PAQ 2016-17 - Partie B - Hopital Montfort
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Plan d’amélioration de la qualité 2016‐2017 Cibles et initiatives d'amélioration Hopital Montfort 713 Montreal Road But Dimension de qualité Efficient Équitable Mesures Objectif Améliorer / Réduire le coût par cas pondéré moyen Autre Changement Unité / Mesure / Indicateur population Réduire le coût par Dollars / Tous les cas pondéré moyen patients en soins aigus et chirurgie de jour sous le coût attendu du MSSLD Ajouter une autre mesure en cliquant sur "Ajouter une nouvelle mesure" Autre / Autre Rendement Source / période Organisation Id actuel 753* 5449 Portal du Ministère de la Santé / Année fiscale 2014‐2015 Autre / autre 753* 0 Cible 5198,00 0,00 Justification de la cible Initiatives d’amélioration prévues (idées de changement) 1)Continuer la revue des recommandations de la campagne nationale "Choisir avec soin" («Choosing Wisely Canada») afin d’informer les médecins et les patients à prendre des décisions avisées et efficaces par rapport au tests, traitements et interventions pour laquelle il y a tendance à être utilisés de manière excessive. 0 Méthodes Sensibiliser l'ensemble du personnel clinique et médical au gaspillage face aux ordonnances de routine. Compléter l'analyse des inefficiences et mettre en oeuvre de nouvelles stratégies. Les mesures des processus a) no. de requêtes faites en imagerie diagnostique b) temps requis ("turn‐around time") pour obtenir les résultats de laboratoire Objectif des idées de changement a) base de référence à définir b) selon les exigences du contrat avec l'Association des laboratoires de la région d'Est Ontario (ALREO) Remarques Des gains significatifs ont été observés l'an dernier pour les patients admis en révisan les directives médicales, les examens de routine demandés incl. les bilans sanguins. Les processus pour les patients non‐admis seront donc revisités aussi. 2)Diminuer la durée de séjour moyenne en médecine (incl. Actes Médicaux Fondés sur la Qualité ‐ AMFQ) . Compléter l'analyse des causes liées au durée moyenne de durée de séjour moyenne pour les patients hospitalisés réduction d'une journée en médecine séjour en médecine afin d'identifier des opportunités d'amélioration (p.ex. utilisation des cheminements cliniques standardisés). L'importance de bien informer les médecins oeuvrant sur les unités de médecine des enjeux liés à l'hospitalisation prolongée de leurs patients fut souligné par les leaders cliniques. De plus, la conformité aux pratiques reconnues et implantées se doit d'être rehaussée. 3)Continuer d’implanter le projet de 5 ans LEAN Chirurgie pour que a) le patient n’attends plus inutilement, b) le programme de chirurgie soit focaliser sur trois familles, c) l’information pertinente soit disponible en temps réel, d) chaque intervenant va au devant des attentes et besoins des patients, et, e) l’hôpital atteindre un coût par cas inférieur au coût attendu pour permettre la croissance et l’innovation. Poursuivre les activités du calendrier annuel avec l'équipe de indicateurs de rendement LEAN sélectionnés projet. Continuer de diffuser les résultats aux dirigeants et de communiquer les différents jalons du projet au personnel (réf. publication mensuelle) afin de maintenir l'engagement à tous les paliers de l'organisation. 100% des indicateurs ciblés sont rencontrés Au cours de la dernière année, plusieurs gains (réf. chirurgies orthopédiques) ont permis d'améliorer l'expérience patient et de réduire les inefficiences (p.ex. plages horaires ‐ temps opératoire). 4)Poursuivre la mise en œuvre et la surveillance continue suite à l'implantation des guides cliniques des Actes Médicaux Fondés sur la Qualité (AMFQ). Produire des rapports mensuels automatisés pour permettre indicateurs de rendement AMFQ sélectionnés la surveillance des indicateurs de rendement. Ainsi, les enjeux soulevés par les groupes de travail de mise‐en‐oeuvre seront adressés en temps réel par les directeurs responsable ou escaladés au comité directeur AMFQ. 100% des indicateurs ciblés sont rencontrés La faisabilité de modifier le code à barres des formulaires d'ordonnances pré‐imprimées devra être soumise aux instances régionales du dossier santé électronique. Les rapports sont ainsi acheminés mensuellement aux directeurs cliniques (push), permettant d'offrir du feedback au personnel et assurer la conformité aux initiatives implantées. D'autres stratégies sont également discutées (p.ex. "concurrent coding") pour améliorer les processus en vigueur. 