Euro disney

« On Peut rêver, concevoir et construire les plus merveilleux des
mondes mais c’est grâce aux hommes que ce rêve devient réalité. »
Walt Disney
« Amateur de sensation forte ou curieux en quête d’évasion… vous
n’imaginez pas tout ce qui vous attend !! »
brochure du Fururoscope.
1
Personnes contactées
Virginie Shirley, responsable Relation Publique du Futuroscope,
téléphone : 05.49.49.59.03
-
Catherine Labori, chef de publicité au Futruroscope
Agence Léo Burnett, Antoine Dubois, responsable du budget
Disney, téléphone : 01.41.49.73.00
2
Introduction
Les parcs à thème représentent une industrie relativement nouvelle en France, elle
n’existe réellement que depuis une dizaine d’année. Par contre, sa progression est
remarquable : on compte aujourd’hui plus de 60 parcs qui génèrent au total un
chiffre d’affaire de plus de 7 milliards de francs.
L’augmentation du nombre de visiteurs annuels sur ce marché est indubitablement
liée à la popularité de Disneyland Paris, qui attire chaque année des millions de
visiteurs venant de l’étranger.
Le marché français des parcs à thème est également caractérisé par l’utilisation
croissante de techniques marketing de plus en plus sophistiquées. Plus ciblées, ces
nouvelles techniques permettent d’attirer et d’inciter à la revisite.
Les entreprises évoluant dans ce secteur ont, en outre, développé des services
annexes : chaînes d’hôtels et développement de réseaux de distribution (via agence
de voyage).
Chaque parc, selon ses moyens et sa culture d’entreprise développe ses propres
méthodes pour attirer le plus de visiteurs dans ses attractions.
3
I. Analyse
du
marché
d’attraction français
de s
parcs
1.1. Taille du marché
Taille de marché 1994-1999
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Million visiteurs
21,2
22,1
23,4
25,2
27,3
29,5
Source : Euromonitor1
En 1999, le marché français des parcs à thème a augmenté de 8,1% par rapport à
1998 pour atteindre un volume de 29,5 millions de visiteurs en 1999.
1.2. Structure du marché
Sur le marché du parc de thème, il existe 2 secteurs : Parc à thème multiple et Parc
de thème unique.
Secteur du marché 1995 – 1999 (en millions de visiteurs)
Parcs de thème multiple
Parcs de thème unique
1995
12,8
9,3
1999
21,6
7,9
Source : Euromonitor
Le parc à thème multiple est devenu le secteur le plus important et le plus
dynamique sur le marché et attire 73% des visiteurs du marché 1999.
Le marché des parcs à thème unique est quant à lui en déclin (- 34%). Parmi eux,
les parcs les plus réactifs, essentiellement ceux de grandes tailles ont choisi de
diversifier leurs investissements notamment en construisant des infrastructures plus
sophistiquées.
1
Euromonitor, 60-61 Britton Street London ESC1 M SNA
4
1.3. Part de marché
Part de marché en 1998 (en % de visiteurs)
Disneyland Paris
Futuroscope
Parc Aquaboulevard
Parc Astérix
Walibi France
45,8
11
8,4
6,2
4,9
Le marché des parcs à thème est un marché en concurrence oligopolistique :
même si près de 60 entreprises se partagent le marché, le marché reste dominé
par 5 acteurs clés. Disneyland Paris, le Futuroscope, Aquaboulevard, le Parc
Astérix et Walibi France attirent plus des ¾ des visiteurs totaux.
Disneyland Paris, géré par Euro Disney SCA, dominent le marché : il a attiré 12.5
millions de visiteurs en 1998 et a une part de marché de 45%.
Les principes concurrents de Disneyland sont le Futuroscope de Poitiers et le Parc
Astérix, situé au nord de Paris ; parcs qui ont accueillis respectivement 3 millions et
1,7 millions de visiteurs en 1998. Depuis quelques années, les Aqua parcs ont
commencé à se populariser auprès des visiteurs, parmi eux, le parc Aquaboulevard
a attiré 2,3 millions de visiteurs et occupe la troisième position juste devant le parc
Astérix.
Malgré l’importance des concurrents, tous les parcs à thèmes ont bénéficié de
« l’effet Disney » : Disneyland Paris, génère chaque année des millions de visiteurs
étrangers, qui ne se limitent pas à visiter durant leur séjour un seul parc.
