Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l

Antoine SEVILLA
Mémoire 2011-2012
Le business model Freemium
est-il applicable et viable hors
de l’économie numérique ?
Mémoire encadré par Mme Delphine Manceau
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
PREFACE :
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Internet a rendu le Gratuit possible pour le plus grand nombre et en a même fait la norme.
Très lié au Gratuit, le Freemium est, quant à lui, devenu en moins d’une dizaine d’années le
modèle d’affaires le plus utilisé par les entreprises sur le web. Néanmoins, plusieurs
entreprises tentent depuis peu, notamment aux Etats-Unis, d’utiliser le Freemium en dehors
de la sphère Internet. La question de son utilisation et de sa viabilité hors de l’économie liée
à l’Internet semble donc légitime.
L’objectif de ce mémoire est d’apporter une réponse aux questions suivantes :
l’utilisation du Freemium peut-il être entièrement déconnectée de l’économie numérique ?
Ce business model est-il adapté à toute l’économie réelle ou seulement à certains secteurs ?
Quels sont les critères à respecter si l’on veut s’assurer de sa viabilité ?
Pour y répondre, on définira avec précision en s’appuyant sur la littérature existante la
notion de Gratuit et sa relation avec le consommateur. On donnera également une
définition de ce qu’est le business model Freemium et quels sont ses avantages et ses
limites. On remarquera également qu’aujourd’hui une entreprise hors de l’économie
numérique a nécessairement un lien avec Internet. Ensuite, à partir d’une étude de cas
d’entreprises utilisant le Freemium dans différents secteurs et de différentes tailles, on
identifiera les critères qui permettent aux entreprises d’être viable et les secteurs de
l’économie qui se prêtent au mieux à l’utilisation de ce business model. On distinguera
notamment deux industries et on isolera deux critères.
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PREFACE (English version):
Is the Freemium business model applicable and viable outside of the digital economy?
Thanks to Internet, Free has been made possible and is now the standard. Freemium, which
is closely linked to Free, has become in less than a decade the most widespread business
model among the web based companies. Nevertheless, several companies are recently
trying, especially in the U.S., to use Freemium outside the Internet sphere. The question of
its use and its viability out of the Internet economy seems now legitimate.
The objective of this master thesis is to answer the following questions: Can Freemium
be completely disconnected from the digital economy? Is this business model suited to the
whole real economy or only to certain sectors? What are the criteria to be observed to
ensure its viability?
To answer those questions, we will define precisely, based on the existing literature,
the notion of Free and its relationship to the consumer. We will also give a definition of what
is Freemium and what are its advantages and its limitations. We will underline the fact that a
today’s company outside of the digital economy has inevitably a link with Internet in one
way or another. Then, using a case study based on several Freemium businesses of different
sectors and sizes, we will identify the criteria that make it possible for a Freemium company
to be viable. We also determine the economic sectors that suit the most for the use this
business model. We will distinguish two particular industries and will isolate two criteria.
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REMERCIEMENTS
 Je tiens tout d’abord à remercier Mme Manceau, professeur de Marketing et
Directrice de la Division Corporate de l’ESCP Europe, qui a encadré ce mémoire.
Merci pour ses conseils avisés qui m’ont permis de structurer ce mémoire.
Merci également pour sa disponibilité et sa bienveillance tout au long de cette
année.
 Merci à Teresa de Magnatune pour ses réponses sur l’entreprise et ses conseils.
 Merci à Sylvain Zimmer, Chief Technology Officer de JoshFire et Vice-Président
de l’association TEDxParis, pour son temps précieux et ses explications sur le
fonctionnement de TED et de TEDxParis
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Table des matières
PREFACE : .......................................................................................................................... 1
PREFACE (English version): ............................................................................................... 2
REMERCIEMENTS .............................................................................................................. 3
INTRODUCTION : ............................................................................................................... 7
1.1.
L’économie du Gratuit ...................................................................................... 8
1.1.1. Le Gratuit ...................................................................................................... 8
1.1.2. Le Gratuit et le consommateur..................................................................... 9
1.1.3. Le Gratuit et le numérique ......................................................................... 12
1.2.
Effet de réseau................................................................................................ 13
1.3.
Les nouvelles perspectives liées au Gratuit .................................................... 14
1.4.
Les différentes formes de Gratuit .................................................................. 16
1.4.1. Le Gratuit qui ne l’est pas ........................................................................... 16
1.4.2. Subventions croisées directes .................................................................... 17
1.4.3. Marché tripartite ........................................................................................ 18
1.4.4. Marchés non monétaires............................................................................ 19
1.4.5. Freemium .................................................................................................... 20
1.5.
Le Freemium ................................................................................................... 21
1.5.1. Origine......................................................................................................... 21
1.5.2. Le taux de conversion ................................................................................. 23
1.5.3. Les avantages et les inconvénients du Freemium ...................................... 24
1.6.
Le Freemium hors de l’économie numérique ................................................ 27
1.6.1. Une difficulté à surmonter ......................................................................... 27
1.6.2. Premières conclusions de l’étude ............................................................... 28
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Etude de cas .................................................................................................................... 29
2.1.
Méthodologie de l’étude de cas ..................................................................... 29
2.1.1. Objectifs ...................................................................................................... 29
2.1.2. Choix et source d’information .................................................................... 29
2.1.3. Méthode d’analyse ..................................................................................... 30
2.2.
Nine Inch Nails ................................................................................................ 31
2.2.1. Présentation du groupe .............................................................................. 31
2.2.2. L’album Ghosts I-IV ..................................................................................... 31
2.2.3. Résultats ..................................................................................................... 32
2.2.4. Enseignements ............................................................................................ 32
2.3.
Magnatune ..................................................................................................... 33
2.3.1. Présentation de l’entreprise ....................................................................... 33
2.3.2. Résultats ..................................................................................................... 34
2.3.3. Enseignements ............................................................................................ 35
2.4.
Canal plus ........................................................................................................ 36
2.4.1. Présentation................................................................................................ 36
2.4.2. Résultats ..................................................................................................... 37
2.4.3. Enseignements ............................................................................................ 38
2.5.
TED .................................................................................................................. 39
2.5.1. Présentation................................................................................................ 39
2.5.2. Résultats ..................................................................................................... 40
2.5.3. Enseignements............................................................................................ 41
2.6.
Flat world knowledge ..................................................................................... 42
2.6.1. Présentation................................................................................................ 42
2.6.2. Résultats ..................................................................................................... 43
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2.6.3. Enseignement ............................................................................................. 44
SYNTHESE DE L’ETUDE DE CAS ........................................................................................ 46
3.1.
Confrontation des cas étudiés ........................................................................ 46
3.2.
Dans quels cas utiliser un business model Freemium .................................... 48
3.2.1. La contrainte du coût marginal................................................................... 48
3.2.2. Industrie de la culture ................................................................................. 48
3.2.3. Industrie de la connaissance....................................................................... 49
3.3.
La viabilité économique .................................................................................. 50
3.3.1. Les raisons d’un possible échec .................................................................. 50
3.3.2. Quels critères doit-on respecter ? .............................................................. 51
CONCLUSION ................................................................................................................... 54
Bibliographie : ................................................................................................................. 55
Annexes ........................................................................................................................... 58
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INTRODUCTION :
L’arrivée d’Internet et du format HTML dans notre société, au début des années 1990,
a bouleversé nos modes de vie et nos façons de consommer. Internet est devenu en quinze
ans à peine la première source d’informations pour les consommateurs qui souhaitent
acheter une voiture ou une télévision par exemple. Internet a également bouleversé la vie
des entreprises. L’utilisation grandissante des Personal Computers et des réseaux locaux,
pour les relier entre eux au sein des entreprises, a fait disparaitre certaines professions et en
a créé d’autres.
Mais Internet a aussi changé la façon dont les entreprises commercent. Le web a été
un formidable vecteur de la popularisation du Freemium. Ce business model, qui existait
sans avoir de nom avant l’arrivée d’Internet, s’est vraiment répandu au sein des entreprises
numériques durant la première décennie du 21ème siècle. Aujourd’hui, des entreprises dont
la capitalisation boursière excède plusieurs millions de dollar, comme LinkedIn évaluée à
près de 208 millions de dollars lors de son IPO, ou Skype qui a été racheté 8,5 milliards de
dollars par Microsoft, utilisent ce business model.
Le Freemium semble être une réussite pour les entreprises appartenant au monde de
l’économie numérique. Mais ce business model est-il transposable pour des entreprises qui
ne s’inscrivent pas dans l’économie numérique ? En effet, les entreprises utilisant Internet
commercent dans un monde numérique dématérialisé qui n’est pas régi par les mêmes lois
que celles du monde physique. Par exemple, les coûts supportés par les entreprises dans ces
deux mondes ne sont pas les mêmes. Il semble donc légitime de s’interroger sur la viabilité
et la possibilité d’utiliser ce business model pour des entreprises hors de l’économie
numérique.
Pour répondre à cette question, nous allons, dans un premier temps, définir les
concepts utilisés par le Freemium. Dans une seconde partie, à travers une étude de cas, nous
étudierons différentes entreprises utilisant le Freemium hors de l’économie numérique pour
déchiffrer les clés de leur succès. Enfin, nous synthétiserons ces critères et nous identifierons
les secteurs hors du numérique qui se prêtent le mieux à l’utilisation du Freemium.
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1.1.L’économie du Gratuit
1.1.1. Le Gratuit
“Whether it’s products or money, we can’t resist the gravitational pull of Free 1”, Dan
Ariely, auteur de Predictably Irrational
Quelle est la signification du mot "Gratuit" ? Il se définit par :" Produit ou service reçu
sans payer". Dans la suite de cette étude, nous entendrons par "Gratuit" ce qui n’a aucun
coût financier pour le consommateur. La signification d’un business model basé sur le Gratuit
est donc un service ou produit gratuit pour le consommateur mais qui est financé par une
tierce partie ou par le consommateur lui-même à travers un autre achat.
Le Gratuit est un mot à plusieurs facettes. Comme l’écrit Chris Anderson (2010), "It
raises suspicions, yet has the power to grab attention like almost nothing else"2. Julien Tarby
(2010) quant à lui développe également
l’idée que le Gratuit inspire souvent la
méfiance chez le consommateur car il
l’interprète comme un geste calculé qui
attend un retour sur investissement. Le
consommateur est suspicieux car, pour
lui, une transaction comporte deux flux,
Transaction
Gratuit
classique
un chaque sens entre les deux parties
Figure 1: Transaction et Gratuit
Figure 1 : Transaction et Gratuit
comme l’illustre la Figure 1. Or dans le
Gratuit, cette relation est à sens unique et le consommateur peut s’interroger sur ce que va
être la contrepartie de ce don.
Cependant, au vue du succès et du rapide développement des entreprises utilisant le
Gratuit pour au moins un aspect de leur business model, il est légitime de penser que le
consommateur a outrepassé cette méfiance et que le Gratuit fait aujourd’hui partie du
quotidien des consommateurs.
1
2
"Que ce soit des produits ou de l’argent, nous ne pouvons résister à l’attraction du Gratuit."
*Le gratuit+ engendre la méfiance, et pourtant il a le pouvoir d’attirer l’attention comme nul autre.
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1.1.2. Le Gratuit et le consommateur
Dans cette partie, nous allons expliciter quelques concepts clés liés au Gratuit. Ces
concepts sont tirés du "Behaviorisme économique", science qui étudie le comportement
économique des consommateurs. La majeure partie de ces concepts sont tirés des travaux
de Dan Ariely (2008).
Le concept le plus important est appelé le "penny gap". Il met en lumière le fait que le
Gratuit peut influencer grandement les décisions des consommateurs. Selon Ariely (2008),
“Zero is not just another price […]. Zero is an emotional hot button-a source of irrational
excitement”3. L’expérience réalisée par Shampan’er et Ariely (2006) met en lumière ce
phénomène du “penny gap”. Sur un stand dans un centre commercial, ils ont proposé deux
types de chocolats aux passants: un chocolat raffiné, des truffes Ferrero, et un chocolat
basique Hershey’s, de la même sorte de ceux qui accompagnent les cafés dans un
restaurant. Dans la condition 1&26, les truffes sont proposées à 26 cents et les autres
chocolats à 1 cent. Dans la condition 0&25, on abaisse le prix des produits de 1 cent pour
rendre les chocolats basiques gratuits (25 cents et 0 cent). Dans la condition 2&27, on
augmente les prix de 1 cent pour avoir une référence du comportement du consommateur si
l’on abaisse les prix de 1 cent sans avoir de gratuité (27 cents et 2 cents). Les résultats de
l’expérience sont détaillés dans la figure ci-dessous.