1)n/a n/a n/a L'hôpital Montfort a trois mesures : 1. % de capture de la variable linguistique lors de l'inscription/admission : "Le fournisseur de service de santé appuiera le développement et la mise en œuvre du plan du RLISS de Champlain visant à recueillir des renseignements sur les clients/patients francophones." Source : Entente de responsabilisation en matière de services hospitaliers 2016‐17 2. % du budget associé aux services en français (incluant la formation su l'équité):Types de frais encourus et suivis : ‐ Recrutement ‐ Publicité (interne et externe) ‐ Traduction ‐ Couverture de garde ‐ Développement application module financier ‐ Représentation auprès de nos partenaires francophones ‐ Reconnaissance de la francophonie ‐ Signalisation ‐ Création accrue de feuillets d'information pour les patients ‐ Prix de contrats plus élevés (p. ex. moins de fournisseurs qualifiés) ‐ Formation et maintien des compétences des employés ‐ Transcription médicale ‐ Frais d'inscription et développement de documents de formation ‐ Matériel et équipement de production. Informer le financement requis pour offrir les services en français / processus de revue de la réforme de financement du système de santé (RFSS) (MIS et AMFQ ‐ allocation des fonds de santé) 3. nombre et type de projet de recherche en cours impliquant des francophones en milieu minoritaire afin d'éclairé l'offre équitable de services de soins aux patients de l'Ontario. n/a Opportun Réduire les temps d'attente dans les SU pour les patients non‐admis Temps d'attente en Heures / Patients ERNI / avril ‐ des services salle d'urgence : décembre 2015 Durée de séjour aux d'urgence urgences au 90e percentile pour les clients non‐admis (CTAS 1‐2‐3) 753* 8,82 7,40 50e rang centile 1)Réduire le temps d'attente pour l'évaluation initiale du provincial médecin (Physician Initial Assessment ‐ PIA) afin d'améliorer l'efficience et le taux de satisfaction de la clientèle aux services d'urgences et éviter que les patients quittent avant d'être vus par le médecin. 2)Implanter le programme de gestion de la qualité concernant les consultations répétitives aux urgences. Améliorer le flot du patient au Service d'urgence en révisant les processus existants et ressources allouées(p.ex. triage, inscription, imagerie) et ce, basé sur les pratiques reconnues dans les organisations hautement performantes. a) No. heures avant de voir médecin b) No. patients ayant quitté l'urgence sans être vus par le médecin c) Taux de satisfaction des patients ("Recommanderiez‐ vous cet urgence à....") Dans le cadre de cette nouvelle initiative provinciale, les rapports trimestriels des données résumant le responsables hôpitaux examineront les données sur les rendement du SU consultations répétitives à leurs SU, effectueront des vérifications visant à déterminer les causes sous‐jacentes de ces consultations répétitives et prendront des mesures pour s'attaquer à ces causes sous‐jacentes. no. patients non‐admis évalués par la IP 3)Revoir le rôle et responsabilités de l'infirmière praticienne En fonction des tâches assignées et des volumes au SU, assignée au Service d'urgence pour améliorer l'expérience analyser le temps alloué à l'évaluation et aux interventions des patients non‐admis. de la IP pour les patients non‐admis afin d'appuyer les efforts organisationnels pour que le patient reçoive les bons soins, au bon moment. Sécurité Réduire les taux d'infection contractée en milieu hospitalier Taux pour 1000 Taux d’infection à Clostridium difficile journées d'hospitalisation par 1 000 jours‐ patients : Nombre de / Tous les patients patients ayant récemment reçu un diagnostic d’infection à Clostridium difficile contractée