5
1.4. Positionnement marketing des parcs français
Le positionnement marketing des parcs à thèmes, en fonction des modifications de la
demande française, se fait le long de deux axes2 :
- de la thématisation à la généralisation
- du ludique à l’éducatif
Ludique
Aquaboulevard
Parc Astérix
Disneyland Paris
Thématique
Généraliste
France miniature
Futuroscope
Walibi
Cité des Sciences
Educatif
1.5. Profils des visiteurs
Parmi les 12 millions de visiteurs Disney a accueilli en 1999, 41% de français, 15%
d’allemands, 10% d’anglais, 20% de belges et de luxembourgeois, 5% d’Italiens et
d’espagnols. Les autres principaux parcs d’attraction attirent une proportion plus
importante des français parce que ces parcs sont moins connus outre Manche.
Cependant, cette tendance devrait changer avec les efforts promotionnels et
publicitaires visant à attirer les visiteurs étrangers.
Profil des consommateurs
% Français
Futuroscope
Walibi France
Parc Astérix
Disneyland Paris
88.0
85.0
84.0
41.0
Source : Euromonitor
2
Extrait d’un tableau des Cahiers d’espaces n°27, juin 92 « le Futuroscope est il un ressort ? »
6
Profil de consommateurs
% Etrangers
Disneyland Paris
Parc Astérix
Walibi France
Futuroscope
59.0
16.0
15.0
12.0
Source : Euromonitor
Le marché des parcs d’attractions français peut ainsi être considéré comme un
marché à potentiel. Pour séduire de nouveaux visiteurs, les entreprises rivalisent
d’imagination. Les stratégies adoptées par le Futuroscope et Disneyland Paris
varient selon leur positionnement. Disneyland Paris n’est plus en recherche de
légitimité elle aspire surtout à améliorer le taux de revisite. Le Futuroscope est
encore en recherche d’une notoriété et d’une légitimité : il doit s’assurer une
image de destination touristique à part entière et développer ses activités annexes
(notamment celles réservées aux entreprises).
Le marché des parcs d’attractions français se caractérise par la présence
d’oligopoles. Disneyland Paris est incontestablement le leader sur ce marché et
dispose de nombreux atouts qui font de lui, la première destination touristique de
courts séjours en Europe.
« Je constate avec satisfaction que la croissance de notre chiffre d’affaires et de
notre résultat s’est poursuivie. Notre société doit relever un certain nombre de défi
dans le futur […] Afin de réaliser cette croissance, nous nous concentrons sur
l’augmentation de notre chiffre d’affaires et l’amélioration de notre offre produit. Pour
l’exercices 2001, nous allons intensifier nos efforts marketing en direction de ce
marché en constante évolution qu’est le marché européen et nous poursuivons la
construction et la préparation de l’ouverture des Studios Disney, notre nouveau parc
à thèmes.3 »
Jay Rasulo, Président Directeur Général d’Euro Disney S.A
Son concurrent le plus proche, le Futuroscope est quant à lui dans une position
différente, ces résultats économiques (chiffre d’affaires et résultats économique),
sont en légère amélioration et la société oriente sa communication sur le caractère
attrayant du site : Accessibilité (liaison Paris-Poitiers en TGV en 1H20), nouvelles
attractions et surtout souhaite faire du site et de la région, une destination touristique
à part entière. La société propose le Pavillon de Vienne avec voyage touristique à
travers le département et, auprès des professionnels sa communication s’intensifie :
3
Extrait du communiqué de presse de Disneyland Paris : Janvier 2001
7
le Futuroscope sert désormais de décor pour l’organisation d’évènements tels que
les congrès, les séminaires, les soirées de Gala…
8
II. SITUATION DES ANNONCEURS
2.1. Le Futuroscope
Le parc a ouvert à 1987 et se localise à Poitiers. Le Futuroscope est le seul parc au
monde réunissant les procédés audiovisuels les plus sophistiqués (écrans géants,
cinémas en relief, cinéma circulaire, simulateurs,…). Chaque année, le parc
européen de l’image renouvelle la plupart de ses films et inaugure de nouveaux
spectacles. De plus le site est le premier producteur européen de médias
spéciaux.
Deuxième parc de loisirs en France, le Futuroscope a notamment accueilli à six
reprises une étape du Tour de France. Les 70% du Futuroscope détenu par le
département de la Vienne ont été vendue pour 400 millions de francs au groupe de
Presse Amaury.
