de
veille concurrentielle, image et sociétale, définir un nouveau positionnement de
proximité vis-à-vis de ses clients, axé avant tout sur l‛accueil et le contact, et
choisir une cible de clientèle plus jeune).
1.1.2.2.2. La veille technologique
Généralement intégrée dans la veille stratégique, c‛est l'activité de veille
consacrée au développement des technologies et des techniques disponibles dans
un métier, un secteur d'activité, une filière de transformation (découvertes
scientifiques, innovations technologiques, évolutions de procédés de fabrication,
apparitions de nouveaux matériaux, ..).
L'objectif est de
collecter les informations relatives aux acquis scientifiques et techniques, qu'ils
s'agissent d'expérimentations ou de modèles théoriques, issus de la recherche
fondamentale et de la recherche appliquée (figure 9). Cette activité concerne
aussi les produits ou services, les procédés de réalisation, ainsi que les matériaux
utilisés. En outre, la veille technologique suit les évolutions des techniques et
technologies utilisées ou susceptibles d‛être utilisées, concurrentes, duales ou de
substitution dans le contexte d‛une entreprise (exemple d'un fabricant de
motocycles qui a développé sa veille technologique sur le titane avant de décider de
l‛utiliser pour de nouveaux produits). L'activité sera orientée pour que les veilleurs
puissent savoir à quoi s'intéresser et jusqu'à quand. Il s'agira notamment de
connaître :
• les programmes en cours ou achevés des concurrents
• les entreprises, laboratoires, et les personnes impliqués dans ces programmes
• les publications parues sur le sujet
• les brevets déposés dans le domaine, les normes et les réglementations en
vigueur
• les nouveaux procédés ou nouveaux matériaux, les technologies en devenir
• les acteurs du secteur (que font-ils ? à qui s'adressent-ils ? avec qui travaillentils ? )
La veille brevet (activité classique qui débouche sur le reengineering) et la veille
produit (sur la sortie de nouveaux produits, sur les contrefaçons, sur les coûts des
concurrents) sont des composantes de la veille technologique.
1.1.2.2.3. La veille concurrentielle
Intégrée, elle aussi, dans la veille stratégique, la veille concurrentielle est l'outil
le plus fréquemment utilisé avec la veille technologique. L‛entreprise cherche à
caractériser son champ concurrentiel, actuel ou potentiel, à travers l‛analyse de la
situation financière des compétiteurs en présence, de leurs stratégies, de leurs
nouveaux produits, … L‛objectif est de mieux comprendre la stratégie de ses
concurrents pour anticiper les décisions qu'ils sont susceptibles de prendre et qui
pourraient influencer le devenir de l‛entreprise.
CybertAlert (figure 10), outre les sites web, parcourt 150 000 forums Usenet et
250 000 groupes de discussion pour détecter ceux qui parlent de vous et pour
quelles raisons et permet ainsi d'anticiper et de remédier aux éventuels
problèmes. Tous les processus de surveillance seront mobilisés et en particulier :
• la place de
l'entreprise sur son marché
• la position de ses concurrents
• les produits émergents, leur perspectives de développement
• les perspectives et capacités de développement des concurrents
• leurs points forts et leurs points faibles
• les capacités d'anticipation ou de réaction de l'entreprise face aux concurrents
Le processus de veille commencera avec la collecte des données (en interne avec
les documents de l‛entreprise et en externe grâce aux revues spécialisées, aux
rapports avec les fournisseurs, les clients, les syndicats, les organismes officiels).
Elle se poursuivra avec l‛analyse des données en provenance de sources très
diverses (formelles et informelles). Les informations traitées seront utilisées à
tous les niveaux de l'entreprise (bureau d'études, bureau des méthodes,
production, service commercial, service marketing, direction) pour anticiper la
réaction des concurrents et leurs prochaines actions.
1.1.2.2.4. La veille commerciale
La veille commerciale porte sur les clients et sur les fournisseurs de l‛entreprise.
Les sous-traitants et les partenaires sont susceptibles de faire l'objet d'une
surveillance ponctuelle. Parmi tous les points qui peuvent être intéressants à
observer, l'entreprise ciblera plus particulièrement l'évolution des besoins sur le
long terme (besoins latents formulés explicitement et/ou besoins plus tacites
relevant des pratiques), les relations fournisseurs/clients, et la solvabilité des
acteurs présents sur le marché.
De manière plus précise, l'entreprise s'intéressera à la situation des uns et des
autres sur les plans financier, technologique, commercial, humain et à leur
évolution. La connaissance de leurs clients permet de mieux identifier nos
concurrents actuels et éventuels et d‛identifier les signaux faibles pouvant
indiquer, par exemple, si nos fournisseurs sont des entrants potentiels. La veille
fournisseur est généralement qualifiée de sourcing.
1.1.2.2.5. La veille globale
La veille globale concerne les informations qui structurent la société, les secteurs
d'activité, les aspects juridiques. Par sa fonction de veille globale, le système
d‛information détecte les informations utiles à l‛entreprise, et en assure la
logistique interne vers le décideur.
1.1.2.2.5.1. la veille sociétale
Le veilleur cherche à identifier les évolutions cachées de la société à partir de
l‛analyse des signaux faibles sur l‛évolution des comportements, des modes de vie…
Le vieillissement de la population est un phénomène maintenant bien connu. La veille
réalisée a montré que le phénomène va s‛accentuer. L‛ensemble des informations
obtenues par la veille sociétale a conduit l'ensemble des sociétés financières à
s'organiser en conséquence pour construire une offre de produits services
susceptible de répondre aux besoins futurs des segments de population qui vont
vieillir (dans les domaines des placements financiers, de la santé, des loisirs, ...). Ce
type de veille est fréquemment utilisé à l'international (aspects économiques,
géopolitiques, socioculturels, réglementaires, juridiques et législatifs du pays
cible) par les entreprises qui souhaitent exporter leurs produits.
1.1.2.2.5.2. la veille sectorielle
Il s'agit de caractériser la dynamique d‛un secteur économique à travers l‛analyse
des mouvements et des opérations effectués par les acteurs impliqués
(fournisseurs, clients, concurrents, ...) sur les produits et les technologies. Ainsi en
serait-il d'une entreprise intervenant sur le secteur de la microfiltration et qui
souhaiterait ajouter à la filtration des liquides la filtration des solides. Il convient,
avant de mettre cette stratégie en oeuvre, de réaliser une veille sur les secteurs
visés. La réorientation stratégique envisagée s'apparente à une diversification qui
peut influencer les comportements des entreprises qui interviennent actuellement
sur ces marchés
1.1.2.2.5.3. la veille juridique
La veille juridique et réglementaire (figure 11) est la recherche, le traitement et la
diffusion (en vue de leur exploitation) de renseignements relatifs aux textes
réglementaires et législatifs qui régissent le marché sur lequel l'entreprise
intervient.
Elle consiste à
surveiller les lois et décrets, la jurisprudence, les débats parlementaires, les
propositions de lois, les propositions patronales et la fiscalité. Elle permet
d'opérer les ajustements à effectuer pour assurer la pérennité des activités de
l'entreprise. La maîtrise de ce matériau juridique est un facteur de compétitivité
recherché par toutes les entreprises.
L‛accès rapide à l‛information juridique et la capacité d‛en faire une analyse
transversale et pluridisciplinaire font désormais partie des conditions essentielles
d‛une réelle adaptation des décideurs aux nouvelles réalités imposées par leur
environnement économique et juridique. Le veilleur traque donc les évolutions des
textes de loi comme des normes et règlements pouvant avoir une incidence sur
l‛offre aussi bien que sur les modes de fonctionnement.
A l'international, par exemple, la veille juridique permet d‛anticiper tout
changement lié à l'adoption d'un texte de loi et pénétrer, en toute légalité, des
marchés étrangers soumis à des règles nationales spécifiques.
CONCLUSION POINT 1.1
Le succès et la pérennité d‛une entreprise reposent principalement sur sa capacité
à acquérir et maintenir un avantage concurrentiel durable. Dans un environnement
compétitif dynamique, les ressources et capacités de l‛entreprise conditionnent sa
performance. L‛avantage concurrentiel d‛une firme devient ainsi basé sur ses
compétences à exploiter les opportunités d‛affaires et à générer des rentes.
Dès lors, la veille devient un outil stratégique au service de la compétitivité de
l‛entreprise.
1.2.- Et mobiliser l'ensemble des outils disponibles
Il existe une très grande variété d'outils pour la veille et l'entreprise se trouve
confrontée à de nombreux obstacles (surinformation, hétérogénéité des formats,
identification de l'information pertinente, traitement de l‛information
multilingue, ...). Des réponses appropriées à chacune des activités de la veille
(collecte, traitement, diffusion) ont été apportées
1.2.1. Les outils de collecte
Dans les outils classiques de recherche d‛information sur Internet, on distingue les
répertoires ou annuaires thématiques, produits par les humains des moteurs et
métamoteurs d'un coté, et d'agents de l'autre, générés automatiquement.
1.2.1.1. les annuaires ou répertoires thématiques
Un annuaire est un répertoire de sites, qui regroupe l‛information disponible sur le
Web par thèmes et sous thèmes, organisés selon un classement idéologique,
géographique, ... La quantité des informations, sélectionnées et triées, est moins
importante que sur un moteur de recherche, mais le niveau de qualité plus élevé du
fait de leur pertinence. Le webmaster qui veut faire référencer son site sur un
annuaire est tenu de le déclarer en indiquant la catégorie thématique de son site.
Les
principaux annuaires sont Yahoo (Yet Another Hierarchically Organized Oracle qui
propose des rubriques d‛actualités, des forums et des adresses électroniques),
Alice (successeur de l‛annuaire Nomade qui se voulait le concurrent direct du
Yahoo français - figure 11) puis Lycos (le premier à être apparu sur le web mais...
en tant que moteur de recherche), Aol , ... et d‛autres annuaires à vocation plus
géographique (Virtual Tourist, UREC, FranceSurf) Dans sa recherche, le veilleur
utilisera l'annuaire au début de ses investigations pour détecter les sources
d‛information les plus porteuses, pour explorer un sujet général, trouver des sites
ressources dans un domaine ou encore trouver des sites similaires sur un même
thème. Deux axes de recherche sont privilégiés :
• la recherche par catégories à partir de l‛arborescence de l‛annuaire ;
• la recherche par mots clés à partir d'une catégorisation prédéterminée sous
forme de thèmes hiérarchiques
L'outil présente l‛avantage de faciliter les recherches en guidant le demandeur
d'informations sur des catégories de plus en plus précises. Si les annuaires se
caractérisent par une rapidité d'accès à l'information, ils ne prétendent pas à
l'exhaustivité et préfèrent proposer une information validée. .
1.2.1.2. les moteurs et métamoteurs de recherche
Il est possible, avec certains outils, d'utiliser des critères de recherche plus
complexes. Les moteurs, par exemple, permettent de formuler des requêtes en
utilisant des opérateurs classiques. Avec les méta-moteurs, il est possible de
réaliser une recherche simultanée sur plusieurs moteurs et annuaires et ainsi de
bénéficier des spécificités de chacun d‛entre eux (dédoublonnage, classement par
pertinence… )
1.2.1.2.1. les moteurs de
recherche
Un moteur est un outil de recherche par mots clés en texte intégral dans la
multitude de pages Web que comporte Internet. Il explore donc les pages
Internet qu‛il peut localiser en indexant le contenu de leur code HTML. Il ne
sélectionne pas toutes les données d‛un site, mais s‛infiltre dans le code HTML des
premières pages du site pour récupérer les informations contenues dans les balises
META (auteur, résumé du site, date de mise en ligne, mots-clés descriptifs...). A la
différence de l'annuaire qui est un répertoire de sites, le moteur est un répertoire
de pages qui donne aussi la possibilité aux webmasters de déclarer leur site (on
appelle cela le référencement) directement dans le moteur en remplissant un
formulaire, ou indirectement à travers des sites à vocation de référencement
(Submit). Considérés comme des logiciels d‛exploration et d‛indexation, les moteurs
sont plus puissants que les annuaires thématiques et permettent au veilleur d‛avoir
toutes les pages comportant un mot ou une partie de sa requête (exploration en
texte intégral) à partir des commandes de recherche avancée suivantes :
• possibilité de lier les mots significatifs d‛une requête par des connecteurs
booléens (et, ou, sauf,...). Ainsi, la recherche « marketing et benchmarking» donne
les références des pages où apparaissent ces deux termes. Elle comprendra toutes
les références de page où apparaîtra l'un de ces deux mots....
• recherche par mots exacts ou mots tronqués. Ainsi « marchand* » représente
une requête sur les chaînes de caractères « marchand», « marchande », «
marchander » (et variations morphologiques : « marchands », « marchandes », «
marchandage», « marchandisage», « marchandise», « marchandeur », « marchant
»,...). La troncature (possibilité de demander « tous les mots qui commencent par...
» qui s'exprime la plupart du temps par un astérisque) dans certains moteurs de
recherche ne peut restituer qu‛un nombre limité de caractères
• possibilité de faire des requêtes avec des mots adjacents ou voisins ; on peut
ainsi chercher « veille sociale » comme une seule entité pour la démarquer des
autres veilles
• possibilité d'intégrer des opérateurs de balisage (URL, Title, Link...) dans la
recherche pour trouver toutes les pages qui comportent des liens hypertexte
pointant vers un site
La liste n'est pas
complète. On peut encore citer les comparateurs d'offre (shop bot comme Kelkoo)
qui renseignent le cyberconsommateur potentiel sur la disponibilité d'un produit,
les distributeurs qui le référencent, et évidemment le prix. Toutes ces commandes
font des moteurs de recherche des outils indispensables et fonctionnels dans la
recherche d‛information. Mais elles restent cependant insuffisantes pour les
recherches routinières de surveillance ou l‛exploration approfondie de sites.
Les moteurs les plus connus (figure 13) sont Northernlight, Google, Hotbot, Excite,
WebCrawler, Alta Vista, Lycos, InfoSeek. Google (terme mathématique dérivé de «
googol » pour l'équivalent du chiffre 1 suivi de 100 zéros) s'est complètement
détaché du lot à partir de 2002 et accapare aujourd'hui près de 75% du trafic
généré par les moteurs de recherche (il référence près de 4 milliards de pages et
500 millions d'images en 88 langues).
1.2.1.2.2. les métamoteurs de recherche
En 1995 sont apparus des logiciels de type métamoteurs (figure 14) censés
répondre aux défauts précités des moteurs de recherche.
Ce
sont des outils très puissants qui, à partir d‛une seule requête, vont interroger
simultanément plusieurs moteurs de recherche et présenter les résultats sous
forme synthétique : réponses triées, dédoublonnage, mémorisation de sites, etc...
La plupart des métamoteurs peuvent être programmés pour une veille continue ou
travailler à intervalles réguliers. D‛autres pratiquent une indexation des pages
Web en n‛indexant que les occurrences des mots non vides ou en prenant en
compte leur place dans les pages, la taille des pages, le nombre de liens
hypertextes (internes et externes au site). Certains peuvent même élaborer des
thésaurus, etc....
