1 1 - LA GRH – DEFINITION ET HISTOIRE

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Bibliographie
 Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiques
des entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editions
d’organisation, 2004
Introduction GRH
 Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes généraux
et cas pratiques, Armand Colin, 2000
 Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals
of Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007
Catherine Voynnet Fourboul
 Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002
 Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e édition, 2002
 Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH :
Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearson
education, 2007
2
Les grandes lignes de
l’introduction
 1 - La GRH – définition et histoire
 2 - La fonction RH
1 - LA GRH – DEFINITION ET
HISTOIRE
 3 - Situer la GRH dans les modes
managériales
 4 – Contribution et choix RH
 5 – Stratégie internationale
3
4
1 Définition
1-a Le terme ressources
humaines
 La gestion des ressources humaines est
 Ressources = un bien social
au plan académique une discipline des sciences
sociales consistant à mobiliser des savoirs utiles aux
acteurs pour comprendre et tenter de résoudre les
problèmes liés à la gestion des personnes dans les
organisations
 Gestion pro-active
une pratique qui est née de la gestion du personnel,
ainsi que des relations industrielles, elle inclut une
dimension stratégique et internationale ainsi qu’une
ouverture managériale.
 Valorise engagement, esprit de corps,
fierté d’appartenir à l’entreprise
 Orientation stratégique plutôt que
recherche de solutions ponctuelles
5
6
1
1-c Émergence de la fonction
personnel - J. Fombonne
1-b Finalités complémentaires
Management
stratégique des
RH
 Assurer la cohérence entre la stratégie de
l’entreprise et l’ensemble des politiques
RH (faisabilité des projets)
Âge
adulte
Managers
Essor
 Respecter le cadre juridique (en France
contrat de travail et conventions
collectives)
Fonction
politique
Œuvres
sociales
Fonction
autonome
 Œuvrer pour un cadre de travail propice à
créer l’efficacité des personnes
Prémices
7
1850 1916
1935
1940
1946 1960
1970
1980
8
2-a La fonction RH
contexte et paradoxes
 besoin d’implication des salariés mais
précarisation des situations de travail
2 - LA FONCTION RH
 gérer dans l’urgence, dans la crise
 les décisions de l’ordre de l’humain ne
sont pas toujours faciles à accepter par les
salariés
 Changement vs phénomènes d’inertie
9
2-b A quoi sert la fonction
ressources humaines ?
10
2-c La stratégie R. H.
 à définir la meilleure adéquation possible entre
les emplois de l’entreprise et les ressources
(personnes) par des programmes, des outils et
des actions.
 Analyser et agir sur l'évolution du cadre de travail
(structure, classification, évaluation)
 À mobiliser les potentiels, développer les talents,
fédérer les aspirations individuelles autour du
fonctionnement et du développement de
l’organisation.
 Mobiliser les ressources humaines (politique de
recrutement, rémunération et de formation,
développement)
 Valoriser les ressources humaines (politique de
formation, gestion des carrières, dialogue social)
distinction entre fonction RH et service RH
11
 Soutenir la ligne managériale et assurer la
responsabilisation sociale de l'encadrement
12
2
2-e Rôle du DRH selon les
acteurs
2-d Les acteurs de la fonction
PERSONNEL
GESTION
Chef
du
personnel
MANAGEMENT
Supérieur
hiérarchique
RESSOURCES
HUMAINES
Garantir
l’empowerment pour
les managers
Créer de la valeur,
supporter la
stratégie
Directeur des
Ressources
Humaines
Dirigeants
Managers
Responsable
grand projet
Représentants des
salariés
Salariés
Direction
générale
Assurer
l’écoute, offrir des
espaces de
négociation,
maintenir le lien
social.
14
Soutenir équité,
éthique et
employabilité
Figure 1 - Les distinctions en GRH
Source : F. Bournois P. Poirson, 1989
13
2-f Les missions de la gestion des ressources
humaines
2-g les outils
 Outils de pilotage
 Procédures d'adéquation
système d'information et de
contrôle : tableau de bord
social, bilan social audit social
 Outils stratégiques
gestion prévisionnelle de
l'emploi et des compétences,
plan de formation
 Outils informatisés
analyse de poste,
nomenclature des emplois,
techniques de sélection,
évaluation des emplois,
système de rémunération,
négociation
 Outils de documentation,
analyses comparatives, revues
spécialisées (Liaisons
sociales, personnel (ANDRH),
1. Vers une professionnalisation des responsables de
la fonction
2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction
15
16
3-a Évolution du management (Scott 1981)
TAYLOR
FAYOL
WEBER
Rationnel
Plannification
adaptation
gestionnaires
Organisation et
commandement
3 - SITUER LA GRH DANS LES
MODES MANAGERIALES
fermé
MASLOW
LEWIN
MAYO
17
Management
moderne
1960-1990
Motivation
communication
relations
humaines
Participation
culture
mobilisation
Social
DRUCKER
LAWRENCE &
LORSCH,
SIMON
Ouvert
WEICK
OUCHI
18
3
3-c Les modes de gouvernements
3-b Évolution du management (Scott 1981)
BCG
Commandement
Transaction
Animation
Centralisé,
Distribué,
Décentralisé
coercitif
négociation
consensuel
PORTER
Rationnel
Segmentation
stratégique
avantage
concurrentiel,
chaîne de la valeur
Budget
comptabilité
analytique
DRUCKER
LAWRENCE &
LORSCH,
SIMON
Pouvoir
Imposition
Structure
fermé
Management
moderne
1960-1990
MASLOW
LEWIN
MAYO
Entretien
d ’évaluation
développement
personnel audit
social -cercle
de qualité
groupe de
progrès
Motivation
communication
relations
humaines
Social
Ouvert
Communication
WEICK
OUCHI
Dynamisation
Centralisée
Plutôt
formelle
décentralisée
Par projet
Contrôle
Centre de profit
Transmission
Coordination
Communication
d’ordres
Feed-back
ouverte
Communication
multiniveaux,
de bas en haut
tranversale
20
19
3-d Les 3 modèles (G.R.H.)