3
" Zéro n’est pas juste un prix comme les autres. Zéro est bouton émotionnel sensible une source
d’excitation"
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Figure 2 : Résultats de l’expérience
Dans les conditions 2&27 et 1&26, les proportions sont similaires dans les deux cas. En
revanche, le changement est saisissant entre les conditions 1&26 et 0&25, bien que le prix
des deux produits n’ait baissé que d’un penny. Dans cette expérience, on voit bien que le
comportement des consommateurs est grandement influencé par le produit gratuit. Selon
Tarby (2010), on observe ici que la fonction élasticité du prix n’est pas constante et varie
brusquement lorsque le prix du produit devient nul. Le consommateur choisit le produit
gratuit au détriment du produit payant. La demande augmente brutalement quand le prix
atteint zéro. Ceci explique pourquoi des entreprises basées sur le Gratuit comme Skype
peuvent compter plus beaucoup d’inscrits sur leurs services que des entreprises comme
Vodafone ou Orange alors que toutes les trois commercent dans le même secteur, celui des
télécommunications.
Le second concept lié au Gratuit est "l’affect et l’engagement du consommateur".
Selon Anderson (2008), lorsqu’il paye un produit, le consommateur se sent rassuré. Le fait de
payer fonctionne comme une garantie, une sorte de contrat entre l’acheteur et le vendeur.
Lorsqu’il obtient un produit ou un service gratuitement, le consommateur n’est pas certain
de sa qualité. C’est pour cela que nombre d’entreprises n’utilisent que Windows de
Microsoft pour leur PC. Si elles ont un problème, elles savent qu’elles peuvent se retourner
vers Microsoft. A l’inverse, un operating system comme Linux n’est presque pas utilisé par
les entreprises alors qu’il est robuste et gratuit. Néanmoins, il ne dispose pas de service
après-vente, ce qui est un frein pour les entreprises.
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Lorsqu’il paye un produit, le consommateur fait un "acte de consommation". Dans le
Gratuit, il s’implique pas ou peu. La gratuité encourage même la surconsommation et la
"gloutonnerie". Ce comportement peut être problématique dans certains secteurs. Chris
Anderson (2008), dans son livre Free, donne l’exemple des magazines. Le financement de
ces derniers provient presque exclusivement des annonceurs dans le cas des abonnements.
Cependant, ceux-ci restent payants car telle est la volonté des publicitaires. Leur objectif
affiché est que le consommateur s’implique dans son journal et que leurs annonces soient
les plus efficaces. Les éditeurs de magazines doivent trouver le prix d’équilibre. Celui-ci doit
être assez haut pour que les publicités remplissent leurs objectifs. Cependant, il ne doit pas
non plus être trop haut pour que le consommateur ait quand même envie de s’abonner.
Un des aspects important pour la suite est donc de construire un lien avec le
consommateur, d’autant plus fort que l’on distribue un service ou un produit gratuit. C’est le
cas de l’entreprise Evernote qui distribue un logiciel
qui permet de stocker et d’organiser des pages web
appréciées par l’utilisateur. Phil Libin, son PDG et
fondateur, insiste sur le fait qu’il veut que les
utilisateurs "aiment le produit". Il y a donc une
volonté que les utilisateurs soient impliqués
fortement dans le produit même s’il est gratuit.
C’est l’une des raisons que donnent les experts pour expliquer la réussite d’Evernote.
S’assurer de l’implication de ses consommateurs est le meilleur moyen de s’assurer de leur
loyauté et, éventuellement, de les convertir en utilisateurs payants si l’entreprise utilise le
Freemium. Ils payeront parce qu’ils ont le sentiment d’avoir un produit utile. Ils n’auront pas
le sentiment d’être forcés, comme ce peut être le cas pour un forfait mobile où le roaming4
est très important et la loyauté des consommateurs faible.
4
Le roaming est le fait que les consommateurs quittent un opérateur téléphonique pour un autre
souvent dans l’espoir de bénéficier de conditions avantageuses.
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1.1.3. Le Gratuit et le numérique
L’essor du Gratuit s’est fait concomitamment avec le développement du haut débit
dans les années 2000. On assiste depuis le début des années 1970 à une réduction du coût
de production des transistors ce qui a permis d’augmenter la puissance de calcul disponible
à coût constant. Gordon Moore avait pressenti ce phénomène dans un article Cramming
more components onto integrated circuits (1965). Les coûts de stockage et de transport de
données ont suivi également la même trajectoire comme l’illustre le tableau ci-dessous.
Coût en US $
1970
1990
Processeur 1MHz
7600
0,17
Stockage 1 Megabit
5250
0,17
Transport 1 Terabit
150 000
0,12
Source: Federal Bank of Dallas, 2000
Tableau 1 : Coût du calcul, du stockage et du transport de l'information
Les gains ont été considérables en termes de puissance de calcul, de coûts d’espace
de stockage et de transport. Selon Bomsel (2007), les gains de productivité associés à
l’échange d’informations aboutissent au raisonnement selon lequel les coûts des biens
numériques doivent tendre vers zéro. En effet, si l’on applique les modèles classiques de
fixation de prix selon la théorie de Walras (1874), le prix d’équilibre offre-demande, à une
demande donnée, s’établit autour du coût de production marginal. Or ce coût tend vers zéro
dans le cas d’un bien numérique. Par conséquent, le prix d’équilibre doit lui aussi tendre vers
zéro. Selon Mercouroff & Pignon (2004) "la distribution dans l’économie classique des biens
matériels est une tâche essentielle, complexe et coûteuse […] Chaque nouveau déplacement
d’une machine à laver a un coût incompressible important. Cette distribution matérielle, qui
nécessite beaucoup de capitaux, n’existe pas dans l’économie immatérielle : une fois les
réseaux informatiques construits, la distribution est quasi gratuite." Les coûts associés au
transport sont principalement alloués à l’amortissement des investissements du réseau. Le
fait que le coût de distribution et de reproduction d’un bien numérique soit quasi nul en fait
le terrain parfait pour le développement de business models basés sur le Gratuit.
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Selon Anderson (2008), l’économie classique correspond à l’économie des "atomes" et
l’économie numérique correspond à celle des "bits". L’économie classique est soumise aux
limites et aux lois du monde physique et les prix des produits qui nous entourent tendent
naturellement à devenir plus chers. Dans l’économique numérique, les limites ne sont pas
les mêmes : le coût de duplication d’un bit est quasi nul. Ainsi, le prix des biens numériques
tend, au contraire, à diminuer avec le temps. Cela va dans le sens du développement du
Gratuit sur Internet.
1.2.Effet de réseau
Le terme " Effet de réseau " a été introduit par Jeffrey H. Rohlfs en 1974. Bomsel
(2007) en donne une définition: “les effets de réseau sont par définition des effets externes
positifs engendrant une dimension sociale: ce que fait chacun influe positivement sur l’utilité
des autres.". Dans le cadre des effets de réseau, plus un service ou un bien est utilisé, plus
l’utilité des agents économiques qu’ils l’utilisent s’en trouve augmentée. Les effets de réseau
sont souvent conditionnés à une masse critique d’utilisateurs qui est comparable à un effet
de seuil pour l’adoption des innovations. Les industries qui ont besoin d’un effet de réseau,
comme les réseaux sociaux par exemple, utilisent aujourd’hui le Gratuit pour permettre une
pénétration plus rapide de leur produit. Selon Belleflamme (2010), la gratuité permet
d’enclencher une boucle de rétroaction positive plus rapidement. Les premiers
consommateurs sont subventionnés par les suivants.
Figure
: Rétroaction
l’effet
réseau
Figure
2 :3Rétroaction
dede
l'effet
dede
réseau
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Le Gratuit et les effets de réseau sont donc très liés. La gratuité permet la meilleure
diffusion des effets de réseau. Les effets de réseau permettent à un plus grand nombre
d’accéder à la gratuité en diminuant les coûts marginaux de production.
1.3.Les nouvelles perspectives liées au Gratuit
Comme le précise Chris Anderson (2008), "Free is not new, but it is changing”. Il est
vrai que le concept du Gratuit n’est pas neuf. De nombreux exemples, comme la radio,
datent de presque cent ans déjà. Mais aujourd’hui, il est prouvé que le Gratuit peut être
rentable. Il est possible de distribuer gratuitement des services ou des produits tout en
gagnant de l’argent. Il faut juste identifier précisément quels services monétiser pour assurer
la viabilité de l’entreprise.
L’arrivée du numérique, et des nouvelles potentialités qu’il offre, a fait changer la
dynamique du Gratuit. Il est maintenant utilisé comme un outil stratégique et marketing par
les entreprises pour s’imposer dans des marchés existants ou en développement. Selon
Anderson (2008), la façon la plus disruptive de pénétrer un marché est d’éliminer les sources
de revenus sur lesquels les business models des concurrents sont basés. C’est cette stratégie
qui a permis aux quotidiens gratuits de devenir les journaux les plus lus en France. Ils privent
les journaux traditionnels d’une partie de leurs revenus fournis par le lecteur. Ce fut
également le cas de Wikipédia. Cette encyclopédie gratuite est financée par les donations de
ses membres. Les consommateurs, eux, peuvent la consulter gratuitement.
Les
encyclopédies classiques telles que l’encyclopédie Britannica sont, quant à elles, payantes
pour l’utilisateur. Or les produits sont comparables. Selon
une étude publiée par Giles (2005) dans la revue britannique
Nature, le nombre d’erreurs par item sont similaires dans les
deux encyclopédies. Aujourd’hui, Wikipédia fait partie du
Top 10 des sites les plus visités sur le web loin devant
l’encyclopédie Britannica. Entrer dans un nouveau marché avec la gratuité, le produit étant
de qualité similaire, assure une prise certaine de parts de marchés aux acteurs déjà en place.
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Il semble justifié de se demander si le Gratuit est bénéfique pour l’économie car il fait
disparaitre des marchés entiers. Le Gratuit a en effet un côté destructeur. Dans les secteurs
où il est appliqué, on assiste généralement à une contraction en termes de valeur du
marché. Où disparait donc la valeur qui est détruite ? Des acteurs d’Internet, comme
Craiglist ou LeBonCoin, sites de petites annonces,
sont souvent critiqués. Ils sont accusés de faire
disparaitre des revenus initialement captés par les
journaux alors qu’ils ne génèrent que suffisamment d’argent que pour assurer leur
fonctionnement. Le site LeBonCoin a dû même changer de business model. Au départ
uniquement financé par la publicité, il utilise depuis l’an dernier un business model
Freemium pour sécuriser son financement. On peut donc supposer que la critique
prétendant que ces sites détruisent plus de valeur qu’ils n’en créent en proposant des
services gratuits est légitime. En réalité, la valeur a été redistribuée ailleurs. Elle a été rendue
aux millions d’utilisateurs qui postent des petites annonces. Cette valeur n’a pas été
détruite, elle est redirigée vers un autre pan de l’économie. Les utilisateurs qui n’ont pas eu
à payer un encart dans un journal pour vendre leur bien utiliseront cet argent dans une autre
transaction.
Le Gratuit, lorsqu’il est introduit dans un secteur, pousse les acteurs établis à l’action
et change les attentes et les modes de consommation des consommateurs. Généralement, il
induit une contraction de la taille du marché en termes de valeur mais un accroissement du
marché en termes de nombre de clients. Il permet effectivement de toucher un panel plus
large. La valeur perdue sur le marché est par conséquent rendue aux consommateurs pour
être redirigée vers un autre secteur de l’économie.
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1.4.Les différentes formes de Gratuit
Dans cette partie, nous allons commencer par définir et éliminer les business models
qui se veulent basés sur du Gratuit mais qui ne méritent pas cette appellation. Ensuite, nous
définirons les quatre grandes formes de business models gratuits selon la définition de Chris
Anderson dans Free et celle de l’entreprise Richard K Miller & Associates dans l’étude
Consumer Marketing 2010.