Les métamoteurs généralistes les plus connus sont MetaCrawler, Mega Francité,
SavvySearch, Fast Search. Meceoo présente la particularité de pouvoir lancer une
recherche uniquement sur des sites présélectionnés. Kartoo propose ses résultats
sous forme de carte en représentant les pages trouvées avec des icônes plus ou
moins grosses en fonction de leur pertinence.
Killer Info est un métamoteur qui travaille sur une logique de pertinence
géographique en lançant une requête sur une sélection d'outils de recherche sur le
web international. Les recherches nationales sont quant à elles accessibles depuis
une série de drapeaux figurant sur la page d'accueil.
1.2.1.3. le web invisible:
La majorité des informations disponibles sur Internet n‛est pas référencée par les
moteurs de recherche classiques et par les annuaires. Un certain nombre de pages
ne sont pas indexées pour des raisons techniques : bases de données, pages
protégées ...
Le web
invisible représenterait environ 260 fois plus de pages que le web visible.
Différents outils peuvent être mobilisés pour travailler sur le web invisible.
1.2.1.3.1. Les annuaires spécialisés
Pour chercher dans ce web invisible, il existe des annuaires spécialisés (souvent en
anglais) comme Invisible Web (gratuit), les signets de la bibliothèque de France
qui proposent une sélection commentée de ressources accessibles par Internet ou
la librairie de Berkeley, des métamoteurs de recherche comme Beaucoup qui fait
une sélection sur les sites, ou des sites personnels (figure 15) créés et abondés
par des particuliers comme celui de Magnan ou Asktibbs.
1.2.1.3.2. Les bases de données invisibles.
Les documents contenus dans les différentes bases de données en ligne ne sont
généralement pas pris en compte par les moteurs de recherche.
Toutefois il est possible d'interroger ces mines d'informations grâce à certains
outils de recherche, payants ou non comme les bases de données de l'Urfist, de
Completeplanet.com ou celle de Rider University
1.2.1.4. les agents intelligents
Derniers nés des outils de recherche sur internet, les agents intelligents ou
"vigiciels" sont des logiciels qui, une fois installés sur un ordinateur, permettent de
faire des recherches sur une multitude de sites en parallèle. Selon la définition
donnée par l‛AFNOR (Agence Française de Normalisation), les agents intelligents
sont « des objets qui utilisent les techniques de l‛Intelligence Artificielle,
adaptent leur comportement à leur environnement, mémorisent leurs expériences,
et se comportent comme des sous-systèmes capables d‛apprentissage. Il existe
une grande variété d‛agents intelligents, gratuits ou payants :
●
●
●
agents pour la recherche (général / meta recherche)
agents de surveillance ou d'alerte (alerte / mise à jour)
agents Web (filtrage / profilage),
1.2.1.4.1. Les agents de recherche
Les agents de recherche (figure 16) sont des logiciels qui permettent de
rechercher des informations de manière plus ou moins sophistiquée sur des
contenus internes ou externes et de les mettre à disposition après des
traitements adaptés.
Il
existe des agents sectoriels qui sont spécialisés sur un domaine précis : biologie,
finance, télécommunications… des agents à valeur ajoutée qui enrichissent et
rapatrient automatiquement les données significatives et des agents de commerce
électronique (ils facilitent, pour les clients, la comparaison des prix-services, la
sélection de boutiques, de marques ou de produits, et permettent également aux
vendeurs de mieux connaître la demande, les consommateurs et de gérer des
profils clients).
Les agents de recherche les plus connus et les plus utilisés sont des outils
monopostes comme Copernic, outil gratuit qui scrute un très grand nombre de
sources regroupées en trois domaines principaux (Web, groupes de discussion, emails), ou encore Firststop ou bien Squirrel pour ne citer que les plus connus.
A ces agents logiciels monopostes peuvent être ajoutés des outils d‛entreprise
dont la vocation est de fédérer et d‛automatiser la recherche d‛informations sur
des sources internes et externes comme Documentum, Pertinence ou Verity. Ces
agents intègrent des fonctionnalités de recherche supplémentaires : filtrage et
archivage des informations recueillies, analyse des résultats (statistiques de
pertinence...).
1.2.1.4.2. Les agents de surveillance et d'alerte
Les agents de surveillance et d'alerte complètent le travail des agents de
recherche.
Ce sont des logiciels
qui scrutent à
intervalles réguliers
le contenu de
sources choisies
(sites Internet, de
forums, de listes de
diffusion). et
émettent une alerte
lorsque des
modifications
surviennent. Ils
peuvent ensuite
acheminer, comme
TracerLock (figure
17) l'information
sélectionnée à son
destinataire selon un profil prédéfini sans que celui-ci fasse de démarche.
Les agents de type « push on-line » affichent des informations nouvelles et
proposent des services personnalisables. Les agents de type «push off-line »
fonctionnent sur le même principe à la différence que le logiciel est directement
installé sur l‛ordinateur client.
Ainsi, l‛outil assistera l‛usager pour définir son profil et récupérera par la suite,
automatiquement, les éléments demandés selon une périodicité prédéfinie.
De nombreux produits sont disponibles sur le marché. Parmi les principaux agents
d'alerte, on trouve Aignes, Illumix, KBCrawl, KeyWatch, WebSite Watcher,
Webspector.
1.2.1.4.3. Les agents web
1.2.1.4.3.1. les aspirateurs de site
Les aspirateurs de sites sont des logiciels qui permettent de copier à l‛identique un
site web sur un autre support. On peut citer des logiciels comme HTTrack (outil
Open Source), MemoWeb, Webcopier (figure 18), Wysigot.
Dans le cas des outils d‛entreprises, les fonctionnalités d‛aspirateurs de sites sont
intégrées dans ce que l‛on nomme usuellement des crawlers. Il s‛agit de logiciels qui
balaient les sites internet pour indexer ou bien aspirer leur contenu.
1.2.1.4.3.2. les outils d‛aide au sourcing
Il s'agit principalement de
gestionnaires de bookmarks qui peuvent gérer de manière structurée un ensemble
de sources d‛information, généralement des sites internet. Certains outils offrent
parfois d‛autres fonctionnalités complémentaires comme par exemple la
surveillance de sources.
Parmi les principaux gestionnaires de bookmarks monopostes, on trouve Favoritoo
(figure 19) , Apricus, Turboclip et Sitebar (logiciel en open source).
De nouveaux outils et usages de la gestion et du partage de bookmarks, regroupés
sous le qualificatif de social bookmarking ou navigation sociale, sont apparus depuis
peu. Ils consistent à mettre à disposition d‛autres utilisateurs ses favoris pour
qu‛ils puissent les utiliser et se les approprier. Parmi les services de social
bookmarking les plus utilisés, on trouve notamment Delicious, Furl, et Spurl
1.2.2. Les outils de traitement
Il s'agit principalement des logiciels de cartographie, des logiciels de
catégorisation, de traduction automatique et de bibliométrie
1.2.2.1. la cartographie
Ces outils logiciels permettent de représenter graphiquement (sous forme de
sphères, de cartes, de réseaux, ou de grappes d‛information) le contenu de
l'information (visualisation d‛une recherche au sein d‛un corpus spécialisé, sur base
de données, sur Internet, ou encore au sein de newsgroups et de listes de
diffusion) en mettant en avant les concepts les plus importants et les liens qui les
unissent.
Les
logiciels de cartographie sont utilisés traditionnellement et depuis longtemps à des
fins de repérage géographique ou géoéconomique.
Ils sont de plus en plus intégrés aux systèmes de veille. Ces outils proposent aussi
des barres qui se placent dans les fonctions des navigateurs. Les plus connus sont
Mapstan (ce logiciel propose une représentation du web sous forme de plan de ville
et une fonctionnalité de capitalisation des connaissances), Webmap (il s'agit d'un
logiciel gratuit qui propose une représentation graphique géographique type
"topographie") et Coelis. Ils figurent parmi les outils de cartographie les plus
utilisés.
Même si la logique de fonctionnement diffère, il convient d'ajouter aux outils
précédents des outils plus spécialisés qui sont notamment utilisés dans la gestion
de projet comme les logiciels de réalisation de cartes mentales (Mindmanager et
Mindmapper) qui peuvent servir au responsable de veille pour formaliser des
thèmes de veille, classer des acteurs (figure 21) …
1.2.2.2. La catégorisation
Il est souvent difficile de mesurer la pertinence des informations par des moyens
classiques tels que les moteurs de recherche même en s‛appuyant sur des services
de filtrage. Les logiciels de catégorisation permettent de réaliser des traitements
à haut niveau de valeur ajoutée sur des fonds documentaires, tels que la
reconnaissance de concepts déjà répertoriés, la génération automatique de plans
de classement et la catégorisation automatique. Des produits logiciels comme
SPSS, lexiquest, Temis, Acetic, Gammasite, ou Semio remplissent ces fonctions
1.2.2.3. analyse de discours
Les outils d‛analyse du discours ont pour objectif de retirer des documents des
informations à valeur ajoutée. Ils vont faire ressortir les concepts les plus
représentatifs du contenu du ou des documents. Ils sont aussi capables de
déterminer des liens entre ces concepts.
Le logiciel Tropes est un logiciel d‛analyse du discours et qualitative, conçu pour
accélérer la vitesse de compréhension des documents et fiabiliser leur
interprétation.
1.2.2.4. traduction automatique
Si l‛essor
d‛Internet et
du commerce
électronique a
permis de
développer et
d‛accélérer les
échanges
internationaux,
il a en même
temps mis en
évidence les
problèmes
inhérents au
besoin de
communiquer
rapidement
dans toutes les langues.
Les logiciels de traduction sont donc apparus comme une nécessité pour permettre
aux entreprises comme aux particuliers de comprendre des langues étrangères et
d‛être compris à l‛international.
Ils permettent également de réaliser d‛importants gains de productivité dans le
processus de traduction.
Les outils de traduction automatique ont pour vocation de traduire, de manière
totalement automatique, un document écrit dans une langue, dite langue source,
vers une autre langue, dite langue cible. Ils travaillent encore de manière
approximative mais peuvent donner de bons résultats pour des textes comportant
des phrases simples à la syntaxe correcte. L'un des plus connus est Systran
(figure 22).
1.2.2.5. bibliométrie et text mining
L'impossibilité de lire l'ensemble de la production scientifique et technique a
conduit les acteurs présents sur le secteur à élaborer des techniques destinées à
maîtriser cette connaissance. La bibliométrie (qui se définit comme l'exploitation
statistique des publications) rassemble toute une série de moyens statistiques
(apprécier l'impact d'un article, évaluer la qualité d'une revue, évaluer le fonds de
périodiques d'une bibliothèque, suivre l'évolution d'un thème de recherche, ...)
visant à quantifier les processus de la communication écrite. Un tableur suffit
pour réaliser des analyses bibliométriques de base.
Il faut
pouvoir importer des références depuis une base de données, faire des tris et des
comptages, faire des exploitations graphiques. L'analyse de corpus complexes (par
la méthode des mots associés par exemple) nécessite des logiciels spécifiques tels
que Leximappe ou Dataview (figure 23).
Les publications, pour une grande part, sont référencées dans des bases de
données bibliographiques numérisées pour permettre des recherches rapides,
selon des critères multiples, en fonction des buts visés et des publics auxquels
elles sont destinées (la couverture par domaine, zone géographique, type de
publications, langues, nombre de sources dépouillées, la forme et l'organisation de
l'information en champs, en nombre de champs, présence ou non d'une
indexation, ...)
Le text mining (encore appelé fouille de données textuelles) consiste, à partir
d'ensembles hétérogènes de textes publiés sur des supports divers (articles,
brevets, dépêches, rapports, études, mais aussi e-mails, messages de forums,
enquêtes clients, fiches de centres d'appel, descriptifs de produits), à organiser
automatiquement les contenus peu ou pas du tout structurés et à en extraire
l'information à valeur ajoutée. Ces techniques intéressent tous les secteurs.
Un certain nombre de logiciels déjà cités (SPSS, ..) ont des fonctions de fouille.
Text Analyst figure parmi les plus connus.
1.2.3. Les outils de diffusion
Cette dernière étape est la plus importante. Si la médiation de l‛information n‛est
pas correctement assurée ou si elle ne correspond pas aux attentes des
destinataires, le travail réalisé en amont ne servira à rien. Deux types d'outils sont
principalement employés pour assurer la médiation de l'information : les listes de
diffusion et les outils de surveillance
1.2.3.1. les listes de diffusion
Elles permettent à un groupe de personnes de communiquer entre elles sur un
thème donné par l'intermédiaire de la messagerie électronique. Les messages
adressés à la liste sont distribués aux destinataires par un automate. Listserv,
Majordomo, … gèrent par exemple des listes spécifiques d‛adresses e-mail. Comme
il existe un grand nombre de listes de diffusion disponibles, il est important de
savoir comment les choisir. Celles sur les brevets fournissent de l‛information
sur les données bibliographiques, la description de l‛état de l‛art, la description de
problématique, la description de solution, les graphiques ou plans,...
Des outils de personnalisation vont permettre de diffuser une information
parfaitement ciblée. Ils viennent en complément des moteurs de recherche et
autres outils de push. Les outils de push, à partir du paramétrage des profils
utilisateurs (types d‛informations recherchées, fréquence d‛envoi, support d‛envoi,
etc.), vont diffuser périodiquement les informations auprès des utilisateurs
enregistrés.
1.2.3.2. les outils de surveillance
Ces outils permettent de surveiller soit une page précise, soit un site entier, et
font parvenir les résultats aux utilisateurs par courriel selon une périodicité
prédéterminée. La majorité des outils de surveillance de sites ou de pages Web
permettent de définir des critères d'alertes.
Il s'agit de
définir des
termes (choix de
mots-clés) ou des
groupes de
termes qui
intéressent
l'utilisateur. L'alerte ne sera envoyée que si ces termes apparaissent dans la page
ou le site surveillé. On peut citer Google Alert, WatchThatPagee (figure 24) et
Track Engine pour ne citer que les principaux.
CONCLUSION POINT 1.2
L‛information est un élément rapidement obsolète et la posséder ne suffit pas. Il
est nécessaire de la trouver avant les autres, et d‛être capable de la traiter, de lui
donner du sens et de l‛utiliser très rapidement.
Contrairement à l‛espionnage, la veille est un processus légal qui permet d‛obtenir
cette information. Avec l‛arrivée d‛Internet et des technologies de l‛information et
de la communication (TIC), on redécouvre le fait que les sources d‛information se
multiplient et qu‛elles sont presque inépuisables. La veille ne peut pas tout
surveiller, ni être exhaustive. Aussi l‛analyse des besoins est un préalable
indispensable.
