Livre Marketing source.book - Distant Production House University

Chapitre 12
Gérer les relations et développer la fidélité
« La première étape pour générer de la fidélité consiste à trouver
et à acquérir les bons clients » – Frédérick F. Reichheld
« D’abord la stratégie, ensuite le CRM » – Steven S. Ramsey
Ce chapitre aborde les questions suivantes
• Pourquoi la fidélité du client est-elle un élément important de la profitabilité d’une
entreprise de services ?
• Pourquoi est-ce si important pour une entreprise de services de cibler les bons clients ?
• Comment une entreprise peut-elle calculer la valeur à vie (VAV) de ses clients ?
• Quelles stratégies sont associées au concept de marketing relationnel ?
• Comment la mise en œuvre de liens de fidélité et de programmes de fidélisation peut-
elle contribuer au développement de la fidélité du client ?
• Quel est le rôle des systèmes de CRM dans la personnalisation du service et dans le
développement de la fidélité?
ibler, attirer et retenir les bons clients sont les facteurs déterminants du succès de
beaucoup d’entreprises de service. Dans ce chapitre, nous nous focaliserons sur
l’importance de la sélection des segments cibles et des difficultés à développer et main-
tenir leur fidélité au travers de stratégies marketing efficaces1, fondées sur une segmen-
tation du marché. De plus en plus d’entreprises essayent de définir les types de clients
qu’elles peuvent le mieux servir plutôt que de se positionner comme une solution
globale, disponible pour tous. Une fois les clients acquis à sa cause, l’entreprise doit
faire face à la difficulté de les fidéliser pour qu’ils consomment davantage.
Construire et développer des relations est un challenge, surtout lorsque l’entreprise
possède des millions de clients qui communiquent avec l’entreprise de multiples manières
(e-mails, centres d’appels, interactions en face-à-face). S’ils sont bien conçus, les systèmes
de gestion de relations clients (CRM) permettent aux responsables de comprendre leurs
clients, d’adapter et de personnaliser leurs services et leurs efforts à ces derniers.
1. La recherche de la fidélité des clients
La fidélité est un mot et un concept très ancien, utilisé jadis pour décrire la fidélité et la
dévotion envers un pays, une cause ou un individu. Plus récemment, il a été employé
dans un contexte commercial pour décrire la volonté d’un client à rester en relation avec
C
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une entreprise sur le long terme, à acheter et utiliser ses biens et services de manière
régulière et exclusive, à recommander les produits de l’entreprise à des amis et connais-
sances. Néanmoins, la fidélité à une marque dépasse le seul comportement, elle
comprend aussi une certaine préférence, une attirance et des intentions futures. Richard
Oliver affirme que les consommateurs deviennent d’abord fidèles de façon cognitive,
percevant, à partir d’informations sur ses caractéristiques, qu’une marque est préférable
à ses concurrentes2. La seconde étape est la fidélité affective, dans laquelle le client déve-
loppe une attirance pour une marque en se fondant sur une utilisation satisfaisante et
répétée. Ce genre d’attitude est difficile à infléchir de la part des concurrents. La troi-
sième étape est la fidélité conative, qui représente l’engagement du client à racheter un
produit de la même marque, menant à la quatrième étape, la fidélité d’action, dans
laquelle le client démontre un comportement de rachat constant.
« Seules quelques entreprises considèrent les clients comme des rentes », souligne Frede-
rick Reichheld, auteur de L’Effet loyauté et chercheur réputé3. Et c’est précisément cela
qu’un client fidèle peut signifier pour une entreprise : une source régulière de revenus
pendant plusieurs années. Néanmoins, cette fidélité ne doit jamais être considérée
comme acquise. Celle-ci ne perdurera que si le client perçoit qu’il obtient une meilleure
offre (qualité supérieure par rapport au prix) inaccessible chez un autre fournisseur.
Si l’entreprise déçoit le client, ou si un concurrent propose une meilleure offre, alors il y
a un risque que le client « déserte ».
Dans un contexte marketing, on utilise en effet le terme de « déserteur » pour décrire les
clients qui abandonnent la zone d’influence d’une entreprise pour transférer leur fidé-
lité vers un autre fournisseur. Reichheld (cadre à la Bain & Company Inc.) et Sasser
(professeur à la Harvard Business School) ont vulgarisé la stratégie « zéro déserteur »,
c’est-à-dire la conservation de chaque client que l’entreprise peut servir de manière
profitable4. Un taux de défection croissant traduit non seulement un problème de
qualité (ou que les concurrents proposent une meilleure offre), mais préfigure aussi une
baisse des bénéfices. D’importants clients ne disparaissent pas en une nuit. Ils peuvent
en revanche signaler leur insatisfaction grandissante en réduisant graduellement leurs
achats et en transférant une partie des leurs activités ailleurs.