1.4.1. Le Gratuit qui ne l’est pas
Le concept de "Gratuit" apparait souvent sous de nombreuses formes. Certaines
formes sont parfois trompeuses. Selon Chris Anderson (2008), on peut distinguer plusieurs
formes de Gratuit qui ne le sont pas.
L’échantillon gratuit n’appartient pas au concept de Gratuit car sa consommation n’est
pas pérenne. Une marque ne distribuera qu’une quantité limitée d’échantillons gratuits.
Comme le souligne Chris Anderson (2008), l’échantillon est un outil marketing de promotion
du produit destiné à encourager un sentiment de dette morale qui, à terme, doit inciter le
consommateur à acheter le produit à plein tarif. Pour être réellement gratuit, la gratuité du
produit ou du service ne doit pas être limitée en volume.
La seconde est l’essai gratuit. Le consommateur bénéficie de l’utilisation gratuite du
service ou du produit et cette gratuité n’est assurée que pendant une durée limitée. Comme
le souligne Chris Anderson (2008), l’essai gratuit est conçu pour rendre captif le
consommateur et pour empêcher qu’il ne se désinscrive avant que le service ne devienne
payant. Pour être réellement gratuit, la gratuité ne doit pas être limitée dans le temps.
La troisième forme est le cadeau gratuit ou
les frais de port offerts. Le pré requis pour
bénéficier de cette forme de gratuité est l’achat
d’un autre produit. Le prix de la prestation globale
est inclus dans le prix du produit acheté. Le produit
n’est en réalité pas gratuit car le consommateur le
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paye sous une autre forme dans une même transaction. Pour être réellement gratuit, la
gratuité ne doit pas être soumise à un achat préalable.
La dernière est celle "d’un produit gratuit pour un produit acheté". Cette forme de
promotion est équivalente à acheter deux produits et obtenir 50% de réduction. Il n’y a donc
rien de gratuit.
Enfin, on peut également citer les services gratuits comme le gonflage des pneus qui
est " offert " dans les stations essences pour reprendre l’exemple de Chris Anderson (2010).
Ces services sont des produits complémentaires destinés à renforcer l’intérêt du
consommateur pour le produit payant à savoir l’achat d’essence à la pompe. Ils ne
constituent donc pas un business model Gratuit.
Bomsel (2010) résume cela dans son livre. "Mais que ce soit le cadeau Bonux ou le
service après-vente Darty, il vient en complément, en reconnaissance d’un achat payant
identifié. La treizième huitre, la partie gratuite de flipper, les 25% de laque en plus, […] les
bons de réduction, les points-cadeaux, tous ces bienfaits sont liés à des achats dont ils sont
les pousse-au-crimes et, souvent, les rédemptions. Même l’échantillon de parfum, absolution
d’un achat possiblement futile et tentation à sa récidive, est subtilement offert par le
commerçant lors du passage en caisse. Le nouveau-Gratuit est, lui, sans conditions. "
1.4.2. Subventions croisées directes
: Fluxledans
cas
des
FigureFigure
3 : Flux4 dans
cas le
des
subventions
subventions
croisées
croisées
Selon Richard K Miller & Associates (2010), dans le business model des « subventions
croisées directes » un produit est subventionné par le producteur dans le but de pousser le
consommateur à acheter un produit. En réalité, le consommateur subventionne
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directement, par l’achat du produit payant, le produit gratuit qu’il a obtenu du producteur.
Un exemple peut être la carte de crédit qu’offrent les banques pour attirer des clients dans
le but de leur vendre également d’autres produits financiers comme un crédit immobilier.
C’est également le business model des vendeurs de rasoirs ou d’imprimantes. Ces derniers
offrent par exemple le support du rasoir avec une lame mais les lames suivantes sont
payantes. Cependant, à la différence des frais de port ou du produit cadeau, le
consommateur n’est en rien obligé d’acheter le produit payant, il y est juste incité.
1.4.3. Marché tripartite
Figure
marché
Figure 54 :: Flux
Flux dans
dans le
le cas
cas d’un
d'un marché
tripartite
tripartite
Selon la définition de Chris Anderson (2008), une tierce partie (l’annonceur sur le
schéma) paie pour participer à un marché résultant d’un échange gratuit entre deux autres
parties (ici, le producteur et le consommateur). C’est le business model basé sur le Gratuit le
plus répandu aujourd’hui. C’est finalement le consommateur qui paye la totalité du service.
Le produit payant distribué par le producteur est plus cher car il intègre les frais de
marketing qui ont servi à rémunérer l’annonceur. Un parfait exemple est la presse écrite.
Internet s’est également développé avec ce modèle. C’est le modèle que l’on appelle
"Gratuit" sur Internet, contrairement au modèle premium ou Freemium que l’on peut aussi
rencontrer.
Cependant, ce modèle subit de plus en plus de critiques. Il est en effet exclusivement
financé par la publicité. Or cette source de financement est limitée. Selon une étude publiée
par le Syndicat des Régies publicitaires, le montant du marché de la publicité s’élève à 27,8
milliards d’euros en 2011 en France, dont 3,5 milliards pour la publicité sur Internet. Plus il y
a d’acteurs gratuits sur le net, plus les sommes pour se financer sont donc faibles. De plus,
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un internaute est moins rémunérateur qu’un lecteur papier, vingt fois moins en moyenne
selon le rapport publié par le Ministère de la Culture en 2009. Les sommes allouées aux
campagnes Internet sont donc plus faibles du fait de la concurrence entre les acteurs. Les
CPM et CPA5 sont moins rémunérés. Cela laisse présager que les acteurs utilisant
exclusivement la publicité pour se financer devront sans doute trouver d’autres relais de
financement sur le long terme.
1.4.4. Marchés non monétaires
Figure 6 : Flux dans le cas des marchés
non monétaires
Selon la classification de Chris Anderson (2010), la gratuité peut prendre trois formes
sur les marchés non monétaires.
La première est " l’économie du don".
Dans ce cas, le produit est entièrement gratuit.
Les motivations de ce don peuvent être très
diverses. Ce peut aller du désir d’améliorer son
e-réputation, d’augmenter le trafic sur son blog,
à d’autres facteurs comme l’amusement, à l’instar des vidéos comiques sur Youtube par
exemple. Wikipédia participe à cette économie du don en refusant de se faire financer par
les annonceurs (marché tripartite). Ce sont les dons des utilisateurs qui permettent au site
de couvrir ses frais de fonctionnement.
5
Coût Pour Mille et Coût Par Action, outils utilisés pour mesurer et calculer l’efficacité d’une publicité
sur Internet
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La deuxième forme est l’échange de travail. Dans ce cas, le consommateur échange
son travail contre des services. Ce principe est aussi à la base du "crowdsourcing". Les
internautes sont rétribués avec des petits jeux, vidéos gratuites ou des sommes d’argent
contre leur créativité et leur intelligence à moindre coût. C’est le cas lorsque le
consommateur fait une requête sur Google. L’entreprise ne lui facture rien mais en
contrepartie utilise les informations communiquées lors de requêtes au moteur de
recherche pour améliorer son algorithme.
La dernière forme est le piratage. Le produit devient gratuit grâce à ses utilisateurs
qui en permettent la gratuité. Ce phénomène s’est considérablement répandu depuis
l’arrivée d’Internet. Il touche principalement la culture et l’art. On peut ainsi se procurer
nombre de films ou de musiques mis à disposition par les autres utilisateurs via les réseaux
"peer to peer" ou les services d’uploading.
1.4.5. Freemium
Figure
7 :5Flux
dans
le le
cascas
dudu
freemium
Figure
: Flux
dans
Freemium
Ce business model propose un service gratuit au plus grand nombre. Le financement
provient d'une minorité qui paye pour avoir accès au service premium. Ce service premium
offre une version améliorée du service gratuit. Ce business model va être étudié plus en
détails dans le paragraphe suivant.
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Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
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1.5.Le Freemium
"Give your service away for free, possibly ad supported but maybe not, acquire a lot of
customers very efficiently ”[…] “ then offer premium priced value added services or an
enhanced version of your service to your customer base.”6 Fred Wilson, sur son blog AVC.com
en 2006.
1.5.1. Origine
Le mot de Freemium est pour la première fois apparu sur le
blog de Fred Wilson (2006). Le mot provient de la contraction de
"Gratuit" (en anglais : free) et "offre haut de gamme payante" (en
anglais : premium).
Le blog Freemium.org, rédigé par Peter Froberg, consultant
chez Hub Copenhagen, en donne une définition précise. Le business
model repose sur la large distribution d’une offre gratuite pour
toucher une large base de consommateur puis sur la génération d’un revenu en vendant un
produit premium à certains utilisateurs. Contrairement à ce que peut laisser penser son
nom, le but premier du Freemium est de générer du profit et non de distribuer un produit
gratuitement.
Le Freemium est basé sur un concept simple de micro-économie: " A decrease in the
price of a complementary good will cause an increase in the demand for the related good”7
comme le rappelle David O’Connor (2004). Avec le Freemium, on augmente l’offre d’un
produit en baissant son prix jusqu'à le rendre gratuit. De ce fait, on maximise la demande du
bien complémentaire que va être le service premium. En rendant le bien gratuit, on lève
toutes les barrières qui peuvent apparaitre lors de l’acquisition de l’offre par le
6
Distribuez gratuitement vos services, non nécessairement financés par la publicité,
acquérez un grand nombre de clients très efficacement […] puis distribuez des services à fort valeur
ajoutée facturés à un prix premium ou une version améliorée de votre service à votre clientèle.
7
Une baisse du prix d’un bien complémentaire va causer une hausse de la demande du bien
relatif.
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consommateur. De ce fait, l’utilisateur peut tester l’offre et estimer si le prix demandé est en
accord avec l’utilité qu’il va en retirer.
Un autre phénomène peut aussi légitimer le Freemium selon Chris Anderson (2010),
c’est l’équation "Time/Money". Selon l’âge et les préférences du consommateur, ce dernier
n’évalue pas de la même façon son temps. Un enfant aura sans doute plus de temps que
d’argent. Cela ne le gênera pas de tâtonner pour monter une maquette par exemple. Un
adulte, quant à lui, sera sans doute plus enclin à payer plus cher pour avoir une notice ou
une aide quelconque pour construire cette maquette. Ainsi certaines entreprises distribuent
une version bridée de leurs produits ou services gratuitement et une version améliorée
payante. L’arbitrage est laissé au consommateur : pour un même résultat, il peut choisir
entre payer et l’obtenir rapidement et l’avoir gratuitement mais y passer plus de temps. Les
entreprises de développement de logiciels sont un parfait exemple d’utilisation du
Freemium.
Skype a été le premier exemple utilisé par Fred Wilson pour illustrer ce nouveau
business model. Avec Skype, la majorité des utilisateurs passent des appels gratuits en VoIP8
et une minorité passe des appels payants vers des téléphones réels. Seulement 7% des
utilisateurs actifs du logiciel sont des utilisateurs payants. Au troisième trimestre 2008,
Skype a néanmoins réussi à dégager 45 millions de dollars de profit. Ce fut la première
preuve que le Freemium pouvait être rentable.
Maintenant, nombreuses sont les entreprises à utiliser ou à songer à utiliser ce
business model. La plupart sont des pure players9. Parmi les exemples les plus célèbres, on
peut citer :
Plateforme qui permet de faire se rencontrer des candidats et des
recruteurs éventuels. Le service de base est gratuit pour les candidats et
pour les recruteurs. L’accès à la base de données entière des candidats
et à des filtres pour la recherche est quant à lui payant.
8
9
Voice over IP, téléphone par Internet
Présentes uniquement sur Internet
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Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
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Le service permet d’étudier le trafic sur son site. Il reste gratuit comme
la majeure partie des services Google mais l’accès au support
téléphonique et à la garantie sont payants.
Plateforme de stockage et de partage de photos et de vidéos. Le compte
payant permet d’uploader un nombre illimité de photos et de vidéos. Le
service gratuit, lui, est limité par mois.
