Cette sociologie s`intéresse aux groupes et aux acteurs

Cette sociologie s’intéresse aux groupes et aux acteurs qui agissent dans les organisations (entreprises,
institutions du monde du travail). Elle cherche à comprendre comment les organisations fonctionnent et
qu’est-ce qui définie les comportements de leurs membres.
La sociologie des organisations s’articule avec celui sur la sociologie de l’emploi, et celui de la sociologie
des relations professionnelles. Et de manières plus distantes, le cours des sociologies des mouvements
sociaux peut être en corrélation avec quelques thèmes de la sociologie des organisations.
La sociologie des organisations s’intéresse à comprendre l’évolution des organisations. Ces dernières
évoluent en effet jusqu’à arriver à leur disparition. Il faut se dispenser des discours trop mécaniques tels que
si les organisations disparaissent c’est dû à des conditions économiques et techniques. La sociologie va avoir
une autre analyse puisqu’elle prend en compte les individus et leur manière de fonctionner au sein des
organisations.
Michel Crozier est l’un des fondateurs de la sociologie des organisations en France. Il a créée le CSO (Centre
de sociologie des organisations). Il est actuellement chercheur. Il écrit en 1977 ; « L’acteur et le système », il
y écrit : « A partir des organisations, c’est découvrir comment ça marche, découvrir comment il est possible
que des gens coopèrent ensemble pour donner des résultats. »
Il est important de considérer l’organisation comme un tout. Il faut prendre la globalité du lieu de travail pour
comprendre le fonctionnement de l’organisation choisie lors de l’analyse. Selon Crozier ; « on fait
l’hypothèse d’un groupe stabilisé au sein d’une entité ayant une finalité déterminée ».
La sociologie des organisations est utilisée par de nombreux acteurs pour gérer les problèmes dans les
entreprises. Elle provient de la sociologie américaine à part de la sociologie des industries. Crozier la alors
diffuser en France à partir des années 70 afin d’optimiser le fonctionnement des entreprises.
Il y a une collaboration étroite entre la sociologie des organisations du travail et l’histoire des organisations
du travail. Celle-ci ayant influencer la manière de penser et d’aborder la sociologie.
Erving Goffmn dans Les rites d’interaction, Paris, Edition de Minuit, 1974 : « Quand les sociologues
structuro-fonctionnalistes conçoivent la société comme un système structuré par l’adéquation logique d’un
ensemble de statuts à un ensemble de rôles, les interactionnistes insistent au contraire sur la complexité de
ces rôles en étudiant la distance que l’acteur peut jouer par rapport à ceux-ci et le caractère dynamique et
souple de l’organisation formelle »
I.
Le mouvement de l’organisation scientifique du travail
a.
De l’organisation professionnelle du travail à l’Organisation Scientifique du travail
La sociologie des organisations a prit naissance lors de la première révolution industrielle avec l’apparition
du travail à la chaîne.
L’OST remplace progressivement d’autres pratiques professionnelles du travail. R. Sainsaudieu nomme
l’une de ces pratiques, l’organisation professionnelle du travail. (OPT)
Alain Touraine a également travaillé sur les organisations du travail (L’évolution du travail ouvrier aux
Usines Renault). Il y différencie trois phases de l’évolution du travail
-
Phase A : Début de l’ère industrielle
-
Phase B : Production en grande série
-
Phase C : Mouvement de recomposition du travail (plus en plus d’automatisation – Fordisme)
Dans la première phase, le travail dans l’OPT s’articule autour de l’idée de métier qui correspond à une
capacité manuelle qui se fait par l’expérimentation et par l’apprentissage. Il s’agit d’un ensemble d’habitudes
gestuelles qui constitue un autre ensemble d’aptitudes opératoires. Il y a aussi l’idée que ce savoir est
transmissible par la notion d’apprentissage en apprenant sur le tas et en donc en pratiquant. Il n’y a pas non
plus de machines perfectionnées, l’automatisation n’existe pas. De plus, l’ouvrier est qualifié dans le sens où
c’est sa qualification qui donne de la valeur à ce qu’il produit. On ne peut pas non plus dire qu’il n’y a pas de
division de travail, les tâches entre les membres sont tout de même réparties. Mais il n’y a pas de
spécialisation propre, tous les travailleurs peuvent tout faire, ils sont multifonctionnels.
Les règles professionnelles se portent moins sur l’exécution des tâches et le taux de production que sur ce qui
se passe avant et après la production. C’est à dire qu’avant la production, il y a le recrutement et
l’apprentissage des ouvriers et qu’après la production, se trouve le contrôle des résultats (critères de qualités
associés au métier) et le procédé d’évaluation entre pair.
Il y a aussi l’idée de profession dans le sens où il y a une diffusion de valeur (code de déontologie). Ceci
donne alors cet autocontrôle que l’on retrouve après la production. (Exemple de la corporation). Cela
implique plusieurs choses, notamment une forte organisation professionnelle, la diffusion des normes et la
constitution d’un statut prestigieux.