Le parc abrite les complexes technologiques comprenant des centres de formations,
des laboratoires, des salles de conférences et bien sûr des hôtels, restaurants et
services.
Le projet de liaison via le TGV Paris Poitiers a permis d’accroître le nombre
annuel de visiteurs.

Le parc en quelques chiffres :
Nombre d’attractions : 20 dont un spectacle nocturne
17 boutiques
8 restaurants
11 hôtels sur le site
2,6 millions articles vendus
Le Futuroscope lance depuis le 29 mars dernier, une nouvelle grille tarifaire qui varie
de 140 FF (en basse saison) à 180 (en haute saison). Les enfants de moins de 10
ans ont l’entrée gratuite à l’occasion du dixième anniversaire du parc. De plus, le
parc propose cette année, le Futuropass qui permet à son titulaire un accès
permanent et gratuit pendant trois ans ainsi que quelques avantages comme des
réductions dans les restaurants et boutiques du parc. Ce Pass coûte 540 frs pour les
adultes et 435 frs pour les jeunes de moins de 16 ans.
 La clientèle :
67% de la clientèle est composée de visiteurs individuels et 33% viennent en
groupe.
La majorité de la clientèle est française (88%) dont 60% habitent à plus de 350 km
du Futuroscope.
9
La clientèle étrangère est composée comme suit :
Espagne
Grande Bretagne
Belgique
Suisse
Allemagne
Autres pays
33%
20%
19%
8%
4%
16%
La durée moyenne de séjour est d’une journée (68% des visiteurs) contre 32% de
visiteurs qui séjournent plus de deux jours.
Le budget de communication reste confidentiel mais d’après des sources internes
(Madame Labori, chef de publicité) le Futuroscope communique dans différents pays
européens et souhaite prolonger la durée moyenne du séjour de ses visiteurs.
2.2. Disneyland Paris





Première destination touristique des courts séjours
Septième groupe hôtelier en France en France
Cinquième groupe de restauration en France
Quatrième tour-opérateur français
Premier site intégré de tourisme d’affaires en France en termes de capacité
Disneyland est la première destination touristique des courts séjours en Europe. Elle
regroupe une multitude de métiers différents (environ 800) et réunit des activités très
diverses qui contribuent toutes à la cohérence de l’ensemble. Disneyland Paris
n’offre pas à ses visiteurs une série de prestations (restauration, boutiques,
attractions, spectacles) mais bien une expérience globale.
Plus concrètement, Disneyland Paris n’est pas seulement un parc d’attraction. C’est
le seul parc à thème d’échelle européenne, le cinquième groupe hôtelier français,
l’une des huit plus importantes entreprises françaises de restauration, et un poids
lourd de la distribution spécialisée.
« Disneyland Paris, c’est aussi un site de près de 2 000 hectares d’un potentiel
unique en Europe ». C’est un véritable nœud de communication routière, ferroviaire,
aéroportuaire, mais aussi téléphonique, télévisuelle, satellitaire. Tout cela au cœur
du bassin de population le plus riche et le plus peuplé du continent.
Le site Disneyland Paris, comprend
 Un parc à thèmes divisé en 5 lands différents : Adventureland , Frontierland,
Discoveryland, Fantasyland et Main Street USA ;
 7 hôtels avec 5 800 chambres ;
10




2 centres de congrès ;
Un camping, David Crokett, pourvu de mobil-homes ;
Un golf de vingt-sept trous ;
Disney village où se trouve notamment un cinéma multiplexe Gaumont, de 15
salles.
Le groupe gère également le développement des infrastructures et des
programmes immobiliers.
Le groupe a lancé la construction d’un 2ème parc à thèmes sur le site de
Disneyland Paris, dont l’ouverture est prévue en Avril 2002 : les studios Disney
consacré à l’univers du cinéma, de la télévision et des dessins animés.
Ce projet marque une étape importante du développement de la société. En effet, il
renforce le pôle touristique et économique de Disneyland Paris, en confirmant sa
place de première destination touristique globale européenne.
En 2000, Le chiffre d’affaire s’est établi à 420 millions d’euros soit une progression
de plus de 4%4 et le bénéfice net à 155 millions de francs.