Plateforme d’écoute de musique en streaming. L’écoute gratuite est
limitée. Le service payant, quant à lui, propose une écoute illimitée et
offre
également
plus
de
services
comme,
par
exemple,
la
synchronisation de ses playlists sur différents appareils.
1.5.2. Le taux de conversion
“*You give] away some services in hopes of getting users interested in ones that cost
money. This upsell is called a “conversion” and most Freemium businesses pay attention to
the number of conversions relative to overall users, or at least active users, called a
“conversion rate”.” 10, Taylor Buxley, rédacteur au Journal Forbes
Le taux de conversion est un paramètre très surveillé pour une entreprise utilisant un
business model Freemium. Le taux de conversion représente le ratio entre le nombre
d’utilisateurs payant pour le service premium divisé par le nombre d’utilisateurs totaux. Le
Freemium étant basé sur l’idée qu’un petit nombre d’utilisateurs financent le service pour
tous les utilisateurs, le taux de conversion est en lien direct avec les marges de l’entreprise.
Selon Phil Libin, CEO d’Evernote, la majeure partie des revenus du Freemium se font par le
biais des utilisateurs payants et non de la publicité sur la page web affichée. Pour Evernote,
celle-ci ne génère que peu de revenus, environ 4% en 2010 et sert majoritairement à
promouvoir des produits partenaires. En revanche, 90% des revenus 2010 sont générés par
10 Vous distribuez gratuitement certains services dans l'espoir de recruter des utilisateurs intéressés
par des services payants. Cette vente incitative est appelée une "conversion" et la plupart des
entreprises freemium prêtent attention au nombre de conversions par rapport à l'ensemble des utilisateurs, ou
tout du moins au nombre d'utilisateurs actifs, appelé "taux de conversion".
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les utilisateurs payants. Phil Libin ajoute qu’il est important pour les entreprises Freemium
de se concentrer sur les revenus crées par les utilisateurs payants car ce sont eux qui ont le
plus de potentiel de croissance. Pour Evernote, en 2009, les revenus dus aux utilisateurs
payants n’excédaient pas les 20%. Aujourd’hui, ils croissent de 15% tous les mois alors que le
nombre d’utilisateurs du service ne croit que de 10%. Le taux de conversion est donc
souvent considéré comme un bon indicateur de la rentabilité de l’entreprise utilisant un
business model Freemium.
On peut lire deux définitions différentes du taux de conversion dans la littérature
spécialisée. Le premier est celui qui utilise le nombre d’utilisateurs inscrits sur le service. Le
second n’utilise que les utilisateurs actifs du service.
Le taux de conversion dépend largement des entreprises et des secteurs. Globalement,
on estime le taux de conversion moyen dans les alentours de 5%. Pour Evernote, Phil Libin
parle d’un taux de conversion pour l’exercice 2010 de 2% (60 000 utilisateurs payants pour
3 000 000 d’utilisateurs). Lors de l’entrée en bourse de Skype, ce taux de conversion s’élevait
à 8%. Un bon exemple de taux de conversion élevé est celui du site club Penguin qui avoisine
les 25%.
1.5.3. Les avantages et les inconvénients du Freemium
Le Freemium est souvent comparé au business model des "subventions croisées" sur
Internet, financé par la publicité. Comme précisé précédemment, le Freemium ne génère
que peu de revenus par la publicité. Certaines entreprises utilisent la publicité uniquement
pour dégrader le service gratuit et mettre en valeur le côté premium de leur offre. On peut
prendre l’exemple de Deezer qui interrompt la lecture de morceaux pour y placer
volontairement de la publicité vantant les
mérites
de
son
service
premium.
Le
financement du business model Freemium
provient donc en grande partie de la partie
premium des utilisateurs. On peut donc
clairement opposer le Gratuit, appelé ad
supported, et le Freemium. En réalité, les deux sont utiles dans des conditions spécifiques. Il
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existe trois grandes conditions pour pouvoir mettre en place un business model Freemium
selon Pascal-Emmanuel Gondry (2011), intervenant à HEC et Senior Research Analyst au
Business Insider Intelligence:
-
1) Il faut que le produit puisse toucher un grand nombre d’utilisateurs, de
l’ordre du million d’utilisateurs. Il faut que la base d’utilisateurs gratuits soit la
plus large possible pour pouvoir toucher un maximum d’utilisateurs payants. Si
le produit cible un marché de niche, il vaut mieux privilégier un business model
payant, ou premium.
-
2) Il est nécessaire d’avoir des utilisateurs loyaux. Plus un consommateur gratuit
réutilise le service, plus il est enclin à devenir un consommateur payant. Si le
service n’attire que des consommateurs qui n’utilisent qu’une fois le service, il
vaut mieux se tourner vers un business model Gratuit financé par la publicité
-
3) Le seuil de rentabilité est souvent long à atteindre pour les entreprises
utilisant le Freemium. Cela est le résultat de deux effets combinés. Tout d’abord,
le taux de conversion croit avec les effets de réseaux. Il croit donc lentement au
début quand peu de personnes utilisent le service ce qui retarde les premières
rentrées de liquidités pour l’entreprise. De plus, le service doit continuer à
recruter des nouveaux utilisateurs gratuits pour les convertir, ce qui a un coût.
Ces deux effets contribuent à retarder le moment où l’entreprise peut atteindre
le seuil de rentabilité. Cette période est souvent fatale pour de nombreuses
start-ups utilisant le Freemium.
Phil Libin ajoute également trois autres conditions complémentaires à celles de PascalEmmanuel Gondry :
-
1) L’entreprise doit bénéficier d’un taux de rétention à long terme élevé sur ses
produits. Cette condition est équivalente à celle d’avoir des utilisateurs de ses
produits loyaux
-
2) Les produits proposés par l’entreprise doivent voir leur valeur croître dans le
temps. Par valeur, on entend la "Customer Value", c'est-à-dire qu’il y a
accroissement de l’utilité de l’utilisateur lorsqu’il consomme le produit, et non la
valeur monétaire du produit
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Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
-
3) Il faut que la structure des coûts repose grandement sur des coûts variables et
peu sur des coûts fixes
Néanmoins, le Freemium fait toujours débat sur Internet. Certains sites comme Spotify
ont choisi de dégrader volontairement leur offre gratuite pour se recentrer sur la partie
payante. Certains autres entrepreneurs critiquent également le fait de rendre un service
gratuit. Jason Fried, fondateur de l’entreprise 37signals qui développe des logiciels, va dans
ce sens. “…the majority of people who are on pay started on pay. And by correlation, most
people who start on free stayed on free.”11 Cela prouve que, bien que le Freemium soit un
business model très répandu sur Internet, il a encore des détracteurs et ne fait pas
entièrement l’unanimité.
11
La majorité des utilisateurs qui utilisent le service premium ont directement utilisé le service payant.
Et par corrélation, la plupart des personnes qui utilisent le service gratuit n’utiliseront que le service gratuit.
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1.6.Le Freemium hors de l’économie numérique
1.6.1. Une difficulté à surmonter
Le Freemium repose sur la possibilité pour l’entreprise de distribuer un service ou un
produit gratuitement. Dans le cas des pure players de l’Internet, la question se pose peu car
il leur est aujourd’hui possible
de dupliquer un service quasi
gratuitement. On peut prendre
pour exemple le service mail de
Google. Ce dernier propose un
service gratuit avec un espace
de stockage (entouré sur la
figure)
qui
augmente
de
seconde en seconde sur la page
Figure 6: Le service Gmail, l'espace de stockage augmente chaque
seconde
d’accueil. Le coût de stockage et de transport, comme on a pu le voir dans la première partie
de cette étude, est très proche de zéro, de l’ordre de 0.5 centimes d’euros pour stocker un
film au format DivX par exemple (700 Mo). Cela permet à ces entreprises d’avoir un coût
marginal de reproduction du service gratuit proche de zéro.
Dans le cas d’une entreprise qui est hors de l’économie numérique, la question du coût
marginal du coût de reproduction du service se pose très sérieusement. Le coût marginal de
reproduction du service gratuit est le coût supplémentaire induit par la dernière unité
produite, autrement dit la dernière personne qui utilise le service gratuit. Pour s’assurer de
la viabilité de l’entreprise, ce coût doit être proche de zéro et de surcroît décroissant (non
strictement). Un coût trop élevé obligerait l’entreprise à augmenter fortement les prix de ses
services payants pour couvrir ce coût. Un prix du service premium trop élevé aboutirait à un
taux de conversion trop faible. L’entreprise n’aurait donc pas assez de ressources pour
couvrir le coût du service gratuit. Le business model ne serait donc pas viable. Un coût
marginal de reproduction du service gratuit non décroissant gênera l’entreprise dans son
développement. Si le coût augmente à partir d’un certain nombre d’utilisateurs, l’entreprise
aura intérêt à limiter l’accès à son service gratuit pour maximiser son profit. Il existera donc
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Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
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un nombre optimal d’utilisateurs du service du point de vue du profit de l’entreprise. Cela
limitera par conséquent la taille de l’entreprise.
1.6.2. Premières conclusions de l’étude
Pour permettre à l’entreprise, hors de l’économie numérique, d’utiliser un business
model Freemium sous contrainte de coût marginal négligeable décroissant de reproduction
du service gratuit, il faut que la partie gratuite du Freemium soit un service et non un bien.
De plus, il faut que ce dernier soit dématérialisé. Si l’entreprise distribue gratuitement un
bien, elle sera confrontée au problème de coût marginal élevé car fabriquer un bien, qui est
forcément physique, a un coût. Si le service n’est pas dématérialisé, il doit être proposé par
des personnes physiques qu’il faut payer. Cela est donc contradictoire avec un coût marginal
de reproduction du service gratuit faible.
Aujourd’hui, toutes les entreprises sont liées à Internet d’une façon ou d’une autre. Le
fait d’avoir un site Internet est quasiment incontournable. Ce site n’est pas obligatoirement
une plateforme commerciale. Il peut être également développé dans un souci de visibilité et
de notoriété pour l’entreprise. En outre, nombre de campagnes marketing se déroulent
actuellement uniquement sur Internet.
Le service gratuit sera donc majoritairement distribué par le biais d’Internet pour les
entreprises utilisant le Freemium car il en est aujourd’hui le meilleur canal de distribution.
Ainsi, dans cette étude, les entreprises qui distribuent leurs services gratuits mais pas
leur service premium via Internet seront considérées comme hors de l’économie numérique.
Elles seront donc étudiées dans la suite de ce mémoire.
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Etude de cas
2.1.Méthodologie de l’étude de cas
2.1.1. Objectifs
Dans cette seconde partie, nous allons, au moyen d’une étude de cas de l’existant,
tenter d’identifier les critères qui rendent possible l’utilisation du Freemium pour des
entreprises hors de l’économie numérique.
Cette étude aura deux objectifs principaux. Le premier est de déterminer si le
Freemium est utilisable dans tous les secteurs de l’économie ou si certains se prêtent plus à
l’utilisation de ce business model. Le deuxième objectif est d’identifier les principaux critères
qui permettent la bonne rentabilité de l’entreprise ainsi que les facteurs clés de succès.
2.1.2. Choix et source d’information
Pour cette étude, nous avons sélectionné quatre entreprises et une association
utilisant le Freemium :
1) Nine Inch Nails : un groupe de musique
2) Magnatune : une entreprise de diffusion de musique
3) Canal plus : la chaine de télévision cryptée
4) TED : une association qui organise des conférences et des évènements
5) Flat World Knowledge : une entreprise qui distribue des manuels scolaires
Ces cas ont volontairement été sélectionnés dans des secteurs d’activités différents
pour permettre d’avoir une vision la plus large possible sur l’utilisation du Freemium hors de
l’économie numérique. Ce panel varié nous permettra également de répondre à notre
premier objectif.
Ces entreprises ont aussi des structures et des statuts différents. Par exemple, Canal
Plus à un résultat net de l’ordre de la dizaine de millions d’euros alors que TED est une
association qui ne fait aucune bénéfice de par le fait même de son statut. Cette diversité
nous permettra de mettre en lumière les critères qui assurent à l’entreprise d’être rentable.
