GRH - Chapitre 2

Chapitre 2 : l’organisation de la GRH.
Section 1 : Les modalités d’organisation.
I/ Les paramètres de la GRH.
Il y a 4 données essentielles :
 Donnée économique : considérer le travail comme un facteur de production dont il faut minimiser le coût. Ces
aspects quantitatifs sont gérés par un ensemble de documents tels que la fiche de paie, les feuilles d’affectation, les
fiches de pointage, les biens de travail. Toute action ou modification engendre un coût.
 Cadre légal : l’emploi se fait dans le cadre d’une réglementation juridique avec une série de textes hiérarchisés :
 Le contrat de travail
 La réglementation intérieure de l’entreprise
 La convention collective (=contrat de travail collectif qui réglemente le travail d’une branche)
 La réglementation juridique (code du travail)
Cette réglementation fixe des règles d’embauche, de licenciement, de durée de travail, de conditions de travail,
de représentation de personnel, de retraites. Le responsable de la GRH est responsable de l’application du droit
de travail. Le droit social fixe un min à respecter, l’entreprise peut proposer mieux : politique sociale de l’entreprise.
 Champ psycho-social : lorsqu’on gère le personnel, il faut intégrer la nature des individus, les phénomènes
collectifs (groupes de travail) et la communauté sociale que constitue l’entreprise. Ces considérations psycho-
sociales ont faire évolué les politiques du personnel, du travail vers le travailleur : l’entreprise ne gère plus
seulement le travail en tant que facteur de production, elle gère des groupes d’hommes qui ont des aspirations
légitimes dans la conduite de leur vie (ex : la rémunération ne rémunère plus le travail mais le travailleur dans
toutes ses dimensions humaines et sociales telles que les primes d’intéressement, les éléments familiaux, sociaux).
Pour motiver l’homme au travail.
 Obligations institutionnelles : l’entreprise doit permettre le fonctionnement régulier des institutions de
représentation du personnel qui sont des outils du dialogue sociale et de la négociation collective. En effet, le
dialogue est au centre de la GRH.
La GRH est une activité synthétique qui doit intégrer divers points de vue et contraintes pour contribuer au
développement de la GRH et donc à une meilleure efficacité de l’entreprise.
II/ Le rattachement du service GRH.
Il est lié au pouvoir de ce service sur la gestion des hommes :
 Le rattachement à la direction (cas de toutes les petites entreprises et beaucoup de moyennes) : le personnel
relève directement du directeur. La gestion courante est assurée par la comptabilité ou par un service spécialisé.
 L’autonomie du service : il crée un pouvoir mais limité dans la mesure où toutes les décisions doivent être visées
par la direction générale. On parle du service du GRH, du personnel, etc…
 L’éclatement du service : c’est constaté dans les firmes à établissements multiples : chaque établissement à son
propre service du personnel c’est-à-dire que la GRH est décentralisée entre les unités de l’établissement. Lorsque
les services sont éclatés, la direction générale du personnel a des relations hiérarchiques avec les différentes unités
décentralisées. La direction générale du personnel reste le conseiller de la direction générale de l’entreprise mais la
direction générale du personnel a autorité sur les directions GRH décentralisées. Dans de telles entreprises, pour
maintenir l’entreprise il faut une politique sociale.
 La politique sociale : choix faits par la direction dans le domaine de la GRH (profils de carrière, embauches,
etc…). l’élaboration d’une politique sociale doit tenir compte de nombreux facteurs ce qui contribue à la variété des
tâches du service personnel. Par le biais de la politique sociale, la GRH a élargi ses compétences.
 L’élargissement des compétences : il exige des qualifications diverses et de haut niveau sur le plan administratif,
comptable, juridique, fiscal et socio-psychologique. Cette variété d’attribution a entraîné la création de services
spécialisés.

III/ Les services spécialisés.
1) Le service de paie.
Il est en connexion avec tous les utilisateurs de main d’œuvre, soit tous les autres services et il est responsable
des bulletins de paie et du fichier personnel.
2) Le service de sécurité.
Il est un complément de quelque chose d’obligatoire : « du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de
travail ». ce comité a pour objectif de faire des remarques et a pour mission d’exécuter la politique retenue. Le service a
aussi une action préventive en matière de contrôles, d’informations, de formation et dans le domaine des accidents du
travail. C’est une sorte d’institu-nationnalisation du comité et action en matière d’alerte et de formation.
