l`identification de la fonction ressources humaines

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
PREMIERE PARTIE
LES OUTILS FONDAMENTAUX DE LA GRH
L’IDENTIFICATION DE LA FONCTION RESSOURCES
HUMAINES
SECTION 1 :
I.
L’EMERGENCE HISTORIQUE DE LA FONCTION
A. du Moyen-Age au 19ème siècle
1) origine 16ème siècle


Question d’organisation, de recrutement, formation des personnes, contrôle de la
production des salariés. Avant la révolution industrielle, la fonction rh n’existe pas.
C’est le contremaître qui recrute le personnel dont il a besoin.
Rôle de la direction : s’occupe des cadres et du service de la paie et de la
comptabilité
2) fin 17ème siècle (1687 apparition de la machine à vapeur)




Développement de la technologie de la machine
Regroupement des salariés dans les usines
Apparition des 1ère villes industrielles
Avec la révolution industrielle, on fabrique en plus grande quantité à un coût plus
faible. La nature du travail va se modifier : tâches répétitives, elles nécessitent
peu de compétences, et de capacités
3) seconde moitié du 19ème siècle



Les employeurs prennent conscience des problèmes sociaux engendrés par
l’industrialisation
objectif : proposer aux salariés une assistance pour régler leurs problèmes =
poste de secrétaire au bien-être
objectif= décourager la formation des syndicats
création du 1er service spécialisé en Rh
B. Début 20ème à la seconde guerre mondiale


Fonction du personnel fait son apparition dans les organismes
Les secrétariats au bien-être vont se transformer en secrétariat RH et les activités
s’élargissent : rémunération, recrutement, sélection, évaluation, amélioration de
l’environnement de travail, satisfaction des besoins du salarié (apparition de
l’école des relations humaines d’Elton Mayo)
C. Fin seconde guerre mondiale aux années 60

Syndicalisation massive des salariés dans les années 40-50



Emergence des relation industrielles (relation drh / syndicats)
Développement des associations de professionnels en rh
Priorité à la formation des salariés et aux avantages sociaux
Facteurs explicatifs évolution service RH






Industrialisation plus grande avec administration plus complexe
Amélioration conditions de travail
Spécialisation de travail
Développement de la législation sociale
Action des syndicats
Progrès technologique
D. 1960-1980
Maturité plus grande de la fonction RH (a plus de pouvoirs)
les raisons :
 accroissement de la demande pour de nouveaux types de salariés, à savoir des
techniciens
 accroissement de la législation obligeant les entreprises à recueillir des données
sur leur personnel notamment des accidents de travail
 développement de l’informatique et du traitement de la paie
 importance de l’approche systémique des organisations
 considère les rh comme un système composé de parties interdépendantes avec
des rétroactions et ouvert sur l’extérieur
E. Aujourd’hui
La fonction RH a le même statut qu’une autre organisation de l’entreprise.
Légitimité de la fonction RH.
Gestion de nouveaux problèmes : gestion des carrières, gestion de la motivation au
travail, santé et sécurité au travail, intégration des NTIC
Facteurs d’évolutions :






nouveaux besoins liés à la globalisation et à la déréglementation des marchés
intensification de la concurrence
implantation croissante de nouvelles technologies
augmentation de la scolarisation
vieillissement et féminisation de la main d’œuvre
évolution rapide des valeurs et des comportements sociaux (les attentes ne sont
plus les mêmes)
la GRH une discipline qui progresse
D’APRES J LE
POUANN
Vision de la rh
AVANT
GRH TRADITIONNELLE
-homme = fin en soi facteur de
production substituable
- rh= coût (à diminuer ) ou
contrainte (à juguler)
APRES
GRH STRATEGIQUE
-ressources optimisables (il
n’est de richesses que
d’hommes)
-atout concurrentiel majeur à
préserver ou développer =
notion de compétences
Mission de la drh
Réponses à des demandes
ponctuelles (sanctionner,
payer, recruter, amuser,
décruter)
-rôle dans le succès global de
l’entreprise (efficacité et
efficience)
-mise en œuvre de la stratégie
de la firme
-efficacité, efficience (résultats,
moyens pour y parvenir)
Mode d’action
-réaction guérison urgence
(pompier)
-facteur d’inertie
-prévisions, anticipations
-participations des salariés
Mesures du succès
Critères propres au rh,
satisfaction, absentéisme
(faible portée économique)
-indicateurs mesurant
l’efficacité des investissements
réalisés par rapport à la
productivité et à la qualité
Activités de grh
-collecte d’activité
-développement social
-énoncés vagues
-budgets à gérer, dossiers
-absence (pas titulaire en
poste) ou 5ème roue
-exécuteur de basse œuvre
ou demande
tampon (fusible)
organisateur (médaille)
-stratégie globales et
cohérente de la grh
-portefeuille de la politique
Attribution du drh
II.
-membre actif de la direction
générale
-force de proposition
-investissement a long terme
-dossier rôle stratégique confié
au drh
LA GRH : DEFINITION ET OBJECTIFS
A. Définition
« Fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans
le temps entre les salariés et ses emplois, en terme d’effectif et de qualification. Elle
a pour optimisation continue des compétences au service de la stratégie de
l’entreprise dans la définition de laquelle elle intervient » JM Le Gall
B. Objectifs de la GRH
Si on veut étudier les objectifs de la GRH, il faut distinguer 4 axes
1. objectifs à long terme
intègre la stratégie d’entreprise, projection dans le futur
2. objectif à court terme
gère au présent politique opérationnel
3. gérer des individus
4. gestion de processus de recrutement
identification des besoins, intégration du salarié
1996 modèle d’Ulrich 1996
Futur
Mise en œuvre de
la stratégie
Favoriser le changement
Processus
Personnes
Administrer
efficacement
Développement de la motivation
= Volonté de faire des efforts pour le
compte de l’entreprise
Présent
si on veut résumer les objectifs d’une GRH : 5 grands ensembles d’objectifs


attirer suffisamment de salariés pour produire des compétences, capacités,
expériences
conserver les RH dont on dispose = fidéliser les salariés les plus productifs



III.
développer les RH (formation, gestion des compétences)
motiver et satisfaire les salariés
être efficace = trouver les outils permettant d’atteindre les objectifs explicites la
direction générale
DIMENSIONS RH
On considère en général que la GRH est multidisciplinaire.
Une matière au sein de la gestion qui empreinte a 4 autres disciplines
 comptabilité et économie
établissement bulletins de paye détermination seuil de rentabilité de la formation,
calcul du coût d’un recrutement
 droit du travail
constitue le minimum vital de la GRH. DRH ne peut pas faire n’importe quoi
 ergonomie
science de l’activité de l’homme au travail sciences qui s’intéresse aux conditions de
travail des salariés, intégration des NTIC
 psychologie et sociologie
psychologie étudie un individu, sociologie étudie un groupe
Pour arriver à gérer des matières comptables, ergonomie, psychologique,
5 qualités du DRH :

connaître et comprendre les enjeux financiers qui affectent l’entreprise
-
connaître et comprendre les moments opportuns pour contrôler le budget dont il
dispose pour son service
les mécanismes psychologiques des relations humaines (courant des écoles des
relations humaines Elton Mayo)
les autres domaines de la fonction de l’organisation (fonction financière,
marketing …) doit avoir un minimum de connaissances


être capable de développer des politiques des professions des actions
opérationnelles
être capable de résoudre des problèmes courants de GRH
être capable d’intervenir auprès de la dg (donner des conseils)
être capable de maîtriser les connaissances liées aux changements de
technologie
d’effectuer des prévisions qualitatives et quantitatives (gestion d’effectif) (avoir un
certain sens de l’écoute )
avoir un certain sens de l’écoute et de leadership
 être interlocuteur auprès des salariés, des syndicats
être un intermédiaire, un représentant de la direction (doit être capable d’appliquer
les principales onctions de la gestion)