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Les informations collectées le seront majoritairement par le biais d’Internet. Les
sources seront diverses. Certaines proviennent du site officiel de l’entreprise. D’autres
proviennent du blog du créateur. D’autres, enfin, proviennent d’interviews des créateurs ou
d’articles dans des magazines spécialisés.
Concernant les informations ne provenant pas d’Internet, une partie provient de
contacts professionnels au sein des entreprises (TED et Magnatune). Le livre de Chris
Anderson, Free, fournit également quelques données sur certaines de ces entreprises. Enfin
pour Canal plus, les données proviennent du document officiel de l’AMF établi dans le cadre
de son entrée en bourse initialement prévue en 2010.
2.1.3. Méthode d’analyse
Chaque cas a été analysé de la même façon. L’analyse se décompose en trois parties
distinctes.
La première partie est consacrée à une présentation générale de l’entreprise. On va
s’attacher ici à la situer dans son marché. On détaillera également ses spécificités, son
histoire ainsi que les caractéristiques de son business model.
La seconde partie sera consacrée à une étude plus précise du business model à
proprement parlé ainsi qu’aux conséquences qu’il peut avoir sur la rentabilité de
l’entreprise. On s’attachera à donner des chiffres précis pour quantifier les revenus et les
charges et ainsi évaluer l’impact des critères qui rendent l’entreprise différente dans son
marché.
La dernière partie est une synthèse de l’étude de cas. On y relèvera les caractéristiques de
l’entreprise qui lui permettent de s’assurer de sa viabilité ainsi que les spécificités du secteur
dans lequel elle évolue.
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2.2.Nine Inch Nails
2.2.1. Présentation du groupe
Nine Inch Nails est un groupe de rock industriel américain créé en 1988 par Trent
Reznor. Il a été le seul membre permanent du groupe
depuis sa création. Le groupe se reconnait par son
genre
musical
caractéristique
qui
utilise
des
instruments électroniques et des shows sur scène qui
emploient beaucoup de jeux de lumières. Il a également réussi à assembler et à populariser
de nombreuses influences musicales, comme le synthpop ou l’électronica.
Depuis 2008, le groupe a décidé de s’autoproduire et distribue ses albums sous licence
libre Creative Commons. Le 2 mars 2008, NIN a sorti l’album Ghosts I-IV qui fut considéré
comme une vraie innovation dans l’industrie de la musique.
2.2.2. L’album Ghosts I-IV
L’album Ghosts I-IV a été distribué avec un business model Freemium. Le groupe a
proposé une partie de l’album, 9 titres sur les 36, gratuit au
téléchargement et sans verrous numériques ou digital rights
management (DRM). Cela constitue la partie "service gratuit" du
business model. On peut certes avancer que cela n’est pas à
proprement parler du Gratuit mais plus un échantillon gratuit.
En effet, la majorité des morceaux restent payants. Cependant,
les échantillons gratuits dans la musique se limitent généralement à une ou deux pistes qui
ne sont parfois que des extraits de chansons. Dans le cas présent, le groupe propose 9 titres
ce qui représente tout de même un quart de l’œuvre. On peut donc vraiment considérer cela
comme du Gratuit.
En parallèle, le groupe a proposé plusieurs versions payantes de l’album. Tout d’abord,
la version complète avec les 36 pistes à $5 au téléchargement. Le CD, quant à lui, coutait
$10. Pour les fans, le groupe a proposé deux versions de Ghosts I-IV. La première, la Deluxe
édition, comprenait 2CDs et un Blu-ray et coutait $75. La seconde, l’Ultra-Deluxe Limited
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Edition, comportait en plus un vinyle et n’a été produit qu’à 2500 exemplaires dans le
monde.
2.2.3. Résultats
La réponse des fans fut très positive. Le site de distribution fut même hors d’usage
pendant quelques heures le lendemain de la sortie de l’album en raison d’un trafic trois plus
élevé que prévu. L’album à $5 s’est hissé meilleur album MP3 en 2008 sur amazon.com. La
version Ultra Deluxe à $300 a été en rupture un jour à peine après la sortie de l’album selon
l’agence de communication du groupe, Nasty Little Man. En une semaine, la vente de
disques avait atteint les 780 000 unités et avait rapporté au groupe un revenu de 1,6 millions
de dollars. Ces derniers ont également généré des revenus grâce aux concerts et aux
produits dérivés tels que les vêtements ou les affiches.
2.2.4. Enseignements
Plusieurs initiatives de ce genre ont été reprises dans l’industrie de la musique. On
peut prendre pour exemple le groupe Radiohead qui a distribué l’album In Rainbows en
laissant le choix aux consommateurs de payer ce qu’ils voulaient. Néanmoins, pour les
albums qui ont suivi, le groupe est retourné vers un mode de distribution classique. En
revanche, NIN est l’un des seuls groupes à avoir réédité l’expérience avec un autre album,
The Slip.
Prétendre que n’importe quel album peut être un succès sous prétexte qu’il est
innovant d’un point de vue commercial serait une gageure. Le groupe s’est en effet appuyé
sur sa renommée et sur une fan base déjà bien établie et sensible à ce genre de démarche.
Le produit en lui-même a été également très travaillé.
Les facteurs clés qui se dégagent de ce succès sont : un produit de qualité, une offre
variée de produits premium pour correspondre aux différents types de clients et la
popularité du groupe.
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2.3.Magnatune
2.3.1. Présentation de l’entreprise
Magnatune est, à la base, un label qui a été fondé en avril 2003 par John Buckman à
l’université de Berkeley. Le label produit les artistes sous
licence Creative Commons. Le site est l’un des pionniers
dans la commercialisation responsable de musique. Leur slogan est "We are not evil". Le
fondateur a créé son entreprise pour pallier à plusieurs disfonctionnements qu’il a constatés
au sein l’industrie de la musique et pour tenter d’y apporter une solution. Il relève, par
exemple, que le rôle principal des producteurs est de payer le coût du temps
d’enregistrement en studio. Magnatune propose, en réponse, l’accès à des studios de
qualité à des tarifs attractifs. Cela permet aux artistes de couvrir eux-mêmes leurs frais. Le
but affiché du fondateur est de mieux rétribuer les artistes. 50% des sommes récoltées par
Magnatune sont directement reversées aux artistes.
L’écoute des titres en streaming, sur le site, est gratuite. L’écoute des vingt premières
minutes de chaque album est sans publicité. Passé ces vingt minutes, une courte publicité
est diffusée toutes les 30 secondes. Auparavant, le site générait des revenus par la vente de
CD vendus entre $5 et $18 par album. En Mars 2010, l’entreprise a arrêté cette formule car
l’activité était en concurrence directe avec iTunes
et perdait beaucoup de parts de marché. Ils ont
conçu en réponse un abonnement mensuel type
"all you can eat" : l’abonné paye un forfait
mensuel fixe et peut télécharger tous les titres
qu’il veut sur le site. Néanmoins, Magnatune
continue
à
toujours
avoir
des
activités
commerciales en dehors du web. Il s’agit de la
distribution de musiques sous licences à des fins d’utilisations commerciales, dans un film ou
une publicité par exemple. L’entreprise est rémunérée sous forme de royalties. Selon le
créateur de l’entreprise, c’est la source de revenus qui est la plus profitable et qui connait la
croissance la plus rapide.
Page
33
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
Les clients de Magnatune sont internationaux. On peut citer par exemple Renault,
Hitachi, Publicis Net ou Central de Comunicação, une agence de communication portugaise.
John Buckman va bientôt commercialiser ce service via un autre site web, ilicensemusic.com
avec un abonnement spécial où l’entreprise pourra utiliser 10 titres par mois pour un
abonnement mensuel de $89.
2.3.2. Résultats
Le blog tenu par John Buckman fourni beaucoup d’informations sur la façon dont
Magnatune génère des revenus. Chaque jour, 20 000 personnes écoutent des musiques sur
Magnatune et 99,95% d’entre elles écoutent la musique gratuitement. Chaque jour, 6
personnes s’abonnent sur le site. Bollier (2009) écrit dans son livre Viral Spiral: How the
Commoners Built a Digital Republic of Their Own que les deux tiers des revenus de
Magnatune proviennent des royalties de la musique sous licence commerciale. Le groupe
aurait vendu sa musique à plus d’un millier de publicitaires et de producteurs de films
indiens. D’après les informations du blog du fondateur, Magnatune distribue $75 000 aux
artistes bi-annuellement. Cela fait à priori un chiffre d’affaires de $300 000. Les royalties
représenteraient donc environ $200 000.
Figure 7 : Les musiques sous licence par genre
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34
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
2.3.3. Enseignements
Il semble clair dans cet exemple que pour satisfaire des clients payants, qui ont la
possibilité d’utiliser le service gratuit, il faut que l’utilisation du service premium soit
particulièrement soignée. Comme le précise John Buckman, Magnatune n’est pas un acteur
de l’industrie de la musique, l’entreprise fait partie du customer happiness business. Les
internautes donnent de l’argent et veulent que l’entreprise s’occupe de tout. La logique des
entreprises utilisant le Freemium doit être différente des entreprises traditionnelles.
L’entreprise doit tisser une relation de confiance privilégiée avec ses clients pour les inciter à
payer pour le service premium. Comme le précise Boillier (2009), il s’agit d’un "customer
goodwill". Si elle n’arrive pas à créer cette relation privilégiée, le client trouvera que le prix
du service premium n’est pas justifié et n’utilisera que le service gratuit. Comme le précise le
fondateur de l’entreprise, “If you set up a trusting world, you can be rewarded.12”
Le second point, selon Boillier (2009), est que Magnatune a pu s’imposer car
l’entreprise a réussi à créer une niche sur son marché. "Most mainstream music licensing
involves either expensive, highly lawyered deals with record labels or insipid stock music from
royalty-free CDs. Magnatune’s innovation is to offer high-quality music in multiple genres at
flat rate licenses”13. Grâce à l’utilisation des licences Creative Commons, l’entreprise a
inventé une nouvelle façon de vendre des musiques sous licence.
12
Si vous instaurez un climat de confiance, vous serez récompensés
" La plupart des licences de musique grand public sont soit des offres coûteuses et
très contraignantes juridiquement avec les maisons de disques soit de la musique insipide tirée de stocks de
CD libres de droits. L'innovation de Magnatune est d'offrir de la musique de haute qualité dans de nombreux
genres sous des conditions de licences sans surprises "
13
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35
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
2.4.Canal plus
2.4.1. Présentation
Canal Plus utilise un business model différent des autres chaînes de
la Télévision Numérique Terrestre. Alors qu’elles proposent leurs
programmes gratuitement aux téléspectateurs, en mettant à part la
redevance audiovisuelle, et qu’elles utilisent le business model des
"subventions croisées", Canal Plus propose au contraire une partie de ses programmes en
clair et l’autre partie uniquement pour ses abonnés payants. La chaîne utilise donc un
business model Freemium. Elle est aussi appelée "chaîne à péage"
La chaîne est pour la première fois
diffusée sur le canal numéro 4, le 4 novembre
1984, depuis le 15ème arrondissement de Paris.
Déjà, elle utilisait le même business model.
L’abonnement coûtait à l’époque 140 francs
par mois, soit 21,34€ par mois. Le groupe est
maintenant présent à travers le monde et
propose d’autres chaînes à thèmes comme Canal Plus Cinéma ou Canal Plus Sport qui sont
accessibles via le câble. Dans cette étude, nous nous limiterons à la chaîne Canal Plus France
car les modes de financement sont différents hors de France et sur le câble.
La chaîne est autorisée à diffuser une partie de ses programmes en clair (le matin, à la
mi-journée et en avant-soirée) dans la limite de 25% de sa durée quotidienne de diffusion.
Ces plages en clair ont deux intérêts pour le groupe. Tout d’abord, elles permettent de
"véhiculer l'image de la chaîne et sa ligne éditoriale auprès des téléspectateurs et constituent
un produit d'appel pour les non-abonnés. Elles contribuent également à la construction de
l'image du Groupe" selon le document de référence de l’AMF. Enfin, durant ces plages en
clair, la chaîne est également autorisée à diffuser de la publicité. Cela permet au groupe de
capter une partie du marché de la publicité. La commercialisation de ces espaces
publicitaires génère environ 80% des revenus publicitaires de la Société.