Ce type d’organisation existe encore, notamment dans les ateliers d’artisans où l’on retrouve encore cette
tradition de transmission du savoir et de l’apprentissage.
Les rapports sociaux traditionnels se basent sur l’intégration. Il y a une gestion paternaliste des entreprises.
L’idée est que l’entreprise se situe au cœur de la communauté et de la vie sociale, et elle va proposer de
nombreuses activités en lien avec la vie sociale. Le patron est vu comme un individu bienfaiteur. Il y aussi le
fait que les ouvriers ont une certaine autonomie même si il y a un règlement intérieur. Ce dernier prévoit les
comportements afin de favoriser une meilleure production.
La transition se fera dans l’optique de passer de l’autonomie professionnelle de l’ouvrier qualifié à un
système d’organisation du travail et d’une exécution individuelle. L’OST se veut obtenir l’appropriation du
temps de travail et du rythme du travail par l’employeur. Ce contrôle sur le temps est la première
d’autonomie de l’ouvrier. Il ne vend plus sa production mais son temps de travail. Ce système est aussi lié
par le mode salariale, il y a une mensualisation générale du salaire. D’où l’arrivée des heures
supplémentaires, puisque les ouvriers sont payés à l’heure et non au quota.
Taylor va ramener une rationalisation de ces pratiques professionnelles, qui est organisationnelle plutôt que
professionnelle. Mais en même temps, cette rationalité professionnelle n’a pas complètement disparu.
b.
Taylor et l’OST
Frédéric W. Taylor (1856-1915), ingénieur autodidacte qui a été ouvrier. En 1912, il publie un ouvrage qui
s’intitule « Principe d’organisation scientifique des usines ».
Son idée est que le travail peut être organisé scientifiquement. Il veut supprimer les conflits au sein des
entreprises afin de faire disparaître les syndicats et donner une meilleure production à l’entreprise.
Lorsqu’il était ouvrier, Taylor était confronté régulièrement à la « flânerie systématique ». Suite à cela, il se
veut mettre en œuvre une rationalité du travail qui pourra amener à la production de masse et à la suite à la
consommation de masse (année 50).
Les principes du taylorisme sont normatifs. Il faut utiliser les ressources de manières efficaces, réorganiser la
bureaucratie et le travail. Il y a une création des bureaux des méthodes qui organise la production des
procédés, le choix des techniques utilisés et la description des tâches qui doivent être effectuées. L’idée est
d’arrêter le gaspillage et d’avoir une meilleure production. (Théorie du « Are Best Way »).
Cela donne lieu à deux conséquences :
-
Une décomposition du travail : Il y a une analyse scientifique de ces différentes tâches sur le
terrain et recherche d’une production optimale.
-
Une recomposition rationnelle de l’organisation : Les ouvriers ont de moins en moins
d’autonomie, c’est le patronat qui selon les objectifs donne les directives de production à leurs
ouvriers. De plus, il y a un contrôle du travail des ouvriers.
Taylor systématise en quatre grands leviers destinés à promouvoir ce qu'il revendique comme étant
« l'organisation scientifique du travail » :
-
La direction développe une nouvelle technique développée scientifiquement pour motiver les
troupes.
-
Mise en place d’un processus rigoureux doit être établi pour permettre à la direction de choisir,
d'entraîner, d'instruire et développer chaque travailleur. (avant travailleur décidait lui-même)
-
La direction doit s’assurer de la bonne application des règles qu’elle a dictées tout en assurant la
motivation des individus.
-
La direction se charge de gérer l’organisation de l’entreprise et les individus doivent la respecter.
De nouvelles formes d’organisation du travail se développent du fait des changements dans la société qui
mettent en relief les limites principales du taylorisme et du fordisme… Du fait de la standardisation des
produits liée à la consommation de masse, le fordisme ne répond pas toujours à une demande plus exigeante,
qui exige des produits différenciés. Par ailleurs si la quantité produite est accrue par le fordisme, il n'en est
pas forcément de même de la qualité.
Taiichi Ōno (1912-1990) développe alors pour Toyota le « toyotisme », basée sur l'harmonisation de la
production : l'amélioration de la productivité de chaque poste n'est pas une fin en soi, il est inutile qu'un
poste produise plus si le poste d'avant ne peut pas fournir les pièces et/ou le poste d'après ne peut pas
absorber les pièces. Il faut produire ce qu'il faut au bon moment. Les objectifs, résumés autour des 5 zéros,
vont tendre à une réduction des coûts et une meilleure réactivité à la demande.
Malgré les organisations productives postérieures à Ford ou Taylor, l'organisation du travail basée sur la
décomposition des tâches et sur les tâches répétitives ne disparaît pas. Un nombre croissant de salariés
dénonce par exemple la répétitivité des tâches qu'ils accomplissent, y compris dans le secteur tertiaire.
I.