en milieu hospitalier pendant la période de référence, divisé par le nombre de jours‐ patients dans la période de référence, multiplié par 1 000. Publiquement 753* déclarée, MSSS / Janvier 2015 à décembre 2015 0,35 0,32 25e rang centile 1)Optimiser l'utilisation des antibiotiques les plus provincial fréquemment associés avec les infections à Clostridium difficile ainsi que l'utilisation des antibiotiques pour diagnostiques communs, p. ex. pneumonie, arthroplasties a) Actualiser le tableau pour l'utilisation des antibiotiques a) accès au tableau révisé b) politique élaborée et empiriques selon les meilleures pratiques b) Développer une endossée c) rapports améliorés approche standardisée selon les meilleures pratiques pour l'utilisation des antibiotiques peri‐opératoires c) Améliorer la mesure de l'utilisation des antibiotiques en maximisant les outils informatisés 2)Standardiser les techniques de nettoyage et désinfection de a) Assurer la qualité du nettoyage en poursuivant les l'environnement, incluant une saine gestion des déchets, et inspections avec MSA b) Poursuivre les inspections assurer leur application uniforme. collaboratives des unités de soins et assurer les suivis avec l'utilisation d'un outil SharePoint c) Réviser et rehausser le programme de formation pour le personnel d'entretien ménager a) Réduire PIA à 4,5 hres (baseline Alignement avec les impératifs / tactiques de l'approche janv. = 6,1 hres) b) Réduire à moins de transformationnelle (p.ex. tournée auprès des patients, AIDET), 2% le nombre de patients ayant quitté centrés sur les besoins des patients. sans avoir vu le médecin c) Augmenter le taux de satisfaction de la clientèle à plus de 75% baseline à définir d'ici 30 juin 2016 (1er trimestre) Les hôpitaux présenteront les résultats de ces vérifications à leur chef de la direction et au comité de la qualité du conseil d'administration sur une base semi‐annuelle, et soumettront les résultats à QSSO chaque année. QSSO résumera ensuite les principaux problèmes de qualité et les thèmes découverts, ainsi que les stratégies d'amélioration cernées, et en fera rapport de sorte que ces principales leçons puissent être partagées entre les hôpitaux afin de soutenir l'amélioration continue de la qualité. baseline à définir d'ici le 30 juin 2016 Cette analyse permettre de ré‐allouer les ressources appropriées et (1er trimestre) d'améliorer l'efficicience du SU. a) tableau révisé et accessible par le 31 mars 2017 b) politique développée et diffusée par le 31 mars 2017 c) nouveau rapport disponible par le 31 mars 2017 En préparatiòn à notre visite d'Agrément en avril 2018, nous rehausserons nos processus en place afin de démontrer une conformité exemplaire à la pratique organisationnelle requise (POR) tel qu'exigé. En effet, les organismes résistant aux antibiotiques peuvent avoir une incidence importante sur la santé et la sécurité des usagers, ainsi que sur les ressources du système de soins de santé. Les programmes de gérance des antimicrobiens mettent principalement l’accent sur l’utilisation adéquate des antimicrobiens afin d’obtenir les meilleurs résultats chez les patients, réduire les risques d’infections, réduire ou stabiliser les niveaux de résistance aux antibiotiques et favoriser la sécurité des patients. Nous avons observé une grande variabilité au cours de la dernière a) no. audits et conformité aux processus b) # de suivis a) plus de 90% de conformité aux année, suite aux changements de leadership, nécessitant un rappel complétés selon critères de priorité c) programme de audits effectués b) 100 % des suivis formation révisé effectués selon critères de priorité c) constant des meilleures pratiques. La surveillance et la diffusion des nouveau programme en vigueur par le indicateurs de rendement, sur une base régulière, permettra 31 décembre 2016 d'accroître la vigilance des leaders et de sensibiliser le personnel de soutien aux impacts d'une telle initiative. 