La veille, tout en se déclinant en différents types (stratégique, sociétale,
sectorielle, concurrentielle, commerciale) s‛est insérée progressivement dans les
organisations en affinant progressivement ses processus et modes d‛organisation.
Dans le même temps, elle a laissé une place de plus en plus grande aux systèmes
d‛information qui sont maintenant outillés par progiciels spécialisés.
II.- A L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE
La performance des entreprises de l'ère industrielle consistait à savoir produire
et vendre mieux, plus vite et moins cher que les concurrents. A l'ère de
l'information et des TIC, la performance des entreprises se mesure à leur
capacité de trouver les bonnes réponses aux questions posées, et ce, dans les
délais les plus rapides. Cela suppose, au-delà de la simple communication collective,
des coopérations intellectuelles qui permettent de trouver l'information
pertinente, de lui donner du sens et d'interagir sur l'information existante pour la
transformer en une nouvelle information utile à la décision. Cette culture collective
de l'information, qui intègre un ensemble large d'acteurs dans l'entreprise,
débouche sur une nouvelle gouvernance de l'organisation qu'on appellera
l'Intelligence Economique (IE). Elle est définie comme "l‛ensemble des actions
coordonnées de recherche, de traitement et de distribution de l‛information utile
aux acteurs économiques en vue de son exploitation. Ces diverses actions sont
menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la
préservation du patrimoine de l‛entreprise, dans les meilleures conditions de
qualité, de délais, et de coût” (étude du Commissariat Général au Plan rendue
publique en 1994, intitulée “Intelligence Economique et stratégie des entreprises”
et plus connue sous le nom de rapport Martre, parlementaire rapporteur de cette
étude)
La première partie de cette analyse sera consacrée à l‛étude de l‛organisation
intelligente. Système complexe, l‛organisation sera étudiée dans ses relations à
l‛information. Pour qu‛elle en optimise l‛utilité, l‛organisation doit connaître ses
besoins, et mettre en œuvre une fonction de production particulière adaptée à
cette ressource. Ce sera l'objet de la deuxième partie.
2.1 - Accélérer et optimiser le processus de décision
La recherche d'informations, la réflexion et la consultation permettent
progressivement de développer le niveau quantitatif et qualitatif de l'information
jusqu'à sa capitalisation. Le plus souvent, l'obtention de ce résultat est rendue
possible par la mobilisation collective des acteurs impliqués à qui l'on demande de
passer du droit de réfléchir au devoir de réfléchir.
2.1.1. Organiser le processus de réflexion
Cette orientation est souvent difficile à envisager. La direction de l'entreprise est
en effet souvent réticente à l'idée de mobiliser la réflexion collective par crainte
de voir remise en cause le pouvoir lié à la position du manager dans la hiérarchie
verticale (faire accepter une décision ex ante avant de l'avoir prise versus
justifier une décision ex post après l'avoir prise).
coopératif
2.1.1.1. Choisir et structurer une démarche de type
Toute décision repose sur l'analyse d'une somme d'informations. Si les
informations collectées ne sont pas de bonne qualité ou s'avèrent insuffisantes en
quantité, la décision risque d'être mauvaise.
2.1.1.1.1. un processus interactif de réflexion collective
Le choix d'un processus de réflexion collective (figure 25) est souvent vécu dans
les organisations comme une révolution managériale. Pour le décideur, cela peut
s'avérer encore plus difficile s'il sait qu'il sera confronté, comme cela arrive
souvent, à une opposition collective au sein de laquelle règne un consensus sur une
décision à prendre (sur la réorganisation des horaires de travail par exemple). Le
risque d'être remis en question se pose réellement au responsable s'il est conduit
à prendre une décision qui est contraire aux intérêts de ce groupe d'opposants.
Cependant, son rôle consiste moins à diriger l'organisation en fonction de la
recherche du plus petit dénominateur commun qu'à partir de sa propre vision
stratégique qu'il doit faire partager à l'ensemble de ses collaborateurs.
Il lui faut donc
comprendre les raisons de ceux qui s'opposent au stade de la réflexion pour ne pas
courir le risque de les affronter à nouveau au moment de l'action. Faire accepter
une moins bonne décision qui fait consensus et qui pourra être appliquée peut
s'avérer toutefois plus pertinent, au sein de l'organisation, que passer en force
avec une excellente décision dont la mise en œuvre sera ensuite difficile. Le plus
souvent, la solution repose sur la possibilité d‛officialiser et de canaliser les
débats informels qui se déroulent dans les différents lieux de l'entreprise. La
recherche d'une uniformité d‛information et de réflexion aidera le responsable à
faire accepter la décision finale.
La réflexion collective est donc un processus interactif et innovant de coopération
qui s'appuie sur la mutualisation des capacités de chaque individu à élaborer
ensemble de l‛information à forte valeur ajoutée. Le fonds sédimentaire de cette
démarche repose avant tout sur la confiance mutuelle entre les acteurs qui permet
d'instaurer un dialogue ouvert au cours duquel ne sera négligée aucune idée
originale. La coopération doit être un échange réciproque (donnant-donnant). En ce
sens, les nombreuses et diverses réunions organisées dans l'entreprise et dans
lesquelles la majorité des participants font simplement acte de présence (par
crainte de représailles par exemple) sont contreproductives car chronophages et
peu rentables. Il en va de même pour les collaborateurs qui, au sein de l'entreprise,
s'acquittent avec une grande conscience professionnelle des tâches qui leur sont
affectées sans s'impliquer dans la réflexion collective ou de ceux qui, à contrario,
voudraient imposer une stratégie de conception coopérative à leur entourage sans
avoir au préalable vérifié qu'ils avaient obtenu l'adhésion de leurs collaborateurs.
2.1.1.1.2. une vision d'entreprise
Les évolutions managériales au sein des entreprises essaient de s'adapter à
l'accroissement de la vélocité de la production et d'administration (vectorisé par
les technologies de l'information et de la communication) qui rend l'environnement
économique de plus en plus instable et complexe. Ces mutations invalident chaque
jour davantage les structures verticales et hiérarchisées au fur et à mesure
qu'elles ont commencé à donner des signes d'inefficacité organisationnelle. Aux
différentes étapes de cette transformation, des procédures de fragmentation de
l'organisation hiérarchique, destinées à rendre la structure plus souple, ont permis
à l'entreprise de rechercher le compromis qui pouvait corréler positivement les
activités des uns et des autres. Il ne s'agit pas seulement de simplifier la
coordination au travers la mise en place de la modularisation mais de substituer
progressivement aux relations organisées de façon verticale selon des processus
tayloriens des liens moraux plus personnels qui vont venir dorénavant encadrer le
jeu.
Les
organisations coopérantes se transforment donc en coalitions flexibles d'acteurs
désireux de coopérer et prêts à travailler dans des systèmes polycellulaires
participatifs et interactifs caractérisés par un organe de direction garant de la
vision stratégique (figure 26). Une multitude d‛équipes temporaires, placées dans
des situations d'autonomisation et de flexibilisation, et mouvantes dans leur
position relative comme dans la composition de leurs membres selon que leurs
objectifs et leurs activités justifient ou non leur existence, accompagnent cette
transformation.
L'organisation, qui voit son architecture se dématérialiser, a besoin d'un personnel
de plus en plus polyvalent qui puisse compenser, par des compétences disciplinaires
et systémiques, la disparition des liens formels et éviter l'apparition de coûts de
coopération prohibitifs. Cette mise à l‛épreuve permanente fait peser sur les
salariés confrontés à une redéfinition de leurs tâches et de leur profil psychoprofessionnel une pression de plus en plus grande. Celle ci entraîne
progressivement l'exclusion de toute une série d'agents économiques peu enclins à
s'adapter à l'abstraction (travail sur supports intangibles), à l'interactivité
(rapport entre l'homme et la machine), à la flexibilité et à la vitesse (et ce, même
si les technologies de l'information et de la communication s'orientent de plus en
plus vers la convivialité.
Les solutions organisationnelles qui se sont développées démontrent que l‛un des
facteurs clés de succès est la transparence des règles du jeu sur lesquelles les
parties en présence vont se mettre d'accord. Ces règles peuvent trouver place
dans des contrats explicites ou implicites ou faire l'objet de conventions tacites
entre les acteurs. Ces règles doivent être connues de tous et démontrer sans
équivoque qu‛elles promeuvent des principes d‛équité pour susciter l‛indispensable
climat de confiance. Cela est nécessaire à la fois pour que chacun ait la possibilité,
personnellement, d‛arbitrer à tout moment entre ses priorités individuelles et
collectives et, collectivement, de relativiser à tout moment les enjeux et les délais
et de réallouer ses efforts sur des activités plus ou moins collaboratives.
L'organisation doit favoriser la projection dans l‛avenir en donnant une visibilité
maximale sur les conséquences prévisibles des activités en cours ou en projet.
Dans l'hypothèse où le système semblerait contraignant aux intéressés, voire dans
la situation où l‛entreprise serait perçue comme manipulatrice, le réflexe est soit
la fuite (démotivation, voire démission), soit la tentative de contournement pour
atteindre ses objectifs personnels au détriment de l'entreprise (cavalier
clandestin), soit une réaction d'hostilité (phénomènes d'opposition, grève). Ce
serait alors l'échec et l'organisation se serait éloignée des stratégies de
coopération.
Pour éviter la contestation ou la démotivation, le responsable doit référer sa
décision à une vision d‛entreprise préalablement reconnue et acceptée par le
collectif. L'un des axes forts de la révolution managériale que les décideurs
doivent mettre en place est un changement de paradigme qui consiste à faire
accepter le passage d'une logique de richesses matérielles que l‛on peut
s'approprier dans le cadre d'un rapport de domination (où prédominaient le capital
et la force de travail), à une logique de richesses potentielles qui ne peuvent être
que partagées avec le consentement de l‛ensemble des intéressés (structures et
psychologies participatives et interactives).
2.1.1.2. Et mobiliser les énergies
Quand on organise la réflexion collective, on structure la démarche autour de
l'atteinte d'un objectif et on lui donne du sens. Les informations nécessaires à la
réflexion de chacun sont transparentes. Dans ce cadre, les stratégies d'acteurs
sont plus difficiles.
2.1.1.2.1. Eviter les incompréhensions
Les principaux freins à l‛émergence de comportements coopératifs en entreprise
sont principalement liés à des blocages culturels ou psychologiques (absence de
valorisation sociale de la coopération) ou à des problèmes organisationnels ou
techniques (moyens de communication inadaptés). L‛excellence, par exemple, se
mesure à l'aune des performances. Le pendant naturel de la coopération est de
fait la compétition qui peut s'avérer au sein de l‛entreprise contreproductive
(sabotage des projets concurrents, constitution de coteries dont les membres se
protègent les uns les autres, dissimulation de l‛incompétence plutôt que recherche
de l‛amélioration, ...). Cela suppose que chacun accepte de renoncer ponctuellement
à privilégier ses objectifs propres pour contribuer à ceux du groupe. Cela sera
d'autant plus facile que la structure aura prévu des mécanismes d‛identification et
de rétribution de tels comportements dans un schéma relationnel interpersonnel
de type gagnant-gagnant.
L‛attitude coopérative repose également sur le respect de ses interlocuteurs et
part du principe qu'ils sont eux aussi compétents, responsables, et disposés à
mutualiser leurs ressources. Le risque d‛appropriation du travail d‛autrui (remise en
cause des cloisonnements protecteurs des designs verticaux et du pouvoir de
chacun) peut être évité en distinguant les responsables de projets désignés, qui
seront évalués à partir des objectifs qui leur auront été fixés, des collaborateurs
spontanés dont on mesure et étalonne l‛activité contributive.
L'organisation collaborative doit s'attacher à définir clairement la répartition des
rôles. Des profils-types de postes seront attachés à telle ou telle activité, à telle
ou telle phase du processus de réflexion : collecte d‛informations, analyse,
synthèse, formalisation, arbitrage, mise en œuvre, capitalisation... Le volontariat
(nul ne contribue efficacement sous la contrainte) et la fluidité du dispositif
(chacun peut à tout moment migrer vers d'autres attributions) doivent améliorer
le réseautage de l'organisation : les acteurs échangent au sein des équipes, les
équipes échangent entre elles. On évite ainsi de reproduire entre équipes les
phénomènes de cloisonnement entre individus et on favorise la probabilité
d‛émergence d‛idées innovantes par fertilisation croisée. Cela se vérifie sur des
projets au sein desquels interviennent des partenaires différents répartis tout au
long de la chaîne de valeur.
d'informations
2.1.1.2.2. Faciliter la décision par le partage et l'échange
Dans un système décisionnel, le plus souvent, le niveau informationnel n'est pas
homogène parce que la plupart des informations qui ont été utiles au processus de
construction de la décision, implicites et monopolisées par le seul décideur, n'ont
pas été partagées.
Une information
peut être considérée comme pertinente si son contenu, son format et notamment
son volume, le choix du ou des destinataires, le média et le moment retenus pour la
diffusion, ont fait l‛objet d‛une réflexion critique préalable. Celles qui sont
disponibles, la plupart du temps, s'échangent discrètement dans les couloirs au
cours d'entretiens informels et sont l'objet de déformations, de réinterprétations
ou s'organisent à partir de stratégies d'acteurs dans lesquelles chacun cherche à
optimiser son bénéfice personnel. L'anarchie informationnelle et relationnelle
règne alors au sein de l'entreprise.
La réflexion collective, organisée, produit de l'intelligence collective (figure 27).
Si elle est spontanée, elle est invisible pour le décideur et incontrôlable. Il est
donc plus judicieux que les individus qui peuvent être impliqués dans la réflexion
collective interviennent dans un cadre informationnel transparent (informations
exhaustives et validées) et partagé (tout le monde dispose des mêmes
informations) plutôt que devant la machine à café pour alimenter la désinformation
et la rumeur. C'est à l'organisation de faciliter la mise en place des stratégies de
conception coopérative en mobilisant les outils favorisant les échanges
relationnels. Pour développer l'élaboration et la médiation de ces informations, le
processus définit des relations entre différents acteurs qui vont accomplir des
opérations (recherche ciblée, analyse, synthèse…). Le partage d'informations et la
réflexion collective peuvent donc s'apparenter à des expériences in situ au travers
desquelles l'entreprise peut appréhender la réalité comme si les décisions avaient
été prises et préparer le ou les plans d'actions adaptés. Ils ne changent pas la
réalité. Ils la montrent par anticipation. Le partage d'informations et la réflexion
collective sont donc des outils d'anticipation sociale régulés par la
responsabilisation des acteurs et leur motivation pour atteindre un objectif
commun. Ils permettent au manager de mieux comprendre les conséquences des
décisions qu'il veut prendre. Supprimer la réflexion collective, c'est perdre la
capacité d'anticiper sur les chances de succès d'une décision et donc perdre la
possibilité de choisir la décision la plus pertinente parmi plusieurs possibles.