Une lecture américaine de Max Weber
Selon lui, dans un système bureaucratique, l’autorité s’exerce à travers un système normatif et par des
procédures impersonnelles. Il considère que cette forme d’organisation est la plus efficace possible du fait
qu’elle élimine toute incertitude par :
-
Le rejet des motivations spécifiques du leader (autorité charismatique) et des coutumes et
traditions (autorité traditionnelle)
-
La stricte répartition des rôles et des compétences de chacun dans le travail
-
Le contrôle omniprésent de la structure hiérarchique
-
La formalisation écrite de toutes les règles dans l’organisation
-
Une revalorisation du rôle des experts
-
Une dépersonnalisation permettant de meilleurs contrôles et une meilleure coordination
Il considère que cette forme d’organisation (bureaucratique) s’étend à toutes les sphères de l’activité sociale,
notant au passage qu’elle était déjà en place dans les entreprises, l’armée ou encore dans les administrations
publiques.
Ainsi donc, le système bureaucratique que décrit Weber, est un idéal-type, auquel peut être comparée la
réalité des formes bureaucratique en oeuvre dans la société.
Pour rappel, trois formes d’autorités (idéaux-types) selon Weber :
-
Charismatique : fondée sur la reconnaissance par la société du caractère exceptionnel du chef qui
lui permet de se distinguer des autres individus de la société. Cette légitimité repose sur la
reconnaissance des gouvernés aux qualités supérieures à la moyenne d'un individu qui selon Pareto,
autorisent l'appartenance à l'élite. Cette légitimité a toujours existé que ce soit dans la société féodale
ou la société contemporaine et les individus qui l'incarnent sont le plus souvent des fortes
personnalités qui vont acquérir par la suite une légitimité légale comme Napoléon, Charles De
Gaulle et d'autres.
-
Traditionnelle : repose sur le caractère obligatoire de la règle coutumière (selon les coutumes, les
traditions). Dans la société féodale on obéit par tradition au roi, au seigneur, au chef de tribu. La
volonté du changement est difficile car elle rencontre de l'opposition. Les limites de ce type de
pouvoir sont définies par la coutume elle-même. Lorsque la coutume n'a pas fixé de limites, le chef
possède le pouvoir absolu, soumis à ses limites.
-
Rationnelle-légale : fondée sur le droit et qui régissent les comportements, cas particulier. Une
forme d’autorité impersonnelle avec l’idée qu’on ne fait en fonction de la personne en face de nous
mais en fonction du droit qui est à caractère. Une hiérarchisation en plusieurs fonctions qui
déterminent les rapports de différents membres d’un groupe qu’ils doivent entretenir ensemble et un
contrôle de ces membres. Les compétences des individus sont liées aux fonctions que l’on attribue à
l’individu. En revanche, idée d’une séparation stricte entre la personne et la place qu’il occupe. Dans
cette forme d’autorité, les dispositions et décisions prises sont écrites. Un code écrit qui régit cette
forme.
Exemple : Direction administrative bureaucratique. On pense à une administration bureaucratique
publique. Les fonctionnaires peuvent être personnellement libre mais obéissent aux devoirs de leurs
fonctions. Une hiérarchie organise les fonctions entre-elles. Les attributions de chaque personne
sont aussi liées au poste que les fonctionnaires occupent. La sélection entre les différents membres
est ouverte mais se fait souvent par le biais d’un examen et d’un diplôme qui définit la catégorie du
poste.
Cette dernière est la forme organisationnelle la plus rationnelle pour Weber. On retrouve ce type
d’organisation dans toutes les entreprises. C’est un mode de fonctionnement qui tend à développer
l’impersonnalité. En ça, il rejoint les idées de Maurice Hallwachs (Travail sur les guichetiers)
Il considère tout de même que chaque organisation, on peut trouver plusieurs formes d’autorités qui
s’entremêlent et qui coexistent.
Exemple : P. Alonzon, C. Lamoureux ; « Compétences commerciales et situations de travail : Sociographie
des métiers de la ventre à France Télévision » Nantes, MSH, 2001.
Cette enquête montre l’émergence de personnages charismatiques qui ont une fonction d’autorité au sein de
l’institution. Des personnes qui a la base sont fonctionnaires (donc autorité rationnelle) et personnages
charismatiques (autorité charismatique) cohabitent. Ceux sont des directeurs commerciaux qui doivent
mobiliser les salariés. Le cadre devient « manager », ce terme est arrivé en France dans les années 80 se
référant donc à la gestion d’une équipe.
II.
Bureaucratie et dysfonctionnement : Merton, Goulder, Selznick
a.
Les apports de Merton : dysfonction, fonction manifeste et fonction latente
Sociologue américain (1910-2003), qui a été élève de Parsons et est donc fonctionnaliste. C’est un courant
qui se trouve juste avant les interactionnistes. Il est considéré comme un rénovateur et un critique du
mouvement fonctionnalisme.
Il considère que le fonctionnalisme des anthropologues est inadapté aux sociétés modernes, car ces dernières
sont plus complexes. Merton reproche au fonctionnalisme des ethnologues cités de reposer sur trois postulats
interdépendants :
-
de l’unité fonctionnelle : suppose que la Sté forme un ensemble homogène, cohérent et intégré. Pour
Merton, ce postulat ne cadre pas avec les sociétés modernes qui présentent une grande différenciation sociale
(les individus ne partagent pas les mêmes valeurs) source de changement social.