3)Continuer de promouvoir l'hygiène des mains pour assurer a) Apporter des changements au programme de vérification a) taux de conformité aux 4 moments (taux global) b) # outils développés c) sondage auprès des patients la sécurité des patients. de la conformité (réf. nouvel outil informatisé CKM) b) Développer des outils démontrant les éléments de prévention des infections incluant l'hygiène des mains, en lien avec la manipulation des dispositifs invasifs (p.ex. cathéter urinaire, cathéter intravasculaire, tube endotrachéal) c) Promouvoir l'hygiène des mains des patients avec une offre active lors de moments ciblés (p.ex. avant les repas, après avoir été à la salle de bain) Accroître la proportion de patients qui bénéficient d’un bilan comparatif des médicaments aux points de transition Taux corporatif du % / Tous les bilan comparatif des patients médicaments (BCM) hospitalisés à l'admission, au transfert et au congé 753* Les données recueillies auprès de l'hôpital / Moyenne mobile des 12 derniers mois 73,7 80,00 10 % d'améliration (cible est 100 % d'ici avril 2018) 4)Poursuivre la formation continue afin de maintenir les connaissances relatives au diagnostic et au traitement du C difficile ainsi que des mesures de prévention et contrôle des infections. a) Implanter les recommandations découlant des revues de a) # de recommandations b) # de cas nosocomiales décès b) Continuer d'inclure les cas d'ICD nosocomiales dans entrés dans le DGI et cas présentés c) session offerte le système de déclaration et gestion des incidents (DGI) et par un expert à l'ensemble du personnel partager l'info sur les cas de C‐dif aux équipe qualité ainsi qu'aux instances clinico‐médicales (p.ex. CPI, CAAM) c) Organiser une session de formation médicale sur le diagnostic et traitement des infections à C difficile, en collaboration avec l'Institut du Savoir de l'Hôpital Montfort 1)Améliorer la capture de la liste de médicaments des patients à l’admission dans le dossier santé électronique via «Home Meds» et inclure le BCM dans le sommaire au congé pour les soins primaires. Instaurer de façon continue et électronique la saisie de la liste des médicaments de chaque patient à partir de l'admission pour le mettre à jour à chaque points de transitions et au congé. a) 92% ou plus b) 3 par le 31 mars 2017 c) 80% des patients admis affirment qu'on les encourage et on les aide a toujours se laver les mains avant les repas et après avoir été a la salle de bain Après avoir rehaussé nos techniques pour l'hygiène des mains "avant contact" avec le patient, et maintenu notre rendement (90% et plus), le Service de prévention des infections se concentrera sur les moments liées aux procédures aseptiques afin d'avoir un impact plus significatif sur la prévention des infections nosocomiales. a) 100% des recommandations endossées sont implantées d'ici 31 déc. 2016 b) 100% des cas nosocomiales entrés dans DGI et détails des cas partagés c) 1 session de formation offerte par le 31 mars 2017 Pour chaque point de transition, 1) % des patients ayant leur liste de médicaments captés dans le dossier santé électronique à l'admission. automatiser la capture et l'échange du 2) % des rapports de sommaire de congé qui inclut la meilleur schéma thérapeutique liste complète des médicaments du patient. possible pour chaque patient. Clarifier et suivre qui fait quoi pour 2)Prioriser la revue des rôles, responsabilités et pratiques de Clarifier les rôles, responsabilités et pratiques des processus 1) Nouvelle politique et formation approuver et en chaque groupes professionnels pour appuyer la programme du BCM dans l'Hôpital par la mise en oeuvre d'une nouvelle place par le 31 décembre 2016. 2) 100% du personnel assurer que le BCM ce fait comme il formé par le 31 mars 2017. de chirurgie à compléter 100% des BCM. politique et procédures et la formation pour tout le faut quand il faut au bénéfice du personnel impliqué. patient et tous ses intervenants. 