2.1.2. Dans le cadre d'une organisation apprenante
La notion d‛organisation apprenante, relativement récente, est apparue il y a une
trentaine d'année, comme une première tentative de réponse au blocage des
formes d'organisation traditionnelle dans un environnement de plus en plus
instable, incertain et complexe.
2.1.2.1. L'émergence de l'organisation apprenante
Les domaines d'émergence des organisations apprenantes sont ceux où les besoins
de coordination latérale l'ont emporté sur les bénéfices générés par la
spécialisation des fonctions et des individus.
2.1.2.1.1. Une démarche basée sur l'autonomisation du travail
Les architectures sociales, fonctionnelles et multi décisionnelles, regroupant les
salariés par champ de compétences disciplinaires, avec des moyens spécialisés sont
sources de rigidité et de blocage et ne permettent pas à l'entreprise, qui doit
s'assouplir et se restructurer en développant des design organisationnels plus
flexibles, de faire face aux profondes transformations de l'environnement. Cela
est particulièrement vrai pour les organisations qui travaillent dans le secteur des
savoirs. Les mutations organisationnelles qui s‛imposent se traduisent par un
changement accéléré des règles du jeu. Pour répondre à ces évolutions rapides et
maîtriser l‛accroissement de l‛incertitude, l'entreprise doit accélérer et
cristalliser le processus d'autonomisation dans des structures plus simples où les
sources de pouvoir et les outils traditionnels de motivation tendent à devenir
obsolètes. De fait, les salariés, placés dans des situations de désintégration de
leurs sphères spatio-temporelles, doivent supporter la prise en charge des aléas et
sont invités à plus de réactivité, de responsabilité et de polyvalence. Ils sont donc
naturellement amenés à réagir de façon dynamique, comme s'ils agissaient pour
leur propre compte.
Mais dans le
même temps
que les
individus
doivent
appréhender
et
comprendre,
dans leurs
tâches
quotidiennes,
la complexité
des enjeux, il
devient de
plus en plus
difficile, de
déterminer
quelles sont
les
connaissances
à acquérir
pour ce faire et comment les maîtriser. Tout au plus l'entreprise se souvient-elle
qu'ils doivent être en capacité d‛établir une relation entre les tâches qu‛ils
réalisent et les finalités de la production. Au delà des savoir-faire techniques, des
compétences organisationnelles et procédurales, économiques et commerciales,
l'organisation a besoin dorénavant de curricula qui insistent sur le cognitif et le
social, la capacité à communiquer, l'entrepreneurship (figure 28), le besoin
d'apprendre à apprendre. Les curricula seront le fondement des modèles de
management technologique et humain capables de s'ajuster très rapidement aux
plus petites réactions de leur environnement.
C'est à partir de tels constats que le concept d‛organisation apprenante a été
forgé. Il désigne une organisation en capacité de faire face à l‛imprévu, de repérer
les opportunités d‛apprentissage, et d'ajuster son fonctionnement et ses
procédures en conséquence selon une logique d‛évolution continue. L'organisation
apprenante investit de façon continue dans ses salariés et les rend capables
d'apprendre, de se développer et d'apporter leur contribution à la réflexion
collective. Pour atteindre cet objectif, les individus sont en recherche
permanente des moyens qui leur permettront d'améliorer leur performance et la
qualité des produits et des services. Pour l'organisation, apprendre, c'est innover,
tester des idées nouvelles, parfois faire des erreurs mais c'est aussi savoir sortir
du quotidien et prendre du recul par rapport aux contraintes quotidiennes.
2.1.2.1.1. Une démarche basée sur la maîtrise du savoir
L‛idée qu‛une organisation puisse apprendre est indissociable de l'émergence de la
société du savoir et provoque des changements profonds dans le monde du travail.
La question d'un système capable d'apprendre et d'ajuster son fonctionnement
sans intervention d'agents externes a donné lieu à de nombreuses recherches que
l'on peut regrouper en trois catégories correspondant à des modes
d'apprentissage (individuel, collectif et organisationnel) différents et
complémentaires.
2.1.2.1.1.1. L‛apprentissage individuel
C'est le premier niveau d'apprentissage relatif aux savoirs que l'individu peut
acquérir seul, qu'il soit accompagné ou non. Ces apprentissages peuvent être plus
ou moins formalisés. On retrouve donc toutes les occasions d'apprentissage
informelles, qui se présentent au cours du travail, ainsi que toutes les occasions
d'apprentissage formelles organisées ou non qui regroupent les périodes de
formation professionnelle (stages), les formations sur site et les pratiques
d'autoformation. L'autoformation est aussi intégrée dans ce premier niveau. Elle
englobe toutes les pratiques de formation autodidactes portées par l'individu
(utilisation des centres de ressources, utilisation des outils multimédias, elearning, ...).
Les apprentissages informels, s'ils sont moins structurés, apparaissent
constamment dans le processus de formation. Cependant, si les occasions
d'apprendre sont nombreuses, ce n'est pas le travail en soi qui est apprenant mais
la capacité de celui qui apprend à prendre du recul sur le travail et l'analyse des
expériences
2.1.2.1.1.2. L‛apprentissage collectif
Le second niveau d'apprentissage, que l'on retrouve dans l'organisation
apprenante, est l'apprentissage collectif.
Il désigne les
apprentissages que les
individus réalisent au
sein des équipes de
travail. Dans une
équipe, les membres
apprennent ensemble,
et chacun apprend
avec et par les autres.
En effet, une addition
de compétences
individuelles prises
séparément les unes
des autres ne
débouche pas
obligatoirement sur
une compétence
collective. Les
compétences individuelles doivent pouvoir s'articuler et la construction de cette
articulation s'appuie, entre autres, sur un référentiel commun, des représentations
collectives, une vision et des objectifs partagés...
Le modèle EDUGLOBE ci-contre (figure 29), conçu en 1990 par John Spence et
John Hindle, offre un cadre conceptuel pour gérer efficacement la mise en place
de la technologie de soutien à l'apprentissage. Celui-ci met en évidence les
connexions entre les différents membres de la collectivité d'apprentissage qui
disposent d'outils d'application pour entreprendre des activités d'apprentissage
collectif.
C'est à l'entrepreneurship qu'il revient de construire cette compétence collective
en exerçant son pouvoir d'action sur les process de travail, d'une part, ce qu'il fait
de manière habituelle, et les compétences de ses collaborateurs d'autre part, ce
qui est nouveau pour lui. Ce changement de rôle fait passer le manager d'une
activité pédagogique de la prescription à une fonction d'accompagnement des
apprentissages. Sa responsabilité dans ce type d'organisation, aujourd'hui,
consiste moins à exercer ses prérogatives de chef d'entreprise que jouer un rôle
d'accompagnateur. Les salariés doivent être incités à partager leurs
connaissances, et à communiquer autour de leurs expériences. Cela présuppose
d'établir le climat de confiance qui puisse favoriser les échanges d'informations. Il
est aussi nécessaire de veiller à ce que les objectifs stratégiques et politiques de
l'organisation et des différentes équipes de travail soient clairement affichés.
2.1.2.1.1.3. L‛apprentissage organisationnel
Au troisième niveau d'apprentissage, c'est l'entreprise elle-même qui permet à ses
salariés "d'apprendre à apprendre". Cette dimension apparaît lorsque l'entreprise
met en place un système qui lui permet d'injecter dans son fonds informationnel
ses connaissances, les acquis de ses expériences et de ses activités. L'entreprise
parvient à franchir à ce moment une première étape qualifiée d'apprentissage en
boucle simple. L'organisation développe un système intelligent, basé sur la
circulation ou la disponibilité des informations au sein duquel elle incite ses salariés
à multiplier leurs recherches d'informations, à partager leurs expériences, à
communiquer, ...
Quand le système arrive à « apprendre à apprendre », l'organisation parvient à la
deuxième étape appelée apprentissage en boucle double. L‛apprentissage en boucle
simple ne deviendra apprentissage en boucle double qu'au moment où le collectif
sera en mesure de percevoir un changement dans les normes organisationnelles. La
mise en place de groupes de discussion, de cercles de qualité ou encore la volonté
d‛adhérer à des normes standardisées de fonctionnement peut s‛avérer un moment
propice pour passer des apprentissages en boucle simple aux apprentissages en
boucle double . On passe alors à la forme d‛organisation apprenante et
l‛apprentissage se fait dans la réflexion et dans l‛action. L‛apprentissage en boucle
simple, lui, ne parvient pas à modifier les normes de fonctionnement en vigueur.
Une entreprise ne peut être apprenante qu'au moment où elle a optimisé ces trois
niveaux d'apprentissage et surtout leur interface. L'apprentissage organisationnel
apparaît maintenant comme une source durable d'avantage concurrentiel à
l'échelle mondiale. Mais le concept même obéit à des définitions très variables,
selon que l'on se place dans la champ de la stratégie ou dans celui des ressources
humaines et il est encore très difficile d'apprécier l'impact de l'apprentissage
dans la compétitivité de l'entreprise.
2.1.2.2. Une démarche basée sur l'action
Quand l'organisation apprenante (figure 30) produit et accumule des sommes de
connaissances et de compétences dans l'utilisation des matériels et des outils,
dans la mise en œuvre des processus et dans la mobilisation de ses salariés, c'est
principalement au travers des pratiques managériales et des activités
d'apprentissage sous-jacentes qui renouvellent les bases du savoir, et que l'on peut
regrouper en quatre étapes, qu'elle le fait.
2.1.2.2.1. S'approprier le problème et le résoudre
Dans un environnement d'apprentissage, il
faut être sûr que l'objectif est partagé par tous dans l'organisation et qu'il guide
toutes les décisions. S'il ne peut être traduit en principes opérationnels et/ou en
directives et approprié par les services techniques ou commerciaux, il n'aura pas
d'effet significatif (exemple d'objectif clair : fabriquer de plus en plus
d'aluminium d'un niveau de qualité toujours plus élevé que n'importe quel autre
compétiteur). Cette internalisation de l'objectif repose sur l'idée que la
responsabilité de sa mise en œuvre revient aux employés, et que tous les individus,
s'il existe des systèmes d'incitation adaptés, ont les compétences nécessaires
pour apporter leur contribution à la résolution du problème. Ce type de
management ne fait pas de différence entre les individus quels qu'ils soient et les
contraintes professionnelles sont partagées par l'ensemble du personnel. Ainsi, les
savoirs et les compétences ne s'accumulent-ils pas sur une minorité de privilégiés
bénéficiant dans l'organisation d'une rente de situation.
2.1.2.2.2. Stocker et intégrer le savoir
La plupart des organisations sont structurées physiquement pour renforcer les
frontières verticales (hiérarchiques) et horizontales (fonctionnelles). Dans
l'organisation apprenante, le savoir interne, fortement et visiblement valorisé
(exemple de valorisation du travail réalisé par un service administratif au sein de
l'université qui réalise lui-même sous tableur la base de données estudiantine),
peut librement circuler à travers les services ou les fonctions. Un individu qui
construit un nouveau savoir doit pouvoir facilement le transmettre (tous les
employés doivent se connaître et pouvoir se rencontrer facilement, la distribution
physique des locaux doit favoriser les échanges, les réunions spontanées).
L'organisation sera structurée dans le but de faciliter la circulation du savoir (un
groupe projet qui a mis au point un nouveau process sera chargé ensuite de le
disséminer sur d'autres équipes)
L'entreprise se défonctionnise et décourage la possession territoriale de
l'information. De fait, les idées nouvelles ou les inventions deviennent la propriété
collective et les résultats (échec ou réussite) sont partagés par tous.
2.1.2.2.3. Encourager les innovations et les expériences
Apprendre requiert de repousser constamment les frontières derrière lesquelles il
est souvent plus confortable ou plus sûr de rester. L'organisation apprenante doit
accepter et savoir se remettre en cause. La question centrale qui irrigue
l'ensemble de la structure est liée au risque de ne rien faire. Les perturbations
engendrées par la mise en œuvre des projets ou la réalisation des expériences sont
considérées comme faisant partie du fonctionnement normal de l'organisation. La
prise de risque est acceptée comme une norme dans la production et l'acquisition
de nouveaux savoirs. Un projet peu risqué qui ne présentera pas d'opportunités ou
de potentiel d'innovations ne génèrera, par voie de conséquence, que peu de
compétitivité.
Les effets de cette attitude positive à l'égard du risque s'appliquent aux résultats
obtenus. Les erreurs sont sources d'apprentissage et considérées comme une
étape normale sur le chemin du succès ("personne ne cherche à cacher ses erreurs
chez nous", raconte tel employé, "car ici, tout le monde se trompe et c'est
normal"). Les employés sont ainsi décomplexés et peuvent poursuivre leur
apprentissage et continuer à progresser.
2.1.2.2.4. S'inspirer des meilleures pratiques
L'organisation apprenante intègre les connaissances les plus récentes et les
compétences les plus performantes. Elle les injecte le plus rapidement possible
dans le développement des produits. La valeur globale est donc générée par
l'ouverture à l'innovation, quelle que soit son origine. Cette expertise s'acquiert
notamment par les visites que les employés de l'organisation (souvent regroupés en
équipes polyfonctionnelles et multi niveaux hiérarchiques) peuvent faire chez les
fournisseurs, les clients ou dans toute autre organisation potentiellement
intéressante. Les coûts générés par ces visites sont considérés comme des
investissements réalisés dans une perspective de long terme (ils ne seront donc
pas rentabilisés tout de suite).
CONCLUSION POINT 2.1
Les pratiques managériales de l'organisation apprenante peuvent se résumer
comme suit : investir massivement dans l'éducation formelle et informelle,
valoriser le pouvoir des employés, la résolution de problèmes et le goût de risque,
rechercher mondialement les meilleures technologies et méthodes, et intégrer ce
savoir dans ses propres opérations.
2.2.- Et utiliser les outils de l'Intelligence Economique
L'Intelligence Economique est souvent considérée comme l'arme nouvelle à
vocation offensive utilisée par les entreprises. Dans un contexte de concurrence
exacerbée, où l‛information est devenue source de richesse, la confusion
volontairement entretenue entre renseignement, information, espionnage et
intelligence économique nuit à la nécessaire clarté du rôle de l‛information dans
l‛organisation. C‛est pourquoi il paraît nécessaire d‛analyser l‛intelligence
économique d'un point de vue managérial.
2.2.1. De l'approche théorique
Si le terme anglo-saxon d‛Intelligence désigne le renseignement — surtout
militaire — il peut aussi être traduit en soulignant son origine latine "intelligere"
qui signifie créer des liens entre. -, prévenant ainsi toute confusion avec son
homonyme d'Outre-manche trop connoté roman d'espionnage. L'intelligence
Economique se présente alors comme une nouvelle discipline de l'Economie dans la
société de l‛information. Dans ce cas, il s'agit donc plus simplement d'une méthode
de management de l‛information nécessaire dans un monde complexe qui a pour
finalité d‛accroître le profit par la maîtrise de l‛information.