IV.
être capable d’appliquer les principales fonctions de la gestion (planifier et
anticiper, organiser, diriger et contrôler)
ROLES ET RESPONSABILITES ACTEURS DE LA FONCTION RH
Planifier, anticiper, organiser, diriger et contrôler
Pour comprendre les responsabilités, il faut comprendre les environnements de la
fonction
FACTEURS DE CONTINGENCES AFFECTANT LA GRH
Environnement interne
GRH
Stratégie
-coût ou différenciation
-diversification ou
spécialisation
La fonction RH
-statut du DRH
-profil
-missions
-structures de la fonction
Organisation
-taille
-structure
La GRH
-visions
-mode d’action
-activités
Identité
-partages entre hiérarchie
-profil des dirigeants
-représentations partagées et fonction rh
Ressources humaines
-qualification
-statuts
Instrumentations
-outils
-méthode
-technique
-dispositif
-contrôle
Environnement
externe
Economie
-marché du travail
-taux d’inflation
Technologie
-rythme des innovations
-intensité de la recherche
et développement
Social
-systèmes culturels
-appareil éducatif
Législatif
-lois et règlements
-systèmes d’aide du
gouvernement
L’étude du lien opérationnel entre les stratégies d’organisation et de GRH, suppose
d’étudier et comprendre l’intégration du responsable RH à la Direction générale. Pour
cela on considère que l’articulation du service RH avec les autres fonctions de
l’entreprise doit être analysé en terme systémique (=ensemble de phénomènes qui
doivent être étudié en même temps et en adéquation avec les autres, dans leur
interaction).
MODELE SYSTEMIQUE DE GRH
Environnements externes
- économique : taux d’inflation, taux de chômage, taux d’intérêts, mesures fiscales,
concurrence, …
- socio-culturels : participation féminine au marché du travail, système de valeurs
attitude face au travail
- polito légal : législation du travail, réglementation aides publiques
- technologique : changements technologiques, NTIC, acquisition du savoir
organisation
INTRANTS
Ressources
PROCESSUS DE
TRANSFORMATION
-objectif de l’organisation
Principales activités de GRH
-salariés (attentes, motivation,
capacité)
-activités opérationnelles
analyse des emplois
recrutement
évaluation
rémunération
formation
-tâches ou missions (exigences,
rémunération)
-ligne hiérarchique
(style de management)
EXTRANTS
Résultats
-réalisation des objectifs
organisationnels
-motivation et satisfaction des
salariés
-exécution des tâches
-style de leadership cohérent
-relations sociales
relations salariés et
représentants
gestion des conflits
gestion des négociations
-climat social
absentéisme
motivation
rétroaction
réajustement
LES DOMAINES DE LA GRH
Définition des
emplois
Recrutement
Formation
Promotion
Mutation
Mobilité
Hiérarchisation des emplois
Appréciation du personnel
Rémunération
Licenciement
On peut interpréter ce tableau dans deux cadres possibles :
 la gestion prévisionnelle (anticipations)
 la flexibilité (coup par coup)
Ces différentes mission peuvent être prévisionnelles, soit il n’a pas prévu ou n’a pas
le temps alors il fait de la flexibilisation (à long terme question de survie de
l’entreprise)
A.
Les acteurs
Pour identifier les acteurs, deux éléments doivent être pris en compte :
1) la création du service RH
Le nombre d’acteurs concernés par la fonction RH et le type d’acteurs vont dépendre
de la taille de l’entreprise. Au fur et à mesure que le CA augmente, que les effectifs
augmentent on va voir 4 phases différentes (=cycle de vie de l’entreprise)
- Phase de lancement
employeur tout seul qui dirige ses salariés
- Phase de développement
employeur obtient l’aide d’autres personnes pour diriger les salariés. Pour tout ce qui
concerne la paye il va embaucher un juriste et un comptable
- Phase d’expansion au fur et à mesure que le CA augmente, l’employeur confie la
responsabilité de la GRH à quelqu’un.
Avec la diversification des produits l’entreprise va avoir besoin d’identifier chaque
fonction et chaque responsabilité.
Vont apparaître les fonctions finance, comptabilité, productivité, marketing, RH
Le recrutement des salariés peut se faire en interne ou en externe pour pourvoir
certains postes.
- Phase de Maturité
L’entreprise possède un service RH, la mission des membres de ce service va
consister à conseiller les responsables opérationnels, hiérarchiques, mais aussi la
DG sur toutes les activités de la RH devenues plus complexes.
L’entreprise va chercher à fusionner ou racheter une autre entreprise (politique de
communication, formation)
Dans le cas d’une petite entreprise (moins de 500 salariés), la GRH doit s’adapter à
chaque phase de la vie de l’entreprise. = Avec la hausse du nombre de salariés, la
modification du droit du travail va avoir des conséquences, entraîner des nouvelles
obligations pour l’employeur.
11 salariés : DP
50 salariés : CE et délégué syndical
La question du seuil a aussi une influence sur la politique de formation de l’entreprise
(accès au CIF, au DIF, congé parental…)
2) La diversité des acteurs de la fonction RH
Entre le 1% et 2% de l’effectif de l’entreprise la GRH doit être stratégique mais n’a
pas de pouvoir dans la stratégie de l’entreprise.
On peut identifier un certain nombre de poste clés, ce nombre de postes peut varier
d’une entreprise à une autre, ainsi que les intitulés de postes.
 Directeur des RH
Dépend directement du directeur général et appartient au comité de direction de
l’entreprise
Détient 4 missions
- élaborer une politique de GRH en collaboration avec la direction générale
- définir les conditions d’applications de cette politique
ex : population concernée par une décision
- conseiller et contrôler la hiérarchie pour la mise en application de cette politique
- assurer les relations avec les irp
Ces responsabilités s’étendent sur plusieurs domaines : formation, hygiène, sécurité,
et conditions de travail, communication interne et les relations sociales (relations
entre le DRH et IRP)
 Chef du personnel
Existe soit dans les PME, soit au sein des grandes entreprises
Travail en collaboration avec le DRH
Dépend du responsable d’établissement
3 missions
- responsable de l’application de la politique rh définit par la DRH (recrutement,
mutation interne à l’établissement, recense les besoins en formation)
- assure l’administration du personnel (suivi des effectifs, paie, application de la
législation sociale)
- organise les relations avec les IRP
 Responsable de l’administration du personnel
Rattaché au chef du personnel. 5 points
- élaboration et suivi des fichiers personnels
- observation du règlement intérieur
- observation de la législation du travail
- s’occupe de l’établissement et du suivi de tous les documents statistiques
internes (bilan social)
- s’occupe des éléments concernant la paie, l’évolution de la paie ainsi que la
gestion des congés
 Responsable de recrutement
Rattaché au DRH
Gère l’application du plan de recrutement élaboré par la DRH
3 missions
- établit les prévisions en recrutement
- définit les procédures de recherche des candidats ainsi que les méthodes de
sélection
- s’occupe de l’accueil des candidats et de la rédaction des contrats de travail
 Responsable de formation rattaché au DRH
Rattaché au DRH, recense les besoins en formation, supervise les recensements
fait par les supérieurs hiérarchiques.
-
encadre les formateurs contacte les organismes prestataires de formation
contrôle les interventions des consultants externes
gère le budget formation
assure toutes les obligations administratives notamment en terme de
consultations IRP
 Assistant RH
Rattaché à l’un des responsables de la fonction pour lequel il assure la gestion
quotidienne. Rôle varie selon la taille de l’entreprise, peut administrer la gestion de la
paie, peut avoir à établir des déclarations légales (droit de travail, déclaration
URSSAF) chargé d’informer les salariés de l’évolution de la législation sociale.
REMARQUES :
 Les missions des acteurs dépendent de la nature de l’activité de l’entreprise,
de sa culture et du contexte économique dans laquelle elle évolue.
A partir de la fin des années 90, des postes nouveaux ont été créés pour répondre à
certains besoins
Exemple : chargé de mobilité interne, responsable du développement RH (anticiper),
responsable du système d’information RH SRH, responsable du développement RH
 La GRH est une responsabilité partagée en interne.
(La ligne hiérarchique fait elle aussi des RH)
Exemple en matière salariale, le service RH va calculer les augmentations possibles.
à charge pour le supérieur hiérarchique de répartir les augmentations au sein de son
équipe
 La GRH est une responsabilité partagée en externe
Partagé avec les partenaires extérieurs (prestataires qui peuvent appartenir à
différents secteurs professionnels)
Exemple : cabinet de recrutement, (moyen permanent, bonne connaissance du
marché de l’emploi, bonne technique de sélection)
ANPE, agences d’intérim, cabinet avocat, organisme de formation, société
d’assurance et de réinsertion professionnelle
V.
DEFIS DE LA GRH AUJOURD’HUI
Etudier l’évolution récente de la GRH
Pour caractériser les évolutions récentes, on va parler de Reengineering de la
fonction RH.
 Mot qui désigne une nouvelle façon d’organiser la fonction RH, les évolutions
nécessaires
 Réexaminer l’ensemble des activités RH d’une entreprise pour distinguer
celles qui sont les plus créatrices de valeur ajoutée.
Les activités RH qui sont supposées ne pas être créatrices de valeur, elles seront
externalisées ou organiser en parallèle à l’extérieur de l’entreprise.
Exemple délocalisation de la hotline d’une entreprise
Le service le plus concerné c’est le service de la paye car c’est une activité qui né
crée pas directement de valeur ajoutée, la gestion de la formation, l’hébergement du
SIRH.
Ce type de réorganisation s’accompagne souvent d’une plus grande responsabilité
confiée au manager de première ligne et d’une informatisation de certains processus.
Plus de 90% des entreprises utilisent un logiciel pour l’établissement de la paye, plus
de 80% pour les fichiers du personnel et plus de 70% pour le suivi des actions en
formation.
Ces orientations (externalisation et informatisation) conduisent à un éclatement de la
fonction RH.
EXEMPLE 1
France Télécom en 1998 est entré dans la concurrence et constate à ce moment là
que sa structure RH n’est pas adaptée aux enjeux stratégiques du groupe.
3 problèmes sont identifiés
 Effectif de la fonction RH sont largement supérieurs à ceux des entreprises
concurrentes (4% chez France Télécom contre 2 %) avec une répartition de ces
effectifs en faveur de la gestion administrative (gestion des congés)
 Fonction RH apparaît trop éloignée des préoccupations des managers. Les
managers ne sont pas suffisamment responsabilisés sur la dimension RH de leur
équipe, et on a un manque d’homogénéité dans la pratique des GRH
 Redondance entre les missions des différentes structures (suivi de formation
aléatoire)
Volonté de l’entreprise :
impliquer la ligne hiérarchique dans la GRH,
individualiser la gestion des salariés.
Pour les mettre en œuvre en 99, France Télécom va lancer son propre programme
de reengineering, va s’intituler « RH demain » comprend 3 grands volets :
(1) évolution des missions de la fonction RH
La gestion administrative des RH s’est progressivement décentralisée (cela n’est
plus la DRH à la fois au siège et au niveau des régions ni les directions générales qui
vont s’en occuper) Services RH des unités opérationnelles (agences France
Télécom).
Les missions de la DRH pour chaque région vont se recentrer sur des niveaux plus
stratégiques
exemple : gestion de compétences (vision à long terme de la stratégie de
l’entreprise), relation sociale avec les syndicats.
Les activités administratives au niveau des unités opérationnelles sont regroupées
au sein des centres et services RH. Ces services RH au sein des unités
opérationnelles vont être de taille plus réduite mais avec des personnes seules
opérationnelles, spécialisés en RH.
En juin 2002 :
Global de 800 personnes, activités :
- gestion administrative et
- assistance téléphonique RH.
(2) recours au technologie de l’information pour alléger le coût des activités dite sans
valeur ajoutée
exemple : gestion des congés intranet, mettre en ligne des infos qui peuvent être
utiles aux salariés.
(3) évolution de l’encadrement de première ligne
Il s’agit du N+1 = le manager. L’aspect traditionnel de la fonction de manager va
évoluer.
2 temps
 connaissances de la législation sociale et fiscale
 et soutien technique aux membres de son équipe de travail.
Désormais le manager de première ligne, la fonction de manager comporte deux
aspects supplémentaires
– management d’équipe
– forte implication de ce manager dans les processus RH (formation,
recrutement)
Les chefs d’équipe vont devenir « manager 1er RH »
Conséquences
-
manager doit être au courant de la politique RH de l’entreprise
doit savoir où trouver l’information
devient un décideur à son niveau dans 3 domaines : accord pour les congés,
participe au recrutement des salariés dans son équipe, distribution d’éventuelles
primes individuelles
REMARQUE : Cette évolution de la fonction RH place le manager dans une situation
inconfortable parce qu’il doit connaître des décisions stratégiques décidées au
niveau du siège mais il n’est pas associé à ces décisions. Demande d’appliquer ces
décisions, se retrouve pris entre deux logiques différentes (logique financière souci
de la DG et une logique plus humaine gestion au quotidien des salariés)
CONCLUSION : 2 idées, 2 phénomènes
- décentralisation de la prise de décision (politique nationale est relayée sur le terrain
par les DRH régionaux, ces DRH régionaux transmettent des consignes aux
managers 1ère ligne)
- centralisation de la gestion administrative à travers l’informatisation des processus
à faible valeur ajoutée
exemple : gestion des congés
EXEMPLE 2 SANYPROP
Normandie, usine de « papier ». développement rapide ces dernières années donc
mise en place d’une nouvelle politique sociale qui posent des problèmes.
Pbs :
- dans quelle mesure SANYPROP permet d’illustrer la difficulté pour un DRH
d’intégrer plusieurs contraintes
- D’Illustrer la difficulté pour une DRH de cordonner l’activité de plusieurs salariés/
acteurs
(1) Facteurs influant sur la GRH de SANYPROP
Facteurs internes
Nouvel actionnaire (besoin de nouvelle
rentabilité à court terme)
Problème de fonctionnement constaté
sur les anciens ateliers (besoin de
moderniser son outil de production)
Forte pression à la rentabilité (résultats
rapidement)
Forte croissance en taille (effet de seuil)
Plan de qualité totale (améliorer le
contrôle et mise en place d’un système
de rémunération)
Légitimité du dirigeant (porteur du
changement, apprécié des salariés)
Personnel peu qualifié (besoin de recruter
du personnel plus qualifié, subit la
nouvelle politique)
Choix technologique lié à la stratégie
Profil du DRH (profil technique)
Facteurs externes
Exigences des clients (augmentation de
la capacité de production)
Forte concurrence
Marché du travail très offreur (recruter
facilement)
Forte évolution technologique du secteur
(acquérir les savoir-faire)
Subvention de l’Etat
Apparition dans l’industrie de nouveaux
modèles productifs
Différentiel de rémunération entre les
unités (tension)
Idées : La DRH de SANYPROP n’est pas bonne en soi elle n’a de sens que par son
rapport à des contraintes. D’une manière plus générale il n’y a pas en GRH de
recettes universelles, il n’y a pas de bon modèle de GRH, on parle de GRH
contingente, elle dépend d’un certain nombre de facteurs
(2) La coordination difficile des acteurs
Difficultés de coordonner plusieurs acteurs
8 acteurs
-opérateurs
-technicien d’équipes
-technicien qualifié
-DRH d’usine
-directeur de l’usine
-dirigeant du groupe
-syndicats
-Etat
Problèmes qui apparaît dans la GRH de SANYPROP:
- conflit d’intérêt entre salariés
- décalage entre compétences supposées et compétences réelles ainsi que la
motivation
- décalage entre les moyens réels dont dispose le DRH et les objectifs affichés
(pas de budget suffisant, DRH débordé)
- décalage entre le discours et la réalité (discours qui accompagne sur le
changement qui valorise l’autonomie et la polyvalence des salariés et la façon
dont vivent les salariés ce changement)
En GRH on ne peut pas tout prévoir il existe aussi des stratégies personnelles qui
peuvent aller à l’encontre du projet de DRH
exemple : autonomie, salariés difficiles à contrôler
cf document
SECTION 2 :
LA GESTION OPERATIONNELLE DES RH
Chapitre 1 l’analyse des emplois
de la description des postes à la classification des emplois