1.1. Pourquoi la fidélité des clients est à la base de profitabilité
de l’entreprise
5
Combien vaut réellement un client fidèle en termes de bénéfices ? Dans une étude
célèbre, Reichheld et Sasser ont analysé le bénéfice dégagé par un client dans diffé-
rentes entreprises de service, en fonction du nombre d’années de fidélité de celui-ci6.
Ils mirent en évidence que plus les clients restaient fidèles longtemps à une entreprise
dans chacun des secteurs d’activité étudiés, plus leur rentabilité augmentait. La figure
12.1 montre les bénéfices annuels par client, mesurés sur une période de cinq ans
pour faciliter la comparaison. Les secteurs d’activité étudiés étaient : les cartes de
crédit (30 $), la blanchisserie industrielle (144 $), la logistique (45 $) et l’entretien
automobile (25 $). Des effets semblables furent également constatés dans le contexte
d’Internet, où il faut en général plus d’un an pour récupérer les coûts d’acquisition
d’un client. Les bénéfices augmentaient de pair avec la longévité du partenariat entre
les clients et l’entreprise7.
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Soulignant cette croissance des bénéfices, Reichheld et Sasser ont identifiés quatre
facteurs permettant d’accroître les profits. Par ordre croissant d’importance sur la durée,
ces facteurs sont :
1. Augmentation des achats (ou, dans le cas de cartes de crédit ou de services bancaires,
des soldes de comptes plus élevés). Avec le temps, les entreprises clientes croissent
et ont besoin d’acheter davantage. Les particuliers peuvent aussi acheter en plus
grande quantité lorsque leur famille s’agrandit ou qu’ils s’enrichissent. Ces deux
types de clients peuvent décider de s’approvisionner auprès d’un seul fournisseur
qui propose un service de grande qualité.
2. Baisse des coûts opérationnels. Plus les clients sont expérimentés, moins ils deman-
dent d’aide au fournisseur (moins d’information et d’assistance technique). S’ils
sont impliqués dans le processus opérationnel, ils pourront également faire moins
d’erreurs, contribuant à améliorer la productivité.
3. Conséquences des recommandations à d’autres clients. Des recommandations grâce
au bouche-à-oreille sont des publicités et des ventes gratuites qui épargnent à
l’entreprise de lourds investissements dans ce domaine.
4. Marge sur les prix. Les nouveaux clients se voient souvent offrir des prix d’introduc-
tion attractifs, alors que les clients historiques payent le prix standard. D’ailleurs,
les clients acceptent souvent de payer le prix fort s’ils font confiance au fournisseur.
La figure 12.2 présente la contribution relative de chacun de ces facteurs sur une période
de sept ans, en se basant sur l’analyse de dix-neuf catégories de produits différents (biens
et services). Reichheld affirme que les avantages économiques intrinsèques à la fidélité
du client expliquent pourquoi une entreprise est plus rentable qu’une autre. En outre, les
coûts initiaux liés à l’attraction de ces clients peuvent être amortis sur plusieurs années.
Figure 12.1 - Bénéfice généré par un client dans le temps.
Carte de crédit Blanchisserie industrielle Logistique Réparation automobile
0
50
250
300
350
400
100
150
200
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
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1.2. Évaluer la valeur d’un client fidèle
8
Il serait inexact d’affirmer que les clients fidèles valent systématiquement plus que les
clients effectuant une transaction unique9. En termes de coûts, tous les types de service
n’entraînent pas de frais promotionnels élevés destinés à attirer de nouveaux clients.
Parfois, il est plus judicieux d’investir dans un emplacement stratégique qui attirera les
passants. À la différence des banques, des compagnies d’assurance et des autres entreprises
nécessitant un fastidieux processus d’ouverture de compte, beaucoup d’entreprises de
services ne sont assujetties à aucun frais lorsqu’un client effectue un achat. En termes
de revenus, les clients fidèles ne génèrent pas forcément plus que des acheteurs uniques et,
dans certains cas, ils peuvent même générer moins. Enfin, les revenus n’augmentent pas
nécessairement avec le temps pour tous les types de clients10.
