La gestion du processus de perception

LA PERCEPTION ET L’ATTRIBUT
LE PROCESSUS DE PERCEPTION
Perception : processus par lequel nous sélectionnons, organisons, interprétons et récupérons
l’information que nous transmet notre environnement (pour ensuite y réagir).
L’information est recueilli par les 5 sens, et perception et réalité ne correspondent pas nécessairement :
deux personnes peuvent avoir une perception et une réaction différente face à un même événement.
La qualité/justesse des perceptions d’un individu a des conséquences majeures sur les décisions qu’il
prend dans telle ou telle situation.
Exemple : perception Opéra Montréal, Génie informatique, différence perception cadres/employés sur la
discussion de sujets.
LES FACTEURS QUI INFLUENT SUR LE PROCESSUS DE PERCEPTION
Agent perceptif : celui qui perçoit
Cadre de perception : contexte, environnement
Objet perçu : personne, chose, événement
Si l’objet de perception est un être humain, des facteurs particuliers influent sur le processus de
perception :
*Les caractéristiques sociodémographiques : âge, sexe, origine ethnoculturelle, profession…
(quelqu’un qui fait preuve d’audace est perçu différemment si homme/femme, jeune/âgé…)
*L’apparence générale et le comportement : tenue vestimentaire, gestes, posture, expressions faciales,
timbre voix…
LES ETAPES DU PROCESSUS DE PERCEPTION
Attention et sélection : filtrage sélectif. Sélection qui se fait en partie par un traitement volontaire et
maîtrisé de l’information – processus conscient.
Traitement automatique, pas conscience : quand on est en voiture, ne fait pas attention,
automatiquement réflexes. Si animal se lance sur la route – on passe au traitement contrôlé pour éviter
un accident. Le cerveau accorderait plus de valeur au changement de stimuli qu’aux stimuli stables.
Organisation : organiser efficacement les données sélectionnées. Les schèmes interviennent = cadre
cognitif qui correspond à la connaissance, structurée par le temps et l’expérience, qu’a l’individu d’un
concept ou d’un stimulus donné.
Schème de soi (image de soi) : information que chacun possède sur son apparence, comportement et
personnalité.
Schème de l’autre : catégorisation que chacun opère à l’égard des autres, les classant en types, styles,
groupes… selon des caractéristiques perçues comme analogues.
Cliché/stéréotype : idées toutes faites constituées de caractéristiques souvent associées à tous les
membres d’une catégorie. Les clichés sont des opinions préconçues sur une catégorie d’individu (Opéra
cliché…) généralement fondées sur des caractéristiques sociodémographiques.
Schème de situation – scénarios : cadre cognitif établissant la séquence attendue des événements dans
telle ou telle situation.
Schème sur les personnes en situation : plus global et combine les schèmes de soi, schèmes de l’autre et
scénarios. Cette approche peut faciliter l’organisation de l’information mais risque aussi de fausser les
perceptions qu’on a des autres participants. (Homme qui gère réunion).
Les schèmes et scénarios ont un effet important sur l’étape de l’organisation et sur toutes les autres
étapes du processus de perception aussi. Ils reposent largement sur un traitement automatique de
l’information, pour permettre aux gens de se concentrer sur un traitement contrôlé lorsqu’il le faut. Les
divers facteurs qui influent sur le processus de perception influent aussi sur ces schèmes et scénarios,
ainsi que les erreurs de perceptions.
Interprétation : on peut interpréter différemment une information – lui attribuer des causes différentes.
(Salarié fait compliment au supérieur : peu attribuer cela à un enthousiasme sincère de son subordonné,
alors qu’un collègue témoin pourra l’interpréter comme une flatterie hypocrite).
Récupération : dernière étape du processus de perception, qui permet de récupérer l’information en
mémoire. La mémoire flanche fréquemment. Les gens peuvent se souvenir de traits qui existent autant
que de traits qui n’existent pas. De plus les clichés sont tenaces, une fois établis. Schèmes et scénarios
rendent plus difficiles à retenir les données qui n’en font pas partie : on ne retrouve qu’une partie de
l’information en fin de compte, le reste nous échappe. (Stéréotype du salarié bon travailleur, cadre
surestime les caractéristiques associées au stéréotype et sous-estime les autres).
Les schèmes qui nous aident à synthétiser et à gérer la surabondance de l’information sont une arme à
double tranchant.
REACTIONS AU PROCESSUS DE PERCEPTION
Le processus de perception influe sur de nombreuses réactions humaines, qui se manifestent par des
impressions, des opinions et des actes. (Mexique : normal que patron salue secrétaire en l’embrassant sur
la joue – ailleurs, impressions et opinions forts différents).