3) le service de formation.
Il n’existe que dans les entreprises de taille respectable, il définit les programmes de formation, gère le budget,
organise les stages et établit un bilan. Dans les PME, le service de formation signe des conventions de formation avec
les organismes extérieurs tels que l’université.
Section 2 : le recrutement = c’est procurer à l’entreprise les qualifications et effectifs dont elle a besoin.
I/ La détermination des besoins.
1) L’analyse des postes de travail.
La 1ère méthode est l’observation directe du travail effectué, la 2e est l’entretien et la 3e est utiliser un
questionnaire. L’analyse permet de tenir une fiche de poste qui décrit les conditions de travail, les caractéristiques du
poste de travail. Il permet aussi de tenir un profil de poste qui décrit les qualifications nécessaires technologiques,
intellectuelles et psychologiques.
2) La gestion prévisionnelle du personnel : la GPP.
Cette prévision porte sur le quantitatif des effectifs et sur le qualitatif. Le quantitatif dépend de la production, le
qualitatif dépend des caractéristiques du travail plus ou moins technique. La prévision des ressources doit prendre en
compte 3 variables :
 La situation actuelle de l’entreprise (quantité/qualité)
 L’évolution naturelle de la démographie dans l’entreprise
 L’évolution des carrières du personnel
La confrontation des ressources aux besoins met en évidence des écarts servant à définir les politiques de formation et
d’embauche.
II/ L’embauche.
1) La prospection.
C’est la recherche des qualifications plus ou moins importantes selon la conjoncture économique. On utilise
diverses méthodes :
 L’affichage
 L’annonce dans la presse
 Faire appel au personnel interne, aux associations d’anciens élèves
 Etc…

2) La sélection du personnel.
 Le CV et la lettre de motivation. Le CV apprécie les compétences et la lettre les projets professionnels.
 Le certificat de travail qui prouve l’expérience professionnelle.
 Les tests psychotechniques.
 La période d’essai.
 L’entretien.
3) L’accueil.
Il peut y avoir un entretien : on reçoit une lettre d’engagement ou contrat de travail. Le contrat de travail fixe les
modalités de l’emploi dont la paie. La réception du salarié a un rôle important pour son intégration dans l’entreprise. Il
se fait au service du personnel et sur le lieu du poste de travail. Au niveau du service GRH, on présente l’entreprise au
salarié, règle les formalités administratives, remet une brochure. Sur le lieu de travail, on lui présente l’outillage, le
travail à accomplir, l’équipe de travail, les règles de sécurité et de fonctionnement. L’accueil peut se terminer par une
phase de formation.
Section 3 : La gestion des carrières = Elle détermine la bonne intégration du personnel de l’entreprise.
I/ Le système de rémunération
1) La logique d’un système de rémunération.
Elle consiste à élaborer un système, un ensemble de règles logiques, cohérentes et équitables.
La logique du système repose d’abord sur la satisfaction des besoins du travailleur et de l’entreprise. Les besoins du
travailleur correspondent à 4 préoccupations :
 Economiques : le salaire doit permettre la couverture des besoins familiaux et personnels du salarié ; Ces besoins
économiques sont menacés par l’évolution générale des prix, conditionnés par les habitudes sociales ;
L’environnement sollicite le consommateur.
 Sécurité : les salariés souhaitent des systèmes de rémunération stables (les salariés sont hostiles aux rémunérations
à la commission, aux quantités produites) et assorties de garantie contre l’aléatoire.
 Equité : les salariés sont attentifs à la rémunération des qualifications (diplômes + expériences) et l’ancienneté
(échelle des salaires).
 Clarté du salaire : on doit comprendre le mode de calcul de la paie. Le bulletin de paie est pourtant de moins en
moins lisible. Il faut qu’il y ait un système de calcules de primes compréhensible. En principe, la prime n’est pas
définitive mais souvent la prime est devenue un acquis.
Les préoccupations de l’entreprise sont :
 La productivité ; les entreprises sont plus sensibles à l’instauration de salaires au rendement, à la commission et à
des primes de productivité
 La qualité des travaux avec des systèmes de contrôle de la qualité qui constituent une contrainte pour le salarié ;
On peut créer des primes en fonction de la qualité ; Il existe des normes officielles de la qualité auxquelles doit
répondre le travail réalisé.