-
de l’universalité : tous les usages sociaux présentent une fonction. Pour Merton, il existe des « survivances »
qui sont des usages sociaux qui se maintiennent sans fonction « apparente » ou « cachée ». Elles peuvent
conduire à des « dysfonctionnements ».
-
de la nécessité fonctionnelle : les activités sociales sont indispensables au fonctionnement de la société. Pour
Merton il existe des « équivalents fonctionnels » il le fait qu’une même fonction puisse être remplie par
plusieurs organismes qui peuvent être alors complémentaires, mais aussi en concurrence ou en substitution. Le
système social n’est donc pas nécessairement menacé par la disparition d’une activité fonctionnelle
particulière.
Face à la variété des utilisations du terme, (chez M Weber, la fonction est presque synonyme de profession ;
le terme peut également désigner les activités du bénéficiaire d’un statut social déterminé (les
fonctionnaires) ; en mathématiques, il est une variable en relation avec d’autres à travers lesquelles elle peut
être exprimée ou on peut trouver son résultat…) Merton insiste sur la conception que l’on en fait en
biologie : les fonctions se rapportent « aux processus vitaux ou organismes dans la mesure où ils contribuent
au maintien de l’organisme ».
Fonction : contribution d’une institution sociale au maintien du système au sein duquel elle est en interaction
avec d’autres.
Merton a clarifié la notion de théorie en sociologie. Dans les sciences sociales, cette notion recouvre des sens
multiples :
Il peut s’agir de théories limitées et spontanées qui résultent du travail quotidien de la recherche empirique
(travaux des fonctionnalistes ethnologues de B Malinowski et A. Radcliffe-Brown) ou de larges spéculations
qui partent d’un maître-schéma conceptuel dont on espère tirer un grand nombre de régularités (travaux de T
Parsons)
Merton critique ces deux conceptions et propose de bâtir des théories à moyenne portée (Intermédiaire aux
deux premières)
Ceci consiste à rapporter la fonction non seulement à la société dans son ensemble mais aussi à des unités
sociales plus délimitées (groupe).
Exemple : Les sociologues peuvent ainsi étudier le rôle social joué en France par la religion mais également
sur les groupes sociaux différenciés
Par ses travaux, il va mettre l’accent sur les difficultés que va avoir la bureaucratie lorsque cette dernière
cherche à atteindre ses objectifs et les effets que cela cause aux individus.
Il va faire l’hypothèse d’une personnalité bureaucratique.
Selon Merton, plus les bureaucraties se rapprochent de l’autorité rationnelle, plus on observe des
dysfonctionnements qui paralysent l’organisation par ses routines.
La contribution de Merton est fondamentale, elle apporte cette notion de dysfonction. La fonction est de
contribuer à l’adaptation et à l’ajustement d’un système. Et la dysfonction gêne cette adaptation au système.
Opposition fonction manifestes/latentes :
-
Fonction manifestes : fonctions dont les conséquences objectives sont voulues en pleine
conscience par les individus, les groupes ou la société.
Fonctions latentes : ont un caractère involontaire ou inconscient.
Pour illustrer ces fonctions, Merton reprend les travaux de T. Veblen sur la consommation et considère que la
consommation de produits de luxe peut résulter de la volonté manifeste de se procurer des biens
de grande qualité (« cherté = excellence du produit »), mais surtout de la volonté « inconsciente » d’acquérir
et de maintenir du prestige (« cherté = marque de statut social plus élevé »).
Pour Merton, certaines activités peuvent être manifestement sans fonction ou substituables par d’autres
activités sociales. Cependant, elles ont une fonction latente importante et cette raison justifie leur maintien.
Exemple : les fonctions manifestes n’expliquent pas certains types de consommation et si la fonction latente
n’existait pas, ces types de consommation « subiraient des changements sérieux que l’économiste
« classique » ne saurait prévoir. »
De même, Merton fait une analyse des fonctions des appareils des partis politiques américains. Il montre
qu’en principe leur fonction est la mobilisation de l’électorat. En réalité, ils fournissent aux catégories
sociales défavorisées une assistance financière, un emploi, facilitent les procédures bureaucratiques à
certaines entreprises. Ainsi, malgré leurs nombreuses irrégularités, ils doivent être maintenu dans la société
américaine.
Il prend en compte l’organisation comme une totalité qui est faites à la fois de dimensions formelles et
informelles. Puis il essaye aussi de prendre en compte la complexité des individus (travailleur complet)
même si on voit qu’il a une vision réductrice du travailleur (personnalité bureaucratique). Pour lui, la
bureaucratie est un système social comme un autre.
Suite à ses travaux, vont se mettre en place de nombreuses études monographiques pour vérifier certaines
hypothèses. Ils sont assez peu connus en France vu qu’ils sont rattachés au courant fonctionnaliste.
b.
Alvin Gauldner (1920-1980) : l’appropriation et le rejet de la rationalisation
Fait parti de ces sociologues qui mettent en place des enquêtes empiriques. Sociologue américain et écrit
« Patterns of industrial Bureaucracy » en 1954.