L’analyse des emplois consiste à décrire le plus précisément possible les
postes de l’entreprise de manière à pourvoir à l’issue de ce processus classifier
les emplois

L’analyse des emplois doit répondre à 4 interrogations fondamentales
1. Que fait le salarié : décrire de façon détailler les différentes
tâches du poste
2. Comment le salarié fait-il son travail : avec quels moyens le
fait-il outils, matériaux, méthode
3. Pourquoi le fait il : identifier les objectifs à atteindre
4. Qu’implique le travail effectué par le salarié : traduire le degré
de difficulté des tâches dans l’objectif de déterminer le profil
d’exigence pour le poste

Pourquoi analyser les emplois : quels sont les enjeux, les usages ?
1. Connaître les emplois permet de les classer, les hiérarchiser
cette classification va être à la base de la rémunération
2. Classement de certains métiers par rapport à d’autres permet
de favoriser la mobilité des salariés
3. Simplifier le recrutement fournit des informations précises sur
le profil du poste à pourvoir et les qualités recherchées du
candidat
4. Lors de la procédure d’évaluation, une définition précise du
poste permet de mieux comprendre les difficultés éventuelles
du titulaire du poste et d lui proposer les formations.
Attention important de distinguer 3 notions différentes

poste : ensemble de tâches de devoirs et de responsabilités travail régulier
d’une personne exemple secrétaire
permet de situer l’individu dans la ligne hiérarchique de l’ensemble et dans
l’organigramme

emploi : ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités qui regroupent un
ensemble de postes ayant des caractéristiques similaires exemple personnel de
bureau

métiers : ou profession groupes d’emplois contenant des tâches similaires à
l’intérieur d’une discipline donnée (exemple : comptable)
La notion de métier fait référence à une qualification, le métier est reconnu à
l’extérieur de l’entreprise
Définition de l’analyse des emplois :

désigne un processus qui permet de constater par l’observation et par l’étude
et de rapporter toute l’information pertinente concernant la nature d’un poste
spécifique

description des tâches que contient le poste et des habilités des
connaissances, des capacités et des responsabilités requises par le salarié pour
bien exécuter son travail ainsi que ce qui différencient ce poste de tous les autres
de l’entreprise
I.
LES METHODES POUR ANALYSER LES EMPLOIS
Permettent de recueillir les données. On distingue 2 grandes catégories de
méthode : globale et analytique. Ces méthodes sont mises en oeuvre par des
acteurs avec différents outils.
A.
Méthodes globales
Les emplois, les postes sont hiérarchisés soit par rangement (classé par
comparaison à des emplois repérés), soit par classification (rangés dans des classes
d’emplois défini au préalable )
exemple à la RATP des classes d’emplois ont été définis 2 classes : métiers de
bases et métiers de développement
Les emplois sont ensuite rangés dans ces classes. Dans les métiers de base deux
emplois : machiniste et opérateurs de maintenance. Dans les métiers de
développement, on range l’emploi régulateur de ligne
REMARQUE
La position de chacun dans la hiérarchie est ensuite négocié au cas par cas avec les
organisation syndicales dans la classe métiers de base l’emploi machiniste est
considéré comme étant supérieur à celui d’opérateur de maintenance.
B.
Méthodes analytiques
On évalue chaque emploi de manière séparé en fonction de critères négocié au
préalable
2 méthodes
 attribution de points
Pas de comparaison des emplois entre eux, les emplois se hiérarchisent
automatiquement selon un un score final obtenu à l’issue de l’évaluation
La méthode la plus connu c’est la méthode Hay estime 3 éléments :
 compétences globales du salarié, les connaissances théorique et pratique
nécessaire à l’emploi, plus la compétence nécessaire et élevé plus l’emploi est dit
fonctionnel proche du pouvoir de prises de décisions et de plus l’emploi est
éloigné de ce qui est opérationnel :
 niveau d’initiative créatrice c’est à dire le degré de réflexion, d’originalité
nécessaire pour occuper cet emploi
 finalite de l’emploi sont les responsabilités liées à cet emplois et leur impact sur
les résultats de l’entreprise

par comparaison
Les emplois sont classés par niveau on compare les emplois entre eux et la
hiérarchie entre emploi est négocié au sein de l’entreprise.
C.
Les acteurs et les outils
L’analyse peut se faire en interne par la DRH voire le salarié lui même soit en
recourant à un analyste extérieur ce qui veut dire que l’analyse des emplois est
externalisé auprès d’un consultant (démarche plus coûteuse)
3 techniques pour analyser les emplois :
 observation on a un spécialiste qui observe l’exécution des tâches correspondant
à un poste
Avantage observation directe immédiate,
Inconvénient demande du temps, gèrer le salarié, méthode adaptée à des tâches
très simple
 entretien l’analyste interroge le salarié et son supérieur immédiat sur le travail
effectué met en avant 4 points :
 identification du poste
 tache concrète
 relation entre ce poste et d’autres postes de
l’entreprises
 exigences du postes voir évolution de carrière
Avantage applicable à tout types d’activités
Inconvénient risques de sous estimation ou sur estimation des difficultés du poste
 questionnaire c’est le salarié lui-même qui remplit le questionnaire en indiquant
ses activités, l’équipement dont il dispose et les conditions dans lesquelles il
travaille puis dans un second temps le supérieur commente le questionnaire
remplit par le salarié.
Avantage pas de stress du titulaire du poste qui se sentirait observer, juger,
Inconvenient pas objective
A côté de ces trois techniques, 2 autres techniques utilisées :
 journal tenu par le titulaire du poste essai personnels
 méthode des incidents critiques qui consiste à faire un inventaire des erreurs ou
des anomalies qui ont pu survenir sur ce poste
II.
LES ETAPES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS
comprend 3 étapes
A. Description des tâches
Pour chaque emploi , on répertorie un certain nombre d’informations dans une fiche
de description
4 types d’information
 identification de l’emploi (fiche signalétique de l’emploi = nom de l’entreprise, nom
de l’emploi, intitulé, numéro de l’emploi dans l’entreprise, localisation
géographique)
 identification des postes associés à cet emploi
 mise en perspective de l’emploi dans la ligne hiérarchique (supérieur immédiat,
nom du n+2)
 liste des missions à effectuer et responsabilités éventuellement, on peut trouver
d’autres informations : le matériel, moyens mis à disposition du salarié, chiffres
caractéristiques du poste, assistance par autrui, contrôle par autrui
B. Spécification de l’emploi
Recenser l’ensemble des capacités requises pour occuper le poste Le contenu n’est
variable d’un emploi à un autre.
4 informations précises
 niveau d’instruction minimum (formation-langue)
 expérience professionnelle souhaitée pour occuper ce poste
 formation à dispenser à l’employeur
 qualités personnelles recherchées
exemple :
Pour un machiniste à la RATP on commence à recenser les missions du poste
(conduite des voyageurs, accueil des voyageurs, vente de titre de transports,
demande d’information). il faut donc un certain nombre de qualités (sens du contact,
bonne présentation, tempérament calme, conciliateur)
Description
Date de mise à jour
Nom du poste
Missions objectifs
Moyens
Fiche attribution nom/
Fonction/service
Taches
Localisation services lieu
Honoraires
Position hiérarcique ,
Relations
Entreprise
Poste
Service
Compétences
Profil de poste
Niveau
1
2
3
4
Formation
Générale
Professionnelle
Expérience
Aptitude
Prendre des notes
Communiquer oralement
Comportement
Dynamique
Discrétion
C.
Evaluation des emplois

La dernière étape consiste à donner une valeur aux exigences requises pour
l’emploi

permet de hiérarchiser et de classer les emplois, donc lors de l’évaluation des
emplois, un emploi, il va être considéré comme ayant une valeur supérieure
quand les exigences de l’emploi seront plus importantes
Exigences de l’emploi
 pré requis technique
 niveau de responsabilité associé à ce poste
 niveau des qualités personnelles
L’emploi, jugé plus complexe sur tout ces niveaux, par rapport à ces exigences, il
occupera un poste plus haut dans la hiérarchie.
D. Classification des emplois
On peut rajouter une étape supérieure = la classification des emplois. Il existe
plusieurs grilles de classification d’emploi.
La plus connue la grille « parodi »
Grille utilisée au départ dans le secteur industrielle à partir de la fin de la seconde
guerre mondiale. Elle consiste à associer une liste de dénomination de poste à des
coefficients salariaux qui vont constituer les salaires horaires minimum pour chacun
de ces intitulés de postes.
Depuis les années 70, on utilise une autre grille : « grille à critère classante »
Intérêt cette classe est mieux adaptée à l’évolution des emplois, consiste à définir un
poste à partir de plusieurs critères (exemple la connaissance, aptitude, autonomie…)
Dans un second temps on attribue à chacun de ces critères des degrés d’exigences
différents correspondant chacun à un nombre de points. La pondération des
différents critères débouche sur un total de points permettant de déterminer plusieurs
niveaux de classification associés à des coefficients salariaux distincts.
Les documents liés à l’analyse des emplois
III.
Ces documents peuvent être utilisés par l’entreprise pour analyser les emplois en
interne mais qui ne sont pas nécessairement émis/produit par l’entreprise.
A. La carte des emplois ou cartographie des emplois
C’est un document qui regroupe les emplois type par grande famille d’emploi. Il s’agit
d’un document permettant de voir en un seul coup d’œil l’ensemble des emplois type
dans une entreprise donnée.