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36
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
L’accès à tous les programmes est réservé aux
abonnés. La spécificité de Canal Plus est la forte présence,
dans son contenu éditorial, de sport, et en particulier de
football, de films et séries récentes.
Figure 8 : Répartition des
programmes des chaines Canal +
2.4.2. Résultats
Sur l’exercice 2010, le groupe compte 6 154 milliers d’abonnés14. Le Chiffre d’affaires
lié à la commercialisation d’abonnement est de 3 553 millions d’euros et celui lié à la
publicité est 180 millions d’euros. L’ARPU, ou Average Revenu per user15, s’élève à 46,1€ en
2010.
Concernant l’audience des programmes, Canal Plus capte 4,4% de l’audience
consolidée16 avec ses programmes en clair sur l’année 2010. En particulier, la tranche
horaire gratuite de l’avant soirée avec "le Grand Journal" et "Les Guignols de l’info" réunit
environ 2,5 millions de spectateurs. La cérémonie des Césars 2012, diffusée en clair, a
rassemblé 4 millions de téléspectateurs, ce qui bat le précédent record d’audience de la
chaîne qui datait de 1994. Concernant l’audience payante de la chaîne, la chaîne réalise des
audiences de l’ordre du million d’abonnés. La série Borgia, diffusée en 2011, a rassemblé
1,634 millions d’abonnés, soit une part d’audience "abonnés" de 26,7%, ce qui constitue la
meilleure audience pour une série sur Canal Plus. Certains matches de foot de la Champions
League réunissent entre 2 et 3 millions d’abonnés, comme le match FC Barcelone contre
Arsenal le 8 mars 2011, qui a réuni 2,439 millions de téléspectateurs.
Le marché français de la télévision compte 11,6 millions de foyers n’ayant uniquement
que la télévision gratuite et 15,4 millions de foyers avec la télévision payante17. Le ratio de
conversion de la télévision à un bouquet payant est estimé à 28%. Canal Plus dispose d’un
ratio de conversion de 22% sur l'ensemble des foyers français et de 40% des foyers français
disposant d'une offre de télévision payante.
14
Au 31 décembre 2010
Le revenu moyen par utilisateur
16
Somme de l’audience du jour J (audience veille) et de l’audience en différé dans les 7 jours qui
suivent la diffusion du programme
17
Abonnement à une offre triple play, quadruple play ou à un bouquet payant
15
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37
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
2.4.3. Enseignements
Dans cet exemple, on peut constater que, bien que la publicité soit une source de
revenus pour la chaîne, la majeure de partie du financement provient des abonnés payants.
Les revenus générés par les abonnements représentent 90% du chiffre d’affaires alors que la
publicité ne représente que 5%. Cela confirme le point de vue de Phil Libin qui précise que,
dans une entreprise utilisant le Freemium, il vaut mieux se concentrer sur les revenus
générés par les utilisateurs premium car ils représentent la plus grosse source de
financement, bien supérieur aux revenus générés par la publicité. Ce constat doit être
surtout pris en compte par les entreprises naissantes car la publicité peut représenter chez
elles une partie non négligeable de leur chiffre d’affaires et occulter les revenus générés par
les abonnés.
Ensuite, le Freemium procure un avantage
concurrentiel à la chaîne qui dispose d’une source
de financement supplémentaire par rapport aux
chaînes gratuites. Cela lui permet de lourds
investissements dans le contenu éditorial, comme
dans les films, ou le sport. Ces investissements
Figure 9 : Coût des programmes
permettent à la chaîne de valoriser et de justifier le prix de ses abonnements dont le moins
cher s’établit à 30€/mois, avec un engagement minimum de 12 mois. La chaîne apporte une
grande attention à ce contenu éditorial crypté. On peut constater qu’il est nécessaire pour
une entreprise de disposer d’un produit premium de qualité. Cette qualité doit être d’autant
plus grande que la norme dans le marché télévisuel reste le Gratuit.
Canal Plus cible, du fait de ses prix, une clientèle aisée. D’ailleurs, le groupe revendique
l’orientation de sa politique tarifaire vers la catégorie CSP+. La chaîne arrive à capter une
audience de 28% dans cette catégorie alors que les chaînes gratuites n’atteignent que 18%.
Elle se positionne sur un segment plutôt haut de gamme, ce qui est unique sur le marché de
la télévision. L’entreprise, tout comme le cas de Magnatune, a réussi à créer une niche sur
un marché donné.
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38
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Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
2.5.TED
2.5.1. Présentation
TED, acronyme de Technology, Entertainement
and Design,18 est une association américaine qui
organise des conférences ou Talks. Leur but est de
propager les idées les plus prometteuses pour
améliorer le monde, d’où le slogan Ideas worth spreading. Ces conférences portent sur un
large éventail de sujets, allant de la science à l’art, en passant par la politique ou
l’architecture. L’association a été fondée en 1984
par Richard Saul Wurman et Harry Marks et
organise une conférence annuelle depuis 1990 à
Monterrey en Californie. Depuis 2009, les
conférences sont organisées à Long Beach en
Californie. Les invités lors de ces conférences sont
souvent des personnes de renom, tels que Bill
Clinton en 2007 ou Bill Gates en 2010.
Depuis 2001, TED appartient à un organisme à but non lucratif, The Sapling
Foundation, qui a été créé en 1996 par Chris Anderson. Notons que ce dernier est un
homonyme de Chris Anderson, auteur de l’ouvrage Free, précédemment cité dans ce
mémoire. En 2006, le site ted.com a été lancé et a rendu possible le visionnage des
conférences gratuitement sur Internet. Selon un article écrit dans le blog spécialisé
Mashable par Sarah Kessler, les vidéos ont été vues plus de 500 millions de fois sur le site
après seulement cinq ans d’existence.
Pour assister physiquement à la conférence, il faut par contre s’acquitter d’un
abonnement annuel. Son prix est de $7 500 pour assister la conférence TED de la session
2012. De plus, l’accès aux conférences se fait sur invitation uniquement. La conférence
annuelle compte 66 intervenants répartis sur 11 sessions pendant une semaine.
18
Technologie, divertissement et design
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39
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
L’association a développé d’autres
programmes sous le même nom. On pourra
citer TEDx, un programme conçu pour
donner aux communautés, aux organisations
et aux particuliers, la possibilité de stimuler le dialogue par le biais d’expériences recréant le
format des conférences TED au niveau local.
2.5.2. Résultats
Malgré l’augmentation continue et importante des prix comme on peut le voir sur le
graphe
ci-contre,
la
fréquentation
des
conférences n’a cessé d’augmenter d’année
en année. Concernant TEDxParis, 500 places
sur les 800 proposées ont été vendues en
moins de 15 secondes pour la session 2011
selon Sylvain Zimmer, Vice-Président de
l’association de TEDxParis. 10 000 adresses IP
distinctes19 ont été enregistrées sur le site, ce
Figure 10 : Prix et fréquentation des conférences
qui témoigne de la popularité de l’événement
qui n’existe que depuis 3 ans en France. TED a même connu un bond en termes de
popularité depuis que l’association diffuse gratuitement ses Talks sur Internet.
Les frais payés pour participer à l’évènement servent à financer l’association sur
l’année. Ces revenus permettent de financer également les TED prizes mais aussi de
rétribuer les personnes qui travaillent à plein temps pour animer les différentes
communautés de TEDx. Des sponsors sont également sollicités lors de la conférence
annuelle permettant à l’association d’avoir une autre source de revenus.
19
Le nombre d’adresses IP distinctes représentent le nombre de PC différents qui se sont connectés au
site. Le nombre d’adresses IP non distinctes n’a que peu de valeur car un même pc peut se connecter plusieurs
au même site.
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Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
L’association n’a que peu de charges. Les intervenants qui participent à la conférence
le font gratuitement. Les seuls frais à la charge de l’association sont ceux liés à l’organisation
de l’événement et à la location de la salle.
Concernant les TEDx, ils sont basés sur la même structure de coûts et de recettes que
TED. Ils vendent néanmoins les places moins chères car les besoins en financement sont
moindres. De plus, ils souhaitent rendre les conférences accessibles au plus grand nombre
en évitant une sélection par le prix. L’an dernier, le prix pour assister à TEDxParis était de
90€. Le principal poste de dépense est aussi le lieu de l’événement. Par exemple, cette
année, TEDxParis aura lieu à l’Olympia.
2.5.3. Enseignements
Le critère principal du succès de TED reste la mise en valeur du produit payant. Lors de
cet événement, puisque l’entrée se fait sur invitation, les invités sont prestigieux. Selon
Sylvain Zimmer, "il est possible de se retrouver assis à côté de Jeff Bezos20". Toujours selon le
Vice-Président de TEDxParis, "Passer une semaine déconnectée qui est semblable à une
expérience dans une bulle en compagnie de gens intéressants, c’est cela la plus-value
d’assister à la conférence de TED. Le fait de voir les conférences en réel n’est pas mieux car
les vidéos sont souvent éditées pour couper les hésitations, les blancs et les blagues des
intervenants. La seule chose, c’est qu’on les voit avant tout le monde". Le service payant est
donc, par certains aspects, moins bon que le service gratuit. Néanmoins, le fait que cette
communauté soit prestigieuse pousse les participants à payer un tarif conséquent pour en
faire partie. Les conférences TED sont également considérées comme des événements de
networking pour les participants.
Le fait que les conférences soient disponibles gratuitement a permis d’élargir la base
sur laquelle TED peut recruter des abonnés payants. Le Gratuit a permis d’accroitre la
notoriété de TED. Grâce à cela, l’association a pu être plus sélective dans le choix de ses
invités. Cela a augmenté la valeur du service payant qui réside dans l’intérêt des personnes
présentes et rencontrées.
20
Jeff Bezos est le PDG et fondateur d’Amazon
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41
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
2.6.Flat world knowledge
2.6.1. Présentation
Flat World Knowledge est une entreprise d’édition de
manuels scolaires fondée en 2007 à New York. Partant du
constat que les manuels représentaient un gros poste de
dépense, qui peut s’élever jusqu’à $1000 aux Etats-Unis
pour un étudiant, Jeff Shelstad, ancien VP Editorial Director
chez Pearson Education et maintenant CEO de Flat World Knowledge, créa cette entreprise
avec pour objectif de diminuer les coûts de ces manuels pour les étudiants. Il créa une
rupture dans l’industrie du livre scolaire : la publication des manuels en open source. Les
livres, publiés sous licence Creative Commons, la
même qu’utilise Magnatune, sont écrits par des
professeurs
d’universités
reconnus.
L’entreprise
accorde un grand soin au contenu de ses livres.
Néanmoins, elle les met gratuitement à disposition
des professeurs qui ont ensuite la possibilité de
supprimer certains chapitres, de les réordonner et
d’en écrire de nouveaux pour leurs élèves. Les
professeurs peuvent également écrire des paragraphes entièrement eux-mêmes à travers
une plateforme appelée "MIYO", Make It Your Own. Ensuite, le livre est consultable en ligne
gratuitement par les élèves sur le site à travers une visionneuse, c’est la partie gratuite du
business model.
Concernant la partie premium, l’entreprise commercialise plusieurs versions du livre.
On peut acheter, par exemple, la version imprimée en noir et blanc ($29.95) ou la version en
couleurs ($59.95). L’entreprise commercialise également d’autres produits, comme la
version PDF du livre ($19.95) qui en permet la consultation hors ligne ou l’audiobook
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42
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
($29.95). Elle commercialise aussi le livre chapitre par chapitre, en PDF ($1.99) ou en
audiobook ($2.99), pour les révisions lors des mid-terms.21
L’avantage des manuels en open source est qu’ils rendent possible des mises à jour
plus fréquentes alors que dans l’édition classique, chaque nouvelle édition doit être
réimprimée intégralement. L’impression sur demande permet également de réduire
significativement les coûts des manuels pour Flat World Knowledge. Les coûts de stockage
sont en effet quasi-nuls car les livres sont stockés en version numérique.
L’entreprise rémunère les auteurs avec des royalties. Elle leur reverse environ 20% du
prix de vente de chaque version du livre vendue.
2.6.2. Résultats
Selon Jon Williams, CTO de Flat
World Knowledge, interviewé en février
2011, l’entreprise était déjà présente
dans plus de 900 collèges et 44 pays.