Il étudie une réorganisation industrielle qui intervient à la suite du décès du directeur. Il s’intéresse au
passage d’une organisation basée sur ses relations de confiances (temps de l’ancien directeur) à une
organisation basée sur des procédures formalisées (nomination du nouveau directeur). Il s’intéresse aussi
aux formes appropriées et au rejet de cette rationalisation.
1.
Passage du modèle traditionnel au modèle bureaucratique
Gauldner décrit une main d’œuvre assez ancienne, le recrutement de cette main-d’œuvre se fait sur des liens
familiaux et communautaires, le directeur entretient des relations personnalisées avec la plupart de ses
employés. Cela passe par des autorisations d’absences, participer à la vie sociale hors de l’entreprise etc. Il
n’y a pas de règlement intérieur, le temps de travail n’est pas strictement planifié.
è
Modèle paternaliste et traditionnel avec une autorité charismatique
Le jeune diplômé qui arrive à la tête de l’entreprise, la réorganise et tente de rationaliser le fonctionnement. Il
va mettre en place un règlement intérieur strict et un nouveau mode d’administration.
è
Plus de hiérarchisation des salaires, moins de laxismes, administration stricte, absence de
tolérance sur la propriété d’entreprise. Le recrutement ne se fait plus sur la base de critères
familiaux : Management moderne.
Cette organisation a différentes conséquences :
-
Il y a un déclin des relations personnalisées qui entraine une fracture dans les relations
hiérarchiques.
Rejet de la part des salariés à propos de cette nouvelle organisation : Grève
A partir de cette étude, l’auteur constate que l’organisation bureaucratique s’impose pas sans difficultés et à
priori, elle ne s’impose pas légitime aux yeux des salariés. Pour lui, l’autorité rationnelle-légale recouvre des
formes d’autorités fondées sur l’expertise et sur la sanction. Cette dernière n’étant pas légitime aux yeux des
salariés.
2.
Les formes d’appropriation et le rejet de la rationalisation
Va identifier différentes façons d’étiqueter les règles bureaucratiques qui ont chacune des conséquences
différentes en terme de légitimité aux yeux des salariés.
Trois formes de bureaucratisations :
-
Artificielle : Les règles sont étiquetées par du personnel extérieur mais personne ne les respecte.
-
Représentative : Fondée sur l’élaboration collective de règles. Idée de reconnaissances de ces
règles « justes »
-
Punitive : Imposition de règles et l’élaboration de sanction si jamais ces règles ne sont pas
respectées. Montre que ça peut être aussi dans une confrontation de différents groupes de
subordonnés que cette forme peut être mise en place ; recherche d’un traitement plus égalitaires entre
les groupes.
c.
Philip Selznick (1919-2010) : Diversification et objectifs et groupes d’intérêt
Base son enquête sur une entreprise publique qui a été mise en place dans les années 40 suite à la dépression
de 39.
Constate trois choses par rapport au rôle de ses structures informelles :
-
Toutes organisations créée ce type de structure informelle
-
Ces buts internes vont être modifiés par des processus internes
-
Ces processus se font à travers ces structures informelles
Il rajoute l’hypothèse suivante ; les modifications des buts des entreprises sont aussi dues par la collusion
entre les membres internes et externes de l’entreprise.
Il constate que l’entreprise (TVA) a une diversité de compétences et cela favoriser la constitution de
différents groupes. Finalement, ces groupes finissent à n’apercevoir que leur intérêt propre à leur groupe. Ce
phénomène est renforcé par la délégation du pouvoir et notamment par des intervenants extérieures qui
aident à organiser l’entreprise.
L’un des buts de l’entreprise est de moderniser l’agriculture. Ce qui créer des actions vers un public différent,
plus spécifique. Cela engendre une construction de groupe de pression et d’un réseau. Il y a donc un
dysfonctionnement.
3.
La théorie de la rationalité limitée
March et Simon ont tous les deux analyser les organisations d’un point de vue cognitif. Comment les
individus prennent des décisions et comment ils résolvent leur problème ?
Dans l’ouvrage ; Organizations (1958), ils se basent sur le degré de rationalité d’un choix opéré et des
décisions prises dans les organisations ?
Les individus prennent des indécisions pour résoudre les problèmes.
Dans chaque théorie, on explique que l’individu recherche la solution optimale. Mais ce postulat est basé sur
trois choses :
-
Individu peut étaler un éventail complet de possibilités de choix
-
Individu peut mesurer en terme d’incertitude ou risque, les conséquences de chacun de ces
possibilités choix
-
Individu capable de classer la série de conséquences des différentes possibilités de choix en
fonction d’un ordre de préférences
Quand on voit ça, il est difficile de réunir toutes ses conditions dans les organisations pour agir. Par
conséquent, par manque de temps et de capacités, les acteurs s’arrêtent à la première solution satisfaisante :
Ceci est donc la rationalité limitée
I.
1.
Michel Crozier et le Centre de sociologie des organisations
Michel Crozier
Le Phénomène bureaucratique en 1964 et L’acteur et le système en 1977. C’est dans ce deuxième livre qu’il
développera sa théorie.