Sert à récupérer et à décrire les emplois de l’entreprise.
C’est un outil d’aide à la GRH parce qu’il peut servir à mettre en place une
communication interne dans l’entreprise entre la direction et les salariés.
Exemple en mobilité interne l’entreprise indique les postes vacants en se référant à
la carte des emplois, exemple de l’industrie
Cartographie des emplois (extrait)
Industrie de la tôlerie de précision
Filière
Niveau de
compétences
Découpage du métal en
feuille
Assemblage soudage
Peinture
Régleur
Opérateur
Assembleur, soudeur,
expert
Peintre de finition, expert
B. Le répertoire opérationnel des métiers et des emplois
ROME
C’est un document élaboré au début des années 70 géré par l’ANPE qui comporte 3
grandes parties
1. un index alphabétique des intitulés de métiers et
d’emplois utilisés couramment par les
entreprises
2. un dictionnaire des emplois et métiers tertiaire
3. un dictionnaire des emplois et des métiers
techniques et industriels
Le ROME comprend 466 fiches d’emplois classé en 22 catégories détaillant le
contenu de chaque activité, les compétences requises, les conditions d’exercice et
condition d’accès à un emploi. Il permet de récupérer des compétences communes
et spécifiques à plusieurs emplois. C’est un document qui facilite la reconversion
éventuel d’un salarié à un autre emploi.
CONCLUSION
(1) La connaissance des emplois est nécessaire en GRH car le fondement même de
toute GRH consiste à décrire et définir les postes. Donc c’est une connaissance
utile pour plusieurs domaines de la Grh :
▬ rémunération du salarié car l’analyse des emplois va permettre de comparer les
rémunérations des différents postes et d’assurer une certaine équité dans
l’entreprise (ce qu’on rémunère c’est le poste pas l’individu )
▬ évaluation des salariés, analyse des emplois permet de définir les critères sur
lesquels l’entreprise va évaluer le salarié.
▬ Le recrutement une analyse des emplois précise et pertinente permet d’éviter des
erreurs dans la présélection de candidats (le candidat ve être affecté là où ses
capacités peuvent être le mieux utilisées)
(2) on constate depuis la fin des années 70 et plus et 90 un glissement dans
l’analyse des emplois effectué par l’entreprise, on passe progressivement d’une
activité consistant à définir le poste vers une activité consistant à définir le profil du
poste.
REMARQUES
Pour la plupart des activités de GRH, recrutement, formation, gestion des carrières,
l’objectif de l’entreprise va être de traduire le besoin de l’entreprise pour l’exprimer
dans des termes identiques à ceux qui carctérisent le salarié.
Facteurs explicatifs : dans un contexte économique et sociologique constamment en
évolution il est souvent difficile pour une entreprise de rendre compte de la nouvelle
activité. Il y a de plus en plus d’interactions dans les situations de travail (travail en
équipe, réseau ...) du point de vue de l’entreprise, les besoins, exigences vont aller
au delà de la seule activité.
Pour traduire dans une même unité le besoin (côté entreprise) et la ressource (côté
individu). On va raisonner en terme de compétences exigées pour l’emploi et de
compétences appartenant à l’individu.
Chapitre 2 LE RECRUTEMENT
les enjeux du recrutement pour le salarié et l’entreprise

Sur le plan historique on constate une évolution dans la nature et les
méthodes de recrutement à la fin du 19ème début 20ème méthodes assez
rudimentaires.
Exemple pour recrutement dans une banque on demande l’avis du maire et du curé
pour savoir si moralement l’individu peut occuper le poste
Depuis la fin de la seconde guerre mondiale des nouveaux besoins ont émergé
notamment pendant les 30 Glorieuses. Des professions nouvelles sont
apparus/répandus exemple : informaticien, comptable.
Devant la difficulté de trouver du personnel qualifié, l’activité s’est nationalisée elle a
utilisé de nouvelles pour être efficace.

La nature et les techniques du recrutements (observation et méthodes de
recrutement) sont liés à la politique de GRH dans son ensemble (système de
carrière, politique de formation, sécurité de l’emploi…)
Les entreprises peuvent choisir des modes de recrutement différents. Ces décisions
sont le préalable au choix d’une procédure de recrutement.
I.
LES MODES DE RECRUTEMENT
A.
Le choix de la durée du contrat
REMARQUES
La question de la durée du contrat va être envisagé ici sur un plan gestionnaire
indépendamment du cadre juridique. L’entreprise qui souhaite embaucher pour une
durée limitée peut opter pour un CDD intérim, stages et des contrats de
professionnalisation.
Durée moyenne du contrat varie entre 6 et 12 mois
Dans le cas du travail temporaire ou du contrat de sous traitance, l’employeur n’est
pas l’entreprise utilisatrice, celle qui donne les ordres.
Ces contrats se sont développés depuis la fin des années 70 pour deux raisons
1. utilisé dans des secteurs soumis à des variations
structurelles de l’activité de l’entreprise exemple :
moniteur de ski
2. évolution de la conjoncture économique
Avantages pour l’entreprise de ces emplois précaires (3)
▬ ajustement rapide des effectifs nécessaires
▬ éviter le licenciement et ses contraintes juridiques
▬ moins onéreux pour l’entreprise car l’ancienneté plus faible
Inconvénients pour l’entreprise de ces emplois précaires (4)
▬ cout direct parfois plus élevé
exemple : dans le travail temporaire, entreprise rémunère intermédiaire et la prime de
précarité
▬ coût de transaction, il faut multiplier les recrutements dans les procédures et les
formalités administratives
▬ diminution des savoirs faires collectif des équipes de travail
▬ faible engagement des salariés
B.
Les autres choix possibles pour l’entreprise
1. volume de la relation : durée temps plein / temps partiel
2. caractéristiques de la population à recruter : âge et qualification
II.
LA PROCEDURE DE RECRUTEMENT
On considère une approche juridique et plus gestionnaire. L’employeur doit respecter
certaines contraintes juridiques,
- Etre à la CNIL. Les informations collectées ne doivent avoir pour seuls objectifs
que le recrutement.
-
Etablissement de la déclaration unique d’embauche (DUE)
-
Enregistrement auprès d’un régime de retraite complémentaire
-
Pour les entreprises de plus de 50 salariés, déclaration mensuelle de main
d’oeuvre, entreprise doit mettre à jour les mouvements de maind ‘oeuvre des
salriés du mois précédant
A. La présentation des grandes étapes du recrutement
étape 1
préparation du recrutement
étape 2
recherche des candidatures
étape 3
sélection des candidats
étape 4
accueil et intégration
B. L’analyse des étapes de recrutement
(1) étape 1 préparation du recrutement
Consiste à définir le poste et le profil
La définition du poste consiste à définir les besoins de l’entreprise c’est à dire les
exigences de l’emploi concernant le contenu en emploi c’est à dire que l’entreprise
doit vérifier que la définition du poste est toujours valable en cas des évolutions de
l’emploi.
définition de profil : idée qu’à partir de la définition de poste l’entreprise doit être
capable de faire deux choses :
▬ Etablir les qualités nécessaires pour occuper correctement le poste. Les qualités
sont physiques, intellectuelles, morales, comportementales en terme d’expérience
et de motivation.
▬ Etablir le profil du candidat idéal, c’est à dire sa carte d’identité. Comporte la
formation nécessaire pour occuper le poste, l’age,la région d’habitation et
éventuellement la mobilité géographique nécessaire et l’expérience.
Cela entraîne 3 conséquences
▬ il va falloir traduire un contenu en emploi en caractéristques sociales
(les responsabilités, les missions, les tâches inhérentes au poste, la position
hiérarchique, qui doivent être converties de manière individuelle)
▬ l’entreprise doit non seulement identifier les qualités nécessaires de façon précise
mais aussi les hiérarchiser pour faciliter le tri des candidats
▬ la définition de poste doit permettre de fixer la fourchette de rémunération du
poste en fonction des caractéristiques retenus
Cette étape de préparation de recrutement est essentielle pour assurer le succès du
recrutement (quand le salarié s’intègre facilement dans l’entreprise et qu’il est
rapidement opérationnel)
(2) Etape 2 la recherche des candidatures
Renvoie à deux questions principales
▬ recrutement que va effectuer l’entreprise est il interne ou externe ?
▬ quelle est la méthode de recherche des candidatures qui va être retenu par
l’entreprise
recrutement interne l’entreprise choisit de pourvoir à ses besoins avec les RH dont
elle dispose déjà dans l’entreprise, on dit elle fait appel à la mobilité des salariés
recrutement externe l’entreprise fait appel au marché du travail pour intégrer de
nouveaux salariés susceptibles de répondre aux attentes
(a) comment trancher entre recrutement interne et externe ?
Il va y avoir recrutement externe si les besoins de l’entreprise ne peuvent pas être
couverts en interne ou si l’entreprise ne souhaite pas délibérément recruter en
interne
Avantage du recrutement en interne
Délai plus court nombre
Avantage du recrutement externe
Renouvellement des rh
Nombre de dossiers inférieurs
Coût plus faible
Evolution de carrière
Risque plus faible
Intégration plus faible
Enrichissement des rh
Pas de rivalité
Evaluation des aptitudes
(b) quelle est la méthode recherchée pour le recrutement ?
Recrutement interne on s’appuie sur les forums, sur les informations diffusées entre
services, sur intranet, mais aussi sur les bourses d’emploi= documentation
informatisée alimentée par la drh consulté par les salariés qui veulent changer de
poste
Recrutement externe
Anpe , apec internet, revues professionnelles, association de diplômés, de grandes
écoles, ou université, candidatures spontanées, approche directe du candidat par
débauchage ou par l’intermédiaire d’un chasseur de tête, relation personnelle te
familiales
REMARQUE
Le coût de campagne de recrutement par l’entreprise recouvre deux aspects :
▬ quand c’est l’entreprise elle même qui gère le recrutementles couts sont variables
: réalisation d’une annonce, choix du support, achat de l’espace publicitaire,
rédaction du message, planification de la campagne, coût interne à l’entreprise=
mobilisation du salarié interne
▬ quand l’entreprise a recours à un cabinet de recrutement celui ci va l’assister
dans la recherche de candidatures le coût pour l’entreprise s’élève alors à entre
15% et 20% du salaire annuel du poste en question sans compter les coûts de
recherche
(3) étape 3 la sélection
Après réception des candidatures, l’entreprise débute la pré-sélection. Les outils
utilisés sont le CV, la lettre de motivation et l’entretien.
(a) la préselection
CV = C’est un document à partir duquel l’entreprise effectue une première initiation, il
permet à l’entreprise de vérifier si les qualités objectives requises par l’emploi sont
présentes ou non dans la candidature
Exemple : le diplôme, l’age, l’expérience
3 remarques sur utilisation du CV :
▬ le recruteur se forge déjà une idée du candidat à la lecture du CV, c’est à dire
qu’un même événement peut être interprété comme un atout ou un défault
(exemple changer d’entreprises tous les deux ans
▬ cv renseigne plus sur le comportement passé du candidat que sur les capacités
futures
cv peut être vérifié par recruteur toutefois cette démarche de vérification pose deux
types de problèmes :

confidentialité de la démarche par le candidat qui ne souhaite peut être pas
diffuser d’informations dans l’entreprise qu’il veut quitter