Instrumental
Arbitrage
Gestion des
managérial
contradictions
3-e paradigmes du Management
Enjeux et
Efficacité
Efficacité
Efficacité
objectifs
économique = eff.
économique  eff.
économique ≠ eff.
Sociale
Sociale CT
Sociale
Convergence intérêts
Harmonie à
Convergences à gérer
construire
en permanence
Changement
Changement
Ordre et désordre
volontaire,
négocié, initiative
Expliciter les
Intervention
programmé
managériale
finalités
centralement
Acteur clé :
Acteur clé :
Acteur clé : DRH
management
historique, l’analyste
expert
Savoirs
Behaviorisme,
Analyse politique
positivisme
Plusieurs théories
(socio- éco- histoire
psy…) plusieurs
méthodes
21
1950-1960
1970 début 1980
Milieu 1980-1990
Métaphore
Management
Structurer
Fit, consistence
Equilibre
dynamique entre
des dualités
Nature de
l’environment
Relativement
ordonné et stable
Turbulent,
complexe,
fortement
concurrentiel
Focalisation du
management
Structure
Plannification
Budgetisation
système
d’information
évaluation des
emplois
changeant de
façon
incrémentale ;
concurrence
accrue
Strategie et
processus de
management
Management
stratégique des
ressources
humaines
conception des
emplois
Innovation,
flexibilité et
capabilités
organisationnelles
Diversité
travaux en équipe
Coopétition
22
3-f Les facteurs de
contingence
Âge taille
Système
technique
Structure
Environnement de
marché
4 – CONTRIBUTION ET CHOIX
RH
Environnement culturel
23
24
4
4-a Différents niveaux de
contribution de la GRH
4-b Les différents choix
[SCHULER 1992]
Planning
Représentations
Contribution
Philosophie
Déclaration des valeurs
Montre comment traiter les
personnes, indique le rôle que
jouent les personnes dans la
réussite de l’entreprise
Politique
Valeurs partagées fondatrices
des programmes
Établit les lignes directrices
communes à tous pour l’action
Programmes
Articulés à la stratégie RH et
globale
Coordonnent les efforts pour
soutenir le changement stratégique
Pratiques
Outils et techniques de la GRH
Stimulent les comportements
appropriés
Processus
Objectifs sociaux et
managériaux consistant avec les
objectifs stratégiques
Signalent et renforcent la
performance des salariés
Définit comment d’autres activités
25
peuvent être mises en œuvre
Emploi
Informel
Formel
Interne
Externe
Court terme
Long terme
Voie étroite
Voie large
Description des
postes explicites
Description des
postes implicites
Parcours simple
Parcours multiple
Simplification des
tâches
Enrichissement
des tâches
Critère implicite
Critère explicite
Implication faible
Implication forte
Intégration limitée
Intégration
extensive
Evaluation
Formation développement
Critères de
comportement
Critères de
résultat
Spontané
systématique
Individuel
Groupe
Individuel
Groupe
Court terme
Long terme
Court terme
Long terme
26
D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press,
1997
COURT TERME
(visées opérationnelles)
ORIENTATION
« processus »
Management de
l’infrastructure de
l’organisation
DRH expert
ORIENTATION
« management des
personnes »
Management de la
contribution des
membres de
l’organisation
DRH coach et
avocat « le champion
des salariés »
LONG TERME
(visées stratégiques)
Management stratégique des
ressources humaines
DRH Partenaire stratégique
5 – STRATÉGIE
INTERNATIONALE
Management de la
transformation et du
changement
DRH agent de changement
27
28
Environnement global
5-a
Forte construction, mines
métaux non ferreux
chimie
instrument de mesure
Force d’intégration /
scientifique
de coordination
moteurs
globale
L’environnement des EMN
Fortes Global
Transnational
Environnement
international
métaux
machines
Faible papier
textile
impression
Faible
Forces
d’intégration
globale
Faibles International
Multinational
Faibles
Environnement
transnational
produits pharmaceutiques
équipement photographique
ordinateurss
automobile
Environnement
multinational
alimentation
gomme
équipement ménager
tabac
Forte
Fortes
Force de réactivité / de différenciation nationale
Forces de réactivité locale
Figure 1 : L’environnement des EMN : classification des secteurs d’activité
traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993]
29
30
5
5-b Types de stratégies
internationales
Source : Michael E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON ,
1986
forte Fort Investissement à
l’étranger
avecCoordination
extensivedes filiales
Coordinationdes
activités
Strategieorientée
pays
oufirmedomestique
faible opérant iseulement
dansunpays
Geographiquement
Dispersée
Strategie
simple
globale
Strategie
d’exportationavec
unmarketing
décentralisé
Geographiquement
Concentrée
Configurationdesactivités
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33
34
35
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