Bourdieu et Passeron : Travail de recherche consiste à déconstruire les prénotions et les vérités du sens
commun.
Crozier : Accumuler des connaissances sur les dynamiques sociales, les relations professionnelles, la
bureaucratie et les mouvements sociaux afin d’aider à éclairer l’action.
Cela développe toute une recherche contractuelle pour aider les entreprises dans leur organisation.
Ce qui motive les acteurs est l’acquisition du pouvoir sur les autres. Ils mettent donc en place des stratégies
qui sont les comportements et les jeux auxquels se livrent les acteurs ce qui donne lieu à un système ; le
résultat de ces comportements et jeux.
Ils considèrent l’organisation comme un système social collectif avec une notion de relai.
Sa théorie ; celle de l’acteur stratégique part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut considérer que le
jeu des acteurs soit déterminé par la cohérence du système dans lequel ils s'insèrent, ou par les contraintes
environnementales, on doit chercher en priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives
à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires.
2.
Erhard Friedberg
Erhard Friedberg est un sociologue français d'origine autrichienne né en 1942. Il a écrit avec Michel
Crozier "L'Acteur et le système" (1977), essai scientifique de sociologie, mettant de l'avant l'analyse
systémique et l'analyse stratégique. Il a aussi écrit L'analyse sociologique des organisations, traitant de la
sociologie des organisations ainsi que "Le pouvoir et la règle" (1993), traitant de la sociologie de l'action
organisée.
La contribution principale d’E. Friedberg à l’analyse des organisations est le développement systématique
d’un cadre théorique et d’une démarche méthodologique pour l’analyse de l’action organisée.
Dans L’Acteur et le système, écrit en collaboration avec Michel Crozier, et dans Le Pouvoir et la règle, il a
élaboré un modèle théorique général de l’organisation comprise comme un « processus toujours politique de
construction et de maintien d’ordres locaux ou partiels », c’est-à-dire comme une structure d’interactions
relativement ordonnée entre des acteurs individuels et collectifs liés par de l’interdépendance stratégique.
Les organisations formelles ne sont dans cette perspective qu’un sous-ensemble dans un continuum de tels «
ordres locaux », et le cadre théorique et analytique élaboré pour leur analyse peut donc être transposé à
l’étude de contextes d’actions apparemment moins structurés et formalisés comme, par exemple, des
mouvements de mobilisations politiques et sociales, des arènes de politiques publiques, des marchés et
d’autres formes d’action collective.
II.
Les concepts de l’analyse stratégique
Crozier et Friedberg considèrent qu'il faut se concentrer, non sur la fonction des acteurs ou des sous-systèmes
au sein d'une organisation, mais sur les stratégies individuelles des acteurs. Mais comment rendre compte de
ces stratégies ?
Il faut avant tout rechercher systématiquement les régularités observées dans les comportements, qui doivent
être réinterprétées dans le cadre du modèle de l'acteur stratégique. « La stratégie, c'est le fondement inféré
ex-post des régularités de comportements observés empiriquement ». Mais ces stratégies ne dépendent pas
d'objectifs clairs et précis, elles se construisent au contraire en situation, elles sont liées aux atouts que les
acteurs peuvent avoir à leur disposition et aux relations dans lesquelles ils s'insèrent. Le concept de stratégie
renvoie donc à différentes dimensions :
 Les acteurs agissent pour améliorer leur capacité d'action et/ou s'aménager des marges de manœuvre.
 Les projets des acteurs sont rarement clairs et cohérents, mais le comportement n'est jamais absurde.
Il a toujours un sens intrinsèque.
 Tout comportement humain est actif dans la mesure où il est le résultat de choix.
En outre, le comportement des acteurs s'ajuste au comportement possible d'autrui en fonction des atouts dont
il dispose. La capacité d'action de l'acteur repose alors sur quatre postulats :
 L'organisation est un construit contingent, il aurait pu être, ou ne pas être, tout à fait différent.
 L'acteur est relativement libre. Il peut jouer avec son rôle, se permettre des écarts par rapport aux
règles sociales.
 Il y a une différence entre les objectifs de l'organisation et ceux des individus.
 Pour parvenir à leurs fins, les acteurs calculent dans le cadre d'une rationalité qui est dite limitée
(Herbert Simon a introduit le concept).
Ces quatre postulats doivent être compris à l'intérieur de la même problématique : « Comment se fait-il que
les organisations tiennent le coup et maintiennent leur identité, malgré les forces centrifuges auxquelles les
acteurs les soumettent ? »
1.
Le comportement de l’individu au sein d’une organisation : Le concept de la stratégie limitée
Le postural de départ : Le comportement des individus est toujours rationnel et limité. Dans le terme
d’acteur, Crozier développe l’action propre de l’individu et Bourdieu, avec le terme agent, définit l’action
déterminé de l’individu.
L’individu est à la fois doté de plusieurs caractéristiques et de plusieurs contraintes du à son environnement
qui l’empêche d’agir comme il se devrait. Il doit donc se contenter d’une solution satisfaisante pour tirer une
épingle du jeu et s’en sortir.