3)Nouveau processus à tester et faire endosser pour le BCM Formuler et mettre en oeuvre un formulaire/écran compléter pour les mères sous les soins des sages femmes. électronique pour faciliter la capture du BCM des patientes du Centre familiale de naissances (CFN) avec très courte durée de séjour Soins axés sur les patients Améliorer la satisfaction des patients « Recommanderiez‐ % / Tous les vous cet hôpital à vos patients amis et aux membres de votre famille? (les soins aux hospitalisés ) », additionnez le nombre de personnes interrogées qui ont répondu « Oui, absolument » (CNR du Canada) ou « 753* Sondage NRC Picker / octobre 2014 à septembre 2015 79,5 83,00 100 % des patientes du CFN à courte durée de séjours Toutes les patientes du CFN auront un sont conformes à la pratique du BCM établi par BCM conforme aux exigences de la l'Hôpital Montfort. pratique organisationnelle requise d'Agrément Canada. 4)Automatiser et mettre en place un outils de vérification pour la validation continu de la conformité du BCM à l’admission, au transfert et au congé de chaque patient. Clarifier et valider les processus pour déterminer de façon 100% des rapports d'audits sont complétés et systématique les inclusions et exclusions du calcul du taux de conformes. conformité du BCM à l'admission, au transfert et au congé. 5)Un projet de recherche intitulé « Inter‐professional and patient‐centred medication reconciliation practices: Testing the impact of a meta‐intervention based on a stakeholder needs and contributions matrix » mené par une équipe interdisciplinaire composée de chercheurs, praticiens et patients appuyer par Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC). Objectifs: 1) Développer et valider une approche inédite prenant la forme de 2 ateliers qui visent à aider les administrateurs, professionnels et patients dans la mise en œuvre de pratiques améliorées en matière de réconciliation médicamenteuse (RM) 2) Évaluer l’effet des ateliers sur la qualité de la RM, la qualité de la collaboration interprofessionnelle et sur la santé du patient. 10e rang centile 1)Déployer les tournées aux heures dans l'ensemble des provincial services cliniques (volet hospitalisé), selon le plan d'action endossé. S'assurer que le BCM est complété en temps opportun à chaque fois qu'un patient est transféré. 100% de participation aux ateliers et questionnaires Une des retombées de projet est la par le nombre ciblé pour chacune des parties remise à l'Hôpital d'une trousse prenantes suivante: gestionnaire, infirmière autorisée, d’intervention en matière de RM. infirmière praticienne, pharmacien, technicien en pharmacie, commis, médecin, patient. a) no. secteurs cliniques où l'initiative a été implantée À partir des outils élaborés dans le cadre de l'approche transformationnelle, l'initiative comporte 3 phases : a) b) taux de chutes préparation et communications, b) formation et évaluation des compétences, c) implantation et surveillance. L'équipe de projet appuie le gestionnaire clinique et apporte les mesures correctives (PDCA) pour assurer une conformité aux pratiques reconnues. a) 100% services cliniques ciblés d'ici 1er sept. 2016 b) Réduction de 2% ou plus des chutes observées sur les unités de soins Le projet pilote en médecine a démontré des résultats positifs. Cette initiative permet de focuser sur les communications efficaces et appuit les propositions émises par les représentants de notre conseil paitent‐partenaire. Nous reconnaissons également qu'il s'agit d'un thème prédominant / tendances de notre processus de gestion des plaintes. La littérature démontre aussi une réduction significative des chutes, incidents qui figurent dans nos TOP 3 des catégories d'événements indésirables rapportés. Entièrement d’accord » (HCAHPS) et divisez‐ le par le nombre de personnes interrogées qui ont répondu à cette question (en excluant les abstentions). a) réduction d'une journée a) taux de réadmission / par CMG à l'intérieur de 2)Avancer le projet "transition coach" qui vise l'amélioration Mettre en place un groupe de travail interdisciplinaire qui de la transition de soins lors de congé d'une clientèle verra à développer le projet, axé sur une clientèle gériatrique l'attendu établi par le RLISS b) taux de satisfaction pour b) amélioration de 5% ou plus gériatrique ciblée. âgé de 65 ans et plus. Lors de l'hospitalisation, l'infirmière en les secteurs hospitalisés aux questions suivantes : Q. pratique avancée facilitera le processus de planification de Expiquer les médicaments à prendre + Q. Famille reçoive suffisamment d'information sur leur soins et de congé afin d'assurer une transition fluide et rétablissement sécuritaire vers le milieu de vie du patient. Selon les commentaires de nos patients‐partenaires, cette initiative est à leurs yeux prioritaire compte tenu de la complexité du système de santé, particulièrement lorsque les soins hospitaliers ne sont que transitoires. Les suivis avec les soins de longue durée, les services en communauté, les soins primaires ou spécialistes, etc. requiert des ressources dédiées pour appuyer la démarche du patient, pour répondre à ses questions, pour faciliter les accès aux soins et services. Cette préoccupation est aussi exprimée clairement via notre processus de gestion des plaintes et lors tournées auprès des patients, où les enjeux de coordination et de communications touchent la majorité des préoccupations gérées au quotidien. 3)Élaborer et faire approuver le processus de de demandes et Experience‐based co‐design (EBCD) is an approach that No. projets ou initiatives implantées où les principes de Min. 4 initiatives / pour l'ensemble des Notre conseil patients‐partenaires est très engagé et actuellement, d'attribution des projets ou initiatives engageant les patients‐ enables staff and patients (or other service users) to co‐ "co‐design" ont été utilisés et appliqués services d'ici 31 mars 2017 les demandes surpassent la capacité à répondre à tous les besoins partenaires dans la transformation de nos processus, par design services and/or care pathways, together in exprimés par nos leaders. À ce jour, nos patients‐partenaires sont partnership. The approach is different to other service assignés selon des demandes ponctuelles; mais les principes du "co‐ l'application des principes de co‐design. improvement techniques. The approach was designed for to design" offrent une valeur‐ajoutée. En effet, le personnel et les patients‐partenaires, lorsqu'assis autour d'une même table, peuvent develop simple solutions that offer patients a better experience of treatment and care. explorer et travailler sur de nouvelles activités, centrés sur les besoins du patient, pour améliorer les soins et services. 4)Améliorer l’expérience patient lors du processus d’enregistrement en éliminant les activités à non‐valeur ajoutées de la perspective du patient. Rehausser l'engagement du personnel Résultats sondage à l'intention du personnel / % / personnel Sondage interne 753* / 12 derniers mois de données disponibles / janvier à décembre 2015 59,4 62,00 Compléter une revue du processus d'enregistrement actuel, a) Temps d'attente pour voir l'intervenant à l'heure valider les pratiques exemplaires et apporter les assignée au patient. améliorations requises, selon les écarts identifiés. Les technologies de gestion de l'information seront maximisées pour répondre aux besoins centrés sur le patient. Ainsi, on visera à éliminer le gaspillage et la duplication de questions posées aux patients entre l'enregistrement et l'accueil aux points de service. Même cible que 1)Réviser et actualiser le programme d'orientation générale a) Revoir le format complet de l’orientation générale afin de a) no. modules en ligne révisés b) % du temps dédié transformer cette activité en outil d’intégration et de 2015‐16 pour les nouveaux employés via des stratégies d’adhésion aux formations en ligne est réduit socialisation à la culture Montfort. b) Transformer la précoces et la rétention. composante «formation obligatoire» en des modules en ligne plus conviviaux et moins nombreux. a) en moins de 5 min. Les solutions technologiques à considérer seront validées par nos représentants patientspartenaires et incluront l'utilisation de solution enregistrement via internet et/ou des bornes d'enregistrements à l'hôpital. a) 100% des modules en ligne ont été L’orientation actuelle est générique et ne réponds pas aux besoins révisés b) Réduction de 25% du spécifiques des diverses clientèles de l’hôpital. Un concept qui doit temps alloué pour l'ensemble