Le parc a fait de nombreux efforts pour faciliter l’accès au site et développer le
réseau de distribution. L’ Eurostar, la gare TGV de Marne la Vallée/Chessy en sont
des exemples. Désormais, Lyon n’est plus qu’à 1h50, Marseille à 4h30…
Plus récemment, l’Eurostar mettait Disneyland Paris aux portes de Londres, avec
une liaison directe en moins de 3 heures. De même, grâce à Thalys, Bruxelles n’est
désormais plus qu’à 1h25.
La société est très attentive à sa clientèle auprès de laquelle, elle organise des
questionnaires « donnez- nous votre avis », un des éléments de sa base de donnée.
80% des visiteurs se déclarent extrêmement satisfaits de leur visite, plus de 95% ont
l’intention de recommander la visite de Disneyland Paris. Pour finir, en 1999, le
parc enregistre près de 40% de revisites.
Disneyland Paris est synonyme de qualité de service et par-dessus tout, qualité de
l’expérience des visiteurs. « Quand les visiteurs arrivent à Disneyland Paris, ils
laissent derrière eux le monde réel ».
Mais le monopole de la magie n’appartient pas uniquement à Disney : en réalité, les
deux parcs sont conçus de manière à permettre à l’imagination des visiteurs de les
transporter dans un monde nouveau. La différence de Disney par rapport au parc du
Futuroscope repose sur la cohérence et la permanence de chaque thème. Les
attractions, restaurants et boutiques racontent une histoire dont tous les détails et
éléments renforcent la cohésion : architecture, couleurs, accessoires, musique et
costumes.
4
Voir Annexe : Eurodisney S.C.A résultat de l’exercice 2000
11
Le lancement du deuxième parc « les studios Disney » constitue un véritable
tournant dans l’évolution de l’entreprise et repositionne l’entreprise sur le marché. En
effet, la valorisation du patrimoine cinématographique européen dans le contenu du
parc, ainsi que la mise en place de partenariats entre Disneyland Paris et des
établissements de formations aux métiers du cinéma et de la télévision marqueront
la dimension culturelle du projet.
12
I I I.
Politique de communication
Disneyland Paris fonde sa politique de communication sur sa notoriété. Cette
notoriété est induite par les personnages emblématiques du groupe Disney comme
Mickey Mouse et Donald Duck. La notoriété et l’image de Disneyland Paris constitue
le facteur d’attraction le plus important qui contrebalance le prix d’entrée élevé.
Le Futuroscope souffre encore du déclin du nombre de visiteurs même si la politique
tarifaire a été modifié. En effet, le Futuroscope applique désormais des prix plus bas
que ces principaux concurrents.
L’utilisation des nouvelles technologies s’est considérablement développée au cours
des cinq dernières années. La majorité des parcs touristiques d’attraction ont leur
propre site Internet.
Activité marketing des Parcs en 1999
Dépense par type de médias (en millions de francs)
Télévision
Radio
Presse
Affichage
Cinéma
81,6
55,2
44
41
2
Source : Euromonitor
3.1. Disneyland Paris
Dans le parc à thèmes, les Hôtels et le Disney Village, l’accent est mis sur
l’amélioration du plan Marketing en visant plus particulièrement les marchés qui
constituent le cœur de cible des produits du groupe. Au niveau des spectacles, l’offre
continuera de comprendre une palette impressionnante de parades, de spectacles,
d’événements spéciaux avec notamment les parades Disney Imaginations et la
parade électrique ainsi que les événements spéciaux organisés pour les fêtes de
Noël. Enfin, en Mars 2001, le Groupe lance Toon Circus. Cette nouvelle animation,
basée sur le thème du cirque, constitue le « fil rouge » de 2001 et sera déclinée de
plusieurs manières tout au long de l’année.
A la suite du lancement réussi du FastPass, le nouveau système de réservation qui a
été mis en place au cours de l’exercice 2000 (notamment pour les attractions Space
13
Mountain et Indiana Jones et le Temple du péril) le délai moyen d’attente des
visiteurs pendant les périodes de forte affluence a été réduit d’environ 45%. Une
extension de ce programme est attendue.
Enfin le groupe continue d’investir dans ses systèmes d’informations, de réservation
et de « Yield management5 » afin de rester à la pointe du progrès technologique
dans le secteur du tourisme.
Après l’heure de fermeture au public, le parc peut être totalement ou partiellement
privatisé pour des soirées à thèmes exclusives et haut de gamme.