Après à peine quatre ans d’existence, le
groupe
distribue
notamment
ses
manuels dans des pays comme la
Figure 11 : Nombre de visiteurs uniques en 2011
Chine, l’Inde ou le Royaume Uni. Le
site connait une forte croissance de son trafic en termes de visiteurs uniques. Le maximum a
été atteint en octobre 2011 avec 73 391 visiteurs uniques. 90% des achats des étudiants et
des bibliothèques scolaires sont composés des livres imprimés en noir et blanc et version
PDF print it yourself22.
Selon l’un des fondateurs de l’entreprise, Eric Frank, sur une classe de 100 personnes
qui utilisent les manuels de Flat World Knowledge, 56 d’entre eux vont faire un achat et 44
vont le consulter gratuitement sur Internet. Ces chiffres sont en ligne avec les entreprises
traditionnelles de l’édition. En effet, sur 100 élèves, 60 achètent un livre. Dans le cas des
21
22
Partiel de mi année ou mi semestre aux Etats-Unis
Imprimez-le chez vous-même
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43
Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
manuels classiques, beaucoup d’élèves n’achètent pas de livres neufs car ils sont revendus
d’année en année ou sont partagés par plusieurs élèves. Sur un livre coûtant $160, un
éditeur peut percevoir $105 selon Anderson (2008). Les ventes et les revenus générés pour
l’auteur
sont
importants
mais
décroissent fortement avec le temps.
En effet, plus on vend de livres neufs,
plus le nombre d’exemplaires en
circulation sur le marché gris, marché
qui représente la revente de livres
d’occasion, est élevé. Dans le cas de
Flat World Knowledge, du fait des
faibles coûts des manuels, $30, le
marché gris est très faible car les élèves
Figure 12 : Comparaison des revenus générés pour
l’auteur par l'industrie traditionnelle et par Flat World
Knowledge pour un ouvrage
achètent les livres neufs. Les revenus perçus pour l’auteur sont moindres au départ mais
restent constant dans le temps. Selon Chris Anderson, au bout de six ans, un auteur gagne
plus d’argent avec Flat World Knowledge.
2.6.3. Enseignement
Le principal critère de succès de Flat World Knowledge réside dans le fait de proposer
un business model disruptif dans un secteur dominé par des acteurs traditionnels. Ce
business model accorde une liberté nouvelle aux utilisateurs des livres.
Pour les professeurs, ils ont la possibilité d’adapter le manuel scolaire à leur pédagogie
et aux programmes qu’ils souhaitent traiter en classe. C’est une cible très importante car ce
sont eux les prescripteurs auprès des élèves. Les élèves, quant à eux, peuvent choisir le
nombre de chapitres ainsi que le type de support sur lequel ils vont consulter le livre. Cela
peut-être un format "print it yourself" ou un format en couleurs comme un livre traditionnel
par exemple. Ils peuvent aussi décider de ne pas vouloir un format papier et d’utiliser le
service gratuit. L’entreprise augmente la "customer value" du livre par rapport à un livre
traditionnel car le consommateur dispose de la liberté de choisir le format et le contenu.
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Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
Les prix sont également plus faibles car les livres sont imprimés sur demande ce qui
réduit significativement les frais de stockage. Cela permet aux étudiants de payer moins cher
le livre mais aussi aux écrivains de gagner plus d’argent sur le long terme. Pour tous les
acteurs de l’écosystème du manuel scolaire, Flat World Knowledge crée de la valeur.
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SYNTHESE DE L’ETUDE DE CAS
3.1.Confrontation des cas étudiés
Dans cette partie, nous allons confronter les cinq cas étudiés dans le paragraphe
précédent pour analyser et mettre en lumière les points communs et permettre d’aboutir
aux critères de succès.
Les résultats de l’étude de cas du paragraphe précédent sont synthétisés dans le
tableau suivant :
Cas étudiés
Métier
Nine Inch
Groupe de
Nails
Musique
Service gratuit
Service payant
Critères de succès
Différents
 Un choix varié de
Version
produits allant de
produits payants
téléchargeable de
l’album de 36
 Un produit très travaillé
l’album
pistes à un coffret
 Utilisation de la fan base
comprenant 9
édition spécial
établie du groupe pour
pistes
limité à 2500
commercialiser les
exemplaires
produits payants
 Volonté de faire
adhérer les clients au
service payant,
customer hapiness
Magnatune
Diffusion de
Ecoute gratuite
musique et
en ligne des
production
artistes
Licences payantes
pour l’utilisation
de musique à des
fins commerciales
business
 Positionnement unique
sur son marché, la
musique commerciale
moins chère
 Le centre de profit le
plus important est la
vente de musique sous
licence
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Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
 Les abonnés sont la
principale source de
Canal Plus
Une partie des
revenus de la chaîne
programmes est
 Contenu éditorial très
accessible à tous
Abonnement
Chaîne de
les
pour avoir accès à
télévision
téléspectateurs
tous les
positionnement haut de
dans des plages
programmes
gamme unique sur son
horaires
soigné
 La chaîne a un
marché
 La majeure partie des
spécifiques
revenus est générée par
les abonnements
 Le service payant est mis
Organisation
TED
de
conférences
Rediffusion
gratuite des
conférences sur
Internet
en valeur par rapport au
Places payantes
pour assister aux
conférences
service gratuit
 Grâce au gratuit, TED
élargit sa base
d’utilisateurs payants
potentiels
Différents
formats du livre
(pdf, imprimé en
Flat World
Knowledge
Editeur de
Visionnage gratuit
noir et blanc ou
manuels
du livre sur le site
couleur). Vente
scolaires
de l’entreprise
possible de
quelques
chapitres ou de
tout l’ouvrage
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47
 Un positionnement
différent des acteurs
traditionnels
 Créer de nouvelles
libertés pour les
utilisateurs du livre
(édition et achat de
certains chapitres)
 Une structure de coût
différente
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3.2.Dans quels cas utiliser un business model Freemium
3.2.1. La contrainte du coût marginal
Comme précisé dans la première partie, le coût marginal de reproduction du service
gratuit doit être décroissant et proche de zéro. Cela élimine donc le secteur primaire,
l’agriculture, et le secteur secondaire, l’industrie. Par conséquent, le Freemium ne peut être
utilisé que dans le secteur tertiaire.
De plus, pour la même raison de faible coût marginal de reproduction du service
gratuit, ce service doit être dématérialisé. Cette contrainte limite donc l’utilisation du
Freemium hors de l’économie numérique à deux industries que nous allons définir dans la
suite : l’industrie de la culture et l’industrie de la connaissance.
3.2.2. Industrie de la culture
Cette industrie regroupe tout ce qui a trait à l’art, à la musique, à la culture ou au
divertissement en général. Cette industrie rend possible un coût marginal de service gratuit
proche de zéro. L’artiste peut offrir l’accès total ou partiel de son œuvre gratuitement sans
que le coût pour lui en soit plus élevé. Dans notre étude, c’est le cas du groupe Nine Inch
Nail, de Canal Plus et de Magnatune. Ces entreprises diffusent un service gratuit presque
sans coûts pour elles. Nine Inch Nails et Magnatune diffusent de la musique enregistrée et
numérisée. Cette diffusion, via Internet, a un coût marginal très faible comme décrit dans la
première partie. La chaîne Canal Plus diffuse, quant à elle, des émissions enregistrées. Le
coût de diffusion à travers les ondes hertziennes a un coût marginal de reproduction de
service très décroissant. Une fois le signal envoyé par l’antenne émettrice, le coût de deux
téléspectateurs est le même que pour 1 000, sous contrainte de même lieu géographique.
Dès lors qu’un nombre assez élevé de téléspectateurs regardent l’émission, le coût marginal
devient lui aussi très proche de zéro.
Il est à noter que dans le cas de l’industrie de la culture, pour que la condition de
service dématérialisé soit respectée, il faut recourir à un enregistrement de l’interprétation
de l’artiste. Dans le cas des œuvres visuelles (photographie, sculpture ou peinture), le
problème ne se pose pas. En revanche, pour la musique par exemple, l’auteur ne peut pas
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proposer un service gratuit sans utiliser un enregistrement afin d’avoir un coût marginal
faible. En effet, chaque représentation est limitée en termes de nombre de personnes.
Chaque nouvelle représentation induit un nouveau coût. Cela va à l’encontre de la
contrainte de coût marginal décroissant.
3.2.3. Industrie de la connaissance
L’industrie de la connaissance offre les mêmes configurations en termes de coût
marginal de service gratuit que l’industrie de la Culture. Cette industrie regroupe plusieurs
types d’activités ayant trait à une expertise quelconque et à la transmission de ce savoir.
Dans notre étude, les cas étudiés sont TED et The Flat World Knowledge.
TED et The Flat World Knowledge proposent leur service gratuit, le visionnage de
différentes conférences et la consultation des manuels scolaires, via leur site Internet.
Comme précédemment pour Nine Inch Nails et Magnatune, cela leur permet également de
bénéficier d’un coût marginal de reproduction de service gratuit très faible.
Dans cette industrie, il
existe également un autre type
d’entreprise, non étudié dans ce
mémoire, utilisant le Freemium.
Il
s’agit
des
entreprises
distribuant un service gratuit
basé
sur
leur
expertise.
Généralement, ce sont des
articles de vulgarisation. Leur
service payant est, quant à lui, plus ciblé sur un besoin spécifique du client. Comme exemple,
on peut citer les cabinets de conseil McKinsey et Sia Conseil. Les deux entreprises proposent
gratuitement des articles écrits par leurs consultants, le McKinsey’s Quaterly et le blog de Sia
conseil. Depuis son blog, l’entreprise Sia Conseil publie des articles dans le domaine de
l’énergie ainsi que des analyses des tendances du secteur. Ces articles sont distribués
gratuitement. Si un client souhaite une information plus spécifique ou une étude spécifique
sur ses besoins, il fait appel à la société à travers une mission de conseil qui lui sera facturé
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par
le
business
cabinet.
Ce
model
est
également utilisé par les
entreprises spécialisées
dans le conseil juridique.
Elles
proposent
gratuitement
des
modèles type de contrat de PACS ou de lettres de mise en demeure par exemple. Les
prestations plus personnalisées, comme la rédaction d’un testament, sont, quant à elles,
facturées.
3.3.La viabilité économique
3.3.1. Les raisons d’un possible échec
Adopter le Freemium n’est pas gage d’un succès certain. Pour réussir en utilisant ce
business model, il faut que le marché visé et l’offre commercialisée respectent certaines
règles. Ces mêmes contraintes s’appliquent également aux entreprises commerçant dans
l’écosystème d’Internet. Ces règles sont celles énoncées par Phil Libin : l’entreprise doit
bénéficier d’un taux de rétention à long terme élevé sur ses produits, les produits proposés
doivent voir leur valeur croître dans le temps et la structure de coûts doit favoriser les coûts
variables au détriment des coûts fixes. Si une de ces règles est omise, la rentabilité de
l’entreprise peut être menacée.
Il existe également un risque d’échec lorsqu’une entreprise change de business model
pour utiliser le Freemium. Cette transition se fait généralement du Gratuit vers le Freemium.
Certaines entreprises utilisant le Gratuit rencontrent parfois des problèmes de financement
et se convertissent au Freemium en espérant trouver de nouvelles sources de revenus.
Néanmoins, pour être utilisé avec succès, le Freemium doit être réfléchi avec le produit
commercialisé. Comme le précise Sangeet Paul Choudary sur le blog pluggd.com, “Some
startups think of Freemium as an architectural model rather than a business model. They go
ahead and try out Freemium just because it is as simple as turning some features ON and
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Le business model Freemium est-il applicable et viable hors de l’économie numérique ?
Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
OFF”23. Le fondement du Freemium est d’offrir un service gratuit avec une vraie valeur et
pas seulement un produit premium dégradé. Lorsqu’une entreprise change d’un business
model Gratuit vers le Freemium, le taux de conversion est généralement faible. La raison est
simple : l’entreprise facture un service auquel les utilisateurs avaient accès gratuitement et
propose un service gratuit basé sur le service payant en supprimant quelques
fonctionnalités. L’expérience montre, avec les
start-ups sur Internet, qu’une fois le service
gratuit il devient difficile de le facturer au
consommateur.