des être revu et développé en plusieurs phase est adopté et sera mis en modules c) Nouveau programme oeuvre sur plusieurs années. Cette initiative permettra d'améliorer d'orientation générale est élaboré d’ici l'accueil et d'accélérer l’intégration pour une meilleure rétention, le 1er juillet 2016 et mis en oeuvre engagement et performance organisationnelle d'ici 1er sept. 2016 2)Développer et mettre en œuvre le modèle d’intégration Développer les composantes d’un modèle d’intégration pour projet élaboré, pilote testé et endossé des cadres proposé et entériné par le comité de direction en les cadres et d’accompagnement soutenu pendant les 12 février 2016. premiers mois suivant l'entrée en fonction. Les composantes d’une orientation spécifique dédiée aux nouveaux cadres doit être développée. Elle sera complémentaire à l’orientation générale. un pilote est lancé en sept.et évalué avant 31 déc. 2016 L'Hôpital Montfort reverra son programme d’orientation et d’intégration de ses nouveaux cadres. Un processus d'accueil stratégique des nouveaux cadres sera un élément profitable, non seulement pour ces nouveaux employés, mais aussi pour notre organisation. Un tel programme permettra ainsi de diminuer les départs, d'augmenter la fidélisation, d'accélérer la productivité et d'avoir une meilleure adhésion à la culture. 3)Revoir le programme de reconnaissance afin d’intégrer les Revoir les diverses composantes du programme de activités de reconnaissance intégrées activités annuelles dans une approche globale. reconnaissance afin d’intégrer toutes les activités, incl. les outils de reconnaissance de l’approche transformationnelle (p.ex. cartes de remerciement) dans un seul et unique programme. a) Calendrier annuel des activités de reconnaissance est adopté d'ici le 1er sept. 2016 b) Le programme de reconnaissance est révisé et entériné par CD d’ici le 1er oct. 2016. Plusieurs processus de l’approche transformationnelle (p.ex. tournées auprès des employés, cartes de remerciements par le PDG) sont en place pour rehausser l’engagement du personnel. Un programme corporatif de reconnaissance est aussi en place depuis plusieurs années mais les deux ne sont pas intégrés. La participation ne touche pas l’ensemble de la communauté. Il faudra maximiser le retour sur l’investissement des efforts fournis dans chacune des activités de reconnaissance afin de toucher un nombre maximal de personne. 4)Rehausser la culture de socialisation et du mieux‐être chez Restructurer le comité consultatif "qualité de vie au travail" a) no. représentants sectoriels siégeant au comité QVT Une composition représentative sera Pour permettre la transformation de ce forum de communication en place d’ici le 31 déc. 2016 "bi‐directionnel" important pour l'ensemble du personnel, à cet le personnel. (QVT) afin que ses membres agissent comme « champions / b) no. sous‐groupe de travail créés effet, le mandat du comité consultatif QVT a été revu. Maintenant, ambassadeurs », et forment des sous‐groupes de travail responsables des diverses actions afin de soutenir la stratégie il s’agit de promouvoir une composition qui reflète celle du d’engagement de l’hôpital. personnel de l’hôpital. Il nous apparaît important de rehausser l’engagement au travers d’un esprit d’appartenance et de bien–être qui dépasse le lien d’emploi strict. 5)Promouvoir les valeurs alignées avec le plan stratégique. En lien avec la nouvelle planification stratégique endossé par Question sdu sondage ProPulsion : Q.2 Je trouve que mes valeurs et celles de l'organisation sont similaires le C.A. à sa réunion du 29 mars 2016, des changements seront apportées aus valeurs organisationnelles. Il apparaît essentiel que les comportements associés aux individus soient appuyés par des stratégies efficaces. 3 % d'amélioration, au‐delà la Après consultation avec le comité consultatif QVT, il fut proposé de moyenne organisationnelle en février lancer les nouvelles valeurs endossées par le C.A. et le comité de 2016 direction dès le printemps 2016 afin d'assurer une cohérence entre les valeurs organisationnelles et les comportements attendus.