3.1.1.
Les axes de communication des Disneyland …
Le budget de publicité sur le marché européen de Disneyland Paris est de 400
millions Francs français en 1999.
Disneyland Paris souhaite contrôler intégralement l’image du parc. Il est impossible
pour des journalistes de pouvoir ne serait-ce que prendre en photo ou filmer
quelques secondes des coulisses.
Disneyland Paris met en avant la notion de magie et de convivialité qui règne au
parc. Rien que d’y penser cela fait rêver. Le bonheur n’a pas d’âge : enfants,
parents (et peut être un jour grands- parents) ont le même âge, celui où l’on s’amuse
dans l’insouciance.
Les nouvelles attractions bénéficient d’un matraquage publicitaire au travers duquel il
est difficile de passer. La cible est large et les spots publicitaires sont généralement
diffusés à l’approche des vacances. De même, Disneyland communique
énormément sur les différentes fêtes (Halloween, Noël, la Saint Patrick en Irlande, la
Sant’Ambrogio pour les italiens, le jour de la reine pour les hollandais …) qui sont
autant d’occasions de venir au parc. Ainsi, sur le net, nous pouvons voir ce type de
bandeau publicitaire :
A partir des publicités télés, et de la publicité en générale deux esprits se dégagent :
« venez vivre la magie » c’est à dire magie et féeries d’un côté, et de l’autre,
sensation, humour et plaisir6.
Disney joue la carte du mystère à l’annonce de nouvelles attractions. Ce mystère est
dévoilée à l’occasion des assemblées générales exceptionnels ou lors de grande
conférence de presse.
5
6
Voir annexe pour la politique de prix
entretien téléphonique avec Antoine Dubois, responsable du Budget Disney, agence Léo Burnet
14
3.1.2.
… s’adaptent à chacune de ses cibles
La préoccupation majeure de Disneyland est d’essayer de répondre aux exigences
des différentes nationalités de sa clientèle. Avec 15% de sa clientèle venue d’outreManche, 11% d’outre-rhin, 17% du Benelux et 7% des bords de la Méditerranée,
Disneyland doit connaître précisément les attentes de chaque population de
visiteurs. Selon les nationalités, les profils de clientèle (âge, niveau social, revenus),
leurs exigences ne sont pas identiques. Si les Anglais viennent à 80% en famille,
40% des visiteurs hollandais sont des couples de jeunes adultes. Les Espagnols et
les Italiens en visite à Marne la vallée appartiennent et des catégories aisées, tandis
que les Allemands son plutôt issus des classes moyennes.
Quand à sa communication, Disneyland Paris décline la même campagne de façon
très différente selon les pays. « Nous ne pouvons pas offrir un produit
homogénéisé. Nos six bureaux en Europe adaptent les messages, les promotions et
nous aident à construire un plan média approprié au pays », commente Bertrand
Gaillochet, directeur du marketing de Disneyland Paris. « Une série de sports
télévisés en France avant les fêtes de Noël se traduira, par exemple, par une
campagne de presse en Allemagne pour nous permettre de mieux expliciter le
produits. »
En outre, Disenyland Paris « chouchoute » les comités d’entreprises. C’est ainsi que
l’entreprise propose aux élus de comités d'entreprise de leur faire découvrir le Parc
Disneyland, les Hôtels, le Disney Village grâce à leur programme de présentation
Eductour qui se déroule sur une journée et demie pour mieux connaître les lieux
avant l'organisation d'une sortie. L’entreprise tient également informé
trimestriellement les comités d'entreprise via le journal "Tous en scène" de l'actualité
de Disneyland Paris.
Si Disney est synonyme de rêve dans le monde entier, le mode de consommation du
parc est fort différent de celui des Etats-Unis. Comme une simple attraction dans son
pays d’origine, il est une destination de voyage en Europe. Là où 90% des clients
américains réservent leur place en direct, les Européens ne sont que 20% ; 60%
d’entre eux passent par des professionnels du voyage.
3.1.3.
La politique de distribution
Disneyland Paris a développé une stratégie de commercialisation bien spécifique
avec la création d’un tour-opérateur.
Ce tour-opérateur est Disney Vacances. Ce dernier a passé des accords de
partenariats avec des transporteurs (Iberia, Alitalia, Eurostar…), a créé des forfaits
(hôtel + transport + parc).