Des
entreprises, comme
Chargify, une société de facturation sur
Internet, ont pu le vérifier. Les exemples
d’échec d’entreprises utilisant le Freemium hors de l’économie numérique sont rares car
l’utilisation en est encore marginale. Néanmoins, il est à penser que cette contrainte de
réfléchir au Freemium en même temps que la conception de l’offre s’appliquera également à
ces entreprises.
3.3.2. Quels critères doit-on respecter ?
Les critères, mis en lumière par notre étude de cas, pour s’assurer de la viabilité
économique de l’entreprise utilisant le Freemium sont au nombre de deux.
Le premier critère est la mise en valeur du service premium et de la plus-value qu’il
apporte au consommateur. Dans tous les cas étudiés, les entreprises ont vraiment apporté
un soin à la conception du produit premium, facilitant ainsi la transformation du
consommateur gratuit en un consommateur payant. Il est important dans un business model
Freemium de fournir un service payant qui apporte un gain d’utilité significatif au
consommateur. En effet, les abonnés constituent, comme pour les entreprises Freemium sur
Internet, la plus grosse source de revenus réels et potentiels dans un business model
23
"Certaines startups imaginent le Freemium plus comme un modèle architectural qu'un modèle
économique. Ils se lancent et essayent le Freemium juste parce que c'est aussi simple que d'ajouter ou
supprimer certaines fonctionnalités sur la base de connexion
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Antoine SEVILLA - Mémoire 2011/2012
Freemium. La conception du produit premium doit donc être une des priorités pour
l’entreprise.
Un bon contre-exemple à ce critère est l’entreprise Deezer appartenant à l’écosystème
d’Internet. Cette dernière diffuse, comme Spotify, de la musique en streaming sur Internet.
Créée en 2007, l’entreprise a commencé à ne distribuer qu’un service gratuit. La conversion
au Freemium n’est apparue qu’en 2009. Néanmoins, bien que des services payants fussent
commercialisés, l’entreprise ne les mettait pas en avant. Le taux de conversion était faible,
moins de 1%, car le service payant n’apportait que peu
d’avantages selon les consommateurs par rapport au service
gratuit (l’écoute de la musique sans publicités). Il a fallu attendre
le début de l’année 2011 et la dégradation du service gratuit
(écoute limitée en temps mensuel et par titres) ainsi que la
commercialisation du service premium dans les abonnements
mobiles et Internet distribués par Orange pour que l’entreprise
recrute à nouveau des utilisateurs payants.
Le second critère est de susciter un sentiment d’adhésion pour son offre chez ses
consommateurs. Dans tous les cas étudiés dans ce mémoire, les entreprises font de la
satisfaction de leurs consommateurs une priorité. Cela s’applique à la partie payante du
business model mais également au service gratuit. L’entreprise doit chercher à établir une
relation particulière avec ses clients. Dans l’idéal, les consommateurs ne doivent pas avoir
l’impression payer pour accéder à un service mais de donner de l’argent parce qu’ils aiment
le produit et pour aider l’entreprise à se développer. Pour mettre en place cette relation,
l’entreprise doit vraiment offrir un service gratuit avec une réelle valeur. Cela contribuera à
créer un lien fort entre l’entreprise et ses utilisateurs et même entre les utilisateurs entre
eux, qui formeront une communauté. C’est uniquement parmi cette communauté de clients
que l’entreprise pourra recruter des consommateurs premium.
Pour maintenir cette relation, l’entreprise doit également beaucoup communiquer
avec sa communauté d’utilisateurs. Le fondateur de Magnatune publie sur son blog
beaucoup d’informations et de statistiques sur les musiques écoutées et achetées à
destination de ses consommateurs. Cela contribue à accroitre la transparence des activités
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de l’entreprise et renforcer le lien qui l’unit à ses clients. Les entreprises qui sont les plus
florissantes en ce moment, comme Evernote, communiquent de façon soutenue avec leurs
utilisateurs sur leurs activités et les statistiques d’utilisation de leurs services.
On peut noter que ces deux critères s’appliquent également aux entreprises liées à
l’écosystème d’Internet. Néanmoins, ils deviennent vraiment primordiaux lors de l’utilisation
du Freemium hors de l’économie numérique. A noter également que ces critères
représentent des conditions nécessaires mais non suffisantes à la rentabilité économique
d’entreprises utilisant le Freemium hors de l’économique.
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CONCLUSION
Le sujet du Freemium est très récent. L’utilisation de ce business model par les
entreprises hors de l’économie numérique en est à ses débuts et peu d’études ont été
publiées sur le sujet. La plupart se cantonnent aux entreprises appartenant à l’écosystème
d’Internet ou de la distribution de logiciels. Pendant mes recherches, je me suis aperçu que
ces études sont généralement réalisées par des acteurs du monde des start-ups ou par des
spécialistes des nouvelles technologies. Les venture-capitalistes, les entrepreneurs et les
rédacteurs de magazines spécialisés en sont de gros contributeurs. La recherche
académique, quant à elle, reste assez absente de ce sujet très appliqué au monde des
affaires et du commerce.
L’utilisation du Freemium dans des entreprises hors de l’économie numérique est un
fait très récent. Après l’éclatement de la bulle Internet, ce business model a connu une vraie
expansion dans les start-ups liées à l’Internet. Les premières start-ups hors de l’économie du
web, quant à elles, ont seulement commencé à l’utiliser il y a environ cinq ans. Seul Canal
Plus utilisait ce business model avant les années 2000.
Comme l’a démontré le troisième paragraphe de ce mémoire, l’utilisation du
Freemium n’est possible que dans deux industries, l’industrie de la culture et l’industrie de la
connaissance. Il est également nécessaire de respecter deux critères clés pour s’assurer de la
viabilité de l’entreprise : mettre réellement en valeur le produit premium par rapport au
produit gratuit et susciter un sentiment d’adhésion pour le produit chez le consommateur.
Ces deux critères sont aussi valables pour les entreprises utilisant le Freemium sur Internet
mais ils deviennent critiques dans le cas des entreprises hors de l’économie numérique.
Lors de cette étude, nous avons pu définir un cadre d’application au Freemium ainsi
que des conditions nécessaires mais non suffisantes pour la pérennisation du business
model. L’émergence de ce nouveau model business s’est déroulé de concert avec l’essor de
nouvelles technologies et d’innovations. Dans une suite à ce mémoire, on pourrait
s’interroger sur le lien entre business model et innovation. Les nouveaux business models
favorisent-ils l’adoption de nouvelles innovations ? Ou sont-ce les innovations qui
permettent l’émergence de nouveaux business models ?
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Bibliographie :
Livres :
 Olivier Bomsel (2007), Gratuit ! Du déploiement de l’économie numérique,
Gallimard, Folio actuel
 Chris Anderson (2008), La Longue Traîne, 2ème Edition, Pearson Education
France, Paris
 Dan Ariely (2008), Predictably Irrational, The Hidden forces that shape our
decisions, HarperCollins Publishers
Articles :
 Mercouroff, W & Pignon, D (2004), "Le numérique, fils du vent", RemueMéninges, n°133, Juin
 Tarby, J (2010), "Freemium", Le Nouvel Economiste, Février
 Shampan’er, K & Ariely,D (2006), “Zero as a special price: The true value of free
products”, MIT Sloan Management Review, Octobre, Federal Reserve Bank of
Boston
 Gile, J (2005), “Internet encyclopaedias go head to head”, Nature, Décembre
 Kantar Media (2011), "Baromètre Internet", Syndicat des régies Internet, Etude
2011
 Ministère de la culture et de la communication (2009), "Etats Généraux de la
Presse Ecrite", Livre vert, 9 janvier 2009, p.38
 Gobry, P-E (2011), “What Is The Freemium Business Model?”, Business Insider,
8 Avril 2011
 Smith, G (2011), “Wikipedia celebrates its 10th Birthday”, Dailymail, 14th
January
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Vidéos :
 Publication des résultats annuel 2010 d’Evernote, Phil Libin, CEO of Evernote,
http://vimeo.com/11932184
Nine Inch Nails
 http://arstechnica.com/old/content/2008/03/reznor-makes-750000-evenwhen-the-music-is-free.ars
 http://www.amazon.com/b/ref=amb_link_7866952_18?ie=UTF8&node=12405
44011
 http://www.ninwiki.com/Ghosts_I%E2%80%93IV
Magnatune
 Bollier, D (2009), Viral Spiral: How the Commoners Built a Digital Republic of
Their Own, page 229-251, The New Press
 http://magnatune.com/info/why
 http://magnatune.com/info/plan
 http://magnatune.com/info/model
 http://blog.magnatune.com/2010/12/index.html
 http://blog.magnatune.com/2011/02/index.html
Canal plus
 http://www.canalplusgroup.com/pid163.htm#anch_39
 Document de base, Canal + France, enregistré auprès de l'AMF le 16/02/2011
sous le numéro I.11-004
 Mediamétrie, (2011), "Médiamat Annuel 2011"
 http://www.canalplus.fr/c-series/c-news-series/cid527257-record-d-audiencehistorique-pour-borgia.html
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TED
 http://www.ted.com/pages/42
 http://mashable.com/2011/06/27/ted-anniversary/
 http://www.ted.com/pages/tedconferences_attend#levelsofmembership
Flat world knowledge
 http://www.digitalbookworld.com/2011/flat-world-knowledges-disruptivebusiness-model-qa-with-co-founder-eric-frank-part-1/
 http://highereducationmanagement.wordpress.com/2011/05/02/interview-edtech-leader-jon-williams-of-flat-world-knowledge/
 http://siteanalytics.compete.com/flatworldknowledge.com/
 http://www.youtube.com/watch?v=ASwwL5NTLuU&feature=youtu.be
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Annexes
Annexe 1 : Compte-rendu de l’entretien avec Sylvain Zimmer le 21/03
sur TED et TEDxParis
TEDxParis est basé sur le même mode de fonctionnement que TED. La licence TEDx est
accordée à une personne pour un an. M Zimmer était le titulaire de la licence lors de
l’organisation de TEDxConcorde en 2011.
Le prix de la place était de 90€. Ce prix n’est pas fixe, il peut baisser grâce à la
participation des sponsors pendant l’événement. En 2011, Canal Plus a par exemple mis à la
disposition gratuitement de l’association du matériel d’enregistrement. Les intervenants
viennent également sans être payés. La liste des interventions est définie par les
organisateurs. Ils s’accordent sur une short list de 25 personnes qui sont à l’aise sur scène
puis ils invitent les personnes concernées.
Le profit n’est pas le but de l’association. TED facture la place à 7500$ mais cela
finance les activités de l’organisation. Cela rend possible l’organisation des TED prizes. Il y a
également plusieurs personnes qui travaillent à temps plein pour animer la communauté des
TEDx au sein de TED.
Concernant l’organisation de la conférence, l’entrée se fait sur invitation ce qui crée un
effet de rareté. De plus, la liste des invités est souvent prestigieuse. On peut se retrouver
assis à côté de Jeff Bezos (PDG d’Amazon par exemple). Cela renforce le sentiment que c’est
"the place to be". C’est la vraie valeur de la conférence. On passe une semaine en compagnie
de gens vraiment intéressants. Cela représente une réelle opportunité pour développer son
réseau. C’est également le lieu idéal pour envisager de nouvelles collaborations. Assister aux
conférences en "physique" ne représentent pas un plus, si ce n’est de les voir avant les
autres. Les vidéos publiées sur le site Ted.com sont en effet éditées pour couper les
hésitations, les blancs et les blagues.
Les premières vidéos sont disponibles gratuitement sur le site Internet de TED
généralement 4 ou 5 jours après la conférence. Les publications des suivantes s’échelonnent
dans le temps.
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Concernant TEDx en France, la volonté des organisateurs est que l’évènement reste
accessible à une majorité. Ils fixent le prix de la place aux alentours de 100€, ce prix pouvant
varier en fonction du lieu et du nombre de sponsors. L’an dernier, ils ont vendu 500 places
sur les 800 en moins de 15 secondes. 10 000 adresses IP distinctes se sont connectées sur le
site.
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