Problème de fiabilité des réponses données au recruteur rien ne prouve que
l’employeur va dire exactement tout et peut déformer la réalité
La lettre de motivation permet au candidat de préciser certains éléments mentionnés
dans le CV. Il permet au recruteur de vérifier la motivation du salarié c’est à dire sa
connaissance du poste, ses connaissances de l’entreprise, de l’adéquation de ses
compétences au profil du poste
A la fin de cette phase de préselection, le recruteur a éliminé en moyenne entre 60%
et 70% des candidats. A ce moment intervient un premier entretien avec les
candidats .
Entretien = méthode de recrutement, sélection qui concerne quasiment la totalité des
embauches. C’est l’occasion d’un échange entre le candidat et le recruteur. Le
recruteur grâce à l’entretien peut vérifier 3 types d’informations :
▬ certaines informations du CV
▬ juger des capacités orales
▬ évaluer l’affinité avec la personne avec laquelle on va travailler
Il y a souvent plusieurs entretiens, distinguer plusieurs entretiens
▬ entretien individuels
3 étapes



accueil du candidat
recherche des informations nécessaires
présentation du poste au candidat
▬ entretien de groupe
Entre 5 et 15 candidats autour d’une situation de travail permet au recruteur de juger
le comportement du candidat en groupe
exemple : sa capacité à prendre des initiatives
(b) les méthodes complémentaires
L’utilisation de ces méthodes varie selon les métiers d’une entreprise à l’autre
néanmoins on les retrouve régulièrement utilisées aujourd’hui.
Ces méthodes sont mises en œuvre à l’issue des phases précédentes et elle
regroupe de catégories de méthodes
▬ test
▬ méthodes « magiques »
Objectif des tests
permettre au recruteur de déceler d’éventuel points faibles chez les candidats c’est à
dire des caractéristiques qui seraient des contre indications pour le poste
4 catégories de tests :
▬ intelligence et technique
permet d’analyser le raisonnement intellectuel devant un problème soumis, sa
capacité d’observation et de jugement
exemple repérage de combinaisons entre figure géométrique, méthode des habilités
constitue un test technique qui permet de déceler aptitudes, capacités physiques,
moral independemmant du diplôme du candidat
▬ mémoire et de personnalité
« questionnaires » destinés à mesurer un certain nombre de qualités,
caractéristiques
« projectif » demande au salarié de se projeter test largement contesté par les
scientifiques y compris des psychologues certains sont même interdit mais toujours
utilisés
▬ professionnel ou de situation
demande au candidat d’exécuter des tâches identiques à celles qu’ils auront dans le
futur poste
test validé scientifiquement, on se trompe pas
inconvénient : coûteux pour l’entreprise, prend du temps
▬ méthodes magiques
méthodes pseudo scientifique
technique ne reposant sur aucune validité scientifique
exemple astrologie, numérologie, graphologie (investie en France en 1899, utilisée
pratiquement qu’en France)
A l’issue de la sélection intervient la phase de décision. C’est une phase confiée en
général à la hiérarchie du futur recruté, consiste à trancher entre les candidats retenu
en amont.
(4) Etape 4 l’accueil et l’intégration du candidat
Ce n’est pas parce que un candidat possède a priori toutes les qualités possibles
pour le poste qu’il sera automatiquement intégrer dans l’entreprise. L’entreprise peut
avoir recours à plusieurs supports pour l’aider :
▬
▬
▬
▬
livret d’accueil pour aider le salarié dans son intégration
séminaire ou stage d’intégration
tutorat suivi par le DRH
aménagement du poste
▬ mise en doublon avec un autre titulaire
CONCLUSION
Recrutement, processus complexe du point de vue de l’entreprise (demande
recrutement, formalisation de demande en recrutement, définition du profil du
candidat, recherche candidatures, sélection candidats, accueil et intégration du
candidat dans lequel la sélection du candidat n’est qu’une seule étape. ( la 3 ème )
Pour assurer le succès du recrutement, il faut :
▬ bonne définition du poste en amont et
▬ une bonne intégration du candidat en aval
remarque pratique de sélection magique pas scientifique n’explique pas l’échec d’un
recrutement
▬ bon rapport entre contribution du salarié et coût du recrutement ?(analyse cout /
bénéfice)
▬ recruteur doit éviter les discriminations
droit : aucune personne ne peut être exclu du recrutement en fonction de ces
origines, age, situation de famille, appartenance à une ethnie, opinion politique,
activité syndicale, conviction religieuse, orientation sexuelles, apparence physique
patronyme, état de santé et de son handicap.
Si entreprise viole ce droit, elle risque des dommages et intérêts :
Loi égalité des chances = inscrit dans le code du travail le CV anonyme dans
entreprise de plus de 50 salariés prévoit les informations demandé au candidat et
cout information doit être examiné dans des conditions préservant l’anonymat
Exemple AXA (poste commerciaux) utilise ce processus depuis 2005 information
masquée aux yeux du recruteur nom adresse, age, nationalité avant entretien. Ces
informations ne vont apparaître qu’au moment où il donne son accord pour
l’entretien.
Obstacle : arriver juqu’à l’entretien, manque le décret
Intérêt : permet de déclencher l’entretien qui n’aurait peut-être pas eu lieu et lutter
contre les discriminations
Chapitre 3 L’EVALUATION DES RH
L’évaluation en tant que démarche de GRH ne fait pas l’objet d’une analyse
systématique. Donc selon les manuels il n’y aura pas de chapitre consacré à
l’évaluation, de même que des cours.
Cependant, l’évaluation est une activité incontournable des GRH.
Exemple dans le cycle de vie d’un salrié on remarque à chaque étape cellles qui vont
donner lieu à un changement seront systématiquement précédé d’une évaluation.
Le DRH va être régulièrement amené à prendre des décisions concernant l’avenir du
salarié de l’entreprise et pour cela s’appuie sur l’évaluation (aide à la prise de
décisions). Ces décisions sont de nature différentes :
1 exemple chef d’équipe quitte l’entreprise quel est le salarié qui va être promu à la
place du chef d’équipe ?
2 l’entreprise investit dans une nouvelle technologie sophistiquée quel est ou sont les
salariés que l’entreprise va former sur cette nouvelle technologie ?
3 décision politique RH de l’entreprise consiste à distribuer une prime pour les plus
forts montants quel est le montant de la prime qu’on va donner à tel ou tel salarié, sur
quels critères ?
4ème décision si pour sauvegarder la compétitivité l’entreprise doit mettre en place un
plan de sauvegarde de l’emploi avec réduction des salariés quels sont les salariés
qui vont partir, sur quels critères ?
L’entreprise pour prendre des décisions va devoir porter un jugement sur le travail
des individus et ces derniers.
Problématique : comment va t-on évaluer les salariés dans l’entreprise le choix de
l’évaluation n’est pas de faire une évaluation ou non ?
Dans l’évaluation, on doit prednre en compte, 2 éléments importants :
▬ enjeux de l’évaluation (qu’est ce que l’évaluation va apporter à l’entreprise)
▬ condition à respecter pour que l’évaluation soit une démarche utile pour le salarié
de l’entreprise
PLAN 4 points au cœur du processus d’évaluation :
▬ nature des objectifs de l’évaluation et intervenants
▬ objectif précis de l’évaluation
▬ différentes phases comment repérer les méthodes les plus utiles
▬ difficulté de l’évaluation
REMARQUE : précisions de vocabulaire
▬ Notation
Forme la plus ancienne d’évaluation professionnelle notation qui fait référence à la
notation scolaire apparu début 20ème siècle dans entreprise. Obligatoire dans les
organisme publics. Mets l’accent sur la dimension hiérarchique au sein de
l’entreprise la notation du salarié repose dans les faits sur des rapports d’autorité lié
au statut du salarié
exemple : un instituteur noté par son chef d’établissement
▬ Evaluation
A succédé à la notation concerne des organisme public et privé suppose que les
activité observés et évaluer au sein de l’entreprise peuvent être quantifiées.
L’évaluation a une connotation d’objectivité
exemple évaluation d’un plan de formation (impact du plan de formation pour les
salariés)
▬ Appréciation
C’est une démarche utilisée aujourd’hui dans l’entreprise pour apprécier l’activité
d’un salarié. On parle d’entretien d’appréciation du salarié. Notation plus étroite plus
restrictive que l’évaluation. se démarque de la vision objective de l’entreprise. la
persone qui mène un entretien d’appréciation est consciente que pour apprécier
l’action du salrié elle utilise un instrument qui n’est pas nécessairement objectif.
exemple évaluation d’une pratique mais approuvé par un individu

Les mots montrent toute l’ambiguité quand on parle d’évaluation
Définition : apréciation : processus de jugement systématisé dans une procédure
puis en fixe les règles et les conditions.
I.
OBJECTIFS ET ACTEURS DE L’EVALUATION
Problématiques :
- pourquoi évaluer un salarié ?
- qu’est-ce que l’on attend du salarié ?
- qui participe à l’évaluation dans l’entreprise ? = les acteurs mobilisés
A. Objectifs de l’évaluation
3 objectifs
▬ Fournir des informations précises qui son nécessaires pour préparer les
principales décisions dans les 5 domaines de grh : formation, rémunération,
gestion des carrières, mobilité du salarié (géographique et fonctionnel),
licenciement
On considère qu’un bon système d’évaluation doit présenter un certain nombre de
qualités pour prendre les décisions
▬ Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel, créer un climat
de travail plus favorable
▬ Responsabiliser les niveaux hiérarchiques intermédiaires. Place essentiel dans
l’évaluation des collaborateurs de l’équipe
3 qualités d’un bon système d’évaluation
▬ disposer d’une grille d’évaluation permettant d’évaluer de la même manière
(même approche) des cas qui sont différents
▬ procéder à l’évaluation des salariés de façon périodique et régulière
▬ éliminer les préjugés
L’évaluation présente un intérêt pour plusieurs partenaires de l’entreprise
▬ salarié = évaluation répond à un besoin légitime de savoir ou on est, ce que
l’entreprise pense du salarié. Salarié va pouvoir améliorer la qualité de son travail
Occasion pour lui de s’exprimer pendant l’entretien sa vie de salarié = insatisfaction,
souhait d’évolution, mieux connaître son supérieur, opportunités, sentiment d’équité
▬ management encadrement = réaliser un diagnostic permanent de son unité de
travail. Elle peut améliorer les relations avec ses collaborateurs
▬ entreprises = suivre la contribution de chaque salarié à la réalisation des objectifs
de l’entreprise. elle peut connaître la compétence de ses salariés et enfin elle
peut contrôler les hiérarchie dans les servcies.
▬ La GRH et donc le DRH. L’évaluation permet la gestion quantitative et qualitative
des emplois. Evaluation s’appuie sur les tâches, missions définies lors de
l’analyse des emplois –identifier besoins en compétences- évaluer les grilles de
qualification – gestion des rémunérations
L’évaluation veut être plus concurrentielle.
B. Les acteurs de l’évaluation
Les acteurs sont nombreux en général, c’est le supérieur hiérarchique qui va
procéder à l’évaluation mais d’autres personnes peuvent donner leurs avis
▬ Hiérarchie
Dans 90% des cas c’est le supérieur direct n1, voir le n+2 qui va procéder à
l’évaluation des performances de son salarié. L’évaluation fait partie de ses
responsabilités d’encadrement. Quand un salarié travaille en équipe et qu’il
coordonne cette équipe il va avoir un rôle d’encadrement = de responsabilités. Le
supérieur va être aidé par la DRH. Cette derniere va lui donner des consignes pour
lui expliquer ce qu’elle attend de l’évaluation.
▬ L’évalué en complément de l’évaluation hiérarchique, on demande au salarié de
réaliser ses propres évaluations.
L’intérêt est de tester la capacité de salrié à prendre du recul par rapport à lui-même
(connaitre ses point forts et faibles) s’adresse aux agents de maîtrises et cadres
dans les ¾ des cas.
▬ Collègues et collaborateurs, dans certains cas les clients
Vont évaluer le salarié sur des critères précis pour mieux cerner la personnalité du
salrié et son comportement, son image dans l’entreprise.
pb : coût important
Durée assez longue méthode du 360°
II.
OBJECTIF DE L’EVALUATION
Plusieurs objectifs : résultats, performance, potentiel
A.
Evaluation des résultats du salarié
INTERET : constater les écarts entre ce qui est attendu et résultats obtenus par le
salarié. Il est évalué sur une période de référence.
CONSEQUENCES DE L’EVALUATION
▬ fixer des objectifs plus pertinents au salarié pour la période à venir
▬ moduler la rémunération du salarié en fonction de ces résultats
▬ modifier l’affectation du salarié sur un ou plusieurs postes
▬ prévoir des actions de formation, adaptation nécessaires
B.
Evaluation de la performance déterminée
INTERET : apprécier les résultats du salarié qui ont été obtenu dans la tenue du
poste mais aussi la façon dont ces résultats ont été acquis
OBJECTIF : repérer les compétences réelles de chaque salarié, regarder l’écart
entre les objectifs et les résultats mais aussi la façon dont les objectifs ont été atteint
(moyens mis en œuvre)

