Le Bon Management

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WORKING PAPERS
DR 02017
Le Bon Management
Jean-Marie Choffray*
Octobre 2002
* CHOFFRAY J.M. Docteur en science » de gestion, Massachusetts Institute of Technology, professeur à
l’Université de Liège, senior lecturer à l’ESSEC.

Document de travail
Ne peut être cité sans l’accord écrit de l’auteur
Le Bon Management
Jean-Marie Choffray*
23/09/2002
Abstract
L’objet de cet article est de présenter le fruit de plusieurs années d’observation et de réflexion sur ce
qu’est véritablement l’entreprise : sa finalité, sa performance, ses modes d’organisation et de contrôle.
Les principes de bon management qui y sont développés ont trait à l’efficacité, la croissance,
l’innovation, la confiance, le pouvoir, la concurrence et l’apprentissage. Ils sont complétés par des
suggestions quant au fonctionnement et à l’organisation future des entreprises.
The aim of this paper is to present a synthesis of several years of observation and analysis of the
way companies are managed: their goals, their performance, their organization, and their
control. The principles of good management which are presented, deal with concepts such as
efficiency, growth, renewal, trust, power, competition and learning. A few suggestions are made
with respect to what might be the future organization of companies.
Mots-clés
Management, efficacité, croissance, innovation, confiance, pouvoir, concurrence, apprentissage.
Keywords
Management, efficiency, growth, renewal, trust, power, competition and learning
*Docteur en Science de Gestion, Massachusetts Institute of Technology, Professeur à l’Université de
Liège, Senior Lecturer à l’ESSEC.

Le Bon Management
Jean-Marie Choffray
Résumé
L’histoire économique du monde semble s’être accélérée avec son entrée dans le troisième millénaire.
Des attentats du 11 septembre à la faillite de la société Enron, en passant par l’éclatement de la bulle
internet, l’irresponsabilité coupable de certains dirigeants et les hésitations politiques de l’Europe,
l’incertitude semble avoir pris possession de notre devenir. Nombre d’entre-nous s’interrogent
aujourd’hui sur ce qu’est véritablement l’entreprise, sa finalité, sa performance, ses modes
d’organisation et de contrôle.
L’objet de cet article est de présenter le fruit de plusieurs années d’observation et de réflexion sur le
fonctionnement et le développement des entreprises. Certaines de ces réflexions doivent beaucoup aux
conversations que j’aie eues avec mon ami Jean-Claude Tarondeau. D’autres trouvent leur origine dans
l’action, la direction et le suivi de divers projets d’entreprise. Ainsi, cher Jean-Claude, peux-tu te sentir
partiellement responsable des pages qui suivent, même si les imprécisions et autres erreurs qu’elles
contiennent, m’appartiennent entièrement !
Les principes de bon management que vous y découvrirez ont trait à l’efficacité économique ; le
développement, la croissance ; le renouvellement, l’innovation ; la transparence, la confiance ; le
pouvoir, la légitimité ; le marché, la concurrence et la nécessité d’apprendre. Ils n’ont d’autre prétention
que d’avoir été observés, élaborés et quelques fois testés dans le feu de l’action. Ils n’illustrent
nullement ce que certains seraient tentés d’appeler la science de gestion, termes qui me paraissent
moins que jamais caractériser le stade de développement de cette discipline. Je les ai complétés de
suggestions quant au fonctionnement et à l’organisation future des entreprises. Thème d’actualité, s’il en
est !
Plus que jamais, il m’apparaît que l’entreprise fournit un cadre exceptionnel d’exercice de la créativité et
de la liberté individuelle. Elle constitue un outil remarquable de création de valeur, de développement
personnel et de bien-être collectif. Par la prospérité qu’elle engendre, elle contribue à la stabilité et au
bien-être de la société. Enfin, et ce n’est pas la moindre de ses qualités, elle offre un véritable
laboratoire de démocratie.