LES ERREURS DE PERCEPTION LES PLUS REPANDUES
Les erreurs les plus courantes de perception qui peuvent affecter les réactions humaines en faussant le
processus sont : le cliché, l’effet de halo, la perception sélective, la projection, l’effet de contraste et la
prophétie qui se réalise.
LE CLICHE
Les préjugés sont néfastes aux organisations étant donné qu’ils interviennent dans le processus
décisionnel. Les gestionnaires comme les salariés doivent éliminer les clichés. Ils doivent comprendre que
la diversification de la main d’œuvre peut conférer une net avantage concurrentiel à l’organisation.
L’EFFET DE HALO
Effet de halo = erreur de perception qui consiste à se faire une impression générale d’une personne ou
d’une situation en se basant sur une seule de ses caractéristiques.
Cette erreur survient la plupart du temps à l’étape de l’organisation. – sourire de quelqu’un qu’on
rencontre pour la première fois, peut laisser impression personne chaleureuse et franche. Même
conséquences que le cliché : en généralisant, on omet de prendre en considération l’ensemble des
caractéristiques individuelles d’une personne.
L’effet de halo a des conséquences importantes dans les entrevues d’évaluation du rendement – peut
empêcher le gestionnaire de juger objectivement chacune des composantes du travail de ses
subordonnés. (croit que travailleurs assidus = intelligent, ceux absents souvent rendent un piètre
rendement…). Or ces croyances peuvent être vraies ou fausses – le gestionnaire doit se méfier de l’effet
halo et fonder son jugement sur des faits objectifs.
Arrive en retard à un entretien : l’interviewer aura une mauvaise perception et cherchera tout ce qui peut
confirmer qu’on est pas fiable (car retard = pas fiable).
LA PERCEPTION SELECTIVE
Perception sélective = tendance à privilégier une lecture de la réalité qui correspond à ses propres besoins,
attentes, valeurs et attitudes, et qui amène à ne voir que certaines aspects d’une situation, d’une
personne ou d’un point de vue.
Les effets de cette erreur sont marqués à l’étape de l’attention et de la sélection (cas complexe – voit
problème relevant de notre propre problème d’intervention…). La perception sélective varie selon les
situations, et le gestionnaire doit en être conscient et vérifier dans quelle mesure elle modifie l’idée qu’il
se fait des situations, événements et personnes. La meilleure façon d’y arriver est de recueillir d’autres
opinions et si elles contredisent la sienne, de réexaminer son impression première.
LA PROJECTION
Projection = fait d’attribuer à autrui les caractéristiques propres à soi-même – attentes, besoins ou
convictions.
La projection survient surtout à l’étape de l’interprétation. Projection répandue chez les cadres : attribuer
aux subordonnés des besoins semblables aux leurs. Quand on projette nos propres besoins sur les
subordonnés, on perd de vue leurs propres caractéristiques individuelles : au lieu de concevoir des tâches
qui correspondent à leurs besoin, on réfléchit en fonction des nôtres. Le gestionnaire doit donc à la fois
bien se connaître et faire preuve d’empathie – capacité de se mettre à la place de son prochain, pour ne
pas faire l’erreur de la projection.
L’EFFET DE CONTRASTE
Effet de contraste = erreur de perception qui peut se manifester dans une situation où les caractéristiques
d’un individu tranchent avec celles d’autres individus rencontrés quelque peu avant et évalués nettement
plus favorablement ou défavorablement.
Cet effet fausse la perception et ne permet pas un jugement objectif.
LA PROPHETIE QUI SE REALISE
Prophétie qui se réalise = propension à susciter ou à découvrir ce à quoi on s’attend chez quelqu’un ou
dans une situation donnée. Appelé aussi effet Pygmalion et effet Rosenthal.
Exemples : des élèves présentés comme doués obtiennent des meilleurs résultats aux tests que leurs
camarades qui n’ont pas été présentés aussi positivement. Char assaut israéliens – ont accordé plus
d’attention et d’éloges envers les hommes présentés comme meilleurs, et nourrissaient de plus grandes
attentes envers eux. Les gestionnaires doivent donc prendre en compte cet effet et adopter des
approches positives et optimistes à l’égard des travailleurs.
LA GESTION DU PROCESSUS DE PERCEPTION
LA GESTION DES IMPRESSIONS
Gestion des impressions = efforts systématiques que fait une personne pour produire sur les autres
l’impression désirée. Les premières impressions sont importantes car elles influent sur la façon dont les
individus interagissent.
La gestion des impressions passe par plusieurs comportements : s’associer aux « bonnes personnes »,
s’attirer les bonnes grâces d’autrui, flatter les autres pour rehausser sa propre image, s’attribuer le mérite
d’une réussite, s’excuser d’une événement déplorable, acquiescer aux opinions d’autrui, minimiser la
gravité de certains événements et accorder des faveurs.
