Présentation succincte de la stratégie du Futuroscope

Présentation succincte de la stratégie du Futuroscope
Le Futuroscope est un parc de loisir né d'un projet d’aménagement du territoire
imaginé par René Monory à la fin des années 80 ; il est implanté dans le département de la
Vienne. Depuis son ouverture au public le 31 mai 1987, avec pour mission "d'apprivoiser le
futur", le Futuroscope a accueilli plus de 32 millions de visiteurs, ce qui en fait le 2e parc de
loisir français !
Il cultive sa différence sur le marché des loisirs et renforce son identité singulière en
proposant une offre conjuguant le ludique et le pédagogique. Le parc de loisirs se différencie
de par son offre, essentiellement basée sur le multimédia, les technologies
cinématographiques, audiovisuelles et robotiques du futur. Le parc connaît une importante
fréquentation jusqu'en 1999, il affirme donc sa présence dans le paysage des parcs de loisirs
européens venant ainsi concurrencer Disneyland Paris et le parc Astérix.
Cependant, il en suit une importante chute du nombre de visiteur de presque moitié en 20012002 (il est passé de 2.6 millions à 1.3 millions). La politique a été alors de diversifier son
offre vers des contenus interactifs (création de la Cité du Numérique) tout en s’appuyant
encore plus sur sa politique de diversification. En effet, le parc a une connotation éducative
très importante (expositions de photo géante, projection de films éducatifs...) tourné vers le
futur (« temple de l’image et havre du futur ») et ne se contente pas à proposer uniquement
des attractions distrayantes comme Disneyland par exemple. Ce coté ludoéducatif est présent
dans leur slogan : « le plaisir de s’amuser, l’occasion d’apprendre ».Ce qui a eu pour
conséquence de placer le parc en 1er place concernant l’accueil de scolaire de France !
Certes, le parc propose moins d’attractions que Disneyland, mais il les propose à un prix
d’entrée moins chère et surtout une expérience complètement différente.
Dans le prolongement de sa dynamique de développement amorcée il y a quelques années, le
En effet, le Futuroscope renouvelle son offre de manière à répondre de plus en plus aux
attentes de ses visiteurs, qui cherchent aussi bien à se faire plaisir en famille qu’à découvrir
des sensations ou des émotions inédites tout en se cultivant.
Progressivement, le Parc a su évoluer d’une offre principalement centrée sur les grandes
images vers une offre plus diversifiée, qui intègre toutes sortes d’expériences à vivre et à
partager.
De
spectateur,
le
visiteur
du
Futuroscope
devient
acteur.
De cette stratégie, sont nées de nouvelles expériences, plus participatives, comme Les Yeux
Grands
Fermés,
Danse
avec
les
Robots,
Star
du
Futur...
Ainsi, on l’a vu, le parc du Futuroscope se différencie en diversifiant son offre ludoéducative,
ce qui lui permet d’attirer dans un premier temps les parents, directeur d’écoles… puis les
enfants.
Enfin, en 2007, le renouvellement du Futuroscope s’inscrit dans une stratégie de
développement. Chaque année 10% du chiffre d’affaires est investi pour renouveler 20% de
l’offre afin de faire revenir 60% des visiteurs. Ainsi, depuis trois ans, le Parc renouvelle son
offre autour de trois axes : diversifier l’expérience de visite, choisir dans le présent ce qui est
porteur de futur et divertir tous les publics.
Nous analyserons ici la carte stratégique du parc, le tableau de bord ainsi que le Business
Model (à voir en annexe) :
La carte stratégique :
La carte stratégique d’une entreprise montre comment l’entreprise convertis ses initiatives et
ses ressources en résultats tangibles. Il s’agit d’un modèle afin de faire adhérer les salariés aux
objectifs de l’entreprise et montre en détail comment atteindre ces objectifs.
Par exemple : la formation des salariés (axe apprentissage) permet aux salariés de mieux gérer les
clients (parler plusieurs langues, savoirs scientifique pour les attractions ludoéducatives…), ce qui a
pour conséquence de fidéliser les clients et de les rendre satisfait, qui a leur tour en parleront autour
d’eux et feront venir de nouveaux clients, qui aura pour conséquence d’augmenter la part de marché
ainsi que la rentabilité de l’entreprise et donc du PNB
Un autre exemple : La capacité d’innovation a pour conséquence de créer de nouveaux manèges de
meilleures qualités, ce qui a pour but d’augmenter le nombre de clients (attraction de nouveaux clients
car de nouveaux manèges/expérience sont proposés), ce qui augmente la part de marché, donc du
PNB.
Le business Model :
La proposition de valeur pour les clients :
Il convient de s’intéresser à l’ensemble des entités susceptibles de fournir des revenus.
- les attributs produits-services : le Futuroscope se base sur la performance technologique et propose
une offre conjuguant le ludique et le pédagogique.
- l’image : le Futuroscope soigne son image de parc d’attraction suivant sans relâche les nouvelles
technologies pour les mettre au service du rêve.
- les relations clients : chaque année 10% du chiffre d’affaires est investi pour renouveler 20% de
l’offre afin de faire revenir 60% des visiteurs.