 La sécurité du travail : l’assurance pour l’entreprise que le travail sera accompli donc le système de rémunération
doit garantir la présence des salariés, éviter l’absentéisme et les accidents.
 Le climat social : il faut assurer la paix social avec un système de rémunération équitable en interne mais aussi
cohérent avec l’échelle de rémunération du marché du travail.
Ces besoins sont parfois contradictoires d’où la différence de la politique.
2) L’évolution des systèmes de rémunération.
Un système de rémunération doit satisfaire de nombreux besoins donc le système évolue pour concilier la
satisfaction de ces besoins. Le système évolue également car toute rémunération est à la fois un coût pour l’entreprise et
un revenu pour le salarié. Il y a un décalage entre ces deux grandeurs car il y a des charges et prestations sociales dues
par l’entreprise. L’évolution générale tend à garantir un niveau de salaires et à laisser de côté les rémunérations aux
rendements. De plus le salaire indirect prend une part toujours plus importante. Actuellement, un système de
rémunération comporte 3 ou 4 éléments :

 Rémunération de la qualification (diplôme, compétences, expérience professionnelle)
 Indemnités : rémunérations spécifiques des conditions de travail défavorables.
 Primes individuelles : rémunérations au rendement
 Rémunérations collectives (primes de productivité) : système de participation des salariés aux fruits de l’expansion.
Les entreprises cherchent à lier rémunération et productivité ce qui conduit à individualiser les salariés. Les salariés
souhaitent une rémunération garantie indexée sur la hausse des prix et non individualisée.
3) Les diverses formes de salaires.
Il y a 3 modalités principales :
 Salaire au temps
 Salaire au rendement, il dépend de la productivité
 Salaire mixte, il combine le salaire au temps et au rendement.
4) La politique de rémunération.
C’est le chois fait par l’entreprise entre les différentes formules de rémunération. Ce choix est guidé par 3
facteurs :
 Le degré d’interdépendance des postes de travail.
 Le degré d’influence du travailleur sur la production
 Le possibilités de mesurer le travail.
Moins le salarié aura d’influence sur son travail, plus le salaire sera fixe. Moins on pourra mesurer le travail, plus le
salaire sera fixe.
II/ La formation Elle est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recruté que pour le personnel en place.
1) Les objectifs.
La formation répond à des besoins sociaux, c’est-à-dire que son objectif est d’améliorer la satisfaction,
l’intégration et la motivation des travailleurs mais elle sert aussi à améliorer les performances des travailleurs et à les
adapter aux évolutions techniques (aspect de promotion sociale) et améliore la compétitivité de l’entreprise.
Naturellement, la promotion concerne tout le personnel (exécution et encadrement) ; Il existe un ensemble de textes
réglementaires qui favorisent la formation après l’école ; il existe plusieurs types de formation.
2) Les types de formation.
Ils dépendent des objectifs de la formation :
 Formation qui vise le perfectionnement (adaptation d’une personne à son travail).
 Promotion professionnelle
 Formation destinée à la prévention (préparation à un changement d’emploi)
 Conversion : préparation à une nouvelle qualification.
3) La détermination des besoins en formation.
Les entreprises élaborent des plans, c’est-à-dire des programmes de formation qui reposent sur les besoins en
formation du personnel. Pour déterminer ces besoins, on utilise des techniques de recueil de l’information telles que
l’entretien, le questionnaire et par la confrontation entre analyse de poste et profil individuel du salarié. Le programme
de formation s’accompagne d’un budget et ce programme doit satisfaire les besoins de formation.
4) Les satisfactions des besoins de formation.
Les personnels intéressés, les moyens à mettre en œuvre et le calendrier des actions de formation sont toutes les
actions de formation. Toute politique de formation doit être évaluée, on l’évalue en élaborant des tableaux de bord qui
comparent coûts et résultats. On peut aussi évaluer par des questionnaires de fin de stage ou par la mesure de
compétence du salarié dans son poste de travail. La formation est une obligation pour les entreprises (1971 : 1,1% de la
masse salariale doit être consacrée à la formation) et un droit pour les salariés (il existe des congés de formation). La
formation est un enjeu fondamental pour la compétitivité de l’entreprise et même de la Nation.