Il y a une analyse stratégique qui consiste à repérer les conditions matérielles, structurelles et humaines du
contexte qui limitent et définissent la liberté des acteurs : C’est donc une stratégie limitée.
a.
Les caractéristiques individuelles
Négligence de cet aspect du problème mais mérite d’exister.
Considère que, le comportement d’un individu et la stratégie employée, sont liés à ses capacités psychiques
et culturels.
Cela est influencé par la situation sociale de l’individu et définit donc le comportement individuel.
b.
Les contraintes organisationnelles
Au sein d’une organisation, l’individu n’est pas libre. Il y a déjà une distribution de l’autorité qui est mise en
place (hiérarchie structurelle) et une réglementation formelle qui établit les droits et devoirs de chacun.
Marche de main d’œuvre des individus en fonction de la stratégie limitée. Jeu entre membre et organisation.
(Négociations)
Conduite humaine et stratégique est orientée en vue d’atteindre les objectifs personnels compte tenu des
contraintes de l’organisation.
2.
Les relations de pouvoir : le concept de zone d’incertitude
Il faut considérer l’organisation à travers son côté informel : Un corps vivant avec des individus qui jouent
un jeu et ont leurs propres objectifs.
Buts individus et buts organisations influeront toujours individu dans la manière d’agir et de gérer
l’organisation.
Principale conséquence pour le système organisationnel : Menace par l’imprévisibilité des comportements
des individus.
è
L’organisation va donc contraindre les individus pour limiter la liberté afin d’atteindre les
objectifs fixés.
è
Pour qu’elle fonctionne, chacun des membres doit y mettre du sien, et ce qui créer
l’incertitude c’est que les membres peuvent refuser d’obéir.
A chaque fois, il y a négociation pour faire correctement fonctionner l’organisation.
Ce qu’il faut retenir est que chaque personne de l’organisation a du pouvoir par rapport à chaque membre de
l’organisation et également par rapport aux autres groupes. Ce pouvoir se joue en fonction de l’attitude des
gens en face d’eux. (jeux et stratégies)
C’est par la structure hiérarchique de l’incertitude que va se créer le pouvoir. Il distingue 4 grands types
d’incertitude dans les organisations.
-
Le savoir et le savoir faire nécessaires au fonctionnement satisfaisant d’une organisation.
Maitrise une incertitude face aux autres membres de l’organisation. Pouvoir de l’expert que les
autres ne maitrisent pas.
-
Incertitude qui nait des rapports multiples entre une organisation et son environnement. Le
« marginal secant » possède plusieurs casquettes ; il a un rôle d’intermédiaire.
-
L’organisation des flux d’information et de communication fait naitre des incertitudes
multiples. Jamais inséparable de la structure, c’est à travers cette dernière que l’information est
élaborée.
-
Utilisation de la règle et des données formelles de l’organisation. La règle est un instrument
pour obtenir un comportement conforme de la part des subordonnés. Mais c’est aussi un moyen de
protection pour ces derniers, qui peuvent se réfugier derrière cette règle contre le supérieur.
3.
Structure organisationnelle et règles du jeu : l’organisation comme système social d’action
collective
La structure dispose d’avantages de pouvoir sur les autres par le biais de la liberté. L’idée est qu’à tous les
niveaux de l’organisation on peut assister à ces relations de pouvoir et de marchandages. Il faut mettre en
place un objectif commun pour motiver les troupes.
Dans ce système d’interdépendance, il n’y a pas d’hémogénie entre les organisations. La structure répartie
inégalement les jeux de pouvoir. Il faut prendre en compte l’ensemble des règles formelles et informelles
pour comprendre les organisations et savoir aussi que l’ensemble de ses règles influent sur l’ensemble des
membres de l’organisation. A travers ses règles du jeu on peut comprendre le système d’action collective.
a.
Les influences directes de l’environnement sur l’organisation : La notion de relais
Il y a une structure sociale qui définit l’organisation qui a une fonction sociale légitimée. L’organisation est
en contact avec le monde extérieur et notamment avec certains segments sociaux particuliers. (Souvent en
rapport avec la fonction et le statut) C’est dans le rapport à l’environnement que va se créer une zone
d’incertitude. Et l’organisation va chercher à maitriser et à contrôler celle-ci. Les fonctions vont identifier
l’environnement extérieur et s’adapter à cet environnement.
Le relais permet de réduire cette incertitude.
Si l’environnement est pertinent, il dépend des acteurs d’une organisation et par conséquent s’intègre dans
une relation de pouvoir avec ses sources d’incertitude qu’il faudra négocier afin de les stabiliser et les
personnaliser.
A noter que Laurence et Lorsch proposent une solution en la création d’un service spécialisé dans les
rapports avec un environnement pertinent mais ceci implique une différenciation interne des acteurs de
l’organisation, hors jeu.
Autres solutions :
-
Les relais (fournisseurs, banquiers, élus, etc.) pour représenter soit le segment d’environnement visé et
informer, soit l’organisation et ses intérêts, seront des réducteurs d’incertitude certains en fonction de leur
force de persuasion.