juger de la pertinence des choix des moyens utilisé par les salariés
BUTS :
▬ s’assurer que les mission du salarié ont été correctement rempli pendant la
période
▬ collecter des informations stables permettant de de préciser au salarié ses
objectifs en l’année à venir
▬ rechercher une allocation optimale des moyens. Les budgets et les délais
sollicités sont aussi important que l’atteinte des objectifs en eux-même.
CONSEQUENCES : mêmes que pour le A + modifier le contenu des postes
C.
Evaluation du potentiel des salariés
Permet de dégager les grandes tendances d’évolution du salarié. On essaye de
donner une image de ce que le salarié pourrait devenir. (recours à la méthode de
simulation).
Donc on évalue la capacité probable du salarié à réaliser des compétences on
encore acquises dans son poste actuel.
On établit un diagnostic sur les possiblités d’évolution. On peut alors porter un
jugement primitif sur la capacité d’un individu à occuper un type de fonction à une
date future.
CONSEQUENCE : permet de préparer les décisions individuelles de GRH, donc en
tenant compte des aspirations des salariés et des besoins de l’entreprise à moyen
terme.
D.
Evaluation de la personnalité du salarié
OBJECTIF définir l’adéquation d’un individu à un poste à pourvoir
PROBLEME : comment un salrié s’intègre t-il à une équipe de travail ?
Quel type de relation il développe avec ses collègues, clients ?
III.
-
LES MOYENS DE L’EVALUATION
Sont nombreux et peuvent être utilisés différemment ou de manière combinée
Pas de technique plus ou moins meilleures que les autres, elles sont choisies en
fonction du type d’évaluation que l’on veut et selon la catégorie du salarié.
Procédures d’évaluation ont longtemps été réservées aux cadres,
généralisation : ouvriers, agents de maîtrise.
A.
Supports classiques de l’évaluation
1) Auto évaluation
Salarié fait lui-même son évaluation car il est le mieux placé pour évaluer ses forces
et ses faiblesses. Utilisés pour améliorer la performance du salarié. Permet aussi
d’évaluer par le salarié lui-même dans quelle mesure il a atteint ses objectifs.
Peut servir de base à une évaluation ultérieure du N+1
Avantage salarié se sent moins jugé car c’est lui même qui remplit la grille
d’évaluation
Inconvénient pas facile de faire une évaluation sur soi-même
2) Grille de critères
Remplit par le supérieur du salarié, va être revu par le N+2, lequel décide de donner
une suite aux propositions, aux recommandations faites par le N+ 1
Concerne employés, techniciens, agents de maîtrise, permet d’aborder 4 aspects de
l’évaluation :
▬ Appréciation de la performance
= résultats du salarié dans son poste actuel. On doit pouvoir répondre à des
questions : le salrié connaît-il son job ? qualité du travail est elle suffisante ?
respecte-il les consignes de sécurité ? quelle est sa faculté d’adpatation ?
▬ Orientation du salarié
le salarié est il bien dans son poste ?
est-il qualifié pour faire d’autres travaux ?
▬ Appréciation du potentiel du salarié (de responsabilité, de commandes)
▬ Perspectives de développement personnel ? besoin du salarié
REMARQUE critères retenus sont évalués sur une échelle de 1 à 5. Formules de
notations peuvent être diffusées à l’ensemble du personnel.
Idée est de connaître les critères d’évaluation des collègues
3) Les guides d’entretien : les guides
A la base est plus destinée aux cadres, cela devient très répandu (employés, agents
de maitrise)
ETAPES :
▬ préparation de l’entretien. Le salarié va rédiger son propre bilan d’actions, sera
remis au N+1 avant l’entretien. Le N+1 fait pareil (appréciation, nouveaux
objectifs…)
Critères : gestion de la fonction = dans quelle mesure le salarié occupe efficacement
la fonction qui lui est dédié dans l’entreprise ?
Compétences, traits de personnalités
▬ l’entretien
il est individuel, on y aborde :
- bilan des objectifs fixés l’année précédente
- discussion des nouveaux objectifs pour l’année à venir
- problèmes rencontrés par le salrié ( travail, collègue, relation avec la hiérarchie)
-
souhait de formation du salrié
déroulement de carrière envisagé par le salrié.
Les deux parties signent en principe le guide d’évaluation.
Si d’accord,
- rédaction prévisionelle du dossier : potentiel d’évolution, orientations de
carrières, besoin de formation
- exploitation du dossier qui est transmi à la DRH, elle remettra ensuite le dossier
- information en retour du salarié. Entreprise communique les résultats de
l’entretien au salrié. L’entreprise prendra les décisions.
B.
Méthodes plus récentes
Réservées à un certain type de situation de travail et à une certaine catégorie de
salarié car méthode coûteuse en temps et en personnel nécessaire pour les
évaluations
1) Assesment Center
3 étapes
- définir les critères sur lesquels les salariés vont être évaluer
- technique spécifique à partir de tests, de simulations
- entreprise a recours à des experts pour déterminer si les salariés évalués
possède des capacités nécessaires pour bénéficier de telles ou telles promotion.
 on observe le comportement des salariés dans un situation fictive = mise en
situation
 permet évaluer compétences et comportement stratégiques pour occuper un
poste
2) Appréciation à 360 °
OBJECTIF= prendre en compte l’environnement de travail des salariés de façon le
plus large possible (collègues, hiérarchie, subordonné)
Salarié évalué par collègues qui répondent à des questions sur son comportement.
En fonction de l’évolution du contexte, évaluation change . Travail de plus en plus en
groupe, intégration d’une contrainte de qualité ( on demande aux clients d’évaluer le
salarié)
A rechercher dans bouquin
(-salarié évaluer que par son collègue et la hiérarchie évaluation à 180 °
précaution avec ce système
-confidentialité de l’évaluation – évaluateurs doivent rester anonymes
-ce système doit être cohérent avec les valeurs de l’entreprise cohérent avec un
mode de management participatif et moins de type autoritaire
démarche d’évaluation doit déboucher systématiquement sur la rédaction d’un
rapport intelligible et suivi des faits l’évalué doit être informé, doit connaître les
résultats dans une optique de développement personnel, il doit pourvoir s’améliorer
(une disponibilité sophistiqué _ fait appel à plusieurs personnes de l’entreprise) et
coûteux )
3) Bilan de compétences
Depuis 91 tous salarié ayant au moins 5 ans d’ancienneté a le droit de bénéficier
d’un bilan de compétences dont un dans l’entreprise. Il permet d’évaluer en cours de
carrière 3 choses :
- compétences globales (savoir, savoir-faire, et savoir-être)
- motivation du salarié (changer d’entreprise, de secteur d’activité)
- aptitudes du salarié acquises à partir de son expérience professionnelle et
personnelles
OBJECTIF= évolution de carrière au sein de l’entreprise car reconversion si le poste
occupé va disparaître.
Le bilan de compétences est financé par le plan de formation de l’entreprise.
L’importance du retour du bilan auprès du salarié est primordial c’est l’occasion d’un
échange et c’est un souci d’efficcacité.
Attention dans certains cas toutefois le DRH peut ne pas communiquer les résultats
notamment quand ce qu’on a évalué c’est le potentiel
IV.
DIFFICULTES ET CONDITIONS DE SUCCES DE L’EVALUATION
Evaluation n’est pas un outil classique de GRH, c’est aussi un processus, il y a
plusieurs acteurs qui sont mobilisés, les supports sont variables
C’est un processus qui est en permanence en relation avec les autres composantes
de la DRH
A.
Difficultés soulevées par l’activité d’évaluation
La mise en œuvre concrète des outils d’évaluatioin soulève de nombreuses
difficultés.
Beaucoup d’acteurs de l’entreprise se disent insatisfaits par cette évaluation
Pour le DRH les outils d’évaluation ne l’empêchent pas de faire des erreurs en terme
d’évolution ou rémunération.
-
difficultés à collecter des informations objectives sur les performances du salarié
difficulté à élaborer des objectifs explicites pour les salariés
difficulté de concilier une activité de jugement et la recherche de communication
de transparence
excès d’objectifs
question du choix de l’évaluateur – souvent pas formé
problème de cohérence avec les autres décisions RH
B.
Condition de succès
▬ Responsable RH doit veiller à disposer de la description de poste mis à jour
régulièrement
▬ Il faut énoncer des règles claires de comportement pour chaque catégorie de
salarié
exemple pour le responsable il s’agit d’expliquer ce qu’on attend du salarié
▬ Il faut essayer de pofiter des pratiques antérieures.
▬ Préparer et former les évaluateurs (ce qui n’est pas toujours fait)
▬ Placer le processus d’évaluation au cœur du système RH
OBJECTIF = c’est de rendre cohérent la mission et les objectifs de l’évaluation avec
les critères d’évaluation retenues et les méthodes mises en œuvre
exemple :
objectifs
- rémunération
donc critères seront les résultats, la méthode pourra
être le 360°
- formation
donc critères seront compétences du salarié et
méthode auto évaluation
- encourager mobilité
critères potentiel du salarié méthode assesment center
Chapitre 4 GESTION DE LA REMUNERATION RH
Sur un plan juridique la définition du salaire est donnée par L 140 –2 du code du
travail « le salaire c’est la contrepartie du temps de travail effectué par un salarié »
Sur un plan comptable, c’est la masse salariale (MS) S base + prime+ avantages,
accessoires payées indirectement par l’employeur.
Sur un plan RH c’est un moyen d’échange entre un individu qui propose ses services
(son temps de travail, sa qualification, ses efforts) et un entrepreneur qui propose
une rétribution sous la forme d’une rémunération globale. De cet échange va
découler une rétribution qui concerne plusieurs dimensions du fonctionnement de
l’entreprise :
-
salaire individuel
équilibre financier
degré de motivation de chaque individu
équilibre social (cohésion interne)
Pour un responsable RH politique de rémunération doit respecter 3 objectifs
-
respect contraintes juridiques
respect d’un équilibre entre salaire de qualification et salaire de performance
articuler système de rémunération et gestion de la masse salariale
OBJECTIF final mettre en place une politique stratégique des rémunérations
I.
CADRE JURIDIQUE
Loi du 11 février 1950 pose principe de liberté contractuelle dans la détermination
des salaires
Fixation de la rémunération relève du contrat librement passé entre entrepreneur et
salarié avec un certain nombre de conditions
Existe 3 modes de fixation du salaire
- salaire au rendement exemple en fonction de la quantité produite
- salaire au temps en fonction de la durée de travail
- salaire au forfait
A. Contraintes dans la fixation de la rémunération du salarié