2.2.1.1. De la veille à l'Intelligence Economique
Le renseignement s'est d'abord développé, pendant les années 1980 en France, à
partir du concept de veille (suivi systématique des évolutions principalement
techniques et technologiques des secteurs d'activité critiques de l'entreprise). Le
concept d'intelligence économique, défini en 1994, dans le rapport du Xème Plan
"Intelligence économique et stratégique" présidé par Henri Martre comme étant
"l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution
de l'information aux acteurs économiques en vue de son exploitation", apparaît
comme la suite logique de la veille technologique en préconisant un "usage offensif
de l'information". Il est difficile cependant de distinguer ce que fait la veille d'une
part, et ce que fait l'intelligence économique d'autre part
2.2.1.1.1. La comparaison entre les deux démarches
Depuis près d'une trentaine d'années, donc, les deux techniques principalement
mobilisées pour répondre au besoin d'information, matériau stratégique devenu
facteur primordial de compétitivité au sein de l'entreprise ont été la Veille et
l'Intelligence économique.
La veille (processus de collecte et d'analyse de l'information) est une partie
intégrante de l'Intelligence économique. Prolongement de la recherche
documentaire, elle permet de suivre les évolutions d'un phénomène qu'il soit
technologique, technique, concurrentiel, commercial, juridique, politique. Elle
renvoie au concept de régularité ou de répétition car réaliser une étude à un
moment donné ou rechercher une information ponctuellement ne montre en rien un
effort de veille. L‛approche gestionnaire de la veille répond à un besoin
d'appréhender un maximum d‛informations possible (sachant que l‛information est
une matière à forte dégradabilité dont la valeur et l'utilité sont désagrégées par
le temps qui passe) et de ne rien perdre de ce qui est accessible. Elle est souvent
perçue comme de la mise à jour de données. C'est une activité qui peut être
réalisée individuellement.
L'intelligence
économique,
concept
plus large
que la
veille, est
nécessaireme
une
démarche
organisationn
et
collective
organisée
autour de
la gestion
de
l'information
externe.
La
dimension
managériale
y est essentielle. La première fonction de l'intelligence économique est donc de
«savoir pour prévoir afin de pouvoir» (Comte, cité par Bulinge pour qui cela
correspondrait à la meilleure définition du renseignement, en tant qu'activité
servant la décision). Pour ce faire, l'Intelligence économique comprend plusieurs
volets distincts et complémentaires qui englobent la Veille Globale ou Stratégique
(observer les "tendances lourdes" ainsi que les "évènements de rupture" et
adapter, en conséquence, le positionnement stratégique de l'organisation, la
communication de l'information (offensive ou défensive, orientée ou neutre), sa
protection (défense des informations et des savoir-faire pour faire en sorte que le
patrimoine matériel et immatériel de l'organisation ne soit en aucune manière
altéré par telle ou telle initiative subversive ou délictueuse) et les actions
d'influence sur l'environnement (façonner les évènements externes dans un sens
qui est supposé être favorable au développement de l'organisation).
Elle dépasse la veille technologique car il y a intention stratégique et tactique avec
interaction entre les acteurs économiques de tous les niveaux (tableau 1) :
entreprise, interprofessionnel, national, transnational et international.
L'intelligence économique est utilisatrice de tous les types d'information, de la
science au marché, en y intégrant l'information ouverte non publiée généralement
appelée "information informelle". Contrairement à la veille, elle n'utilisera qu'un
minimum d‛information pour agir et progresser vers une situation plus favorable.
L‛intelligence économique intervient à partir du moment où l‛on a réussi à extraire
des informations issues d‛une veille active, les données les plus pertinentes qui vont
pouvoir être utilisées par les décideurs.
La veille, dispositif de recherche d'information, apparaît comme la voie
propédeutique d'une stratégie d‛intelligence économique définie, selon Baumard,
comme un processus horizontal de production de connaissances tandis que
l'intelligence économique, de par ses aspects multidimensionnels, intègre la
production d'informations pour l'action. Pour résumer, il serait pertinent de
considérer :
- la veille comme dispositif d'accès à la connaissance par une mise en perspective
de l'information
- l'intelligence économique comme principe actif de la connaissance, par un usage
dynamique de l'information
Dans le cadre de l'intelligence économique, une entreprise ne doit pas se limiter à
se renseigner sur ses concurrents ; elle doit aussi penser à se protéger du risque
que représente pour elle l'activité de renseignement de ces mêmes concurrents. La
gestion de ce risque informationnel est un mode de management qui dépasse le
processus de veille, parce qu'il induit une culture collective de l‛information
accompagnée d‛actions offensives, et une fonction spécifique.
2.2.1.1.2. La relativisation du concept d'Intelligence Economique
Les réflexions en matière d'Intelligence Economique, essentiellement abordées
sous le seul aspect de la veille et de la recherche d'informations, se sont portées
principalement sur la capacité d‛une organisation à comprendre son environnement.
A travers les approches qui ont été formalisées, il apparaît maintenant que
l‛intelligence économique est un processus permettant à l'entreprise la
compréhension de l‛environnement par la production d‛informations utiles à la
décision stratégique. L‛intelligence d‛un système peut donc être définie comme une
démarche auto-entretenue d‛adaptation d‛une organisation à son environnement
permettant de réduire le degré d‛incertitude d‛une décision sous contraintes de
coûts et de temps.
L'entreprise, de fait, consomme inutilement des ressources (les outils
informatiques par exemple sur le traitement des données au détriment de la
pertinence de l'action engagée). Des données inutiles sont collectées, traitées et
injectées dans le fonds informationnel alors que l'organisation devrait limiter le
push des données externes au strict nécessaire et aborder chaque situation de
manière spécifique en privilégiant la recherche de l'information manquante.
La réflexion sur l'activité d'Intelligence Economique doit donc précéder la mise en
place d'une activité de veille et s'exonérer de toute tentative de cannibalisation
par les outils informatiques. En outre, la méconnaissance du concept a contribué à
propager une image fausse de ce que devrait être l'Intelligence Economique,
souvent comparée à de l'espionnage (défini par l‛article 411-6 du Nouveau Code
Pénal comme le fait de “ livrer ou de rendre accessibles à une puissance étrangère,
à une entreprise ou organisation étrangère ou sous contrôle étranger ou à leurs
agents des renseignements, procédés, objets, documents, données informatisées
ou fichiers dont l‛exploitation, la divulgation ou la réunion est de nature à porter
atteinte aux intérêts fondamentaux de la nation ”) dont elle se différencie par les
moyens et les sources utilisés. L‛Intelligence Economique, en effet, ne s'intéresse
qu'à l‛information ouverte (blanche ou grise), alors que l‛espionnage mobilisera tous
les moyens qui lui permettront de s'approprier, de manière illégale, des
informations tenues secrètes par les entreprises, en raison de la valeur ajoutée
qu‛elle confère à l‛avantage concurrentiel.
Aujourd‛hui, le concept a évolué vers le domaine plus large de la gestion de
l‛information et du management des connaissances. La véritable question réside
dans la maîtrise et l'analyse du contenu des flux informationnels à caractère
stratégique. Plus précisément, il s'agit de déterminer l'information stratégique sur
laquelle peut se fonder une prise de décision en isolant celle qui est spécifiquement
utile au management. Il faut en fait trouver l'information critique dans la masse
d'informations disponibles sur le secteur d'activité. L‛Intelligence Economique est
une démarche volontariste soumise à une logique de résultat et à un rapport de
forces. Elle fait l'objet d'une remise en cause permanente. Dans ce cadre, le
pouvoir n'appartient plus à celui qui détient l'information mais à celui qui sait la
traiter et l'utiliser.
2.2.1.2. Les difficultés de mise en œuvre du concept
C'est d'abord au niveau macroéconomique qu'ont été envisagées les premières
utilisations de l'Intelligence Economique. Le concept s'est ensuite propagé dans le
monde de l'entreprise sous le qualificatif d'Intelligence Stratégique.
publique
2.2.1.2.1. D'abord, l'IE est un outil au service de la politique
Depuis la fin de la guerre froide, de nouveaux modes d'organisation se sont
développés sur le modèle de l‛économie de marché qui apparaît aujourd'hui comme
l'unique solution aux problèmes de la création et de la répartition des richesses
entre les agents. Au sein de ce système, l‛information, source de pouvoir et de
valeur ajoutée, n‛est pas prise en compte de la même manière selon les pays. Dans
un contexte géopolitique désenclavé et disloqué où la notion de guerre économique
(processus informationnel qui vise à maximiser l‛action réelle de l'organisation et à
minimiser celle des concurrents) se substitue peu à peu à celle de guerre froide,
l'échec des analyses basées sur les modèles explicatifs classiques des crises a mis
en évidence les mutations des problématiques de nature polémologique (stratégies
développées par les différents acteurs pour s'assurer la maîtrise des futures
autoroutes de l'information et des contenus numérisés) et l'importance du savoir
dans les nouveaux enjeux planétaires.
Dans un contexte mondialisé, la faible maîtrise de l‛information affaiblit les
avantages concurrentiels des pays qui ne maîtrisent pas l'information. L'activité de
veille voit donc progressivement ses missions s'élargir à la protection du
patrimoine technologique national et au rayonnement du pays à l'étranger
(signature du Echelon On Line - Le pacte UKUSA entre les Etats-Unis, le RoyaumeUni, le Canada, l‛Australie et la Nouvelle-Zélande qui met en œuvre un système de
traitement des informations transitant à travers le monde appelé Echelon) et le
cœur de la lutte se déplacer de la préservation du territoire à la conquête des
marchés (réorientation du dispositif échelon initialement prévu pour un
fonctionnement dans une logique militaire vers des activités à caractère
économique).
De fait, des différences de compétitivité sont rapidement constatées entre les
nations. Pour en comprendre les raisons, la notion d‛orgware, définie comme
l‛organisation structurelle qui résulte du cofonctionnement et de l‛interaction des
institutions de l‛ensemble, a été imaginée au début des années 1990. Au niveau
macro-économique, l‛orgware s‛appréhende en terme d‛aptitude plus ou moins
grande de l‛ensemble à atteindre ses objectifs (maîtrise de l‛information dans un
réseau de systèmes d‛informations interconnectés), et éventuellement à les
dépasser. On a constaté que plus il organise un réseau collectif de maîtrise de
l‛information, plus il semble efficient.
L'orgware de la société libérale, par exemple, repose sur une gestion duale de
l'information. De même qu‛il existe des particularités nationales dans les
économies de marché, de même est-il possible de retrouver des adaptations socioéconomiques dans les systèmes d‛intelligence nationaux. Certains d'entre eux,
hyper-compétitifs, sont basés sur la notion de marché où les systèmes
d‛intelligence économique individuels vendent et achètent les informations. Lorsque
celles-ci seront considérées comme des biens marchands, elles seront négociées au
niveau du marché dans une optique court-termiste (exemple du système américain
fondé sur un réseau mondial d'informations fonctionnant en temps réel pour
assurer la défense des intérêts commerciaux du pays et mener des stratégies de
conquêtes de marchés visant à faire adopter les avantages concurrentiels
américains comme standard du secteur). La sécurité de ce système est fondée sur
la péremption rapide des informations produites. Dans les économies où le
comportement des agents est basé sur la notion de groupe social et d'intérêt
général, l‛information est le plus souvent un bien collectif qui intéresse à la fois les
acteurs publics et les acteurs privés, tant au niveau des entreprises qu'à celui des
services de renseignement d‛Etat pour la maîtrise de l‛information grise. La
décision est un processus collectif lent qui se base sur une information récente,
abondante, traitée par l‛ensemble du groupe. La rentabilité des stratégies mises en
œuvre est calculée sur le long terme et mesuré à la fois en termes financier et
social. (exemple de la Suède, de l'Allemagne, du Japon où la recherche de
consensus est érigée comme un principe managérial).
Au niveau macro-économique, la maîtrise de l‛information est dorénavant
considérée par les nations comme un avantage comparatif et l‛intelligence
économique est aujourd‛hui assimilée à une véritable politique publique de sécurité
économique, de compétitivité et d‛influence assise sur une mutualisation des
informations publiques et privées, au service des intérêts des entreprises. Les
systèmes d‛intelligence économique nationaux qui répondent le mieux à cet objectif
sont organisés autour d‛une maîtrise à long terme et collective de l‛information ;
c‛est pourquoi, les systèmes fondés sur l‛individualisme et le court terme évoluent
vers la création de systèmes d‛information, assimilable à un marché de
l‛information dans un contexte microéconomique, dont chacun tire profit.
l'entreprise
2.2.1.2.2. Qui s'intègre peu à peu à la démarche stratégique de
L'avènement de l‛ère de l‛information, rendu possible par la mise en œuvre des
technologies de communication, a transformé le contexte socioéconomique en
accélérant les évolutions. Face à la complexité croissante de son environnement
(apparition de nouveaux acteurs), et face à l‛enchevêtrement et à
l‛interdépendance des niveaux d‛actions (local, national, européen et international),
la nouvelle compétence des firmes, réorganisée elle-même sous forme de réseau,
s‛exerce surtout au cœur d‛une réalité économique de plus en plus immatérielle. La
« notion d‛alignement » entre les niveaux macro et microéconomique tend à revêtir,
dans chaque pays, une importance stratégique croissante.
La démarche d'Intelligence Economique est maintenant ancrée dans une cohérence
globale au service de la compétitivité de l‛entreprise qui doit, comme le font les
Pouvoirs Publics au niveau national, protéger son patrimoine immatériel constitué
d'informations, de savoirs et de connaissances des actions de communication et de
lobbying de la concurrence tout en produisant elle-même ce matériau stratégique
qui lui est nécessaire pour optimiser ses performances. Dans le contexte de
l'entreprise, la notion d‛Intelligence Stratégique est donc une notion de haut
niveau, fédératrice des différentes actions partielles de gestion collective de
l‛information qui ont pour but d‛améliorer sa position dans son environnement
concurrentiel.
Dès lors, il revient au décideur de mettre en place des pratiques qui permettent de
susciter des interactions entre les différents savoirs individuels, de façon à
générer de nouveaux savoirs collectifs qui seront à l‛origine des innovations
(notamment organisationnelles) dans l‛entreprise. Dans le but d‛éclairer le
processus décisionnel, l‛Intelligence Stratégique articule la maîtrise des
techniques d‛accès et de traitement de l‛information à la gestion des
connaissances. De ce fait, le concept de maîtrise de l‛information stratégique
propose plus qu'un ensemble d‛outils dont le seul but serait d'aider un manager à
produire davantage de résultats. Elle offre surtout la possibilité de mobiliser de
nouvelles capacités d'apprentissage de l‛organisation au travers une démarche
organisationnelle structurée.