-
La logique du monopole quand le pouvoir appartient à l’organisation ou aux relais avec un risque de
dépendance dans le continuum, de "colonisation".
-
L’autonomie des relations entre le segment de l’organisation et le relais permet la permanence du système
de négociation et de pouvoir comme on s’inscrit dans un processus d’échange durable et dans un intérêt de
stabilité car pour chaque partie de son pouvoir dépend des objectifs.
Cependant le rapport à l’environnement peut devenir un facteur supplémentaire de rigidité pour
l’organisation si on ne peut en redéfinir les stratégies d’où la nécessité d’en intégrer des parties – les relaispour pouvoir l’adapter à son tour à ses exigences propres.
b.
Les influences indirectes de l’environnement sur l’organisation
Le statut de salarié n’est qu’un rôle social se mélangeant parmi d’autres rôles au sein de l’organisation. Et
l’importance qui est apporté au rôle au sein de l’organisation est variable, cela dépend des situations, des
individus etc.
L’appartenance à des classes sociales va adapter le comportement de chaque individu dans l’organisation. Il
y aussi des inégalités au sein de l’organisation entre les membres par rapport à leur habitus qui diffère selon
leur classe sociale d’origine. Il en résulte des réseaux de solidarités entre les membres de ces différents
groupes de pair parce que ces groupes sont porteurs de valeurs et normes qui « règlementent » les
comportements des membres. Ceci peut donner lieu à des confrontations entre les groupes qui pourront
donner des impacts sur l’organisation même de l’entreprise.
La culture semble fonder et donner toute sa signification au phénomène organisationnel qui rappelons-le est
un processus politique et culturel d’intégration et de régulation des comportements stratégiques d’acteurs
sociaux relativement autonomes. Par exemple, l’étude des administrations françaises de Michel Crozier
distingue des traits généraux comportementaux (réglementation impersonnelle, centralisation du pouvoir
décisionnel, stratification individuelle en groupes homogènes, développement de pouvoirs parallèles et de
zones d’incertitudes non prévues) et montre que ceux-ci sont soumis à une logique de groupe formel de
protection afin de garantir l’autonomie et la coopération des individus. De même les organisations japonaises
répondraient à une logique d’implication et de participation. Cependant, il faut éviter toute tentation
déterministe qui consisterait à associer des types d’attitudes spécifiques à des sociétés ou organisations
données puisque l’action collective est un construit culturel associé au phénomène et au mécanisme
d’intégration.
De ce fait, l’action humaine peut se définir comme un processus actif où les hommes apprennent à se servir
d’instruments matériels et culturels mis à leur disposition pour résoudre les problèmes, les contraintes et les
opportunités des différentes situations qui se présentent à eux.
Ainsi, la capacité collective propre au groupe serait inhérente à un apprentissage collectif. Dans cette
optique, la culture devient un instrument, une capacité pour les relations et les échanges et l’analyse
culturelle une ouverture pour comprendre l’utilisation effective par les acteurs des potentialités et des
opportunités d’une situation et la structuration différentielle des problèmes contextuels qui en résulte.
Puisqu’elle est l’instrument de la coopération des hommes au sein d’ensemble finalisés, elle permet de
comprendre les règles formelles et informelles qui gouvernent les relations entre individus, entre groupes et
donne ainsi son autonomie au phénomène organisationnel.
Dans l’analyse stratégique, elle offre donc un champ de recherche pour mesurer les possibilités de
changements organisationnels et pour parvenir ultérieurement à des préceptes normatifs.
Cela nous fait raisonner en terme de raisonnement systémique.
En conclusion, on voit que l’analyse stratégique est dans lignée de la pensée de Taylor et l’OST, ainsi que de
l’école des relations humaines de Mayo. Pourtant, ils en ont les héritiers mais cherche à dépasser les
penseurs. Ils y arrivent en montrant que l’organisation n’est pas juste le produit d’une rationalité unique.
(Crozier et Friedberg)
L’organisation est l’aboutissement d’approximations et de marchandages entre des acteurs qui ont des
rationalités divergentes, toutes légitimes. On peut les identifier et les expliquer (but de la socio).
Pourtant, il y a différentes limites à leurs travaux :
-
Dérive machiavélique qui porte sur l’analyser centrée sur le pouvoir. Possibilité de maximiser les
réussites d’objectifs personnels.
-
Dérive rationaliste qui porte sur les analyses stratégiques, car ceux sont des auteurs qui ont l’idée
que l’analyse est centrée sur la rationalité stratégique des individus mais en oubliant que les
stratégies sont liées à un environnement.
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Intègre assez peu l’Histoire des organisations et des individus
C’est une sociologie qui prend le point de vue des dominants et déconstruit le point de vue des salariés tout
en déconstruisant assez peu celui des dirigeants dans leur manière de faire. Mauvaise répartition dans
l’analyse.
On peut se demander dans quelle mesure où elle s’adapte, jusqu’où par rapport à l’évolution du salariat et
des politiques d’organisations elles-mêmes.