De récents travaux sur le sujet ont aussi montré que l’impact d’un client sur le bénéfice
pouvait grandement varier en fonction de la phase de cycle de vie du produit dans
laquelle se trouvait le service. Par exemple, les recommandations de clients satisfaits et
un bouche-à-oreille négatif de clients « déserteurs » ont un impact bien plus important
au début du cycle de vie du produit qu’à sa fin11.
La difficulté pour les responsables est d’examiner la situation en fonction des clients des
différents segments et de déterminer les niveaux de rentabilité pour chaque type de clients.
1.3. La différence de valeur entre un client à vie et un client
potentiel
12
Si nous admettons que les relations avec un client fidèle ont le potentiel de générer un
courant continu de profits, il devient évident que ce client est un actif financier impor-
tant pour l’entreprise. Vu ainsi, il accroît la valeur de l’entreprise à chaque vente. D’un
point de vue financier, les programmes marketing destinés à conquérir de nouveaux
Figure 12.2 - Pourquoi les clients deviennent plus rentables avec le temps.
Source : Frederick F. Reichheld et W. Earl Sasser Jr., « Zero Defections: Quality Comes to Services », Harvard Business Review,
septembre-octobre 1990, p. 105-111. Reproduit avec l’accord de Harvard Business School.
1234567
Années
Profit généré par le niveau de prix
Légende :
Profit généré par les références
Profit généré par la réduction
des coûts opérationnels
Profit généré par une augmentation
de la consommation
Profit de base
Perte
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clients, construire une relation et accroître les ventes des clients existants doivent être
considérés plutôt comme des investissements que comme des dépenses13.
Le management de la valeur d’un client est une nouvelle approche de la stratégie marke-
ting qui valorise le client et donc les stratégies conçues pour accroître la valeur de chaque
client14. La valeur de la clientèle correspond à la somme de toutes les valeurs à vie de tous
les clients de l’entreprise. Roland Rust, Valarie Zeithaml et Katerine Lemon affirment
que, dans les entreprises dynamiques, les produits vont et viennent, mais les clients
restent15. La conséquence est que les clients et la valeur de la clientèle peuvent être plus
importants dans la stratégie de l’entreprise que les marques et leur valeur de marque.
Comment une entreprise peut-elle calculer la valeur de sa clientèle ? Pour comprendre la
manière de calculer la valeur d’un client, quelle que soit l’entreprise, voir le Mémo 12.1.
Guide pour calculer la valeur d’un client
Le calcul de la valeur d’un client est une science inexacte et les formes de calcul
peuvent extrêmement varier. Vous pouvez essayer de faire varier ces différents calculs
afin de voir leur effet sur les résultats. D’une manière générale, le revenu par client est
plus facile à identifier sur une base individuelle que les coûts qui y sont associés à
moins que les coûts soient individuellement affectés aux clients.
Revenus des conquêtes diminués des coûts
Si l’enregistrements individuel de chaque transaction est reporté sur les comptes
clients, l’achat initial d’un client et le prix sont connus. Par contre, le coût peut avoir
été calculé sur une moyenne. Par exemple, les coûts marketing d’acquisition d’un
nouveau client peuvent être calculés en divisant les coûts totaux marketing dédiés à
cette activité (publicité, promotion, vente, etc.) par le nombre de nouveaux clients
sur la même période. Si chaque nouvelle conquête demande une longue période, il
faut essayer de rapprocher les dates des dépenses marketing de la date à laquelle le
client est acquis.
Revenus annuels et coûts
Si les revenus annuels sont comptabilisés sur une base individuelle, ils peuvent être
facilement repérés. La première priorité est donc de segmenter le fichier clientèle sur
la base de la durée de la relation avec l’entreprise. Si l’enregistrement des coûts est
assez documenté, vous pouvez les assigner à chaque compte ou assigner une moyenne
de coûts par catégorie d’ancienneté.
Valeurs des « recommandations »
Calculer la valeur des recommandations nécessite un certain nombre de calculs. Pour
commencer, vous devez déterminer : (1) quel pourcentage de nouveaux clients décla-
rent qu’ils ont été influencés par d’autres clients ; (2) quelles autres activités marketing
ont attiré l’attention des clients sur l’entreprise. À partir de ces deux données, vous
pouvez estimer quel pourcentage des dépenses de conquête peut être assigné à ces
« recommandations ». Des recherches plus poussées pourraient vous permettre de
déterminer la valeur des recommandations des vieux et des jeunes clients !
Mémo 12.1
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