Pour la gestion des impressions, les attitudes diffèrent selon le statut de la personne concernée. Le
gestionnaire efficace apprend à agir à bon escient pour améliorer son imager et aussi à reconnaître ces
comportements chez autrui.
LA GESTION DES ERREURS DE PERCEPTION
A l’étape de l’attention et de la sélection : le gestionnaire doit veiller à équilibrer le traitement contrôlé
de l’information et son traitement automatique. Il doit augmenter ses observations et obtenir de
l’information représentative de la réalité + doit toujours chercher à obtenir d’autres points de vue pour
confirmer ou infirmer ses propres perceptions.
A l’étape de l’organisation de l’information : schèmes perception et stéréotypes jouent un rôle marqué.
Le gestionnaire devrait élargir ses schèmes de perception ou les remplacer par des schèmes plus
conformes à la réalité.
A l’étape de l’interprétation : le gestionnaire doit être sensible aux effets de l’attribution sur l’information.
A l’étape de la récupération : le gestionnaire doit être conscient que la mémoire est faillible. Il doit aussi
éviter de seulement se fier à ses schèmes de perception, surtout les clichés, qui peuvent fausser
l’information stockée et récupérée.
Tout au long du processus de perception, le gestionnaire doit se méfier des erreurs de perception qui
peuvent dénaturer l’information.
LE PROCESSUS D’ATTRIBUTION
Attribution : processus par lequel un individu tente de comprendre les causes d’un événement, de
départager les responsabilités et d’évaluer les qualités personnelles des gens qui ont joué un rôle.
Par le processus d’attribution, les individus tentent de :




Comprendre les causes d’un événement
Déterminer les responsabilités dans le déroulement et les suites de l’événement
Evaluer les qualités personnelles des gens qui ont joué un rôle dans l’événement
Le comportement d’un individu peut être attribué à des facteurs internes ou externes. Facteurs
internes = du ressort de l’individu : rendement médiocre car paresseux. Facteurs externes = pas
maîtrisés par l’individu : rendement mauvais car vieille machine.
L’IMPORTANCE DE L’ATTRIBUTION
Obésité : en défaveur des femmes (se laissent aller) – pas de problème pour les hommes
(richesse/réussite professionnelle).
Trois facteurs influent sur le processus d’attribution, sur la détermination de l’origine externe ou interne
d’un comportement : la spécificité, le consensus et l’uniformité.
Spécificité : un comportement donné chez un individu se manifeste dans une situation bien particulière
et ne se reproduit pas dans d’autres situations. Pierre donne des mauvais rendements quel que soit sa
machine = comportement non spécifique, on l’attribue à un facteur interne. Si Pierre donne des mauvais
rendements qu’avec une seule machine = comportement spécifique, qu’on attribue à des facteurs
externes.
Consensus : probabilité que toutes les personnes se retrouvant dans une situation identique réagissent
de la même façon. Si tout le monde utilise une machine comme Paul et mauvais rendement : consensus
sur facteur externe. Si collègues Paul bon rendement, pas consensus et alors facteur interne comme
cause.
L’uniformité : constance du comportement d’un individu. Elément de fidélité = uniformité élevée,
essentiel pour affirmer qu’un comportement est attribuable à des facteurs personnels ou conjoncturels.
+ analyse des facteurs spécificité et consensus pour déterminer les causes.
LES ERREURS D’ATTRIBUTION
Deux erreurs risquent d’influer sur la détermination de l’origine, externe ou interne, d’un comportement.
L’erreur fondamentale d’attribution : tendance à sous-estimer l’influence des facteurs externes et à
surestimer celles des facteurs internes quand on évalue le comportement d’autrui.
Effet de complaisance : tendance à nier sa responsabilité personnelle en cas d’échec et à s’attribuer le
mérite d’un succès.
Quand on cherche à comprendre comportement autrui : on surestime les facteurs internes – personnels,
et on sous-estime les facteurs externes – conjoncturels. Pour comprendre notre propre rendement par
contre, on attribue réussite à nous-même (facteur interne) et l’échec aux autres (facteurs externes).
DIFFERENCES INTERCULTURELLES EN MATIERE D’ATTRIBUTION
Corée : effet de complaisance inverse : au lieu d’attribuer à des facteurs externes les échecs des groupes
dont ils sont responsables, les gestionnaires coréens en prennent l’entière responsabilité.
Inde : erreur fondamentale d’attribution = surestimer les facteurs externes plutôt qu’interne lorsqu’on
cherche à expliquer les échecs d’autrui.
Etude USA : les femmes sont moins enclines que les hommes à l’effet de complaisance.
USA : accorde trop d’importance aux facteurs internes, donc surtout formations au lieu de chercher à
combler les lacunes de l’organisation.