1. Introduction
La chute du mur de Berlin a marqué la fin du concept d’économie dirigée et de plus de soixante-dix
ans de dictature communiste. Les attentats du 11 septembre sonnent le glas d’une certaine vision du
monde, la nôtre, reposant sur la défense irresponsable d’intérêts acquis par des groupes de pression
aussi divers que les organisations politiques, patronales, syndicales, écologiques, pro ou anti-
mondialisation, et aussi, malheureusement, terroristes ou mafieuses.
Comme l’évoquait dans Le Figaro le philosophe Alain Finkielkraut (2002), « de ce climat de relativisme
et de dérision généralisés, on ne peut attendre que le pire ». Faut-il dès lors prendre le relais du
magasine Fortune (2002) qui titrait récemment: « It’s time to stop coddling white-collar crooks. Send
them to jail »
La sévérité de la correction observée au cours des trois dernières années dans la valorisation boursière
de nombreuses sociétés amène à s’interroger sur l’efficience des mécanismes de mesure de leur
performance. Est-il concevable que la valeur économique d’une entreprise diminue de plus de quatre-
vingts pour cent en moins de douze mois ? Comment expliquer une variation de plusieurs centaines de
milliards de dollars dans la capitalisation boursière de sociétés telles que Microsoft ou Cisco ? Que dire
d’une entreprise telle qu’Enron - et de bien d’autres, aujourd’hui en faillite - qui, il y a moins d’un an
encore, était présentée comme un exemple à suivre ? Enfin, que penser de nombreuses entreprises
européennes dont le niveau d’endettement abyssal paralyse tout projet de développement futur ?
L’objet de cet article est, modestement, d’organiser et de présenter le fruit de plusieurs années
d’observation et de participation au fonctionnement de diverses entreprises, dans un environnement
politico-économique particulièrement bousculé. Entre la « fin de l’histoire » pressentie par Fukuyama
(1993) et le « choc des civilisations » cher à Huntington (1997), existe un espace de liberté qu’il nous
appartient de remplir… L’entreprise fournit, plus que jamais, un cadre exceptionnel d’exercice de la
créativité et de développement de la liberté individuelle. Bien comprise, elle constitue un outil
remarquable de maîtrise du risque inhérent à la vie, de création et de partage des richesses, et de
développement du bien-être collectif. Elle apparaît également comme un véritable laboratoire de
démocratie. Par les temps qui courent, ce n’est pas la moindre de ses qualités !
2. L’entreprise
La globalisation des marchés, l’accélération de l’information induite par la généralisation de l’accès à
internet, la professionnalisation de la gestion publique, et la profonde remise en question des schémas
politiques classiques (libéralisme social d’un José Maria Asnar ou socialisme libéral d’un Tony Blair ?),
sont autant de facteurs conduisant à un bouleversement sans précédent de notre mode de vie, de
consommation, d’épargne et de travail.
Pour survivre dans cet environnement, l’entreprise n’a d’autre choix que de se remettre en question.
Comme l’illustre la vague de faillites, de fusions et d’acquisitions observée au cours de ces derniers
mois, l’existence d’une position dominante sur un marché, ou la maîtrise d’une technologie, ne sont
jamais définitivement acquises. Seules, elles ne peuvent assurer l’autonomie stratégique et
l’indépendance financière d’une entreprise.

Cette fin des certitudes met l’entreprise face à la complexité et à l’imprévisibilité du monde dans
lequel elle exerce son activité. Au déterminisme d’antan, sur lequel s’appuyait notamment le modèle
d’économie dirigée, s’oppose le rôle essentiel des fluctuations et de l’instabilité (Prigogine, 1996). Sans
confiance dans notre capacité à créer le monde dans lequel nous voulons vivre, et dans le rôle des
entreprises en tant que vecteurs de progrès et de bien-être, aucun développement économique et social
durable n’est envisageable. Gérer une entreprise est un combat de tous les jours pour substituer
l’énergie à la résignation, et pour que les forces du renouveau l’emportent sur l’immobilisme (Peyrefitte,
1995).
Mais, qu’est-ce qu’une entreprise ? Avant toute chose, une entreprise constitue un centre de
regroupement de ressources : besoins à satisfaire, compétences, technologies, infrastructures et
moyens financiers. A son origine, se trouve toujours un rêve, fruit de l’observation ou de la réflexion de
ses fondateurs. Ce rêve, une fois conceptualisé, aboutit à la mise en place de processus opérationnels -
conception, production, commercialisation, contrôle - qui en constituent la partie émergée. « Beware of
those who are crazy enough to tell you that they are going to change the world. Usually they do it »,
comme le répète Steve Jobs, président d’Apple et de Pixar !
Au plan économique, une entreprise est un processus de génération de croissance, par la
satisfaction de besoins exprimés ou latents, sous contrainte d’efficacité économique. Le surplus
de valeur créé est réparti en contribution au bien-être collectif (impôt sur le résultat, charges sociales),
en investissements (recherche et développement, acquisitions), en participation des salariés (primes,
stock-options) et en rémunération du capital (dividendes, actions gratuites). Il appartient au conseil
d’administration, et à l’équipe dirigeante, de créer un environnement humain qui favorise
l’épanouissement personnel, et maximise la valeur à répartir.
La mission de l’entreprise, comme celle de tout être vivant, est donc fondamentalement de se
développer et de se renouveler. En pratique, l’expression de cette mission constitue à la fois une
extrapolation du passé, tant il est vrai qu’une entreprise ne fait généralement que ce qu’elle sait faire, et
une anticipation de son devenir. Cette dernière, qui marque le cap futur, est le fruit de la vision commune
du conseil d’administration et des dirigeants. Elle est le reflet de leur ambition et de leur aversion au
risque.
3. L’efficacité économique
Il est surprenant de constater à quel point les entreprises, et leurs dirigeants, font preuve de créativité en
matière de mesure et de communication de leur performance. Les critères les plus originaux, et souvent
les moins pertinents, portent sur le niveau d’activité, les opérations de croissance externe, les résultats
pro forma et, récemment, diverses mesures de cash-flow libre. L’expérience enseigne que plus les
dirigeants cherchent à justifier une mesure de résultat peu compréhensible, plus le résultat réel est
mauvais. En vingt ans d’observation, ce principe n’est toujours pas invalidé !
Fort heureusement, depuis quelques années, suite à la généralisation d’internet, chacun d’entre-nous
dispose d’une information précise, constamment remise à jour, sur les principaux paramètres vitaux
d’une entreprise. La généralisation des normes GAAP (Generally Accepted Accounting Principles),
sous l’influence du Financial Accounting Standards Board (FASB) et de l’International Accounting
Standards Committee (IASC), constitue une étape significative pour les sociétés cotées en bourse. La
disponibilité des principaux documents soumis par les entreprises publiques américaines dans la base de