2.2.2. A la démarche opérationnelle
Le cycle du renseignement (transformation d'un matériau brut non évalué et non
exploité en connaissance élaborée et formatée en fonction des besoins du
destinataire) est un processus séquentiel qui comporte six étapes itératives :
• la définition des besoins
• la collecte des informations
• le traitement et l‛analyse
• la diffusion
• la protection
• l'influence
2.2.2.1. la définition des besoins en information
Face à la surabondance d‛informations en circulation, l‛identification des besoins
est indispensable : quelles sont les informations utiles et prioritaires dont les
décideurs auront besoin pour assurer le développement de l‛entreprise ? Tous les
problèmes doivent être posés en terme de décisions à prendre et seront
traduisibles en informations à recueillir.
La recherche devra
donc être bien ciblée
sur deux niveaux
différents de
besoins :
• Les besoins
spécifiques pour
résoudre un
problème ponctuel
(recherche de
compétences en
marketing pour un
poste nouvellement
créé au sein de
l'entreprise)
• Les besoins
permanents
d'informations sur
un certain nombre de
facteurs externes
(contexte politique,
tendances
économiques, champ
concurrentiel,
marché mondial,
législation, ..) ayant
une grande influence
sur l‛évolution
stratégique de
l‛entreprise.
en information prendra en compte :
L‛analyse des besoins
• Les utilisateurs (qui va utiliser l‛information et quel type d‛information apporter à
l'utilisateur ?)
• L'entreprise (que veut-on savoir sur l'entreprise ? que doit-on savoir ?)
• Les facteurs et domaines critiques essentiels (quels sont les facteurs externes
et internes qui permettront à l'entreprise d'être compétitive et de le rester ?)
• Les informations à obtenir (quelles sont les technologies utilisées ? quels sont les
marchés potentiels ? quels sont les produits à fabriquer et à mettre en marché ?
quels sont les concurrents à affronter ? quels sont les clients à servir ?)
• Le déficit d‛information (quelles sont les informations manquantes ?)
2.2.2.2. la collecte des informations
Les sources d‛informations sont diverses et variées tant au sein de l'entreprise (on
admet généralement que l'entreprise est susceptible de détenir 80 % de
l'information utile) qu'à l'extérieur de l'entreprise (media classiques et moyens
formels et informels sont mobilisés pour trouver l'information dont on a besoin).
Le Web est indéniablement devenu l'une des vedettes dans le portefeuille des
ressources mises à la disposition des veilleurs qui peut cependant aussi être un
espace de désinformation. La valeur ajoutée dans la phase de collecte se mesure à
la rapidité (le temps est devenu une variable stratégique majeure) et à la précision
des recherches (il faut éviter l‛accumulation excessive des données récoltées)
ainsi qu'à la capacité d‛extraire l‛information utile du bruit de fond (informations
inutiles camouflant les informations pertinentes). La phase de collecte va
nécessiter plusieurs étapes :
2.2.2.2.1. la planification de la recherche
L'entreprise, avant de commencer la recherche d'informations, doit rédiger un
cahier des charges (qui fixera le cadre de travail et définira les plans d'actions),
et établir le planning des actions à mener. Ce document va répertorier les besoins
en informations et les sources afférentes, les moyens par lesquels l'entreprise
envisage de se procurer l'information, les méthodes de traitement et le niveau de
priorité.
De manière générale, ces plans de recherche sont confiés à des cellules de veille
qui auront la responsabilité d'un domaine précis en matière de collecte des
informations formelles et informelles aussi bien à l‛intérieur qu‛à l‛extérieur de
l‛entreprise.
2.2.2.2.2. la sélection des sources pertinentes
Le document précédent va permettre d‛évaluer les différentes sources
d'information parmi lesquelles une première distinction sera opérée entre sources
formelles et sources informelles.
Depuis une dizaine d'années maintenant, les technologies de l‛information et de la
communication ont radicalement transformé les perspectives et les modes de
collecte (abonnement aux newsletters, syndication, ..). Traditionnellement, la plus
grande partie des réponses aux questions recensées dans la phase expression des
besoins se trouve sur des supports écrits (sources formelles). Cependant, les
difficultés rencontrées par les entreprises pour se procurer les informations
grises les conduisent fréquemment à externaliser cette activité sur des
prestataires de service, au comportement plus efficace, qui permettront de
minimiser le temps passé sur certaines actions de collecte, à un moindre coût.
De la même façon, la mise en place d‛actions extérieures, dites « de terrain », sont
nécessaires pour récolter des informations non disponibles dans l‛entreprise ou
bien que l'on ne cherchait pas (notion de sérendipité). Les manifestations de type
salons, colloques, conférences, visites d'entreprises, ... seront l‛occasion d‛accéder
à des sources plus informelles et de construire les réseaux relationnels. Ces
missions, qu‛il convient de préparer soigneusement, seront ensuite analysées et les
informations collectées transmises aux cellules de veille pour leur exploitation.
Chacun dans l'entreprise doit devenir un veilleur à temps partiel (gatekeeper). La
collecte d‛informations doit devenir la préoccupation de tous. Certains
collaborateurs de l‛entreprise (personnel en contact avec le public, en mission à
l'extérieur de l'entreprise, commerciaux, …) sont des observateurs privilégiés. Ils
devront être sensibilisés à l'acquisition et la maîtrise de cette compétence
nouvelle pour collecter des informations sur l‛environnement stratégique de
l‛entreprise au cours de leurs activités et participer à l‛animation de la cellule de
veille.
2.2.2.2.3. Rédiger des rapports d‛étonnement
Le rapport d‛étonnement est un document pré-imprimé utilisé pour rendre compte
d‛une information qui peut s'avérer utile pour l'entreprise. Des informations,
certainement très intéressantes, ne sont jamais diffusées parce que leur
détenteur méconnaît l‛intérêt qu'elles peuvent représenter, ou bien encore parce
que le personnel de l'entreprise n'a pas été sensibilisé à la culture de partage
collectif.
2.2.2.3. traiter l'information
L‛analyse doit s‛attacher à fournir au destinataire un livrable sous forme
d'analyses ciblées, d'argumentaires ou de préconisations qui lui permette de
prendre une décision. Le traitement de l'information, étape essentielle du
processus d‛Intelligence Economique, est aussi le plus délicat. Il comprend deux
phases :
2.2.2.3.1. la validation de l‛information
La démarche de validation consiste à contrôler la pertinence (cohérence avec les
besoins d'information) et la fiabilité des données (véracité de l'information). Pour
ce faire, l'entreprise mettra en œuvre le plan de travail comportant les étapes
suivantes :
• identifier la source
informationnelle et vérifier sa crédibilité ;
• contrôler la procédure utilisée dans le traitement des données de type
quantitatif ;
• rechercher d'autres sources pour la même information et comparer les données
obtenues ;
• croiser l‛information auprès d‛experts externes.
L'information ne présentera de la valeur et ne pourra être exploitée qu'à partir du
moment où elle aura été validée.
2.2.2.3.2. l‛analyse de l'information
L‛information utile arrive rarement sous la forme souhaitée par les destinataires.
Elle est, en outre, le plus souvent, noyée sous une somme d‛informations sans
importance. Le traitement va donner à l‛information sa valeur ajoutée. L‛objectif
est de transformer le volume d‛informations brutes collectées en matière à valeur
ajoutée pour ainsi faciliter la décision et permettre l‛action.
Au départ, l‛information, qui provient de plusieurs sources formelles et
informelles, doit être triée et classée avant d‛être analysée et injectée dans le
fonds informationnel. Cette première phase, qui incombe principalement aux
documentalistes ou aux agents de la cellule de veille, va consister à identifier les
documents et les zones de texte susceptibles de correspondre aux besoins
exprimés par les décideurs. À ce stade, l‛opinion d‛experts peut déjà apporter de la
valeur ajoutée. Cette fouille de données a pour objectif de trouver les réponses
aux problèmes posées. Elle permet également de réaliser un scoring des sources
d‛information, en mettant en évidence les sources qui ont été les plus fertiles, et
tout en faisant apparaître les informations disponibles et celles qui sont
manquantes.
La seconde étape consiste à traiter cette information brute afin d‛en produire une
information intermédiaire diffusable. En règle générale, avant de commencer,
l'entreprise précise les profils d‛intérêts (description des besoins d'information)
des différents destinataires. Ensuite, il lui appartient de choisir les outils ou les
techniques de traitement qui seront intégrés au processus d‛Intelligence
Economique. Parmi ceux-ci seront privilégiés les outils d'analyse stratégique (et
notamment la grille d'analyse Portérienne), l'analyse des brevets (en utilisant des
bases de données), le profilage des concurrents, l‛évaluation des performances, et
des techniques qui permettent de traiter quantitativement d‛importants volumes
de données scientifiques et techniques à l‛aide d‛outils logiciels (scientométrie)
C‛est au cours de l'étape suivante que le maximum de valeur est dégagé.
2.2.2.4. diffuser l'information
La diffusion de l‛information est la question cruciale à laquelle l'organisation doit
prêter une grande attention. L'information validée et analysée doit être, dans un
premier temps, diffusée aux décideurs, directement concernés par le processus
d‛Intelligence Stratégique, puis dans un second temps, à tous ceux qui peuvent en
avoir l‛utilité dans l'exercice de leurs fonctions. La démarche à adopter varie en
fonction de la structure, verticale (les collaborateurs peuvent ne pas voir l'intérêt
de partager l‛information et les connaissances) ou horizontale (il n‛existe pas de
circuit prédéfini de l‛information), et de la taille de l‛entreprise.
Le partage des informations et des connaissances au sein de l'entreprise
s'effectue tout d'abord au travers de réseaux locaux qui permettent les échanges
de données (fichiers, bases de données) ou les ressources (disques durs, scanners,
imprimantes) en interconnectant les serveurs, les postes informatiques et les
individus. Les technologies de mise en réseau les plus connues et probablement les
plus utilisées sont les messageries électroniques, l'extranet et l'intranet.
Les techniques de travail collaboratif assisté par ordinateur permettent, grâce à
des plates-formes électroniques spécialisées, les activités d‛équipes dans un cadre
déspatialisé et détemporalisé. Elles ont été développées pour répondre aux
nouvelles méthodes de travail des entreprises, structurées dorénavant sur un
fonctionnement par groupe projet. Les outils collecticiels, basés sur la technologie
Internet, permettent au groupe d‛améliorer la communication et la coopération
internes, favorisant ainsi la coordination entre les individus et les équipes. Ils
autorisent l‛accès à toutes les informations disponibles sur le Web, de sorte que
les échanges peuvent se faire dans un cadre coopératif (collaborateurs internes)
et collaboratif (partenaires extérieurs comme les clients, les fournisseurs,…).
Cet élargissement du partage pose des problèmes de sécurisation des données.
2.2.2.5. Gérer le risque informationnel ou protéger l'information
Diverses menaces, de nature accidentelle (catastrophes naturelles ou erreurs dues
à un manque d‛inattention ou de compétence) ou subversive (espionnage, piratage,
fraude, sabotage) pèsent aujourd‛hui sur le capital informationnel de l‛entreprise.
Une grande partie de ces menaces concerne les systèmes d‛information car le
savoir et la connaissance sont des richesses de plus en plus convoitées. Biens
immatériels et précieux, ils doivent être conservés, transmis et utilisés en se
protégeant des menaces et des dangers environnants. La sécurité s‛inscrit comme
une dimension transversale au cycle du renseignement et ne peut qu‛être globale
(procédures techniques de protection et sensibilisation du personnel sur l‛attitude
à avoir quotidiennement). Cette prévention (savoir si une information est
stratégique ou non car toutes les informations ne nécessitent pas d‛être
protégées, repérer les circuits d‛informations afin de pouvoir s‛en servir
efficacement et sérier les informations à diffuser, protéger les technologies
vulnérables, sécuriser les données concernant le personnel de l'entreprise, ...)
s‛inscrit dans la stratégie globale de l'entreprise.
Dans la littérature consacrée à la gestion du risque informationnel, Masse et
Thibaut (2001) identifient quatre principaux types de protection:
- la protection mécanique (contrôle des accès à l'entreprise ou à des parties de
l'entreprise),
- la protection logique (sécurité informatique),
- la protection humaine (interne et externe: infiltration, faux stagiaires...)
- la protection juridique (confidentialité, propriété intellectuelle, brevets, clauses
de non-concurrence.
Cette activité marque une différence entre intelligence économique et veille. Cette
dernière, en effet, n'a pas pour fonction de protéger l'entreprise. La métaphore
d'une équipe de football qui n'aurait que des attaquants qui marquerait beaucoup
de buts, mais en prendrait beaucoup également a été utilisée par Martinet et
Thibault pour illustrer le concept de veille. D'où la nécessité de prévoir et de
mettre en place une organisation et un système de jeu qui préservent les chances
de l'équipe des menaces internes (blessés, mésentente, rivalités internes, ...) ou
externes (attaquants des équipes adverses, journalistes, sollicitations diverses, ...).
En fait, l'idée de protection de l'information recouvre, selon ces auteurs, deux
catégories d'informations à protéger qui seraient les connaissances et
compétences détenues par l'entreprise (fichiers clients, process technologique,
brevets, ...), et les informations émises par l'entreprise, révélatrices de sa
stratégie (annonces d'embauche, achats de terrains, construction de bâtiments,
dépôt de marque, ...). L'idée est, selon Baumard, de maintenir, voire d'augmenter
une certaine asymétrie de l'information au profit de l'organisation à protéger.
L‛ensemble du personnel doit être sensibilisé aux questions de protection de
l'information. L'accès à l'information sera strictement contrôlé en fonction de son
importance stratégique. On distingue en général trois niveaux :
Niveau 1 : information générale non strictement confidentielle (la majorité des
informations) ;
Niveau 2 : information dont la divulgation peut causer des dégâts importants
(informations relatives au personnel, aux clients…) ;
Niveau 3 : information dont la divulgation peut causer des dégâts majeurs
(stratégie d‛entreprise, brevets…).
2.2.2.6. Influencer
Au-delà des pratiques offensives dans la gestion de l'information, cette attitude
défensive contribue à poser les premières bases d‛une politique qualifiée de contreintelligence qui a pour objectif de minimiser les risques d‛attaques que les
technologies de l‛information ont modifié de manière significative. Cette activité
spécifique, marque une autre différence avec la veille qui n'intervient pas sur
l'environnement de l'entreprise
Aujourd‛hui,
connaître l‛autre
ne suffit plus,
l‛empêcher d‛agir
est devenu l‛un
des objectifs et
les pratiques
pour arriver à
ses fins peuvent
aller loin. Passés
maîtres dans
l‛art de la
polémique, ces
agresseurs
identifient les
failles afin de
mieux agir :
parler à la place
d‛un concurrent, influencer ses alliés, fragiliser son image ou démoraliser son
personnel. Ces méthodes sont de plus en plus courantes, et internet est devenu le
vecteur de communication privilégié pour ce type d'actions (figure 33).