Les ressources et capacités nécessaires pour développer la solution :
Les ressources et capacités valorisables peuvent être regroupées en deux catégories.
- Les premières relèvent d’un savoir-faire spécifique constituant le cœur de l’activité de l’entreprise.
En effet, le Futuroscope s’entoure de grands créateurs comme Jacques Perrin, Kamel Ouali, et
détourne des technologies de pointe au service du divertissement (robots, 3D, 4D …).
- Les secondes, dites émergentes, ne relèvent pas de l’activité de base. Il peut s’agir pour le
Futuroscope de l’ouverture à l’art sous toutes ses formes comme les expositions de peinture, de
photographies, de sculptures, le théâtre de rue …
Le positionnement dans le réseau de valeur :
L’entreprise doit se positionner dans la chaîne de valeur, c’est-à-dire définir les fonctions qu’elle va
assurer, et celle qui le seront par ses partenaires. Le Futuroscope supporte des charges assez élevées
mais est susceptible de générer d’avantages d’opportunités de nouveaux revenus qu’une entreprise
reposant presque exclusivement sur son réseau de partenaires. S’attachant principalement à
l’innovation, le Futuroscope se veut pionnier et voit sa relation de dépendance par rapport à ses
partenaires extrêmement faible.
Le modèle économique ou modèle de revenu :
Le modèle de revenu peut-être défini de façon synthétique comme la logique économique par laquelle
l’entreprise génère des revenus et si possible du profit. A travers son association « ludique /
pédagogique » et l‘élargissement des activités proposées, le Futuroscope touche une clientèle vaste et
prône la fidélisation grâce au renouvellement des activités.
Le tableau de bord :
Le tableau de bord indique les compétences et systèmes nécessaires aux employés pour réaliser la
stratégie définie. Il permet d’évaluer la performance d’une organisation en fonction de 4 perspectives :
 Axe Financier :
Le ROI : (gain de l’investissement – coût de l’investissement) / (coût de l’investissement)
nous permet d’évaluer la rentabilité global du parc (ex : calculer le ROI par attraction).
Le résultat net par action permet d’évaluer la valeur obtenue par les actionnaires ainsi que son
évolution.
 Axe Client :
Les études de satisfaction (nombre de manèges suffisant, qualité des employés…) envoyé aux
clients après leur séjour par Internet par exemple, permettent d’évaluer la satisfaction des
clients et aussi de repérer les points faibles du parc ; afin d’y adapter une nouvelle stratégie.
Le pourcentage de part de marché des nouveaux clients par rapport aux anciens permet de voir
le nombre de nouveaux clients obtenus, et donc si la stratégie de l’entreprise prend le bon cap
ou pas.
Enfin la fidélisation des clients existant est très importante et son étude permet de voir si le
parc arrive à toujours évoluer sans perdre les anciens clients (notamment les scolaires)
 Axe processus interne :
Le nombre de manège en panne et leur durée permette d’anticiper l’insatisfaction des clients
en augmenter la qualité des manèges en interne.
La performance du personnel à travers la capacité de répondre aux besoins des clients des
salariés permet de voir si les salariés font bien leur travail.
La maîtrise des coûts : En 2004, le Futuroscope consacre à la communication un budget
équivalent à 10 % de son chiffre d'affaires afin d’attirer de nouveaux clients, puis, limite sa
communication afin de réduire les coûts en interne.
 Axe apprentissage organisationnel :
Créer de nouveaux manèges, payer des cours de formation, créer un climat de confiance
permet d’améliorer l’entreprise à la base, ce qui se répercutera sur tout les autres axes que l’on
vient de voir.
ANNEXE 1 : La carte Stratégique
PNB
Rentabilité
Satisfaction des clients
Part de marché
Assortiment de services
Fidélisation des clients
AXE FINANCIER
Capacité à résoudre les
problèmes
Nombre de nouveaux clients
AXE CLIENT
Qualité des produits
Gestion des ressources
humaines
Gestion de la relation
clientèle
AXE PROCESSUS INTERNE
Capacité d’innovation
Climat de confiance
Formation des salariés
AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
ANNEXE 2 : Le Business Model
ANNEXE 3 : Le tableau de bord
Axe Financier
Objectif
Indicateur
Accroître la rentabilité globale
de l'entreprise
ROI
Augmenter la valeur des
actionnaires
Résultat net / action
Axe Client
Fidélisation des clients
Conquérir de nouveaux clients
Axe Processus Interne
Axe Apprentissage
Organisationnel
coût de fidélité/client (% vente
réalisé auprès des anciens
clients)
% Part de marché par segment
par rapport aux anciens clients
Satisfaction des clients
Etude de satisfaction (envoyé
aux clients a la fin de leur
séjour)
Augmenter la qualité des
produits
Nombre de manège en panne,
temps moyen d’une panne
Performance du personnel
Capacité et temps moyen d’une
réponse à une demande
Maîtriser les coûts
Evolution du coût d’un service
Développer les compétences
managériales, commerciales et
techniques
Nombre d'heure de
formation/salarié
Capacité d'innovation
Nombre de nouvelles attractions
créées par rapport à celles
existantes
Climat de confiance
Taux d'absentéisme