« Nous sommes aussi bien en concurrence avec un week-end en thalasso qu’avec
un match de football ou même l’achat d’un ordinateur », explique Gilles Pélisson.
15
Cette émulation amène Disneyland Paris à proposer des formules comme « Paris
magique » qui offre, outre l’accès au parc, une croisière sur la Seine, une carte
RATP Paris-visite et une carte Musée et Monuments.
Comme le centre de convention, qui accueille des séminaires, l’activité de touropérateur est une diversification incontournable pour créer du trafic et augmenter le
taux de revisite (36%).
Le véritable enjeu de Disneyland Paris est en effet de faire revenir les visiteurs, en
particulier la clientèle étrangère. Plus lucrative, elle reste en moyenne deux jours
sur le site, remplit les hôtels, dépense davantage dans les boutiques mais elle
nécessite aussi une écoute et une souplesse permanentes.
Disneyland Paris est une destination touristique avant d’être un parc de loisirs, en ce
sens le parc vise, en synergie avec Paris, un marché de court séjour, de tourisme de
relative proximités.
En fait, la direction marketing cible un marché de courts séjours de 2, 3 et 4 jours
avec probablement à terme une fréquentation d’une semaine lorsqu’il y aura 2 puis
3 parcs à thème dans la zone.
Un effort sera donc à fournir pour faire passer l’idée de court séjour, même aux
habitants de la région parisienne. La thématisation des hôtels pourrait y aider.
3.1.4.
Problèmes à résoudre et objectifs
 Développer les ventes de séjours pour les marchés distants (province et
pays du nord-européens).
 Booster le trafic du parc sur le marché local en renfort des autres marchés et
améliorer le taux de reviste.
Stratégie générale d’action :
 Sur les marché distants, campagne de recrutement des visiteurs en
marketing direct par croisement d’analyse géo-marketing (accès au parc) et
consommateurs autres produits Disney.
 Sur le marché local développement d’offres spécifiques s’appuyant sur
l’actualité des saisons.
16
3.2. Le Futuroscope
3.2.1.
Les axes de communication
Le Parc du Futuroscope est un parc d’attraction, qui mêle sensations et intelligence
et qui transporte les visiteurs au cœur d’univers fantastiques ou réels, grâce à des
images et des attractions originales : sensations visuelles, intelligences des formes,
harmonie des sens, nouvelles expériences. Ici, la connaissance du monde passe
d’abord par l’émotion de la découverte.
Le Futuroscope communique donc essentiellement sur le fait que les nouvelles de
technologies de l’image qu’il développe sont à la pointe de la technologie et sur le fait
qu’une visite au Futuroscope est très enrichissante sur le plan éducatif mais aussi
très ludique. Nous retrouverons donc toujours Tous les supports de communication
(publicité TV, affiches, brochures, bandeau internet …) du parc mêlent technologies,
éducation, émotion et amusement. Nous pouvons en voir un exemple à travers ce
bandeau publicitaire présent sur le net :
3.2.2.
Le Futuroscope : une cible plutôt scolaire
Pour atteindre son cœur de cible le Parc a réalisé une campagne de communication
‘Classes découvertes’ : pour tous les élèves de primaire ou de collège, le Parc
propose des voyages pédagogiques de 3 ou 5 jours au cœur du Parc. Ces voyages
qui s’effectuent dans le cadre de l’année scolaire permettant aux élèves d’explorer
différents pôles d’intérêt du Parc. Les supports de cette campagne ont été la radio et
opérations de marketing direct (mailings) dans les établissements scolaires.
Pour séduire cette cible de jeunes gens (10 à 25 ans) et pour les inciter à revenir
avec leurs parents, le parc met l’accent dès le mois de mars sur les innovations les
plus technologiques et les plus ludiques : images créatives dont l’attraction T-Rex
et images en 3D.
17
3.2.3.
La stratégie publicitaire
Le parc du Futuroscope ne fait que de très rares apparitions sur nos petits écrans. La
raison en est à la fois un budget publicitaire moins important que son concurrent
et le fait que le parc ne soit pas encore considérer comme une destination touristique
à part entière.