L‛utilisation exclusive de l‛information à des fins d‛influence, de contrainte ou de
persuasion comme moyen de pousser un acteur à agir, que cet acteur soit
conscient ou non du processus, se développe dans tous les secteurs du marché
économique. Déstabiliser ou détruire une entreprise par l‛information, c‛est ce que
l‛on appelle l‛infoguerre (définie comme l‛ensemble des actions mises en œuvre pour
affecter les informations et les fonctions informationnelles d‛un concurrent dans
le but de dégrader son système de décision). Cette nouvelle technique d‛attaque
prend une ampleur généralement sous-estimée et consiste soit à intercepter des
informations stratégiques et confidentielles (guerre pour l'information comme le
piratage informatique et le contrôle global de réseaux), soit à priver un adversaire
de son accès à l‛information (guerre contre l'information), soit à désinformer et à
manipuler (guerre par l'information).
Les sources d'informations sont aussi les cibles destinataires de l'information. Les
pratiques d'influence se comprennent comme un refus d'accepter l'environnement
en tant que contrainte, ses règles et ses lois comme des données. Cette conception
interactive des relations entre l'entreprise et l'environnement suppose une
interdépendance dynamique
Aujourd‛hui, de petites organisations (PME-PMI, organisations non
gouvernementales, groupe de lobbying, ...), des particuliers ont la possibilité
d‛attaquer de grands groupes, sans crainte de représailles. Mal préparés,
incapables de savoir par qui ils sont attaqués, ou de réagir dans les temps impartis
(par manque d‛informations pertinentes), ne possédant pas de cellules de crise
opérationnelle ni de communication adaptée, il leur est souvent difficile de réagir
dans les meilleures conditions.
CONCLUSION POINT 2
L'Intelligence Economique est autant un concept qu'un ensemble de savoir faire
transdisciplinaires combinant harmonieusement les activités de veille ou de
renseignement, de sécurité économique ou de gestion du risque informationnel, et
les stratégies d'influence. C' est aussi un mode de management stratégique des
flux d'information entre l'entreprise et son environnement qui permet de
maintenir ou d'accroître l'asymétrie informationnelle au profit de la firme qui la
pratique. Elle génère un avantage concurrentiel qui peut être dynamisé grâce à
l'effet catalyseur, en la matière, d'une politique publique menée dans le cadre d'un
contexte géoéconomique, voire géoinformationnel hautement conflictuel.
CONCLUSION
L‛information est devenue une nouvelle source de richesse que toutes les
entreprises tentent de se procurer en la captant avant les autres, en s'en assurant
l'exclusivité et ce, en supportant le coût le plus faible.
L‛information est aussi un matériau qui devient rapidement obsolète. L'entreprise
doit être en capacité de l'utiliser très rapidement. En outre, avec l‛arrivée
d‛Internet et des technologies de l‛information et de la communication (TIC), les
sources d‛information se sont multipliées et diversifiées.
Dans les entreprises, les décideurs sont peu à peu passés d‛une surveillance
statique qui les conduisait à stocker des données inutiles dans de gigantesques
bases de données à des démarches proactives de gestion d'une information à forte
valeur ajoutée générant un avantage concurrentiel au travers la fonction de veille
(collecte des données ) et d'intelligence économique (transformation des données).
Si le concept de la veille, et particulièrement celui d‛intelligence économique, ne
sont pas si récents, leur développement concret en Europe remonte à la fin des
années 80. La veille, tout en se déclinant en différents types (stratégique,
sociétale, sectorielle, concurrentielle, commerciale) s‛est insérée progressivement
dans les organisations en affinant progressivement ses processus et modes
d‛organisation. L‛intelligence économique dans un premier temps au niveau étatique,
puis l'intelligence stratégique dans un second temps au niveau entrepreneurial, se
caractériseront donc par l‛élargissement de l‛horizon du décideur en matière de
collecte d‛informations, par sa capacité à ajouter de la valeur à cette information
incomplète et incertaine en la rendant intelligible et utile pour la prise de décision
L'égalisation de l‛accès à ce matériau stratégique que sont les ressources
informationnelles et la réduction des marges de manœuvre en matière de
performances tactiques contraindront cependant les entreprises à rechercher
d‛autres sources d‛avantages concurrentiels pour accroître leur compétitivité dans
le domaine du management de l'information.
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
- Alain-Dupre (P.), Duhard (N.), Les armes secrètes de la décision, Paris, Gualino
éditeurs, 1997, 157 p.
- Bartoli (J-A.), Le Moigne (J-L.), Organisation intelligente et système
d‛information stratégique, Paris, Economica, 1996, 284 p.
- Baud (J.), Encyclopédie du renseignement et des services secrets, Paris,
Lavauzelle, 1997, 526p
- Beau Francis, Renseignement et société de l‛information, Fondation pour les
Etudes de Défense, 1997
- Besson (B.), Possin (J-C.), Du renseignement à l‛intelligence économique, Paris,
Dunod 1996, 226 p.
- Besson Bernard et Possin Jean-Claude, L‛audit d‛intelligence économique, Dunod,
1998
- Bloch (A.), L‛intelligence économique, Paris, Economica, 1996, 108 p.
- Bournois Franck, Romani Pierre-Jacquelin, L‛intelligence économique et
stratégique dans les entreprises françaises, IHEDN, Economica, 2000
- Cigref, La veille stratégique, Rapport, 1998.
- Cigref, Internet dans les entreprises, Rapport, 2001.
- Cigref, Sécurité des systèmes d‛information – Quelle politique de gestion globale
des risques ?, Rapport, 2002.
- Clusif, Études et statistiques sur la sinistralité informatique en France, Rapport,
2001.
- Commissariat Général au Plan, Intelligence économique et stratégie des
entreprises, Paris, La documentation française, 1994, 213 p.
- Corniou Jean-Pierre, La société de la connaissance, Hermès-Lavoisier, 2002.
- Desval (H.), Dou (H.), La veille technologique, Paris, Dunod, 1992, 436 p. -Maucher
(H.), La stratégie Nestlé, Maxima, Paris, 1995, 217 p.
- François Ludovic, « ONG, Entreprises : la guerre de l‛information au nom de
l‛éthique » in « Renseignement et opérations spéciales », n°8, l‛Harmattan, 2001.
- Guichardaz P., Lointier P. et Rosé P. L‛Infoguerre, stratégie de contre
intelligence pour les entreprises, Dunod, 1999.
- Harbulot Christian et Lucas Didier, La guerre cognitive, l‛arme de la connaissance,
Lavauzelle, 2002.
- Henri Brigitte, Le renseignement : un enjeu de pouvoir, Economica, 1998.
- Jacobiak, Exemples commentés de veille technologique, Editions d'organisation,
Paris 1992, 198 p
- Jakobiak François, L‛intelligence économique en pratique, 2e édition, Éditions
d‛Organisation, 2001.
- Jakobiak François, L‛Intelligence économique : la comprendre, l‛utiliser,
l‛implanter », Editions d‛Organisation, 2004
- Levet Jean-Louis, L‛intelligence économique, mode de pensée, mode d‛action,
Economica, 2001.
- Levet Jean-Louis, Les Pratiques de l‛intelligence économique – Huit cas
d‛entreprises, Economica, 2002.
- Martinet Bruno et Marty Yves-Michel, L‛intelligence économique, comment donner
de la valeur concurrentielle à l‛entreprise, Éditions d‛Organisation, 2001.
- Martinet B, Ribault JM, La veille technologique concurrentielle et commerciale,
Editions d'Organisation, Paris 1989, 304 p.
- Mayere (A.), Pour une économie de l‛information, Edition du CNRS, Lyon, 1990,
317 p.
- Michel Claude, « Idées pour la défense et la sécurité », Agir, n° 13, Hiver 2003.
- Moinet Nicolas, « Le réseau, coeur stratégique des guerres de l‛information et de
la connaissance », in « La Guerre Cognitive », Lavauzelle, 2002.
- Pateyron Emmanuel, La veille stratégique, Economica, 1998.
- Porter (M.), Choix stratégiques et concurrences, Paris, Economica, 1983, 340p.
- Revelli C., L'intelligence stratégique sur Internet, 2ème 2d, Editions Dunod,
2000
- Rouach (D.), La veille technologique et l‛intelligence économique, Paris, P.U.F., 1ère
édition, Juin 1996, 126 p.
- Simon (H.), Administration et processus de décision, Paris, Economica, 1983, 260
p
- Simon (H.), Le nouveau management. La décision par les ordinateurs, Paris,
Economica, 1980, 225 p.
- Sun Tse, L‛art de la guerre, Pocket, Paris, 1993, 149 p.
- Tardieu (H.), Guthmann (B.), Le triangle stratégique, Paris, Les Editions
d‛organisation, 1991, 300 p.
- Verna, Gérard et Nicolas Durst (2000) Intelligence économique : de la
gesticulation à la déception, Gestion 2000, Liège, Belgique, août
- Verna Gérard : Information, communication, éthique : Marins, corsaires et
pirates in Présent et futurs des systèmes d‛information, Presses universitaires de
Grenoble, 2003
-Voge (J.) Le complexe de Babel, crise ou maîtrise de l‛information, Paris, CNET,
Editions Masson, 1997, 176 p.
Revues professionnelles
E-stratégie Newletter - SESAME 176 rue du temple 75003 PARIS
Le Monde du Renseignement - Magazine d'informations stratégiques sur la politique
internationale et l'intelligence économique
Veille Magazine - Mensuel -
SITOGRAPHIE
Moteurs de recherche
Yahoo - http://www.yahoo.com/
Nomade - http://www.nomade.fr/
Eureka - http://www.eureka-fr.com/
Wanadoo - http://www.wanadoo.fr/qqo/
Submit - http://www.submit-it.com/
Altavista - http://www.altavista.digital.com/
Excite - http://www.excite.com/
Lycos - http://www.lycosuk.co.uk/index.html
Voila - http://www.voila.fr
Ecila - http://france.ecila.com/index-french.html
Lokace - http://www.lokace.com
Revue Science - http://www.sciencemag.org
Infoseek - http://www.infoseek.com/
Profusion - http://www.profusion.com/
Metacrawler - http://www.metacrawler.com/
Copernic - http://www.copernic.com/
Webferret - http://www.ferretsoft.com/netferret/products.htm
Portails
http://www.abeille.org : Portail francophone sur la veille et l'intelligence économique.
http://www.cisupermarket.com/ : Portail spécialisé dans les outils et sources de veille.
http://tor-pw1.netcom.ca/~lillyb/CI_paper.html - Comment la diffusion personnalisée peut
faire économiser du temps
http://www.combsinc.com/handbook.htm : - Manuel de veille concurrentielle
http://www.virtuallibrarian.com/it/ : - Boîte à outils de l'enquêteur et ressources pour les
chercheurs
www.adit.fr/ : - Agence pour la diffusion de l'information technologique
www.eirene.com/european information researchers network : - Pour développer le courtage en
information en tant qu‛activité commerciale.
www.scip.org/ : Organisation sans but lucratif destinée à perfectionner les compétences des
professionnels du management des connaissances www.sla.org/ : special libraries association (Le
who‛s who de l‛Intelligence économique)
www.siinstitute.com/strategic information institute (Pour la promotion de l‛éthique dans la
gestion stratégique de l‛information )
www.esomar.com/ : Promotion des études mercatiques et des enquêtes d‛opinion afin d‛aider à la
prise de décision dans l‛entreprise. www.itsma.com/europe/eu_home.htm/(Organisation
européenne aidant les professionnels à améliorer leurs techniques de mercatique)
www.martex.co.uk/trade-associations/prodfr.htm (Base de données sur Internet de salons
professionnels, conférences et séminaires)
www.cordis.lu (Site d‛information sur la R&D de la Commission européenne)
www.european-patent-office.org/espacenet/info/index.htm - (Office européen des brevets)
http://it.espacenet.com (Réseau européen de bases de données de brevets)
www.jrc.es - (Cet organisme de la Commission européenne effectue des analyses technicoéconomiques pour aider les décideurs européens)
www.ompi.org - (Organisation internationale dédiée à la promotion de l‛usage et de la protection
de la propriété intellectuelle)
Acteurs
http://www.caen.cci.fr/fr/dev/intelligence4.htm
Prestataires d‛intelligence économique.
http://www.ceram.fr/site_fr/fc/consul2.htm
Acteurs de la veille
http://www.cigref.fr
Acteurs de la veille
http://www.cybion.com
Le site contient une sélection de liens dans le domaine de la veille
http://www.unice.fr/leriec/index/sommaire/acteurs
Annuaire électronique de l‛intelligence économique
http://www.upmf-grenoble.fr/adest/seminaires
Liste de cabinets de consultants en veille.
http://www.infonortics.com/agsi/index.html
Site de l‛Association for Global Strategic Information
http://www.scip.org/
Society of Competitive Intelligence Professionals
Outils
http://www.fuld.com/i3/index.html
Stratégies et outils de veille concurrentielle.
http://www.geocities.com/Paris/Lights/6277/agents1.html
Informations sur les agents intelligents : liens, téléchargements.
http://www.michelcartier.com/
Un dossier complet sur les trois types de veille (technologique, économique et stratégique)
Dossiers documentaires
http://www.industrie.gouv.fr/FranceTech
Dernières innovations des entreprises françaises en matière de nouvelles technologies de
l‛information et de la communication
http://www.educnet.education.fr/documentation/demain.htm
Repères proposés par le Centre de ressources multimédias de la Sdtice
http://www.renater.fr
Pour connaître les réseaux de la recherche et de l'éducation en France et dans le monde
http://www.fing.org/
Fondation Internet Nouvelle Génération : projet collectif et ouvert de veille, de recherchedéveloppement et d'expérimentation.
http://www.cnrs.fr/
organisme public de recherche fondamentale.
http://www.inria.fr/
Institut National de la Recherche en Informatique et Automatique
http://formist.enssib.fr/412567A0004D098D
Site des URFIST (Unités régionales de formation à l'information scientifique et technique)
http://csidoc.insa-lyon.fr/sapristi/digest.html
Pistes de Recherche d'Informations Scientifiques et Techniques sur l'Internet
QUIZZ SUR LA VEILLE
1 - Un yottaoctet correspond à
un million de million d'octets
un million de milliard d'octets
un million de million de milliards d'octets
un million de milliard de milliards d'octets
un milliard d'octets
2 - Le concept de veille est défini par la norme AFNOR
AX 456-7589
W 567 098
QZOPET 1
X 50 - 053
X 60 - 24T
3 - La guerre contre l'information vise à choisir les informations utiles pour
prendre la décision
Vrai
Faux
4 - Le concept de veille a été formalisé dans les années
1960
1970
1980
1990
2000
5 - Le processus type de veille rassemble les 5 activités suivantes (cochez l'étape
qui ne convient pas)
ciblage
collecte
analyse
diffusion
commercialisation
6 - Selon le principe de Malthus, le nombre et la nature des sources
d'information est en constante diminution
Vrai
Faux
7 - L'information 'noire' est une information réservée
Vrai
Faux
8 - Un EIS (executive Information System) est un tableau de bord informatisé
Vrai
Faux
9 - La veille technologique concerne les produits substituts et les entrants
potentiels
Vrai
Faux
10 - L'analyse de Wiseman suggère de mobiliser les outils de communication
externe et interne pour valoriser les avantages concurrentiels sur le long terme
Vrai
Faux
11 - La veille juridique fait partie de la veille globale
Vrai
Faux
12 - Alice est principalement considéré comme un moteur de recherche
Vrai
Faux
13 - Le moteur de recherche est un répertoire de sites
Vrai
Faux
14 - Le web invisible représente
10 fois moins de pages que le web invisible
100 fois moins de pages que le web invisible
10 fois plus de pages que le web invisible
100 fois plus de pages que le web invisible
250 fois plus de pages que le web invisible
15 - Un agent d'alerte recherche des informations sur le web et les met à la
disposition de l'utilisateur après un traitement approprié
Vrai
Faux
16 - HTTrack est un aspirateur de site open source
Vrai
Faux
17 - Le Text Mining est un outil de fouille de données textuelles
Vrai
Faux
Voyons vos résultats et la correction ...