Salaire fixé ne peut être inférieur au SMIC, BUT assurer au salarié la garantie de leur
pouvoir d’achat
8.27€ / heure
Salaire ne peut être inférieur au salaire minimum prévu par les contrats ou accord
collectifs dont dépend l’entreprise
Organisation du personnel se réunissent au moins une fois par an pour négocier
salaire et au moins une fois tous les 5 ans pour examiner les classifications.
Lors de renégociation de salaires = on examine évolution structurelle, technologique
lié aux différents postes.
Evolution du salaire effectif salaire doit être fixé en respectant le principe d’égalité
des salaires entre hommes et femmes, et aussi en en l’absence de toute
discriminations (raciales et syndicales)
On assiste à une tendance à individualiser la rémunération du salarié, l’entrepreneur
doit fournir au juge les éléments objectifs qui permet de justifier une inégalité des
rémunérations, cela dans le but de motiver le salarié.
B. Contraintes dans le versement des salaires
Lors du versement du salaire reçoit un bulletin de paie. Il doit comporter
obligatoirement un certain nombre de mentions :
- Employeur
- Organisme ss auquel entrepreneur verse cotisation
- Intitulé du contrat
- Salarié nom et emploi
- Période et nombre d’heures de travail
3 parties :
▬ Partie haute avec éléments salaire brut
heures supplémentaires, repos conservateur, avantage
▬ Partie basse : charges sociales charges sociales
▬ Autres éléments de la fiche de paye
charges fiscales (taxe apprentissage, participation financement formation)
▬ Le montant final de salaire et date de paiement doivent figurer sur bulletin de
paye
MENTION INTERDITE = tout les mentions dites discriminatoires la religion,
l’appartenance ethnique, l’exercice du droit de grève, activité de représentation du
personnel d’un salarié
REMARQUES = concernant le salaire d’un gréviste on a le droit de retirer le montant
quand on a fait grève mais on ne doit pas mettre la notion grève.
La gestion des heures de délégation apparaît sur une feuille annexe.
- forme du bulletin libre
bulletin à conserve toutes sa vie pour un salarié et 5 ans pour un entrepreneur
- paiement du salaire une fois par mois à date fixe mais un acompte peut être
versé
- quand 1500 euros ou plus paiement par chèques ou virement bancaire
II.
LES COMPOSANTES DE LA REMUNERATIONS DU SALARIE
la rémunération d’un salarié peut se composer de 3 éléments
- salaire de qualification
- salaire de performance
- périphériques de la rémunération (légaux, sélectifs, et statutaires)
La répartition voire l’existence ce certains éléments, va être variable d’une entreprise
à l’autre, d’une catégorie de salarié à d’autres, selon le souhait du salarié
(rémunération cafétéria = rémunération à la carte )
A.
Salaire de qualification
DEFINITION représente l’ensemble des capacités professionnelles d’un salarié,
sanctionné par un niveau de formation et justifié par l’expérience professionnelle
C’est sur l’opération de qualification d’un poste que repose l’élaboration d’échelle de
salaire au sein de la branche et de l’entreprise.
Plusieurs méthodes existent pour évaluer les emplois notamment la méthode Hay
INTERET c’est de pouvoir être utilisé dans n’importe quel secteur d’activité. Elle
permet des comparaisons entre des expériences professionnelles d’entreprise de
secteur différents. Le résultat de la classification des expériences professionnelles :
place attribuée au salarié dans la grille de qualification .
Pour identifier cette situation on attribue un coefficient hiérarchique qui va garantir à
leur salarié un minimum de salaire dans son poste.
▬ A la fin de la procédure d’évaluation l’entreprise dispose d’un classement de ces
emplois qui permet
- De reflèter d’une façon équitable la hiérarchie en interne de l’entreprise
- Il est transposable dans la classification de la convention collective dont dépend
l’entreprise
▬ La classification des emplois va servir de base aux négociations de salaires. C’est
au niveau de la profession qu’on négocie les salaires.
▬ L’entreprise peut souhaiter recompenser le niveau de compétence, on dit qu’elle
va individualiser son salaire de qualification. L’entreprise essaye de récompenser
les salariés qu’elles jugent les plus performants. On parlera de salaire de
performance.
B.
Salaire de performance
DEFINITION Existence de fourchette de salaire qui définit une plage de progression.
-
Dans un premier cas le salaire peut être inférieur au salaire de qualification si
l’entreprise pense que la performance pas assez forte.
-
Le salaire peut être supérieur au salaire de qualification si entreprise estime que
la performance est supérieure.
Pb : comment récompenser cette bonne performance ?
existence de primes individuelles permet d’encourager et de récompenser les
rendements du travail du salarié. (fixe ou variable).
Pb : qui fixe les objectifs ? comment évaluer les rendements du salarié ?
-
existence de primes collectives, dépend du travail d’une équipe ou d’un service.
Intérêt : abscence de concurrence
Pb : risque de comportement opportuniste
-
C.
Les périphériques
▬ Périphériques légaux : élément de rémunération monétaire et de type immédiat
ou différé, il y a
- intéressement (résultats, productivité, objectifs…)
- participation financière signifie aux résultats de l’entreprise
- plan épargne entreprise
▬ Périphériques sélectifs : en nature, voiture, logement de fonction
▬ Périphériques statutaires : parfois en nature, mutuelle
1) Interessement
Dispositif facultatif, l’entreprise peut proposer aux salariés n régime d’intéressement
soit aux résultats de l’entreprise ou un régime de performance (respect des délais de
livraison).
L’accord d’intéressement est négocié dans l’entreprise entre direction et partenaires
sociaux (durée minimum de 3 ans). Prime d’intéressement versée est aléatoire, le
versement peut être immédiat ou le mettre dans un plan d’épargne salarial bloqué
pendant 5 ans.
C’est une prime d’intéressement en fonction des objectifs fixés dans l’accord
L’intéressement peut être répartie d’une façon identique pour tous les salariés ou
proportionnel au salaire brut ou au temps de présence
Avantages
- Fiscal prime exonéré de charges sociales
- permet d’adapter la rémunération aux objectifs de développement de l’entreprise
- outils qui permet de favoriser la motivation d’un salarié
2) Participation légale
Obligatoire dans l’entreprise de plus de 50 salariés.
PRINCIPE : distribuer au salarié une partie des bénéfices réalisés dans l’entreprise,
c’est la réserve spéciale de participation (montant qu’on va donner )
b = bénéfice de l’exercice, après impots
c = capitaux propres
s= salaire
R = 0.5 * (b-0.05*c)*S/VA
Formule de calcul prévu par la loi mais entreprise peut appliquer une autre formule
des lors que celle-ci est plus avantageuse pour les salariés
La répartition c’est la même chose pour l’intéressement.
Les sommes sont bloquées pendant 3 ou 5 ans selon l’accord d’entreprise sauf
exception = mariages, naissances, invalidité, rupture du contrat de travail
Mêmes avantages fiscaux que pour son intéressement mais moins de motivation car
sommes bloquées.
3) actionnariat salarié
2 dispositif possible
▬ entreprise peut augmenter son capital en émettant de nouvelles actions qui vont
bénéficier aux salariés de l’entreprise
▬ volume du capital de l’entreprise ne change pas mais le salarié achète un
pourcentage des actions existantes
L’entreprise peut proposer un abondement = elle aide financièrement le salarié à
acheter les actions, mais ne peut pas dépasser 3000 € par salarié par an.
OBJECTIF permettre aux salariés d’effectuer une plus value d’acquisition si
l’entreprise réalise de bonnes performances
Pour l’entrepreneur international il s’agit de protéger le capital car une partie du
capital est détenu par le salarié et influencer les attitudes et comportements du
salarié actionnaire
Pour représenter l’ensemble des éléments constitutifs des rémunérations, on utilise
une pyramide des rémunérations (Gérard Donnadieu)
Rémunération
statutaire
sélectif
légaux
Rémunération directe salaire qualification + salaire de
performance
On parlera de rémunération globale ou mix rémunération pour désigner la
combinaison de tous les éléments composant la rémunération des salaires
Elle va être utilisée comme un outil de gestion par le DRH.
En fonction des différents objectifs on utilisera plutôt tel ou tel élément.
III.
GESTION DE LA MASSE SALARIALE
La masse salariale représente l’ensemble des charges directes ou indirects imputés
au cout du travail. Il peut représenter plus de la moitié des charges totale d’une
entreprise.
Elle est variable d’un secteur d’activité à un autre, donc les augmentations des
salaires n’ont pas les mêmes conséquences d’une entreprise à une autre et n’ont
pas les mêmes enjeux.
C’est pourquoi, le DRH doit connaître l’évolution de la masse salariale et ses
facteurs, l’importance de ces derniers va guider le DRH dans la mise en place d’une
politique de rémunération qui soit à la fois économique viable et socialement
acceptable.
A.
Facteurs d’évolutions de la masse salariale
1) Variation qualitatives et quantitatives
de la main d’œuvre
3 pbs spécifiques
▬ évolution des effectifs par catégorie
si il y a des départs MS baisse
▬ évolution des qualifications et promotion
avec ancienneté, formation, mérite, contribue à augmentation de la masse salariale
▬ variation du niveau d’activité
chômage tecnique entraine baisse masse salariale
hausse heures supplémentaires entraine une augmenattion de la masse salariale
2) Les évolutions des prix et de taux
-
variation des rémunérations
évolution des primes
modulation des charges sociales
Toutes variation des rémunérations a des influences sur les dépenses engagées par
l’entreprise et les revenus du salarié.
Pour essayer de mesurer l’origine de l’évolution de la masse salariale, le DRH va
calculer un certain nombre d’indicateurs qu’on appelle des effets
C’est la somme de tous ces effets qui correspond à l’évolution globale dan la masse
salariale.
B.
Mesures de l’évolution de la masse salariale
5 effets différents
▬ Effet d’effectif
Mesure l’influence du nombre de salarié sur la masse salariale
▬ Effet de noria
Mesure l’effet du remplacement a des postes identiques de salarié âgés par des
salariés plus jeunes
▬ Effet gvt (Glissement Vieillesse Technicité)
Mesure les conséquences sur la masse salariale des différentes augmentations
individuelles
g= cout des augmentations
v = amélioration de la rémunération liée à l’ancienneté
t = amélioration de la rémunération du à la prise d’une nouvelle fonction à la suite
d’une formation
▬ Effet niveau