Les enfants sont les clients les plus précieux, bien communiquer auprès d’eux
constitue la base de la communication du parc. Ce dernier a donc présenté sans
cesse son attraction ‘Le Monde des Enfants’ au travers de supports divers : la télé,
la radio, mailings …
Le Parc n’oublie pas les adultes et les parents car ce sont eux qui payent le billet
d’entrée et accompagne les enfants. Avec les attractions d’Everest ; Couleurs Brésil
(un film pour découvrir toute la chaleur et les couleurs du Brésil) et Kiwi Magic (un
périple sportif et décoiffant au coeur de la Nouvelle Zélande), le parc a attiré les
enfants et a séduits les parents.
3.2.4.
Le plan de communication
Comment faire passer les messages avec plus d’efficacité ? Ce problème gêne
beaucoup le service de publicité du Futuroscope.
La publicité télé est sans doute le média le plus efficace pour montrer les effets et les
spectacles du Futuroscope. Les campagnes publicitaire sont concentrées entre le
mois de mars et le mois d’août. Pour l’année 2001, la campagne de communication a
commencé par des publicité télé au mois de mars. Le message publicitaire est le
suivant : « Amateurs de sensations fortes ou curieux en quêtes d’évasion … vous
n’imaginez pas tout ce qui vous attend ! ». Nous pouvons constater ici que le
Futuroscope communique sur un mode assez ludique.
Mais la faiblesse de leur budget de communication les poussent à opter pour des
techniques directes comme le marketing viral que le Futuroscope peut développer
grâce à son site internet. En outre, le parc compte également beaucoup sur le
bouche à oreille. C’est pour cette raison qu’une grande part de ses actions sont
tournées vers les scolaires. D’une part ces actions sont peu coûteuses et d’autre part
cela permet aux enfants d’en parler à leurs amis et à leurs familles.
Les autres moyens comme l’annonce dans la radio, le courrier du marketing direct et
le site Internet composent des compléments à la stratégie publicitaire.
La publicité 2001 présente surtout les quatre nouveautés du Parc comme
Cyberworld, Océan Oasis, Superstition et Métropole Défi.
18
3.2.5.
Problèmes à résoudre et objectifs
 Le parc n’est pas perçu comme une destination touristique.
 La durée moyenne de séjour est trop faible pour pouvoir optimiser le chiffre
d’affaires.
Stratégie d’action :
Une communication en direction du corps enseignant et des écoles et un partenariat
avec l’université de Poitiers.
En complément, une communication plus spécifique vers les entreprises pour la
réalisation de séminaire.
Développer les partenariats avec les sites touristiques de la région et agrandir le parc
pour augmenter la durée du séjour.
Favoriser la création d’un véritable pôle touristique autour du Futuroscope pour fixer
la clientèle étrangère notamment et communiquer sur ce pôle.
19
Bilan et perspectives
Disneyland paris
 Disneyland Paris est dans le monde entier synonyme de « rêve ».
 Incontestablement intégré dans le paysage touristique français, il s’agit d’une
véritable destination de voyage grâce ces hôtels. Son réseau de partenariat est bien
développé7.
 Sa très forte sensibilité aux différences culturelles, est à l’origine de la « European
touch » qui a été apporté à Disneyland Paris en 1995.
 Le lancement du deuxième parc permet d’enrichir l’offre de Disneyland Paris : en
complément à la magie et au monde merveilleux du Royaume enchanté Disney, les
studios Disney proposeront un voyage dans les coulisses du cinéma et dans le
légende de Disney. Le parc se dote ainsi d’un pôle ludo-culturel.
 Le politique générale de communication vise à générer du trafic et augmenter le
taux de revisite (déjà à 36%) surtout de la clientèle étrangère.
Le Futuroscope
 Le Futuroscope communique sur un mode assez ludique. La faiblesse de leur
budget de communication les pousse à opter pour des techniques directes comme le
marketing viral. L’entrée dans le capital du groupe Amaury devrait « doper » le
budget de communication et doter le Futuroscope de support média très intéressant
(Le parisien, Aujourd’hui …)
 On note une légère progression du chiffre d’affaires et du nombre de visiteurs. Le
parc commence à communiquer autour du potentiel touristique de la région.
 La communication auprès des écoles est réussi : ont compte près d’un tiers de
visiteurs venant en groupe.
 Insuffisante communication sur la facilité d’accès (l’axe Paris-Poitiers en TGV).
Un spot télé serait nécessaire pour que la population intègre le fait que le
Futuroscope n’est pas perdu dans le « fin fond de la France ».
7
voir annexe
20