L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE
1 - L'Intelligence Economique a été définie dans les années
1960
1970
1980
1990
2000
2 - L'organisation apprenante correspond à un établissement de formation dans
lequel on dispense le savoir
Vrai
Faux
3 - L'apprentissage collectif est le premier niveau d'apprentissage
Vrai
Faux
4 - Le modèle Eduglobe a été concu par Howard Gardner
Vrai
Faux
5 - Le modèle Eduglobe distingue 5 types d'intelligence
Vrai
Faux
6 - L'apprentissage en boucle simple est la capacité de l'entreprise d'apprendre à
apprendre
Vrai
Faux
7 - L'ouvrage 'le guide du e-learning' a été écrit par Michel Mingasson
Vrai
Faux
8 - Le concept d'Intelligence Economique a été intégré dans le concept de veille
Vrai
Faux
9 - L'Intelligence Economique est une activité de généraliste
Vrai
Faux
10 - Le réseau Echelon regroupe les USA, la Grande Bretagne, le Canada,
L'Australie, la Nouvelle Zélande
Vrai
Faux
11 - L'orgware est une organisation structurelle qui résulte du cofonctionnement
et de l'interaction des institutions qui le composent maîtriser l'information dans un
réseau de systèmes interconnectés
Vrai
Faux
12 - La contre intelligence fait partie du cycle de renseignement
Vrai
Faux
13 - La guerre par l'information consiste à
intercepter des informations stratégiques et confidentielles
priver des adversaires de son accès à l'information
désinformer et manipuler
Voyons vos résultats et la correction ...
MANAGEMENT DE L'INFORMATION
ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS
Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective
Application 1
Exercice d'application
Pourquoi fait-on de la veille ?
MANAGEMENT DE L'INFORMATION
ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS
Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective
Application 2 - La veille
Vous êtes veilleur (se) pour le compte des services de renseignement du
contre-espionnage français (DGSE). A la suite des évènements relatifs à la
publication des dessins caricaturant le prophète Mahomet, la menace
terroriste semble concerner plus particulièrement les intérêts français
dans le monde. Le colonel xxxx vous demande de mener à bien une étude
visant à répondre à ces quatre questions :
- Qui
- Quand
- Où
- Comment ?
Pour ce faire, vous ne disposez que d‛Internet.
MANAGEMENT DE L'INFORMATION
ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS
Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective
Application 3 - Identifier les vrais enjeux de l‛entreprise
Exercice d'application :
Contexte :
Vous travaillez chez un équipementier automobile qui emploie 150
personnes. Vous constatez que l'information circule bien parmi les sept
cadres dirigeants mais qu'elle est mal maîtrisée. Vous remarquez
notamment les problème suivants :
- nombreuses initiatives personnelles très nombreuses et non coordonnées
- manque d‛implication des personnes dans la collecte et le traitement
d‛informations
- gestion de la confidentialité mal maîtrisée
- fuites d‛informations
Travail à faire :
Identifiez les enjeux réels de l‛entreprise en termes d‛intelligence
économique ?
MANAGEMENT DE
L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES
ORGANISATIONS
Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective
Application 4 - Les stratégies d'influence
Exercice d'application :
Comment l'entreprise peut-elle se défendre efficacement dans
l'infoguerre ? Indiquez quelques pistes à explorer
MANAGEMENT DE L'INFORMATION
ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS
Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective
Solution Application 1
Solution exercice d'application : Pourquoi fait-on de la veille ?
Les organisations doivent mettre en place une (ou des) veille(s) pour :
1) Agir et réagir : assister le management dans ses prises de décisions et
plans d‛actions
2) S‛adapter : permettre l‛adaptation de l‛organisation à son environnement
3) Anticiper : détecter les nouveaux changements (techniques, machines,
clients, concurrents, tendances…)
4) Limiter les risques : détecter les dangers (brevets, produits,
réglementations…)
5) Progresser : Identifier les écarts (écarts du produit par rapport aux
besoins exprimés et aux besoins latents…)
6) Innover : découvrir les idées et les solutions nouvelles
7) Grandir : déceler les nouveaux partenaires (clients, experts, associés…)
8) Développer leurs activités
9) Pérenniser leur organisation
MASTER ECONOMIE ET GESTION
MENTION VEILLE
CAS MENACE TERRORISTE
Vous êtes veilleur (se) pour le compte des services de
renseignement du contre -espionnage français (DGSE).
A la suite des évènements relatifs à la publication des
dessins caricaturant le prophète Mahomet, la menace
terroriste semble concerner plus particulièrement les
intérêts français dans le monde. Le colonel xxxx vous
demande de mener à bien une étude visant à répondre
à ces quatre questions :
BENCHMARKING
- Qui
- Quand
- Où
- Comment ?
Pour ce faire, vous ne disposez que d’Internet.
Alain DEPPE – UPJV
Alain DEPPE - UPJV
1. DEFINIR LE SUJET
1. PREPARATION DU TRAVAIL DE VEILLE
C’ est l’ étape propédeutique qui mobilise différents outils
Choix des
mots cl és
MindManager X5.lnk
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
1. DEFINIR LE SUJET
1. DEFINIR LE SUJET
187 meilleurs ré sultats
sur plus de 200000
Préciser les
critères de
recherche
Résultats classés par
groupe
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
1
1. DEFINIR LE SUJET
1. DEFINIR LE SUJET
Chaque cluster peut
être subdivisé
Je connais le nombre
de document par sousgroupe
Alain DEPPE - UPJV
1. DEFINIR LE SUJET
Cartographie des mots-clés avec Mapstan (ici terrorisme)
Classement
de la source
Affichage
des sources
Alain DEPPE - UPJV
Carte mentale ou
schéma heuristique
2. COLLECTE DES DONNEES
Cartographie des mots-clés avec Mind Manager (ici terrorisme)
C’ est l’ étape au cours de laquelle le veilleur doit :
- détecter les sources d’information
- sauvegarder les informations
- constituer un fonds informationnel
Alain DEPPE - UPJV
1. DETECTER LES SOURCES D ’INFORMATIONS
Alain DEPPE - UPJV
1. DETECTER LES SOURCES D ’INFORMATIONS
Les agents de recherche : Copernic
Terrorisme
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
2
1. DETECTER LES SOURCES D ’INFORMATIONS
2. SAUVEGARDER LES INFORMATIONS
Les agents de sauvegarde : les aspirateurs ( HTTrack)
terrorisme
terrorisme
terrorisme
terrorisme
terrorisme
terrorisme
terrorisme
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
2. SAUVEGARDER LES INFORMATIONS
2. SAUVEGARDER LES INFORMATIONS
Les agents de knowledge management (iharvest)
Terrorisme
Analyse: libération animale et terrorisme
Terrorisme
Le 20 janvier 2006, l'organisation«Save the NewchurchGuinea Pigs»
publiait sur le site Bite Back un communiquéde presse triomphant,
annonçant la fermeture définitive de la ferme de DarleyOaks, à Newchurch,
dans le Staffordshire anglais. Ce communiquémettait fin à une activité
longue de six ans contre cette ferme spécialis ée dans l' élevage de cobaye
destinés à des laboratoires d'exp érimentation. --L'activisme de l'Animal
Liberation Front (Front de libération animale) est souvent négligé parles
médias continentaux. Pourtant, au vue de son développement rapide et de
sacapacitéde nuisance, il pourrait constituer un nouveau défi politique
important. C'est donc l'occasion pour Terrorisme.net de se pencher sur ce
phénomène, ses origines, son histoire, sa structure organisationnelle,
mais également de s'interroger sur l'avenir du mouvement: devra-t-on
un jour craindre l'Animal LiberationFront au même titre que certaines
organisations terroristes aujourd'hui?
3 mars 2006, 19:00
Sociét é
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
3. AUTOMATISER LA VEILLE
1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES
Les agents de suivi
http://fr.fc.yahoo.com/t/terrorisme.html
L’ automatisation de la veille permet :
- la surveillance de l’environnement
- l’ actualisation des données
- La réactivité de l’organisation en cas d’alerte
http://fr.fc.yahoo.com/t/terrorisme.html
[email protected]
1
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
3
1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES
1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES
Les agents de suivi
http://fr.fc.yahoo.com/t/terrorisme.html
2
[email protected]
Page trading for http:// fr.fc.yahoo.com/t/terrorisme.html
Page trading for http://fr.wikipedia.com/wiki/terrorisme
[email protected] multiple times per day
[email protected] multiple times per day
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES
1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES
Les agents de suivi
Les agents de suivi
[email protected]
rizopouls
rizopoulos
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
1 et 2. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ACTUALISER LES DONNEES
3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET Ë TRE ALERTE
Les agents de suivi
Alain DEPPE - UPJV
Les agents d’alerte (www.net2one.fr)
Alain DEPPE - UPJV
4
3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ETRE ALERTE
3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ETRE ALERTE
Les agents d’alerte (www.net2one.fr)
Les agents d’alerte (www.net2one.fr)
Terrorisme
Menace terroriste
Groupe terroriste
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ETRE ALERTE
3. SURVEILLER L’ENVIRONNEMENT ET ETRE ALERTE
Les agents d’alerte (www.net2one.fr)
Alain DEPPE - UPJV
Les agents d’alerte (www.net2one.fr)
Alain DEPPE - UPJV
4. RESULTATS
1. SUIVRE L’ACTUALITE
L’accès à l’information
L’ action de veille doit permettre :
- d’obtenir des résultats immédiatement exploitables
- de constituer des bookmarks
- de procéder aux premiers traitements dans des
dossiers
- de médiatiser l’information en fonction des besoins
et des statuts des destinataires
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
5
2. CONSTITUER DES BOOKMARKS
3. CRÉER DES DOSSIERS
La gestion d’espaces collaboratifs
L’aide au sourcing
www.islamdenonceterrorisme.com/
usinfo.state.gov
www.terrorisme.net
www.coe.int
www.iehei.org/bibliotheque/terrorisme.htm
www.monde-diplomatique.fr/index/sujet/ terrorisme
fr.fc.yahoo.com/t/ terrorisme.html
www.geoscopie.com/themes/t241ter.html
fr.wikipedia.org/wiki/Terrorisme
www.ina.fr/voir_revoir/terrorisme/index.fr.html
www.un.org/french/terrorism/
agora.qc.ca/mot.nsf/Dossiers/Terrorisme
forums.lefigaro.fr/user/nonframes/ list.asp?forumid=
medintelligence.free.fr/bdterror.htm
www.un.org/french/terrorism/conventions.htm
www.strategic -road.com/dossiers/terrorusa.htm
www.crti.org /
Alain DEPPE - UPJV
Alain DEPPE - UPJV
4. MEDIATISER L’INFORMATION
Les listes de diffusion ( list-serv ou majordomo)
Alain DEPPE - UPJV
6
MANAGEMENT DE L'INFORMATION
ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS
Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective
Solution application 3
Démarche : Vous devez mettre en place les axes de surveillance suivants :
■ Choix des sources en adéquation avec les besoins : mobilisation des réseaux
relationnels
■ Recentrage des priorités sur la surveillance des clients et non simplement
sur celles des concurrents.
■ Création d'une fonction animation à travers une collaboratrice déjà en
place au sein de l‛entreprise.
■ Gestion de la diffusion, de la capitalisation et de la confidentialité :
élaboration de procédures internes, sensibilisation des cadres et agents de
maîtrise et protection de certaines informations.
■ Mise en place d‛indicateurs d‛évaluation de l‛intelligence économique :
tableau de bord intégrant les valeurs ajoutées identifiées par les cadres de
direction.
MANAGEMENT DE L'INFORMATION
ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS
Séquence 2 : De la recherche d'informations à la réflexion collective
Solution application 4
Solution exercice d'application :
1°/ Adopter une approche informationnelle
- Actualiser et mettre à jour le fonds informationnel pour alimenter
l‛ensemble des connaissances de l‛entreprise
- Organiser les circuits informationnels en structurant l'activité autour
d'un cadre ayant une vision globale de ces circuits d‛information pour gérer
les flux de la manière la plus efficace (évaluer les sources disponibles,
établir une cartographie des acteurs, visualiser les différents
échiquiers, ...)
- Fixer les règles du management de l‛information, tenir compte des grilles
de lecture préalables
- Mémoriser l'information : il est souvent constaté une absence de mémoire
dans beaucoup de cas. Les expériences précédentes sont–elles
référencées ? Les succès et échecs de l‛entreprise sont-ils répertoriés ? At-on mémorisé les marchés ? Un « débriefing »des personnels partants en
retraite est-il fait ?
- Identifier les risques informationnels, visualiser les menaces et
sensibiliser les salariés
2°/ Mettre en place des structures d‛anticipation
- Créer des plans de gestion de crise
- Préparer des politiques de communication adaptée aussi bien en cas de
crise que pour la mise sur le marché des produits
- Mettre en place des War-Room (étude de leur fonctionnement, retour
d‛expérience, ...)
- Organiser la réactivité de l‛encadrement à tous les échelons et prévoir les
comportements appropriés
- Evaluer les menaces, prévoir les procédures contre le risque
informationnel (Des schémas d‛analyse et des plans d‛action face aux
menaces
3°/ Mettre en œuvre une démarche opérationnelle
- Occuper le terrain par la connaissance : domination linguistique,
éducative et morale
- Charger de l'information sur les sites afin de se déculpabiliser, fiabiliser
l'image, consolider le lien au client ou maintenir la distance par rapport aux
concurrents en influençant leurs orientations.
- Appliquer une démarche d‛influence et orienter les concurrents sur de
fausses pistes avec des informations tronquées
- Utilisation de tous les canaux informationnels et notamment les
possibilités offertes par les TMT (internet, audio-visuels, médias mobiles, .
- Assurer la coordination entre les organes de renseignements de l‛État et
l'entreprise (profiter des soutiens politiques publics pour l‛approche des
marchés étrangers, ...)
- Prendre conscience des jeux d‛influences au travers certaines
organisations (notamment les ONG)