Traduit évolution du salaire nominal des salaires sur une période donnée
exemple hausse de 4 % 104 %
différent de l’effet masse = variation des dépenses pour l’entreprise de ses
augmentations en niveau exemple 4 %
▬ Effet report
Concerne l’incidence en masse sur l’année N+ 1 de mesures d’augmentation prises
par l’entreprise au cours de l’année N.
exemple une augmentation du salaire au 1er octobre pèse un peu sur l’année N mais
pleinement sur l’année N+1
donc l’entreprise va devoir surveiller tous ces mécanisme qui peuvent affecter son
équilibre financier. Elle doit les analyser de la façon la plus précise, pour maîtriser
évolution de la masse salariale.
IV.
L’UTILISATION DE LA REMUNERATION COMME OUTIL DE GESTION
Une politique salariale se traduit d’abord par un cout utilisé dans une perspective
stratégique (à qui ? pourquoi ? dans quelle perspective ? )
Politique de rémunération = outil qui suppose définition objectifs :
▬ Assurer équilibre financier dans l’entreprise
Masse salariale distribuée doit être au moins inférieur à la valeur ajoutée générée par
l’entreprise
▬ Assurer une cohérence externe avec son environnement
Respecter les seuils prévus par la loi + intégrer les contraintes du marché
▬ L’équité interne
L’entreprise doit l’assurer, la politique de rémunération doit assurer un sentiment de
justice entre les différentes catégories de salariés.
Facteur de motivation ou inversement salariés démotivés et l’entreprise risque de se
heurter à des conflits sociaux (adéquation entre ses contributions et sa rétribution)
Un système de rémunération efficace va conjuguer ses 3 niveaux de contraintes. La
notion de travail de rémunération va rendre compte du choix entre ses 3 objectifs
(choix à faire)
Notion de politique de rémunération permet de rendre compte du choix d’un DRH par
mi ces trois leviers. Ces 3 objectifs ne peuvent parfois être atteint de manière
simultanée. Le mix- rémunération : pour avoir enveloppe financière globale
consacrée à la rémunération, permet de maximiser les chances d’atteindre les
objectifs.
Maîtriser la masse salriale ne signifie pas réduire au maximum les contributions mais
de rendre flexible et adaptable en fonction des contraintes économiques de
l’entreprise
Pb : trouver la combinaison optimale de ce mix à partir d’un certain nombre d’outils
(prime, participation, intéressement). Entreprise va pouvoir adapter et définir les mix
selon les catégories de salariés.
CONCLUSION
La stratégie de rémunération suppose la définition d’objectifs précis et que l’impact
des différents éléments de la rémunération soit pris en compte.
OBJECTIFS
▬ Flexibiliser la masse salariale de l’entreprise = la rendre réversible
▬ Motiver et inciter les salariés, outil est celui de l’intéressement ou politique
individualisée
▬ Attraction et fidélisation du salarié, on veut garder les meilleurs meilleur outil =
rémunération à la carte = cafétéria
▬ Acceptabilité sociale = politique de rémunération doit être transparente et
équitable entre les salariés
QUELLES SONT LES CONDITIONS DE SUCCES ?
définir objectifs précis et objectifs du salariés + moyens + instruments de mesure des
résultats
CHAPITRE 5 LA FORMATION
DEFINITION
Ensemble des formations à caractère professionnelles destinées aux adultes déjà
engagés dans la vie active où qui s’y engagent. Les salariés concernés sont toute la
populatio active : chômeurs, salriés en poste, jeunes en apprentissage. La formation
professionnelle du point de vue de l’entreprise est un outil de gestion de
compétences individuelles. Outil répond : une vision gestionnaire et sociale (salarié).
La formation permet d’évoluer dans son parcours professionnel.
Quelles formes de la formation ?
▬ Interne dans l’entreprise organisé par l’entreprise elle-même, des cabinets de
formation
▬ Prévues par organismes public/ parapublic
organismes dépendent ministères Education Nationale + chambres consulaires CCI
de Paris
▬ Assurés par organisme privés : groupement professionnel patronaux, organismes
à but lucratif/non lucratif
II.
LES ACTEURS ET LES FINALITES DE LA FORMATION
Acteurs pas uniquement entreprise Etat joue un rôle
A. Etat
Formation professionelle encadré par 4 lois
- loi 1971 pose le principe de la formation professionnelle
- loi 1984
- loi 2002 pose le principe de la formation professionnelle toute la vie
- loi 2004 introduction du DIF
Etat intervient pour obliger entreprises à participer financièrement à la formation
1- obligation de participation financière à la formation
2- obligation de négocier
3- CE doit être consulté
1-L’entreprise depuis 1971 qui ont un effectif supérieur ou égal à 10 salariés doivent
consacrer 1.6 % de la masse salariale à la formation
En dessous de 10 salariés c’est 0.55 %
2- et 3- Les entreprises liées par accod de branche doivent se réunir au moins tous
les 5 ans : négocier priorités, objectifs et moyens de la formation
Doivent verser ce montant à des organismes collecteurs mais ils ne sont pas obligés
pour financer leurs propres salariés.
Il ya des pesanteurs fiscales les entreprises ne font pas ce qu’elles veulent avec sa
formation. En 2003 les entreprises ont déposé 3.4 % de la masse salariale à la
formation
B.
Les objectifs multiples pour acteurs multiples
▬ POUR LE SALARIE = 1ER BENEFICIAIRE DE LA FORMATION
Les motivations du salarié sont indépendantes des besoins de l’entreprise.
Intérets
- moyens d’évoluer au sein de l’entreprise
- augmenter son emplyabilité sur le marché du travail
- reconnaissance symbolique
- enrichissement personnel
▬ SUPERIEUR HIERARCHIQUE = c’est de lui que part l’identification du besoin en
formation. C’est le premier à déterminer un besoin en formation.
Il voit la formation
- comme un outil de gestion
- un risque de désorganisation de l’équipe car il ya un poste vide pendant la
formation du salarié
▬ DIRIGEANT
Risques
- peut faire un écran face au problème (peut éviter de voir une sous activité)
- octroyer des formations qui ne sont pas adaptées aux besoins de l’entreprise et
du salarié
Objectif à court terme
- consolider l’existant
- perfectionnement collectif
- formation d’insertion
Objectifs à moyen terme
- accompagner et faciliter un chanement dans l’entreprise (réussir un investisseme
technologique, une réorganisation, développement des potentiels, mettre à jour
des compétences)
-
accompagner mobilité (approcher de nouveaux métiers tout en étant encore
salarié de l’entreprise)
Objectifs à long terme
pour préparer l’avenir de l’entreprise (développemen adptabilité des salariés,
changer culture d’entreprise)
II.
LE PROCESSUS DE FORMATION
A.
Définition des besoins en formation
Recenser l’ensemble des besoins en formation
Sollicite plusieurs acteurs (responsable de service, salarié, syndicats, DG)
Sources = observe dysfonctionnements, entretien annuel, entretien professionnel
(anticiper une évaluation prévisible de l’emploi occupé par le salarié), bilan de
compétences (définition des besoins en fonction de la réorganisation du poste)
Définition des besoins tient de l’évolution stratégique globale de l’entreprise
B.
-
Adéquation entre formation et besoins
identifie le problème à résoudre et qu’elle avantage elle peut tirer d’une formation
cible la population des salariés conerné par la formation combien ? quel niveau ?
expérience ont déjà ?
résultat attendu et comment entreprise peut évaluer résultat
choix du dispositif de formation (durée de formation), pédagogie qui assure
formation, choix formateur, planning, budget)
consultant Ce
réalisation acions de formation
bilan de formation
C.
Evaluation de la formation
Qui peut évaluer résultat de la formation = demande au formateur, au salarié,
responsable hiérarchique
Ce que l’on cherche à évaluer tout de suite, quelques semaines plus tard
III.
PRINCIPAUX DISPOSITIFS
L’entreprise qui souhaite financer une formation de quels moyens disposent elles de
4 moyens
plan de formation
CIF
DIF
VAE
A.
PLAN DE FORMATION
Plan qui regroupe l’ensemble des formation réalisés à l’initiative de l’employeur. ces
activités doivent être réparties en 3 catégories loi du 4 mars 2004 selon deux
critères :
Objet et situation du salarié au moment ou soit pendant la formation
▬ adéquation et adpatation au poste de travail = apporter au salarié les
compétences directement utilisable dans le cadre des fonctions qu’il occupe
se déroule pendant le temps de travail _ maintien de la rémunération
▬ adéquation lié à l’évolution de l’emploi ou au maintien de l’emploi = doit apporter
des compétences pas directement utilisable mais correspondant à une évolution
preuve du poste du travail à une évolution de fonction du salarié
▬ action de développement des compétences = acquérir des compétences qui vont
au delà de la qualification professionnelle et qui nécessite un changement de
qualification / évaluation qualification professionnel
Entreprise doit distinguer ces trois types d’actions qui présentent plan de formation
au comité d’entreprise
Entreprise peut choisir les salariés qui vont partir en formation et le moment. C’est
l’employeur qui décide du processus. La clause de dédit de formation = clause qui
incite la salriié à rester au service de l’employeur et une certaine durée.
B.
CIF
C’est une demande individuelle à l’initiative du salarié. Il ne concerne que le salarié
de l’entreprise quelque soit la nature ou la cractéristique du contrat de travail.
Il propose de suivre une formation de son choix action d’adaptation et
développement des compétences, promotion, prévention, et formation
professionnelle.
Durée ne peut excéder un an ou 1200 heures.
Salarié doit justifier d’une ancienneté de 24 mois consécutifs ou non dont 12 mois
dans l’entreprise
Réintégration à un poste équivalent quand revient de formation.
C.
DIF
Existe depuis 20 septembre 2003
Négocié entre salarié et employeur
Droit ouvert à tous les salariés ayant un an ancienneté
20 heures de formation par an cumulable sur 6 ans dans la limite de 120 heures
employeur doit donner son accord sur le choix de la formation
D.
VAE
Permet à une personne de faire reconnaître l’expérience acquise pour obtenir un titre
à finalité professionnelle
Une activité pendant au moins 3 ans or rapport avec le titre recherché, le salarié peut
faire la démarche de validation d’expérience
CONCLUSION
Parmi ces outils la formation aux outils spécifiques, c’est une dépense immédiate
dont on attend un bénéfice futur.
On considère plus comme un investissement qu’une charge d’exploitation
Objectifs de la démarche souvent illusoire, car l’on ne sait pas bien mesurer les effets
sur les salariés.
Entretient un certain nombre d’inégalités entre salariés (sectoriels, structurel (grande
entreprise bénéficie plus), statutaire)